战上海寿险上篇1992至2001

战上海上篇：1992－1996友邦惊诧

1992～2001年上海寿险市场格局演进

没人能够否认，上海保险市场，尤其是寿险市场，是至今中国内地最为重要的、也是最成熟的市场（虽然与日本、英国、台湾等市场相比，它也只能算是半成熟的市场），在已往的十年间上海寿险市场所经历过的变局，极可能是未来十年全国市场所将要经历的。

业界更多地将它描绘成提前WTO化的市场。所有记者采访过的业内领袖人士都说，1992～2001年上海所发生的事情，其实是中国加入WTO后中外保险业者同台竞技大混战的预演，是“一场热身赛”，它对未来全国市场的演进具有路标的价值。 从1992年10月美国国际集团旗下之友邦保险进入中国、在上海设立独资寿险公司开始，到2001年底中国加入WTO后天女散花般向外资保险公司发放许可证、中国内地全面对外资保险业开放，上海寿险业从一个处女地，一个只有简单的团体人身险的计划经济状态，迅速地走向半熟：保险营销引入，市场快速放大，玩家们的角色背景也充分多元化。

现在，上海已有营业性保险公司近20家，其中包括友邦、中宏、金盛、太平洋安泰等外资或合资公司10多家，而且全球有近70家保险公司已在上海设立了代表处，等待着从中国保监会那里拿到营业牌照——这差不多是全球主要保险业巨头们的一个“奥运赛场”。 十年贴身肉搏，上海保险市场从11.1亿（保费收入）膨胀到2001年可能达到的160亿元，中资三大玩家——中国人寿、平安、太平洋，取得了其中寿险市场高达84％的份额。这证明中国人并不差，一样可以做很多。”在这场热身战役中代表外资出战的上海友邦总经理徐正广如是说。

开垦处女地

中国人寿上海分公司总经理何静芝至今仍坚持认为，1992年高层决定对美国国际集团开放上海保险市场，让友邦在沪设立独资保险公司，是一个大胆的、不同寻常（或者说不合常理）的做法。1992年初，当北京为友邦进入上海征求业内意见时，时任中国人民保险公司上海分公司总经理的何静芝投了反对票。

几乎没有一个市场在自己还没有形成前就对外资开放。国际上的前鉴，差不多所有发展中经济体都会固守保险服务业开放的防线，直到本土的产业已相当成熟，才会放外资进来，而且进来的过程中仍要百般刁难，设种种限制让你难以施展拳脚。中国台湾地区就是在本土的保险公司有了25年的积累之后，才于1987年对外资开放保险业；而上海当时保险业（其时只人保在沪有分支机构）基础仍十分薄弱，真正意义上的寿险甚至还是一片空白。 大胆的决定是由当时的国务院副总理朱镕基作出的。当年3月，朱在保险业的一个会上说，我们得让外资进来，带着他们先进的管理和技术；当然你得让人家进来后有钱赚，有甜头，人家才会来。也有人说，那是中央的一个政治决定（1992年之前，欧美对中国进行了长达两三年的经济封锁），多年来，美国国际集团一直支持中国，为实现重新进入中国市场的目标，它已努力了15年之久。

无论如何，获准在上海独资经营肯定让AIG喜出望外。自此而后，中国政府没有再批出一张独资寿险牌照。这一点让AIG的约80家国际竞争者嫉妒不已。

独角戏

对友邦1992年在上海的亮相，媒体有如下经典描述。

“友邦登陆上海滩，给上海乃至整个中国保险市场带来了巨大冲击，它推出的保险代理人营销方式尤其具有震撼性的效果。1992年11月，上海友邦总经理徐正广开始了他在中国内地的现代寿险理念第一课，3天后，第一批寿险代理人（上海人称为跑街先生和跑街小姐）出现在上海的大街小巷。” 某种意义上，友邦这个牌照拿得并不是那样舒服，因为友邦在全世界做得最好的是产险业务，而中国在上海发给它的却是寿险执照（只能从事个人寿险业务）。所幸从台湾调来徐正广是正确的一步，友邦当然明白，外资公司在一个全新的市场最重要的工作就是本土化。徐正广来上海时只从台湾带了一个人：营销大师李明亮。

