人力资源管理复习大纲 (9) 2 -

第一章人力资源与人力资源管理概述

2、人力资源的构成 人力资源由数量和质量两方面构成。 人力资源的绝对数量数量：在一定范围内具有劳动能力人口的总和。

?HR数量=未成年劳动人口+劳动适龄人口+老年劳动人口-劳动适龄人口中的病残人口

劳动适龄人口包括：适龄就业人口和待业人口（求业人口、求学人口、家务人口、军队服役人口和其他人口）和病残人口 ：HR数量≠总人口数 ?适龄劳动就业人口、未成年劳动人口、老年劳动人口、求业人口属于现实的人力资源数量，这些属于直接的、已经开发的人力资源

就学人口、家务人口、军队服役人口、其他人口，属间接的 、尚未开发的、处于潜在状态的人力资源。

6、人力资源管理的功能：吸纳、维持、开发、激励 10、人力资源的作用（书上13页）

（1）人力资源是财富形成的关键因素.人力资源和自然资源一起构成了财富的源泉，而且在财富的形成过程中发挥了关键的作用。人们将自己的脑力和体力通过各种方式转移到自然资源上，改变自然资源的状态，使自然资源转变为各种形式的社会财富。

（2）人力资源是经济发展的主要力量.随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献度越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重，人力资源已经成为经济发展的主要力量。

（3）人力资源是企业的首要资源。企业要想正常运转，就必须投入各种资源，而在企业投入的各种资源中，人力资源是第一位的，是首要资源；人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企业的目标。 第二章、人性假设理论

2、麦格雷戈的Y理论的主要观点：

（1）一般人并不是天性就不喜欢工作，大多数人愿意工作，愿意为社会他人做贡献，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。

（2）大多数人愿意负责任的，愿意对工作、对他人负责任，外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实现自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。

（3）人具有自我指导、自我控制的愿望，人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是不矛盾的，如果给人适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。

（4）一般人在适当的条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会而来谋求职责。逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。

（5）所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，而且是达成目标的报酬函数。 （6）人具有独创性，每个人的思维都有其独特的合理性，在解决组织问题都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性，但在现代生活条件下，一般人的智慧潜能都只是得了部分的发挥

3、四种人性假设理论：经济人假设、社会人假设、自我现实人假设、复杂人假设。 第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门

1、人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的活动可以分为三大类：一类是战略性和变革性活动、一类是业务性的职能活动，还有一类是行政事务活动。

2、人力资源管理人员的素质分为四大类：专业知识、业务知识、实施能力和思想素质。

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第四章 职位分析（第三章）

3、职位分析的方法（定性分析方法）：问卷调查法、访谈法、观察法、关键事件记录法、工作日记法、工作实践法。 B 访谈法

工作分析专家和任职者面对面地谈话来收集工作信息资料的方法。形式（个人访谈、集体访谈、与职务上司访谈）

优点：互动双向沟通，能了解深层次的想法和意见；应用范围广泛；能简单而迅速地搜集到多方面信息；能提供解释的机会。

缺点：访谈技巧的训练耗时多、成本高；由于被调查者不配合，会导致信息失真 4、职位分析的作用：

A职位分析为其他人力资源管理活动提供依据

（1）为人力资源规划提供了必要的信息； （2）为人员的招聘录用提供了明确的标准； （3）为人员的培训开发提供了明确的依据；（4）为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础； （5）工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助 6、资格说明书（岗位规范书）：是指完成某项工作所需要的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理和生理等要求的具体的清单。 主要包括以下几个方面。

（1）一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验。

（2）生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度。

（3）心理要求：知识、技能、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。 第五章、人力资源规划（第四章）

5、人力资源需求预测的方法：主观判断法、德尔菲法、总体需求结构法预测法、人力资源成本预测法、一元回归预测法。 6、人力资源供给预测的方法：、马尔科夫模型法、人员替换（管理人员置换图）、技术调查法（技能清单法）、人力资源水池模型。 （1）马尔科夫模型法

通过数据收集，找出过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动趋势。

7、人力资源供小于求时的方法：

（1）延长工作时间（2）培训员工和激励员工（提高工作效率）（3）雇用临时人员 （4）借用员工（5）工作外包（6）技术创新（7）重新招募 第六章 员工招聘（第五章） 7、招聘简章（招聘广告）：是招募员工的宣传资料，它以广告的方式，向应征对象进行广泛的宣传，达到扩大员工招募来源与渠道，促进招募工作顺利开展的目的。 招聘简章的主要内容：

