零事故班组安全生产管理及满分题

零事故班组安全生产管理

第一讲 推行零事故安全生产的价值

（一）零事故安全生产目标

质量和安全是企业里面最重视的两个点，这两个点也是最难做、最头疼的。“零事故安全生产”管理是我们追求的一个目标，目标有两种，一种目标叫做必须目标，就是一定要做到的，做不到就等于失败；另外一种目标叫做愿望目标，就是我们能做到最好，但是在保证目标实现的前提下，愿望目标能做到是最好的。如果必须目标没有实现，那么这个愿望目标实现得再好，都等于零。

那么，零事故安全生产这个目标是愿望目标还是必须目标？如果你把它当做愿望目标，就是一种思考方式：反正都会出问题，都会有人倒霉，总会出事情，都会出现一种情形。这样我们内心的重视程度可能就会放低一点，当我们放低之后，我们退一步，员工就退十步，他们放松得更多，最终的结果就一定会有人倒霉。但是如果把它当做一个必须目标来做，真正把它作为我们工作中的一个最基本点，一票否决，这时候就完全不一样。所以，是愿望目标还是必须目标，体现了我们对它的重视程度。有些人说，生产总会出事故，出了事故之后，再考虑解决的办法，这是不对的，在心态上我们首先明确为什么强调零事故安全生产，理念上是最关键的。

（二）触目惊心的数字

据安监局的网站数据显示，2004年，全国发生各类的安全事故85万多起，死亡13万多人，造成的经济损失很大。各个领域都有可能有事故发生，有一些特别的行业，如煤矿或者一些工贸企业，死的人数比较多，另外就是交通行业，也有很多伤亡。2005年，全国发生的事故是72万多起，比85多万起有了一些降低，死亡人数也有了一定的降低，12万多人。2006年，全国也有60多万起安全事故，死亡人数为11万多人，经济数据统计有14.9亿的损失。2007年，全国发生的各类事故是50多万起，死亡人数接近10万，比2004年已经有大幅度的下降。到2008年，安全事故发生率又进一步地降低，死亡人数也有了一定的降低，但是经济损失也是很巨大的，10点几个亿。

实际上，我们看到、听到的这些数据可能跟我们现实生活会有些距离感，一些煤矿爆炸或者一些交通事故好像和我们现实的工作可能联系不是很紧密。但是，在我们工作生活中，一些小的碰伤、刮伤或者工伤事件距离我们并不遥远。

对于一个管理者来讲，最头疼的两件事一个就是质量，一个就是安全。我当生产经理的时候，最怕的就是有人半夜打电话。半夜打电话总是没好事情，或者质量出了问题，或者是安全出了问题。出问题之后，要花费非常多的精力来处理，我们都希望把自己的精力放在能够创造更多价值的工作上去，处理安全事故往往是一种补救措施，它给我们带来的只能是一种烦恼。

（三）安全事故所产生的损失：直接与间接

1.直接成本

安全事故的成本比我们想象的还要多得多，我们往往在处理安全事故的时候计算成本，只会去计算那些直接的比如工资、员工的医疗费用、赔偿等等，这是我们一眼可以看得到的、可以用钱去算的，很容易可以用经济效益来统计的一种数据。但是我们往往会忽略另外一方面的成本，就是所谓的间接成本。

2.间接成本 ?培训费用

比如对员工的培训费用。新员工入厂第一件要做的就是安全培训，企业花费了多少精力、金钱对员工进行这方面的培训，在每年例行的培训过程中还要不断地进行。因此，培训费用是一大笔开支。

?财务损失

事故也会造成一些财务损失，很多事故造成的后果往往使一个企业毁掉，特别是小企业。前段时间我去宁波做培训，和企业里的一个负责人聊，他说他们买的厂房非常便宜，因为以前那个工厂出了一个事故，有3人死亡，之后老板一下子就缓不过来，工厂倒闭了，就把厂房很便宜地卖给他了。所以，一不小心安全事故可能带来的损失是非常巨大的。

?事故调查

安全事故的调查，如果光是内部的调查，可能只是花费人工成本，但是出现了特大交通事故的时候，省、市、中央各个级别都会有相应的调查，成本会更高。

?保险费用

另外还有保险费用，比如开车，保险公司在做保险的时候，它是根据我们过去的安全驾驶的经历来要求我们支付保险金额。在企业里一样，一个高危的行业，经常出事故的企业，保险公司在接单的时候，它要求的费用就会很高，它会提高保险的费用。

?管理费用

既然出了事情，总不能一直就放下去，要去处理，处理的管理费用也非常高。 ?士气低落

在那些安全事故频发的企业，员工的工作状态非常差，牢骚满腹抱怨的很多，员工士气带来的这种隐性的成本会更大。

所以我们去思考安全管理的价值的时候，不要光想着直接成本，它可能给我们是创造效益的，安全管理是可以赚钱的。我们平常看到的医疗费用只是冰山的一角，藏在水面下的成本更多，比如生产力下降、事故调查、管理成本、主管的时间损失、替换工作的培训成本、加班、法律费用、设备维护、负面的社会影响、破坏客户关系等造成的成本更多。

（四）有效的安全生产管理的好处

1．减少工作相关的伤害与疾病

有效的安全生产管理，可以减少工作相关的伤害和疾病，这是显而易见的。

2．提高士气与生产力

员工的士气、生产力会提高。在一个安全的环境中去工作，大家的生产力、积极性会更提高。最近这两年，我给电力行业做培训，电力公司相对来讲也属于是一个高危的行业。

有一次培训的时候，我就听到一个电力公司的老班长讲，他说现在这个安全管理其实已经很容易，员工的士气已经高很多。在80年代初的时候，带人很难带，想带一个员工出去做事，比如恶劣的天气，需要员工出来协助解决一些故障的时候，家里没有电话，这个班长要亲自到员工的家里去叫人，结果到员工家里敲门的时候，员工就故意躲在家里不出来。现在管理起来相对容易了，遇到一些恶劣的天气，刮风下雨，员工会主动打个电话问问班长，有没有事情，要不要出去。其次，安全条件也变化了，在80年代初的时候，电力行业绝对是一个高危的行业，员工的工作条件非常恶劣，线路的设施非常破旧，容易出问题，想做一些安全的保护措施都不全，进行带电操作的时候需要去验电，没有验电器，就拿一根稻草在两个线之间晃两下，然后去感受有没有电。现在由于国家大量资金投入电网的改造，所以工作条件变好了，员工就会主动去工作。