在1992年之前，中国还不熟悉市场经济。产险业务不必说了，寿险（当时主要是健康险）业务也勿须搞什么营销，都是国有单位，一个文件下去，全厂或全学校人手一份。靠人际关系推销寿险产品，对何静芝和她的属下们来说是个新课题，别说他们靠政府或其部门指令就可以活得好好的，没必要跑街推销，就是想学习新生事物恐怕上头也未必会点头。当时，友邦可以让代理人获得40％的佣金，而国有保险公司的佣金上限是4.5％。 1992年，国内的国企改革重新启动，“生老病死全靠国家”的信念开始遭到打击，上海人对寿险营销表现出欢迎姿态。经过两年的艰苦培植，友邦的业务在1994～1995年获得长足进步，到1995年时，它平均每月已可售出3万份保单。英国经济学家情报社援引友邦提供的数字说，到1996年中为止的4年间，美国国际集团在中国的保险业务获利4.5亿人民币。

友邦挟营销机制的优势先声夺人，迅速在上海寿险市场取得垄断地位（约90％左右），它的对手中国人保看上去根本无法在个人寿险上与其争锋。何静芝回忆说，“当时我们也不管上边4.5％的限制了，偷偷摸摸地搞代理人营销，给予高佣金，但是小偷小摸毕竟不可能成规模，进展相当有限。再加上开始一段时间国有保险公司仍需向上缴交55％的税费，而外资却可享受浦东的优惠税率，所以难以公平竞争。”

但友邦的独角戏只能唱到1994年了。1994年底，总部设在深圳特区的平安保险进入上海寿险市场。

“打倒友邦”

1988年，平安保险诞生于深圳招商局蛇口工业区。

1996年前，平安保险虽然是人保系统之外为数不多的本土保险公司，但是谁也看不出它将来会拥有向人保挑战的实力。业内人士分析，平安在两个关键点上赢得了机会：一是在中资保险公司中最先看到寿险的重要性；二是在寿险产品中最早看到投连产品的战略价值。这两个战略要点的把握，少不了一人（台湾人黄宜庚）一地（在上海这个战略要地上打出天下）的功劳。

现任平安保险寿险协理黄宜庚，被台湾《商业周刊》称为台湾保险人进军内地最传奇的人物。原为台湾中兴人寿副总的黄在台湾虽说也颇有江湖地位，但毕竟不可能像今天这样显赫，1995年，曾为平安开设培训讲座的黄决定接受平保董事长马明哲的邀请，到陌生的内地、保险业的荒地来寻找成功。当然，他也是平安大量引入台湾保险精英的试验田，黄的成功激发了马聘请台湾人的兴趣，使后者宣称要从台湾引入500名保险经理人。

1994年，平安保险内部就要不要撒开全国做寿险掀起激烈争论。宜庚在平安高层会议上放言，“3年后，寿险业务将会超过产险”。除了马明哲，很少有人相信这一断言。黄宜庚说，当时国内对寿险还没有概念。

其实国际上都是如此，最终寿险的蛋糕要远远大过产险，而且在寿险里边，个人寿险的比重又会远远超过团体险。但当时国内的业者并不了解这个趋势，本土保险公司都是产险起家，不但平安，人保也是重产轻寿；人保分家后中保人寿内一直都是重团险轻个寿，太平洋

保险到今天仍是产重寿轻的格局；所有这些本土保险公司的职员在产寿分家时，都宁愿去产险而不愿去寿险公司——对从计划经济过来的中国保险业来说，产险的钱要比寿险容易赚得多。

“我们的优势是，我们虽然不懂，但是我们懂得请有经验的人。我们请台湾人来，从业务员的培训，到核保核赔、续期收费、客服保全，到精算、电脑、甚至财务管理，都请他们来。我们请人是请对了。”平安集团分管寿险的副总、亲自坐镇上海的王利平对记者说。黄宜庚是过来人，所有在内地市场将要走过的、从初级到成熟的过程，都是台湾已经走过的，他知道到什么火候要做什么事情。 对中国保险业尤其是寿险业来说，得上海者得天下。中国没有严格意义上的全国保险市场，只有一个个城市市场，因为在落后的农村几乎不可能有寿险市场的发育，而不同的城市和地区之间差异又是如此之大。上海人的投资意识，上海人精打细算的性格，是最适合寿险业生长的地方。

最终的结果是精兵强将不断被派到上海来。1994年，首任平安上海分公司总经理何志光（原人保广西分公司副处长）带着80万创业资本闯入上海滩。1997年，何离开上海回深圳总部后，梅新接任何的位置。1995年，平安保险完成了产、寿分设（在上海这一步骤于1994年就已完成），而它的本土对手们要到明后年才能完成。 “平安内部当时常常开玩笑说，打倒友邦！”这至少表明，当时平安进上海头脑很清楚，友邦才是他们的劲敌，压过友邦就能确保在上海寿险取得成功。