1）企业介绍2）招聘的职位与招聘要求3）甑选方法与录取条件4）报考方式5）录用待遇 11、内部招募的主要缺点：

（1）容易引起内耗（2）竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气 （3）新上任者，难以建立起领导者声望（4）“近亲繁殖”；缺乏创新与活力 （5）选择性有限；

12、内部招募的主要方法有：布告法、推荐法、档案法 考察求职者的综合分析能力和判断决策能力。

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马尔科夫模型模型应用举例（1）LOGO假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D，各职位的分布情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。职位人数A40AABCD0.80.10.70.050.80.150.050.65BB80CC120DD160离职率合计0.20.20.10.2 LOGO结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给ABCD预测的供给初期人数408012016040A3285666296241206104110BCD离职率合计816123268 第七章职业生涯规划（第六章）

7、 萨柏的职业发展理论把人的职业生涯分为五个阶段 （1）成长阶段 （ 0-14岁）

（2）职业探索阶段（15-24岁）特点：认真探索各种可能的职业，试图将自己的选择的职业和自己的能力、兴趣相匹配起来；不断的换工作，找到适合自己的工作 （3）职业确立阶段（25-44岁）

A尝试期（25—30）：对最初就业选定的职业不满意、再选择、变换职业工作。

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B稳定期（31-40岁）：定下较为坚定的职业目标，制定明确的生涯计划。 C职业中期危机阶段（35岁-44岁）；现实的估计自己的进步、职业抱负及个人前途，在接受现状和争取看得见的其他前途之间作出具体的选择 （4）职业维持阶段（45-60岁） （5）衰退阶段 （退休前后） 第八培训 （第六章） 3、培训的程序 A培训需求分析

(1) 组织分析：a对企业未来发展方向进行分析，确定企业今后的培训重点和培训方向。b

对企业的整体绩效进行评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因。

(2) 任务分析：通过任务分析，确定各个职位的工作任务，各项工作任务达到的标准，以及

成功完成这些任务所必须要的知识、技能、能力以及其他方面的一些因素。

(3) 人员分析：a对员工工作绩效做出分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确

定当前问题的培训需求。

b根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来的的职位要求进行分析。

C针对员工培训的准备进行分析，以确保员工有接受培训的意愿并具备基本的技能。 B培训的设计:(1)制定培训计划

首先要明确培训活动的目的和预期成果。培训目标的制定要坚持一个可衡量性，即培训结束后，培训效果可以通过一些具体的标准来衡量，而不是培训师讲完了就完了，受训者仍然不知道如何去做。 培训计划包括培训的目的、时间、地点、培训师、培训对象、培训内容、培训方法和培训费用等。（2）做好培训前的准备工作 C培训实施;

（1）接待培训师（2）做好培训管理（3）介绍培训目的（4）发放相关材料（5）培训师开始授课(6)向学员发放问卷(7)收尾工作

D培训的转化:（1）培训转化理论：同因素理论、推广理论、认知转化理论（2）培训转化的工作环境：有运用所学知识技能的机会、良好的氛围、上级的支持、同事的支持

E培训的评估 主要包括四个层级：反应层、学习层、行为层、结

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第九章 绩效管理 （第七章） 1、绩效的概念和特点：

绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 绩效的特点：

（1）绩效的多因性：员工的绩效是受多种因素共同影响的、影响绩效的因素主要包括：知识、能力、环境、激励。

(2 )绩效的多维性：员工的绩效往往是体现在多个方面，主要是从工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的维度来评价员工的绩效。

(3 )绩效的动态性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观调酒变化的情况下绩效是会发生变动的。

2绩效管理的组成：绩效计划、绩效跟进、绩效考核和绩效反馈。 1、 绩效考评的主体包括： （1）直接上级（

? 了解员工的工作，最有发言权，是最主要的评估者

? 优点：用上级作为考核主体，保证管理的权威性；是发现下级想法和潜力的良好机

会

缺点：不能保证公平性不能保证公平性，容易受领导对下属员工的偏好影响；会沦为单向沟通

（2）同级同事 优点：对评估对象最熟悉，了解最透彻缺点：易搀杂个人交情；会出现利益之争

（3）自评 优点：不会感到压力；能增强参与意识；改进绩效的措施可操作性强

? 缺点：倾向于高估绩效；不适用于作为薪酬、晋升等方面的评判标准一般不多于 ? 标准：10%

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