生产型企业也是一样，越是那些安全的环境好的工作，招人越容易，很多企业都面临招工难的问题，招一个普工都很难，比如做等离子切割的，工资也有五六千，但是招不到人，机械厂太累太脏，一不小心火星会溅到脸上，把脸烫伤。所以安全的环境对人是最大的一个吸引，好的安全管理确实可以吸引到人，提高员工的生产力。

3．降低员工工资成本

一个好的工作环境反过来也可以降低工资成本。工作环境安全，工资成本可以低一点，环境不好，可能需要的工资成本就会更高。比如一个企业，要么建一个小型的安全培训中心，要么建一个大型的事故救护站，两者都是投资，一个是前，一个是后的问题，但是效果却完全不一样。

（五）谁从安全中获益

1．全体员工

好的安全的管理，会有效地带动安全生产的提升。安全生产将使全体员工获益。在一个安全的工作环境中，可以明确并消除工作场所的危险，保护员工免受伤害和职业病，避免工厂的生命损失。还能培养员工的警觉性并能为其自身安全及同事的安全承担责任，进而提升员工士气，同时避免公司的财产的损失。

2．管理人员

另外，管理人员也获益，因为管理人员最头疼的一件事情就是出了事情之后被揪过去，进行这样或那样的调查，做出再多的成绩，出现了一些小的事故，可能给他们带来的是功不抵过，或者功过相抵。对于管理人员来讲，特别对企业的业主来讲，要遵循国家的法律法规，特别是要熟悉与安全相关的法律法规，这是降低安全事故的发生的一个保证，也是提高生产效率的保证。

3．整体业务

安全生产同样预示着整体业绩的提升。预防事故的成本远远低于处理事故的成本。好的安全的管理，可以降低事故伤害与职业病发生，降低员工的工资成本，降低工作时间损失，控制设备破坏和产品损失。

（六）安全生产的挑战

1．安全第一

在现实的应用过程中，我们也会往往会面临一些安全生产的挑战，比如我们在企业里面，经常会有一些口号叫“安全第一”。“安全第一”这个口号，放在嘴上说说，是很容易说出来的。领导在大会上小会上讲“安全第一”，我们要重视安全，但是往往会出现这样的一个情形，当我们的下属提出一些安全隐患的整改意见的时候，领导会觉得生产任务紧，没有时间做改造，或者投资太大，往后拖一拖。“安全第一”就只停留在一个口头上或者说只是说说而已。

2．领导重视

另外，领导只是在开会的时候重视，开会的时候讲，到现场的时候，他表现出来的安全的重视完全又不一样，“安全第一”只是一个口头的或者一个表面的文章。

3．员工参与

另外，说要员工参与，在企业里面，员工根本没有参与的机会，员工只是照着去做。这是我们在安全生产的时候面临的巨大挑战。

（七）安全认识观的发展与进步

怎么去解决这样的问题，实际上我们现在的社会进步，已经给我们指出了一些答案。我们对安全管理的认识的发展，经历过几种转变：

1．从“宿命论”到“本质论”（事故）

第一种叫做宿命论到本质论的一个转变。最早期对于安全事故的发生，人们认为这个人命该如此，他活该倒霉，这叫宿命论。到现在，我们完全可以杜绝安全事故的发生，我们可以去改造设备，改造环境，做出一个好的标准，可以做到本质的安全。

2．从“就事论事”到“系统防范”（事因）

另外一个角度的转变是对安全事故的处理从“就事论事”转换到了一个系统方面。所谓“就事论事”就是当出现了问题之后，马上快速地去解决，这是以往早期的安全事故处理的方式。现在，某些企业在安全管理出了事情之后，他们想的是系统的预防，防患于未然。

3．从“安全常识”到“安全科学”（学术）

另外一个传统的角度来讲，说有了安全常识就安全了，但是现在不同，现在强调安全科学。比如心理学方面，以前研究的只是人如何去做事情，但是我们现在要求的是更多的是如何去关注员工的心理活动的变化，关注员工的行为的变化的背后的根本原因。这样去解决安全问题，就变成了一种科学。安全是有科学的，不是简单的一个做事方式。

4．从“劳动保护”到“职业安全健康管理体系”（范围）

另外一个从简单的劳动保护转换到一个安全健康的管理体系。现在企业里面实行不同的安全管理体系，如ISO体系、SHE体系，还有一些企业实行比如煤炭或者高危的一些行业，实行南非钻石五星的标准，它的标准越来越全面，越来越系统化，这是一种转变。

5．从“事后处理”到“安全生产长效机制”（方法）

还有一个是从长期的从简单的事后处理转变到一个安全生产的长效机制，要求每天都做，日复一日的重复，最终获得一个好的结果，这又是一个转换。

（八）安全生产基本原理

对于安全生产的管理，也有了一些基本理论的研究，比如：

1．系统原理

包括动态相关性原则、整分合原则、反馈原则、封闭原则。安全生产管理不再是一个单一的独立的封闭的简单过程，它是一个动态的完整的，有输入有输出的这样一个过程，输入的是比如对员工的培训、我的人员、我的设备、我的管理标准等等，出来的结果可能好可能坏，但是这个结果好与坏，必须再反馈回来，进行输入条件的改变，不再是简单的一个单项的过程，是一个封闭的，有反馈的过程。