旧保单事件

徐正广很可能会为错过了请林俊杉而感到后悔。正是这个台湾人，在上海给平安带来了差不多1／4的市场。

林现在是平安静安支公司的负责人，他原来精心培养的手下也已有两人成为支公司负责人（平安在上海有13个支公司，但做得最好的是静安支公司）。虽说林俊杉原来在台湾做寿险已做得很好，但是在上海他才真正拥有了江湖地位。

“我在上海最初并没有做保险，做了几年后，觉得很难发展，决定还是做回老本行：寿险营销。我第一个打电话给徐正广，但是直到第二天，他的秘书也没有将我的约见知会徐。” 林决定转投平安。何志光当即回应说要见他。“当然要谈条件，我只跟何志光说一句话，‘食无鱼，出无车，住无屋’。我是来赚钱的，并不贪图一官半职，台湾保险人只爱赚钱不爱做官，但是你得保证我有体面的工作环境，何志光很明白我这句话的含意。” 结果是何当即同意给林配一部车，薪资待遇则与何看齐。 不过这并非徐正广真正的失误。

友邦在处理“旧保单事件”这一公关危机上的败笔，才是最要命的。时至今日，几乎所有上海平安高层都承认旧保单事件给了平安可乘之机，让平安上海于1996年一举超过友邦。 事情原本很简单。1995年，一位老上海拿出解放前投保上海友邦的寿险保单，要求友邦给予赔付——这事儿也只有在上海才可能发生，经历了多年战乱，还有人精心保管着几十年前的保单，上海人的精细可见一斑。然而，友邦基于法律原因不肯理赔，因为友邦确信现在的友邦与解放前的友邦没有法律上的继承关系。当时几乎上海所有的媒体都投入到对此一事件的报道中了，不管法理如何，从情绪上，上海人认定友邦在赖账，这对友邦在中国的寿险业务构成了沉重打击。业内人士确信，友邦为挽回其信誉损失及重建美誉度至少用了两年时间。

“美国公司做事情太较真，太讲究法律责任，”上海传媒界一位老记分析说，“其实你想一想，还能有多少老上海保存着老友邦的旧保单？这并不会是一个很大的数目，友邦大可以

高调兑付，并且借机发动上海人搜寻旧保单一并兑付，这样的话可以起到何等之大的宣传效果？美国人认为真理在他们手里，这没错，但投保权却在上海人手里。至少在当时，别跟我们讲法治精神，那么多外资保险公司想要进到中国来，有多少用了并不合法的手段？” 对保险公司而言，信誉是他们的生命线，任何一次全局性的公关危机，都可能将一家保险公司淘汰出局。友邦的这一教训肯定让中国市场上的玩家们受益菲浅。

至少友邦的教训是够沉痛的了：翻翻友邦的成绩单，1995年保费收入近3.9亿元，市场占有率23％；但到了1996年其保费收入就跌到3.8亿元（在当时各家保险公司都以两三成的增幅高速成长时，这一并不算大的跌幅分外明显），市场份额则巨跌至13％；1997年，保费收入为4.6亿元，市场份额进一步下跌至8％，这是迄今为止友邦在上海的最低点。 反观平安保险，1995年上海寿险的保费收入才仅仅2.7亿元，到1996年就猛增到9.5亿元，市场占有率达到了33％。其实早在1996年10月，平安盘点其业绩时就惊喜地发现，他们已将友邦甩在了身后。他们的下一个赶超目标，就是中国保险业的“恐龙”中国人寿了。

1992～2001年上海寿险市场格局演进 战上海

来自台湾保险界的传奇人物、平安寿险协理黄宜庚将1992～2001年的上海寿险分为三个阶段。

1992～1996年，上海寿险业（当然也是中国寿险业）的萌芽期。在此一时期，主要的大玩家们（中国人寿、平安、太平洋、友邦等）均已到齐，纷纷开据点、设机构、扩大队伍，业务量迅速增长。

1997～1999年，震荡期。央行的七次降息使得各大玩家的利率风险被前所未有地放大，最初，本土玩家们不知所措，甚至视其为抢占地盘的好机会，不过很快大家就认识到低利率对保险公司的财务状况产生了不利影响，各家公司陆续采取对策，其中以平安推出的投资连结产品影响最大。

1999～2001年，调整期。平安推出的投资连结产品在市场上效果显著，引发了上海寿险市场的大洗牌；然而，投连产品在替平安消除利率风险的同时，却也带来了另外的风险，与此同时，业内对这样一个产品展开了从未有过的大争论。

事实上，黄宜庚认为，在这三个阶段之后，从2001年底中国加入WTO开始，上海寿险业进入第四个阶段：激烈竞争阶段。本文基本采信了他的这一分法。

不断的利率大幅下调最初让保险代理人们惊喜，但最终证明这是大玩家们的死亡陷阱。 任何一家的产寿分离，至少都会使该公司在内部管理上形成一个至少为期半年的适应期或人事震荡期，但这些震荡都远远不及央行连续7次降息所带来的震动之大。 前5次降息央行都做足了保密功夫，保险公司突然面对打击，新产品开发能力甚弱的本土玩家们根本不可能有充分的应战准备，甚至有些玩家错误地视之为扩大市场份额的机会。

在萌芽期，1992年友邦进入；1994年平安进入，当年上海平安产寿分家；同年，由交通银行保险部析出的太平洋保险在上海成立；1996年底，中国人民保险公司分拆为产险、寿险、再保险及香港中保四个公司，人保上海分公司因之分为产寿两个分公司。现居上海寿险市场前四位的大玩家，在这一时期全都亮相并摆开了架势，中资保险业在代理人营销、内部培训等方面依葫芦画瓢，向外资公司学习得很快，而且似乎也有模有样——然而，并没有那么多时间让他们从容地学习。 任何一家的产寿分离，至少都会使该公司在内部管理上形成一个至少为期半年的适应期

或人事震荡期，但这些震荡都远远不及央行连续7次降息所带来的震动之大。本土大玩家们被这一从未经历过的变局搞懵了，唯一的例外是外资保险——友邦早就看到了中国内地利率过高不可能长久的事实，坚持不上高预定利率产品——老牌跨国公司的沉稳老练，于此时方显示出来；而中国人寿对此情况的应变不足，最终导致它在1999年底将上海寿险市场的龙头宝座，拱手让渡给“过江龙”平安保险。

七次降息之痛

从1996年到1999年，央行连续7次降息，其中尤以1997年6月与1999年6月10日两次下调的幅度最大。

一般而言，保险公司的预定利率较少调整，各险种虽然不尽相同，但在1997年底之前一直都为央行（当时保监会尚未成立）给定的8％。1997年底，央行将之调整到4～6.5％的范围之内，这也是数年内保险业唯一一次调整预定利率。与此同时，银行利率一降再降，直接导致了保险业预定利率高于银行利率。对当时保费投资渠道甚少（主要是存放在银行或购买国债）的保险公司来说，这大大增加了他们的利差损，一个“怪象”因此诞生：保单拉的越多，业务量越大，市场份额越高，出现亏损的概率也越高。

最初，保险公司对此束手无策。前5次降息央行都做足了保密功夫，保险公司突然面对打击，新产品开发能力甚弱的本土玩家们根本不可能有充分的应战准备，甚至有些玩家错误地视之为扩大市场份额的机会。1999年降息时，由于当时保监会已经成立，而且已认识到降息对保险业是一种性命悠关的政策调整，所以配套下发文件进行防范，玩家们的反应就远较前几次为佳。

但是在当时，注重短期利益的保险代理人，一度视降息为提高拉单业绩的抢钱良机，保险公司的祸根就此种下。从1995年到1997年，中保、平保、太保等3家全国性保险公司的净利润占总资产之比率，由2.4％剧降到1.5％，当时寿险业务占前列的中国人寿和平安保险因此形成了多少亏损，大约只有这些公司的当家人自己心知肚明。难怪1998年北京大学张维迎教授惊呼：保险业的支付危机，将来会成为中国金融体系的三大危机之一。可以相信，本土保险业的领袖们，正是从此踏上了消除利率风险的漫漫征程。

同一时期，全球保险业也不同程度地经历了低利率带来的行业危机。1998～1999年，受上世纪80年代过量销售高预定利率产品之累，英国公平人寿发生危机；同时的日本，则从日产生命开始，在1999年起全国15家主要寿险公司有7家相继倒闭。在有限的经营历史中，中国内地的本土玩家们更没有利率风险的清晰概念，惟有一向经营稳健的友邦表现得较为出色。