2．人本原理

包括：动力原则、能级原则、激励原则。现在的安全生产管理更强调以人为本，人本管理。对于人本管理有两个理解，一个叫做以人为资本，把人当做一种资产来用，这时候往往会容易出现问题。另外一个以人为本叫做以人为根本，真正把人作为企业发展的根本，真正的去重视人，从这个角度进行安全管理。

人本原理强调的一个理念就是员工可以被激励起来的，让员工主动地去参与，去支持安全管理工作，这可以把员工调动起来，员工可以自己努力，这叫做人本原理。

3．预防原理

所有的事故都是可以预防的。事故的发生具有偶然性，具有一定因果关系，任何事情的发生都不会是无缘无故的，都是从量变到质变的积累过程，积累到一定的阶段，就一定会爆发。我们怎么在量变的阶段去解决问题，就是所谓的预防原理。

4．强制原理

安全管理是强制的，任何企业都一样，安全绝对是第一，要想安全，企业要有相应的监督机制。

（九）安全管理的理论

企业进行安全管理的时候，有几个小的理论：

1．弹簧理论

当我们把零事故安全生产作为一个愿望目标的时候，它的弹性就会非常大，它的空间就会非常大，当你把它作为一个刚性的必须的目标来做的时候，它就没有伸缩的空间。如果我们稍微放松，安全事故就一定会发生。我们安全生产需要常抓不懈，这样才会取得成效，日复一日、周复一周、月复一月、年复一年的抓，针对不同新的情况，新的问题进行教育，这是有效果的。

2．木桶理论

另外一个就是管理的“木桶理论”在安全管理上的应用。一个木桶里面，能够装多少水取决于最低的、最短的那块板。企业的安全管理的角度也是一样，如果稍有，哪怕其他所有的环节都做到位了，有一个地方出现了真空，可能就会导致问题，所以一定要做到细致全面，这是叫做“木桶理论”。

3．火炉原理

人看到一个火炉，绝对不敢伸手去碰。安全的管理也要起到这样的作用。火炉的理论就是企业的制度的制定和执行，必须具有警告性原则，人看到了安全的警示或者这个制度他得怕。有的企业里面经常看到到处贴满了宣传的标语、漫画等等，员工看上去熟视无睹。正如我们在路上开车的时候，经常在有些路段上看到一些标志：此处事故多发路段，请小心驾驶。大家看到这样的标语，并不会真正地触动内心，或者说不会起到警示作用。但是如果写上：某年某月某日，此处发生过某一起交通事故，死了几人、伤了几人。这样的一个牌子挂在那里的时候，对内心的打动就好一点。

4．兑现性

制度的执行最重要。能够去落实企业的奖惩制度，该奖的不奖，该罚的不罚，可能就会出现问题。奖惩要及时性。管理应该是让人怕，而不是让人出现事故之后再去处理。另外，安全责任的责权利要对等。几年前煤矿事故发生的频率比现在还要高，它的死亡人数可能比现在还要多得多，但是为什么现在会有所变化。最简单的一点，以前一个煤矿死了两个工人，可能一分赔偿都没有，这个人就莫名其妙的消失了，或者赔偿个三两千而已。现在不同了，国家的赔偿标准是20万、30万，企业的成本增加了，这就是责权利的问题，当他的责任扩大，与他的权利、利益相应的联系起来的时候，也就会更有效果。所以安全管理一定要做到责权利对等，你给他那样的责任，必须给员工相应的权利和利益，否则对员工不公平，他就会出于他心理的原因，会去做或者不做。

（十）零事故安全管理

零事故安全管理是安全生产的各类事故都为零。

1．安全工作零起点

其他工作再好，出了事故，一切等于零。在现实中，可能会遇到一些很诡异的事情，很多企业在搞安全管理的时候，经常会搞安全生产100天，或者什么竞赛活动，往往就在开完庆功大会之后，第二天可能就会发生点什么小的事情，这是很常见的。也就是说安全工作零起点要去注意的是过去做得好，不代表将来会好，每天都应该以一个新的起点，从清零开始。安全事故的管理绝对不能放松，任何一刻都是零的起点，一定要有这样的一个心态。

2．执行制度零距离

制度一定要马上去兑现，马上去执行，这叫做零距离。

安全生产管理还有个简单的理念“墨非理念”，它讲的是这样的一种理念：如果你越担心一个事情，这个事情就越会发生，就一定会发生。在我们安全生产管理上的应用的一个理念就是，你担心的地方肯定有你的原因，我们一定要去预防。凡事预则立，不预则废，有计划的有预防的就可以成功，如果缺少预防，就一定会出现问题。什么样的安全管理是好的，我们叫防为上、救次之、戒为下。

在企业里面进行安全管理的时候，往往处理的一个手段就是员工出了事情之后：我处罚你、处分你，罚款或者扣奖金，或者行政处分等等。这个不能从根本上解决问题，应该更多的去考虑如何事先解决，这叫防为上、救次之、戒为下。“泾溪石险人兢慎，终日不闻倾覆人。”山涧的小溪水流湍急，石头也很险，人在小溪中走路，在河边走路都会小心谨慎，整天你也不会听到有人掉到水里去，但是在平流无石处，时时听说有人沉沦，在那些平缓的河流，看上去风光很漂亮、很安静、很安全的地方，往往会有人掉到水里去。所以，安全管理预防最重要，只有小心谨慎，真正的去在意安全，就一定可以去取得好的成果。