“我们知道中国的利率不可能永远那么高，当时我们就很合理地分配了利息，果然3年后利率降下来，造成很多公司没有产品。这种事情不但在中国内地发生，在中国台湾地区、新加坡、美国等地都曾发生过。这种情形下，我们受到的冲击是不大的，因为我们懂得用长远的眼光来做。”对记者说这番话时，友邦上海分公司总经理徐正广显然相当得意，因为本土玩家们的大吃苦头至少可以印证徐这句话的正确性：“保险最重要的不是市场份额。”在前几年大家借利率高企之机大抢市场份额时，徐一再用这句话提醒同业。

何静芝的疏忽

1996年人保分家，现任中国人寿上海分公司总经理何静芝被说服去了寿险，当时她的副手则去了产险做老总。何坦承当时并不情愿，因为人们都不愿意离开产险去做寿险，但当时的人保总经理马永伟（现保监会主席）找她谈话，说服了她。当时，在人保的全盘业务里边，产险占了70％；但仅仅两年时间，寿险业务量就超过了产险。

“前6次调息，以1997年10月23日那次降幅最大，各家的应变能力有快有慢。我只

是上海分公司，不是独立法人，总部当时并不特别重视上海市场，1997年之前还有险种开发权和资金运用权，但是1997、1998年强调统一法人、高度集权，险种开发权和资金运用权都被收了回去，这导致我们很被动。”何静芝回忆说。

“对于降息后业务员抢单的风潮，我十分担心这其中的利差倒挂风险。10月23日，我向总部请示如何应变，得不到答复。27日我决定停办利率较高的险种，但当时领导班子只我一个人在家，两个副总都在外，我当时要跟上海组织的一个考察团到重庆去，临行前匆匆地交待业管部负责人，要求‘地方险种全部停，怎么停，你们自己研究’。但最终我们多做了三四天，平安是当即就全部停掉了。当时我没有手机，在重庆也没有跟上海联络追查停办执行的情况，说明我虽看到了风险，但也没有特别重视。” 作为上海保险界的元老，何静芝说话相当直率，“友邦中国的决策地在上海，太保总部也在上海，平保虽然总部在深圳，但是对上海特别重视。但中国人寿直到去年，还有人声称要‘农村包围城市’，直到今年7月，总部才开始关注大城市。我要求产品开发权给上海，如果不给，那么能否将产品开发的前期工作由上海来做，递交上去由总部推出。但没有回音。”何显得很无奈。

对于1997年这次降息，平安保险虽说反应够快，但是它当时也没有足够好的产品立即推出来，只能推出利差返还的保险品种应付。不过这次降息促动平安加强了对新产品的开发研究，投资连结保险的酝酿就是从那时开始。 降息震荡带来的另一个副产品可能是，由于利率风险带来的财务危机，各大玩家们开始认识到防范支付危机的重要性，加快了进行股份制改造、订立上市目标的进程。原因很简单，除了增资扩股，上市融资无疑是另一个较快改善资本充足率的手段。1999年以后，平保、太保都提出了自己的上市计划。

沉默的太保

某种意义上，在上海寿险市场，太保扮演了一个沉默者的角色。太平洋保险的低调据说是一以贯之，其高层很少见媒体，本报记者也一直找不到采访太保总经理王国良的机会。 在真正的市场竞争中，太保也是如此沉默么？

1999年，平安寿险在上海大获全胜，但当年竟然离奇地在总部所在地深圳失守，让出了深圳市场第一的位置。在家门口的失败不能忍受，黄宜庚当时如是说。于是，平安调集精兵强将，改进市场策略，最终于次年收复失地。上海是太平洋保险的总部所在地，然而太保似乎没有家门口的“面子”观念，从1994年到2001年，太保寿险在上海的市场份额一直在10％上下浮动，1996年达到最高点15％，1999年却跌至最低点7％，2001年基本上尘埃落定，大约也不会高于10％。虽然，太保寿险每年的保费收入也呈双位数增长，但在这样一个增长率低

就是下降的时期，它显然有点儿步履蹒跚的味道了。 如果2001年最后的数据出来的话，我们将看到友邦自1996年开始的超过太保的努力见了成效：友邦坐上2001年底成绩单的季军位置，太保则退居第四。

有业内人士说，太保虽说与平保的出身有点相似（前者是交通银行门下，后者为招商局嫡出），但是1994年挂牌成立的太平洋保险（平安为1988年）似乎总比平安慢了6个年头，甚至有业内人士认为，太保的管理体制更像中国人寿那样的国企。 如同人保过去重产险轻寿险、分家之后中国人寿重团险轻个寿一样，太保分拆前亦是重产轻寿的格局，分家时精锐部队都更愿意选择产险，分家后太保寿险也仍是重团险轻个寿。这导致太保个寿业务的进步相对慢了一些。然而谁都知道，寿险业是要靠个寿吃饭的。 产品线

诚然，玩家们在寿险市场的争战，更多是内功的比拼，诸如公司管理架构的效率、代理人的培训和管理、后台服务的水准、使用保险资金盈利的能力等。但从另一个角度来看，玩家们产品线的布局及其推出新产品的能力，应该是这些内功的外在体现。 在友邦刚刚进入上海的头两年，虽然首家推行了代理人制，产品方面却只是些比较简单的品种，最初主打的是人身意外险，后来也是养老保险。起先友邦并没有竞争对手，所以推广还是很快。后来，随着各大玩家相继进入，竞争对手越来越多，保险公司都纷纷开发新产品，寿险业的主要品种相继上市，各自形成自己的产品线。

业内人士指出，无论哪个寿险市场，一般产品的升级过程都是沿着“定期还本型—理财型—分红型—投连型”这样的路线提升。在1996、1997年之前，各大玩家们均以一些大路产品应市，诸如终身险、定期险、医疗险、少儿险等，在连续几次降息后，各家的应对并不一样，有的仅仅是推出利差返还型产品，有的则推出分红产品，只有平安在1999年底推出了投资连结保险，因而平安称自己拥有国内最完全的产品线，并非妄语。

但是，业内对是否推出投连产品是有不同意见的（相关争论在下篇中分析）。分红产品强调保障性，而投连产品强调投资工具，产品性质已有不同，作何选择，将体现保险公司的市场理念。除此之外，能否推出投连产品，还要看该玩家的实力：IT技术水平和投资理财能力。

何静芝很羡慕平安董事长马明哲在监管层金融分业经营的严厉要求下，顶着干，没有将证券等子公司分拆出去，“现在倒也合法了”。作为一个金融控股集团，这一点带来的投资理财方面的资源优势是显而易见的。 在平保推出投连产品之后，太保跟进推出了万能寿险，新华人寿也有跟进；而信诚保险、中国人寿的投连产品据说都设计好了，但却没有推出来；友邦则坚持力推其分红产品。

上海寿险市场十年风云变幻，除了市场份额的争夺，更多的是中资保险业者从无知到学习再到进步的过程。

虽然不排除刚学完三脚猫功夫，就三拳打死老师傅的可能，但必须指出的是，中资保险业才有十几年的经验，道行还浅得很。我们先是学会了代理人营销，后来又认识到培训是展业的基础，但在代理人数量急剧增加的同时，我们的培训是否跟上了展业的需要？代理人是否真正接受了保险的从业理念？再后来，我们懂得了内控的重要性，明白了利率风险，知道了偿债能力才是决胜的根本，但我们是否将它上升到最关键的地位？保险公司也会倒闭，但中资保险公司是否真正认识到它已迫在眉睫？ 上海市保险同业公会秘书长沈建中直言，上海保险市场还是不够成熟。比如再保险市场，讲了几年，进展较慢；再比如中介，几家大公司甚至还没感觉到中介公司是其业务的来源。唯“市场份额”论的观念，跟体制密切相关，我们还有很长一段路要走。

从2002年起，未来十年才是竞争的关键。也许，我们还得付出更多代价接受更多教训，才能真正学到该学的东西，才能最终在自己的市场上确保控制地位，才能像跨国公司对手们那样，到全球去组建自己的跨国公司。

大洗牌1999年上海寿险年终盘点，平安保费收入近34亿元（占42％），中国人寿30亿（37％），太保约6亿（7％），友邦约10亿（12％），中宏8000多万（1％），太平洋安泰约3000万（0.4％）。平安首次超过中国人寿，成为上海寿险业霸主。由于平安1999年底才在上海推出投连险，可以想见，老大易主，其因原不在投连。

但到2001年年底时，平安保费收入达65.6亿元，市场占有率51％，中国人寿则巨跌至23％，友邦（14％）与太平洋（10％）仍在一成左右胶着。中国人寿上海分公司总经理何静芝说形势真正急转直下是在2000年，此言不妄。的确，是投连产品的旺销，才真正让平安在上海称雄，彻底改变了市场格局。