第二讲 安全事故深层次原因分析

【案例1】

一个搬砖工在工地上工作，这个楼已经建完了，要收尾了，他去六楼察看的时候，发现楼面有很多砖头，他就想搬到地面去，后来他就想到了一个很巧的办法，找到一个滑轮，然后固定在那里，又找到了一个大篮子，把砖头捡到篮子里，然后通过滑轮把它放到地上去。他先把绳子固定在地面上，在六楼把砖头装完之后，他就到了一楼地面，把绳子解开。结果解开绳子的时候，由于这个篮子很重，他被吊上去了，他一着急死命的抓住这个绳子，就没松开，到了三楼的时候，他的头撞到了篮子，这时候他突然清醒了，他决定坚决不能松手，结果篮子继续降，人继续升，结果那个篮子掉到了一楼，他人到了六楼，结果一不小心，他的手就挤在滑轮里面了，这时候他还是没有松手。这时候篮子往地上一摔，砖头出来了，人的体重又超过了篮子的重量很倒霉。然后这个篮子上去了，人又下来了，这时候又到了三楼，结果撞到了脚。

他还是没松手，继续降，最后篮子顶他到了地面，结果他一个屁股墩，坐在那堆烂砖头上，屁股又坐伤了。他一疼，知道要松手，一松手上面那个篮子又掉下来，又砸了他一下。

这就是一个安全事故，在我们现实中，安全事故没有这么巧合，但是个别环节的巧合还是有的。这个搬砖工很倒霉，但是他的倒霉能不能预防，他有没有机会预防这样的一个悲惨的事故的发生？肯定有机会。首先，他在做的时候，没有意识到这种风险的存在，觉得方便简单，容易做，就照着来做。在现实中，对于安全风险的忽视或者没有及时的预警，这是一个最大的问题。只要意识到这个，一定有办法可以采取措施去解决。

（一）事故发生的基本特点

从这个小的例子中，我们可以看到，事故发生有它的基本的特点。

1．周期性

它有一定的周期，它从它的孕育发展、发生到伤害，是一个周期性的过程。任何一个事故都有它的孕育期，比如员工的马虎、贪图便利等等，这种心态的存在或者安全隐患的存在，比如设备安装不当，它一点点的磨损，这也叫孕育。随着时间的发展，安全事故的隐患发展壮大，最终有一天就一定会发生。发生之后就可能会带来伤害或者给我们带来损失，这都是一个渐进的过程。

2．因果性

事故发生具有因果性，一定有因果性。万事一定有原因，这就叫因果性。导致事故的原因在系统中相互作用、相互影响，在一定条件下发生突变，即酿成事故。

3．偶然性

另外，事故发生具有偶然性。事故发生的时间、地点、形式、规模和事故后果的严重程度是不确定的。比如一条路，每个人走都挺好的，结果那辆车开过去，就掉到天坑里，这就是偶然，他赶到这样的机会，这叫做偶然性。

4.必然性

另外一个叫必然性，只要有隐患的存在，它一定会找到机会爆发，它一定会找一个合适的机会去爆发。危险客观存在，生产、生活过程必然会发生事故，采取措施预防事故，只能延长发生事故的时间间隔、概率，而不能杜绝事故。

5.潜伏期

安全事故有潜伏期，事故发生之前存在一个量变过程，一个系统，很长时间没有发生事故，并不意味着系统是安全的。潜伏期有长有短。这都是告诉我们一个理念：事故是可以预防的。

6．突变性

事故一旦发生，往往十分突然，令人措手不及。

（二）事故、风险

什么叫事故？是指造成人员死亡、伤害、职业病、财产损失或其他损失的意外事件等等，这都叫做事故。

事故是建立在风险的基础上的。风险是指生产系统中可导致事故发生的人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全条件和管理上的缺陷。

安全和风险是相对的，没有绝对的安全，如果我们把安全的范围不断地扩大，风险就会越来越小，把风险排除掉，越来越多的就是安全。我们要不断地去查、去识别、去去除这些危险。

【案例2】

在广州有一个企业，2007年8月份的时候，一个生产班长在边角料的一个粉碎设备切断电源，没有完全停止的情形下，就直接用右手伸到设备的检查口里面拿东西，结果造成右手的四个手指被旋转的刀片给切断了。这样的事故很多，工人把电源关掉了，就马上进行操作，他们不太了解这个设备、不太了解这个生产过程。但是这个事故主要的隐患或者主要的问题点一个是人的安全意识有问题、工作方法有问题，另

外一个是设备有问题。这个设备里面的刀片、齿轮有没有停下来，我们没有办法看到，结果员工就伸手进去了。

（三）生产安全伤亡事故的主要原因

生产安全伤亡事故的发生有几方面的原因：

1.伤者的安全意识不足

安全生产意识淡薄，思想过于自信，盲目的自信；安全生产培训不到位，缺乏安全操作知识；作业时注意力分散，麻痹大意；缺少劳动防护用品或忽视其使用；存在侥幸心理，忽视安全，忽视警告等都容易导致自己受伤。

2．设备的原因

设备本身存在一些安全的缺陷，比如操作人员没有办法直接在外面就可以观察到哪里出现问题。如果经常进行这种操作，能不能把它掏出窗，在外面可以看到。

3.现场缺乏一些安全的警示标志

现场没有警示标志，或者根本没有任何明确的提示告诉员工在这里操作可能会出问题。

4.环境的问题

【案例3】

2006年的时候，在一个钢铁厂出现过一个事故，这个事故更简单。钢铁厂的一名运渣车司机在废渣厂道渣作业的时候，由于地面积水，高温的炉渣遇水发生了气爆，结果击碎运渣车的挡风玻璃，将司机严重灼伤。钢渣里面还有铁，铁和水结合马上就产生氢气，在高温的情况下会产生氢气，所以造成的伤害非常大。

这是非常简单的一个操作，除了人的原因，也有现场环境的问题，首先司机违反了操作规程，本来这个操作规程上是有规定的，等这个废渣要降温到什么程度，或者放多长时间之后，才能够进行操作，结果他没管那么多，就把它倒了，可能平时他也进行过这样的操作，但是由于条件没有凑到一起，刚好现场没有水，没有出现问题，由于他平时一直这样去做，都没有出现问题，而那天一不留神，没有发觉地面上有水，结果造成事故的发生。作业场地下雨积了水，没有有效的排水系统，这是一个问题。

5．从业人员的“三违”行为

在工厂里面，最常见的三违现象是：违章作业、违章指挥、违反劳动纪律。我们去深究事故的原因的时候，都可以发现这三违行为的蛛丝马迹。

（四）引发安全事故的六大常见危险源

对安全事故进行分析，我们会发现它有它的共性，危险的能源一般有以下几个方面： ?水和炉渣

水和炉渣的反应就是一个危险的能源，还有一些压缩空气等等。 ?电器

另外一个是电器的安全，电器设备带来的隐患会造成比如触电等等。 ?机械防护

还有比如机械防护，在工厂里面发生的事故很多的时候不是很大，但是一般都是手指脚趾等等这种伤，这类叫机械防护造成的问题。

?移动设备

还有一个移动的设备，在企业里面，移动的设备不一定就是汽车，汽车当然是另外一方面，在工厂里面最容易出现问题的，最容易出现安全隐患的就是开叉车的。以前我在工厂里的时候，叉车司机老是给我惹麻烦，他不撞人，动不动把墙撞一下，柱子撞一下，原材料被他搞个洞，经常出现类似的一些情形。移动的设备在工厂里面是个大的问题。

?登高作业

还有一个是登高作业，在企业里面，安全事故发生很大的一部分比例是由于登高作业造成的。

?地面湿滑

地面的湿滑、地面的一些滑坡等等，这也是常见的。这是六大类基本的常见的原因。

有一个员工，他认为检查检测一个带电设备很简单，结果一个415伏的电压把的脸烧伤了，这是电弧闪光造成的伤害。有的电工一不小心接触了一个15千伏的电线之后，失去了的手，或手被打了一个洞，这些都是常见的。再如链条和齿轮也会对人的手造成伤害。还有的人从高空跌落和滑倒，手指一下子被摔歪了，甚至性命都没了。这都是常见的问题。

在企业里，谈到事故的时候，往往都不把那些小的磕碰或者刮伤不当成事故，实际上，这些都是安全事故发生的孕育过程。伤亡事故的主要原因很大程度上是由于从业人员的安全生产意识淡薄而造成的，他们根本没有意识有危险，或存在侥幸的心理，或者说没有足够的安全防护措施，没有个人防护用品，或者工作的时候分神了，或者在工作之前，进入到岗位之前培训不到位，等等。

（五）引发事故的四大类

事故的发生归纳起来大概有四大类：第一类叫人的不安全行为，第二类叫环境的不安全条件，第三类叫物的不安全状态，第四类叫做管理缺陷。

1.人的不安全行为

人的不安全行为比如在工作现场跑动，不穿戴合适的个人防护装备等等。

2.环境不安全条件

比如地面湿滑、光线不好、通路狭窄等等，环境本身、硬件条件不够。

3.物的不安全状态

比如设备本身就已经存在隐患，要裂开了，要出现问题了，这是设备物的问题。

4.管理的缺陷

比如一个设备10年没有人去检查过，10年没有人进行过安全的评审。平时管理人员缺乏，对安全管理的投入也不够，这就叫做管理的缺陷。

事故的发生多半由于管理的缺陷造成的，管理是能够解决问题的，由于管理的缺陷才造成了物不安全状态，人的不安全行为，构成了事故的发生，最终导致行为人受害，也可能导致旁边的人受害。事故的发生有直接原因，有间接原因，比如技术和设计上有缺陷，设计上存在一些不合理的问题，比如没给设计走道，员工想跑想不掉。

?教育培训不够

教育培训不够，没有经过培训，缺乏或者不懂安全操作技术等也会引发事故的发生。有一个很知名的跨国公司，它的员工没有经过良好的培训，但一旦员工违反规定，最终的处理结果是罚这个员工50块钱。他们也没有操作规程，一旦企业发生事故，他们就说是员工不遵守操作规程。这里边的原因根本不在员工这个层面，而在管理的角度。所以，员工没有去照着合理的方式去做，不一定是员工本身的原因，可能是我们外部的原因。

?劳动组织不合理

另外一个是劳动组织不合理，比如有些人工作量非常大，他非常忙，根本没有时间去顾及那些安全的措施，个别企业对于员工的工作强度要求非常大，员工自然而然就会忽视一些安全的问题。

?管理人员不知如何进行安全指导

企业对工作现场缺乏检查和指导，管理人员到现场不知道如何进行安全的指导。

我有一次去一个企业做培训，晚上吃完饭了，我到工厂里转一转，我看到叉车司机叉着很大的一板货，在往汽车里面装，那个司机一边开叉车，一边在回头和别人聊天。陪同我一起去参观的厂长竟然视而不见。这是很大的一个问题，管理人员的标准不到位，员工会觉得你厂长看到我这么做，你都不提出来，说明我做的是对的，这是一个隐患。

?没有操作规程或者不健全

操作规程是建立在想象基础上的，不是建立在风险分析的基础上的。一个好的操作规程，是充分地分析了各种风险的可能，然后进行处理。

我曾看到工厂里一个员工在拿一个压缩空气吹扫设备上面的灰尘，这个人眼睛没有戴护目镜。压缩空气有的时候搞不好可以把人打个洞的。还有一次看到电器柜、开关柜本来有上锁挂牌的制度，员工也上锁了、也挂牌了，但是实际上他根本就没锁上，只是形式而已。这都是现场常见的一些小的隐患。还有的在做一些容器的操作的时候，也会不戴眼镜、不戴手套，这都

是一些安全的隐患。一个老兄，在做登高的操作时，什么安全的防护设备都没有，直接就上去。

在内蒙古的一个钢铁厂，估计是夫妻两个搭档，在搞建筑的施工，两个人都是箭步如飞的爬到十几米高的地方，身上没有任何防护装备。这种现象在企业里面，特别是在一些相对偏僻点的地方，大家都习以为常。还有的情形是有的人为了方便，把叉车当做登高工具，直接站上去，这也是绝对不允许的。有的人登高倒是用了梯子，但是他站到了梯子的最顶层，登高作业用梯子的时候是有要求的，要把最后一格留出来，要有60厘米高的空间，否则人会失去平衡的。