其实早在1997年初，平安即请麦肯锡对其进行全面诊断，找出了许多问题。

“1997年之前平安是粗放式管理，1998 年之后走上专业化、精细化、规范化的路子。”平安副总王利平认为，此次诊断最重要的结果，是使平安有了快速反应能力，“之所以说投连对我们来说是一个关键的产品，是因为它第一次体现出快速反应已成为平安的核心竞争优势。靠产品改变一切不可能，关键是反应要快”。

麦肯锡会诊平安的同一年，平安开始了对投连产品的研究设计，1999年降息时，其投连产品已在保监会备案。降息“使全国各家保险公司的业务员‘死伤’四分之一以上”（平安静安支公司负责人林俊杉语），而平安的投连产品却出乎意料地旺销，至今已带来80亿元的保费收入，单一个产品就占了平安寿险累计业务量的30％和新单业务量的50％；在全国的投连产品市场上，平安的占有率为80％～90％。

投连的意义还不仅限于市场份额。在1999年，证券市场对保金入市存在期待，而投连险正是保金入市的一个方式；同时，该产品的风险由保险公司和客户共担，也是化解利差损的一个有效手段。事实上，上世纪90年代后期，英美等国家就是靠发展连结产品、万能产品来规避利率风险的。平安原来累积的利差损因此消化不少，而中国人寿等公司则未能解决这一问题。

不过对于目前的优势地位，平安高层倒也头脑清醒。寿险协理黄宜庚说：“这么高的市场占有率肯定是短暂的，垄断也不正常。” 投连是早产儿？

对于平安在国内首推投连，友邦上海总经理徐正广一直不以为然。

“我们一开始就说，这个产品现在不是时候。你还没有足够的投资工具，代理人的资深程度不够，保险资金要对证券、基金投资，这些相关的资讯也不够，再加上很多不规范的推销，风险其实很大，可能赚很多，亏更多也说不定。”正缘于此，友邦始终只推分红产品。徐强调说，“中国现在需要的是保障而不是投资，因为保障还不够呢，投资干什么？”徐暗示，平安有“片面强调市场份额，盲目推出不适合中国国情和保险原则的产品”之嫌。 其实自投连问世，业界就对它是不是早产儿争论激烈。反对者认为，我们的证券市场极不规范，基本上是一个投机市而不是投资市，基金业也很不发达；保险代理人水平不高，且赚钱欲望太强，不会完全从客户的角度出发；风险意识和承受能力极低。而支持者则认为，你永远不可能等到市场完全规范的那一天再去推投连产品，不做只会失去市场机会。

应当承认，1999年正是推投连险的好时机，当时股市行情大涨，而且学术界对保金入市有很强烈的期待。然而，2001年市场低落时，问题出现了，许多保险投资者承受不了亏损的压力，对投连产品发出强烈质疑。平安人寿为此很受困扰。 对此，业界仍然是众说纷纭。上海平安寿险副总谢虹的解释是，“投连产品不是一个短期产品，不能以短期内的绩效来评判”，“我们对业务员做了大规模的再培训和对客户的回访，至少在上海，客户应该对风险很清楚的”。当然也有观点认为，平安应该认识到现在国内客户的投资风险意识普遍不高，“你得考虑中国国情，至少现在，投连应该是一个小众产品，你不要卖出那么多”。

一位资深业内人士说，平安的困扰可以慢慢消化，但教训却不可以不吸取，尤其是在代理人的管控方面，“某种意义上说，平安推投连应该是一次赌市场，可以先赢取市场份额，但最终能不能赢市场，则要看投资能力、内控机制等能不能跟得上。”

徐氏稳健不过，平安的困扰似乎并非就是徐正广的福音。毕竟友邦从1996年之后，上海市场份额一直徘徊在一成左右，虽说徐一再声称“市场份额对保险公司并不重要，最重要的财务稳健”，但是倘若最终证明1999年推投连产品是一个市场机遇的话，那么他很难脱得了“坐失市场机遇”之嫌。有消息说，友邦上海也正在酝酿推出投连的改良品种。

或许是出于这一顾虑，2001年初，素来率直敢言的徐正广变得“谦虚”了，他对自己

领导的上海友邦只打了“60分”，而且“烟抽得更厉害了，手里没有烟似乎就不能进入很好的交流状态”。更有消息指出，AIG（友邦母公司）总裁格林伯格在上海曾发出批评———在上海，友邦不排除将来被太平洋安泰超越的可能性；而在台湾，它也跟安泰竞争激烈———这可能让友邦总部感到不安。

“徐正广获得上海市白玉兰奖之后，在友邦内部被树为‘国际英雄’，似乎成了一个神话。这对友邦来说并不是一件好事。”一位业内人士对记者说。 平安寿险上海副总胡国萍的评论颇为独特：“友邦过去在新兴市场都是后进入者，是一个追赶者的角色，而且往往做得很成功；在上海市场上，友邦出乎意料地成为最早进入的市场领跑者，它可能有点儿不知所措。”事实上，友邦在全球一直强调其精英文化，但它在上海终于没能抵住“处女市场的诱惑”（只要你有业务员，就可以大量地去做单），也跟其他本土玩家一样采用了“人海战术”；然而，友邦未必有大量低水准代理人团队的管理经验和优势。

某种意义上说，目前中国的寿险市场就是这样：总的业务量＝人力（代理人队伍规模）×活动率（每人单位时间内做进保单的多少）×人均产能（单位时间内保单的含金量）。至少从目前的统计看，上海友邦的代理人活动率及人均产能并不比对手们高出多少，因而各大玩家们的业绩基本上就取决于代理人队伍的规模。

观察发现，友邦上海在1995年时已有4000多人，之后逐步扩大到五六千人，再回落到4000多人，2000年最多时又达到六七千人，但2001年又回落到4000多人。这表明友邦的队伍规模在五六千人左右遇到了瓶颈，而这个瓶颈很可能是管理瓶颈。

“管理有它内在的东西。相应的组织架构，能管多少人是一定的。人多了，管理架构也得跟着改变。”一位业内人士认为，友邦在管理架构环节出了问题。徐正广对此质疑的回应是，友邦上海的管理架构可以支持2万人的规模。

另有不容忽视的一点是，友邦在香港曾推过投连产品，但是没有成功，而1992年徐正广正是从香港调到上海的。

据此推测，友邦不推投连，也未必全是财务稳健方面的考虑。不过无论如何，正是徐一再给中国保险业界灌输财务稳健的意识，强调保险公司最重要的是保证它的偿债能力。他的这些话，很可能会在未来的某个时候被业界重新想起。

外资的宿命所有业内人士都注意到了太平洋安泰的上升势头，甚至有人认为，上海寿险业最终会是平安、友邦、太平洋安泰三者之争。 太平洋安泰是太保与安泰的合资公司。前两年曾传出太保专注于产险业务，而将其寿险业务全部交由太平洋安泰来做的计划，虽然没有落实，但是未来似乎仍不能排除这种可能。最近，太平洋安泰请来了台湾寿险业重量级大佬潘燊昌做大中华区总裁，据说这是一个曾让其对手相当敬畏的人物。

在2001年底的上海寿险市场，除了前三位的平安、中国人寿、友邦之外，其他 比较靠前的主要是太保、太平洋安泰、中宏、金盛。友邦一直在追赶太保，太平洋安泰则以超过友邦为目标，中宏又以太平洋安泰为目标。据说，太平洋安泰的代理人队伍已有两三千人之多，它最有可能脱离第二集团，上升到第一集团中去。

但加入WTO之后城门洞开，外资玩家陆续赶来，除了太平洋安泰之外，会不会出现大黑马破坏现有前五的格局？ “那倒未必。”许多业内人士觉得，“外资玩家都有一个水土不服的过程，等到他们适应时，市场格局已相对稳固了。因为保险业是一个客户关系最为重要的行业，一旦客户网络已经成熟，别人很难改变。”

而且，几乎所有合资公司都是采取“50∶50”的股权结构，这是目前外资进入的上限，他们一般都会用足，但是五五分又是一种最不好的股权结构，两大股东很难精诚合作，往往

会由最初的控制权之争引发人事震荡。这已经有了一些苗头：2001年初，刚刚出任金盛人寿总裁不过一年半的外方董事冼伟超无奈辞职；年中，安联大众也出现了董事长与总裁之争。 “中外资之间的竞争，说到底就是本土公司的国际化与外资公司的本土化的赛跑。全球大多数新兴市场的经验，后者大都跑不过前者，外资保险业在新兴市场占一到两成的份额差不多是常态。”来自台湾的黄宜庚说。

摩拳擦掌想要在中国市场大干一番的外资保险巨头们，能改变这一宿命吗？

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