我还看到一个企业的电器柜，看上去很正常，实际上它是有一个绝缘的把手，但这个绝缘柄已经掉了。有的员工在进行一些化学品操作的时候，身上没有任何的防护装备，等等，这个都可能导致事故的发生。事故发生的根本原因一个是物的不安全状态，另外一个是人的不安全行为，最终就会归结到安全意识不足的问题，安全意识如果到位，物的不安全状态可以发现，人的不安全行为可以去制止。

第三讲 安全心理分析

讲安全事故的原因，最终要落实到安全意识不足上，安全意识不足，与人的意识和人的心理是有关系的。现在讲安全不再简单的强调如何从硬件的角度去解决问题，我们更多的去考虑一些深层次人的心理的问题，人的问题解决了，安全自然而然就可以做到位。

（一）习惯性违章分析

安全心理现在已经成为了一门专门的学科。心理是人在生活、活动中对客观事物的一种反映，是人在长期的生物进化中发展到高级阶段后而形成的人脑的一种特殊机能。心理学研究的是人和动物的心理活动规律的科学。

人为什么会有那些不安全行为或者一些习惯性违章行为的出现，一定有他的心理原因。研究心理学，它的范畴有几个角度。如下图：

心理学首先看心理现象，就是说人的心理是如何表现出来的，大致有两个方面，一个是心理的过程，人的心理变化是如何进行的；另外一个是个体的心理是一个什么样的状况。从这心理过程的角度我们去研究认识过程、情感过程、意志过程。这三个过程最终会决定人做或者不做一件事情，如何去做一件事情。另外一个是个性的心理，人都有倾向性，有的人喜欢冒进，有的人喜欢小心谨慎，他自己个体的需要动机是什么，他的兴趣态度又是怎样的，他自己的信念和世界观又是如何，从这些角度，我们去看个性心理。安全心理学也研究人的个性特征，比如能力、气质、性格等等。

总的说来，安全心理学现在研究的是以劳动中的人为对象，是从保证生产安全，防止事故，减少人身伤害的角度去研究人的心理活动规律的一门科学。特别是现场的管理，我们每天都在和人打交道，就更要去研究人，对人的行为、对人的心理进行研究。

2．安全心理学研究的对象

以安全管理过程中人的心理活动及其行为规律为研究对象，研究如何应用这些规律去指导安全生产管理。

3．安全心理学研究的意义

从保证生产安全、防止事故、减少人身伤害的角度，研究安全生产管理过程中人的心理活动规律，用科学的方法改进安全管理工作，充分调动人的能动性提高安全管理效果!

认知的心理就研究认知过程的。人的认知就是人对外界的事物，对外界的现象是如何去感知的，如何去获取外部的信息。认知是人的一个最基本的心理现象，或者说第一道关。人首先去看外界，然后从外界那里获取信息之后，才做出自己的一个判断，这个包括如何获得一些感觉，如何有一些知觉，他怎么能够记住，他的思维模式如何，什么时候注意，什么时候不注意，从这几个角度去表现出来。

（二）认知与零事故安全生产

认知的过程包括四个：感觉心理、知觉心理、记忆心理、思维心理。人如何去感觉，人的感觉有什么不同，人的知觉有什么不同，人的记忆有什么不同，如何去思维和想象，如何去进行联想的，最终会导致他注意或者不注意。如下图：

1．感觉

?感觉就是对集体状况和感觉器官功能依赖性

就是他如何对外界依赖的，这种关系体现在比如带病工作会增加事故的隐患，因为他的感知能力已经下降了，在很多一些特殊的行业，比如机场里面加油的，他们对加油的作业员的要求就是，如果他带病，绝对不让他到停机坪上去，因为他可能会一不小心判断失误，开着加油车把飞机撞了。类似的这种情形，带病作业会增加事故的隐患，因为他的感知能力已经不强了。再比如酒后，人的反应也慢了，感知也有问题，他的感觉器官变迟钝。

另外有一些特殊有感受性的工作要定期体检，比如有些人在一些环境中工作，由于环境中可能有一些特殊的气味，比如瓦斯或香味等等，他鼻子在那里面呆久了，正常人过去一下子就闻得出来，但是他长期在那里工作，他已经闻不到味道了。我以前是做洗发水的，洗发水里面需要添加香精，在车间工作的人下班之后坐班车的时候，周围的人都敬而远之，因为香味太浓了，别人受不了，香得过头就变臭。我们车间里有一个检测项目要去闻香的，结果我们车间里面的员工没有一个人合格，大家鼻子都失灵了，这就是一个问题，对感官的依赖。

?所有感觉都与外在刺激的性质和强度有关

所有的感觉都与外在的刺激的性质和强度有关，这个强调人的灵敏度不一样，和安全的关系就是，比如作为现场的照明，太弱会大大降低视觉感受，看不清楚，光线不够。太强照的光线让人的眼睛睁不开，这是它的强度的问题。比如一些阴暗的角落，需要增加一些色彩或者安装一些指示灯，让别人远远地就看得到，这就是强调强度的问题。

?感觉的适应性

在不同的场合，感觉会慢慢地去适应。在变化急剧的环境中，有些时候没有办法去适应，一下子就判断出错，从而成为一个不安全因素。

?不同感觉间具有相互作用

不同的感觉之间会互相交叉作用，交叉作用的结果就会影响感觉的准确度。眼睛看的准还是鼻子闻的准，还是耳朵听的准，这个不一定。判断的依据会带来差异。感觉要相互能够替代补偿，别的感官做不到的，可以用另外一个感官做得到。比如我们现场的这些安全警示，有视觉的，也应该有听觉的，要交叉着综合运用。

?感觉的模糊性

感觉不是确定的，人对外部世界的看，不是看到了就一定都一样。为了保证生产的进行，要直接的感知和间接的感知能够有机结合起来，比如我们借助一些仪器的分析、仪器的报警，而不是简单的靠人，自己去感知风险的存在，这是要注意的。有时候人的感觉可能不准，所以我们有各种各样的手段去进行安全的管理。

2．视觉

?视野的问题

人的视野范围是有限的，尤其在开车的角度。视野的不同、视野的好与坏，会影响到人的判断和操作。所谓视野就是头部正常不动往前面看，你看到的角度是多少，所观察到的空间范围，这个叫视野。因此，各种安全的标志和仪器仪表等等警示的这些标志等等，最好让大家都能看得到的，把警示的东西放到头顶上，大家看都看不到，是没有办法做到安全的.

?视觉的对比效应

安全标志和仪表显示度盘应该有较强烈的对比。比如我们现场的颜色管理上，红黄绿三种颜色，它强调的就是一种对比，通过这种对比让人知道什么东西是有问题的，什么东西是重要的，这叫对比性，不要所有的东西都一样。比如现场的通道，一般用绿色通道，工作区域用红色，强烈的对比和反差，让人一到这个区域就知道，走路要在绿色的区域，除非特殊的操作，才进入到红色的区域里。我们现场一定要有视觉对比，要越来越明显。

?分辨力

每个人的分辨力是不一样的，分辨力同照度、背景亮度以及对象与背景的对比度密切相关。关键安全标识，要采用“黑白配”，这是一种有效的对比。

?视觉运动习惯

人眼的水平运动，比垂直运动快，水平快，上下慢，这是一个特点，所以安全的装置、装备，尽量横向的，不要纵向的，涉及的安全仪表指针，采用水平移动比垂直移动要少发生误读。

人都有一种先入为主的印象，会马上被某一个吸引过去，但实际上，也告诉我们另外一个问题，人的视觉不一定是真的，看到的东西不一定是真实的，它实际上只是一个或几种不同的东西组合在一起，给人这样的错误的印象。

3．听觉

?听觉是有方向性的

人可以接收来自任何方向的声音信号，但是它有一定的强弱，这里给我们一个提醒就是，安全警铃比信号灯管用，因为到处都可以扩散开，它可以向四周扩散，但是听是从某一个角度来听，这是两个角度去。

?声音频率变化

人耳对声音的频率变化的感觉呈现指数递减规律，即频率越高，频率的变化越不易辨别。这里给我们提醒就是我们装的警铃，不要搞那种很尖的、高音的警铃，应该是那种沉闷的、轰隆隆的感觉，这种的警铃效果会比较好，人容易识别得到。现场设备那种很尖的声音，很容易就会被忽略掉，或者让人注意马上就会过掉。

?辨别声音方位

听觉器官可以通过声音传到两耳中的时间差来辨别声音的方位。这个给我们一个启示是：声音更能判断出距离感，距离感更强，因此，更多的用铃声警告的声音可能效果会更好一些，安全警铃可能比安全信号灯更容易判断距离。

?听觉有掩蔽效应

即当两个声音同时出现时，声强大的一个被感知，而声强小的一个被遮掩而听不到，如果现场的设备本身的声音很嘈杂，可能效果就不明显。

（三）情绪情感与安全

1．知觉的理解性与安全

人的知觉并不总是可靠的，有时也会发生错误。在心理学上，一般把对外界事物的不正确的知觉称为错觉。可以直接影响人们对事物的正确认识，进而对安全带来危害。

人都有一个习惯，看东西都会习惯性的看深颜色的，第一眼就被深颜色的东西所抓住，员工在现场看设备，他也可能会习惯性的从他自己习惯的角度去看。习惯是最大的一个问题，是我们在现场容易出现最大的问题。做任何事情都是习惯的，包括看东西也是一样。改变习惯真的很难，安全的管理其实最根本的目的就是要让员工养成一个好的工作习惯，但是这个习惯最难做到，但是一定可以做得到，只要我们去想办法。

?内行看门道，外行看热闹

人的视觉很容易被某些东西特别地吸引住，人会被某些因素所吸引住，人被什么抓住，是它固有的一些东西，员工的工作方法也是这样。不同的画面，看到的事物不同，理解的角度就不一样，内行看门道，外行看热闹，只有真正的内行的人，他看到这个设备在振动，他知道有问题，听到声音他觉得有问题，这是判断得出来的。

?理解

人的知觉是可以帮助我们更安全。人的理解是人对外部世界的理解，不一定是还原外部事物的本原，他可能是自己的一个误解，或者说自己经过脑子中加工的，只是一种感觉。人都是以过去的经验去感觉，这点在安全上的一个体现就是员工觉得：我之前这么做是没有问题的，我这次看到这样的情形，我也同样去做，但是他看到的可能只是一部分，这是员工容易出现问题。

?知觉不具恒常性

不理解执行安规，比如员工知道第一步做什么，第二步做什么，安全规定上告诉他的，他只是机械的执行，他不具有恒常性或者叫坚持度，他只是这次能够做到，但是到底怎么样，他搞不清楚。让人真正的懂，这才是重要的。搞安全保护技术的人，对事故的苗头比一般人看得多、看得准，他容易发现，也理解得深刻。这里给我们一个提醒就是，我们对员工的安全的培训，不是告诉人家怎么做就可以，还要告诉人家为什么这么做，让他真正的理解，这是最重要的。

2．错觉与安全

人的知觉并不总是可靠的，有时也会发生错误。在心理学上，一般把对外界事物的不正确的知觉称为错觉。可以直接影响人们对事物的正确认识，进而对安全带来危害。

人的这种视觉的判断，就会容易造成一个误导，同样的一个设备，立着放这么长，这么远的距离，横着放判断可能只有这么短，人的判断会失误，结果他做出动作的反应可能就不一样，这是常见的。物料的摆放方法不同，横放竖放都会有问题，反转也会有问题，换个角度也不一样，给人的判断也可能造成差异。因此，人的错觉是一定会存在的，这种对外部的知觉可能不准。

3．幻觉与安全

幻觉指在一个没有外界刺激的情况下，人自己就已经出现了一些虚假的知觉。人会有幻觉，有幻听、幻视、幻嗅、幻味、幻触，有本体幻觉和内脏的幻觉，幻听最为常见。幻觉会误导人的行为。

4.思维定势与安全

思维定势反映了心理活动的稳定性和连续性，使个体在面对新环境和客体时，能够运用已有的经验加速认知活动的进程，节省大量的心理能量；但也会使人的心理活动表现出惰性，带着成见去看待一切事物。

一个人的思维定势是在原有的经历、经验、知识等等情形下形成势的，然后他会对将来的行动做出一个指导。定势就是习惯成自然，先入为主，或者经验系列等等，这都叫做思维定势。比如一个人从10楼掉到地上，没摔死，这叫非常幸运，第二次他又从10楼掉下来，又没摔死，这叫万幸。第三次的时候，说不定他就会自己主动的从10楼跳下来，前两次都没问题，不代表它就是真实的情况的反映，第三次他自己跳的时候，可能就有问题了，这就是一个定势的问题。过去的经验会造成对我们的思维定势的养成。人都有一种习惯性的做法就是：我要方便一点、简便一点、便捷一点，给自己谋取一点利益，这是人的习惯性的思维，这就得让他去尝试、去突破。

5．想象与安全

每一个人对于现状、对于未来的想象都不一样，想象主要反映在主动性、丰富性、生动性、现实性等方面，对安全有一定的影响。有些人在面对一个具体的操作的时候，他选择先去想象一下：我这么操作会有什么好的后果，有什么不好的后果。想象的结果，会指导他去做事情。

主动的想象的好处是可以去主动地避免危险，无论对搞好生产、提高工作效率，还是保证生产中的安全，都很重要。在安排生产，从事实际操作时，要主动想象会出现哪些问题、困

难，哪些有碍安全，并想象如何避免。但是也可能会有一些负面的作用，就是他想：我这么做没有问题，他老是想好的一面，在强调安全管理的角度，应尽量想坏的方面，

当我们能够对于将要发生的事情在脑子中过过一遍电影的思考之后，就可以做到临事不乱、处变不惊、工作井然有序，这是一种手段。员工在上班之前你可以去鼓励他，让他去想象一下，我们今天的工作有哪些，可能会出现什么问题，你会怎么处理，让他不断地去想象。想象会对人的安全有影响。

6．心境与安全

心境，俗称心情，是一种精神状态，一个人的心情好看什么都好，心情不好，看什么都不满意。消极的心境会造成懒散、不愿意动、精神萎靡，他的感知感受能力下降、思维迟钝、对活动不感兴趣兴趣，思想和注意力不集中等等。对引起自己心情不好的某些事件或因素总是萦绕脑际，挥之不去，出现“白日梦”，经常愣神或发呆。显然，这对安全是一种威胁，也是造成事故的隐患。所以在现场的安全管理过程中，一定要注意员工的这种心理状态，了解他的情绪变化，情绪不好的，千万不要去让他做那些有危险的工作。

总之，引起心境变化的原因很多有客观因素，如生活中的重大事件，家庭纠纷、事业的成败、工作的顺利与否、人际关系的干扰等等。别人都涨工资就他没涨；别人升了职，他没升职，他不高兴；被领导臭骂了一顿，他就带着情绪在工作；或者家庭上的一些问题，家庭里有些变故会让他精神恍惚等等。也有生理上因素，如健康状态、疲劳、慢性疾病等等；气候因素也是一个方面，如阴天易使人心情郁闷，晴好天气则使人心情开朗；环境因素的不容忽视，如工作场所脏、乱，粉尘烟雾迷漫，易使人产生厌烦、忧虑等负面情绪。

安全的管理要做到细微之处，就是要从家做起，要去做员工的家庭工作，这个可以起到安全的作用。

7．激情与安全

员工的激情也会影响到他能不能做出一个有效的判断，激情是一种猛烈暴发性的、短暂的情绪状态。如大喜、大悲、暴怒、绝望、恐怖等等。猛烈性（张度）、爆发性（时间）、短暂性（延续）是激情的三个明显特点。激情的外部表现较为明显，如怒发冲冠、暴跳如雷、声嘶力竭、手舞足蹈、涕泪皆流，严重时会产生昏厥。

在消极的激情下，认识范围缩小，控制力减弱，理智的分析判断能力下降，不能约束自己，不能正确评价自己行为的意义和后果。或趾高气扬，不可一世，老子天下第一；或破罐破摔，铤而走险，丧失理智，忘乎所以，冒险蛮干。负面激情不仅会严重影响人的心身健康，而且也是安全生产的大敌，导致事故的温床。负面的激情是安全生产的大敌，是事故的一个导火线。

8．应激与安全

应激(非日常生活中的“应急”)是指当遇到出乎意料的紧张情况时所产生的情绪状态。如碰到紧急事故时的刹那间的反应。就是当人遇到外界的刺激的时候，有些人的反应可能是目瞪口呆、手足无措，陷入一片混乱，判断力、决策力丧失。也有的人能够急中生智、头脑冷静清醒、判断准确，动作精确，行动有力，能及时摆脱困境。

凡事预则立，不预则废，对待外界的变化，特别是一些安全隐患，要让员工学习、理解各种原理和现象，平时要多去练兵，多有一些预演的过程，做好各种预案的演习，纵使遇到意外情况也能使人们很快地进入增力的应激状态，有效地化解意外事件，把损失降低到最小。

对于员工来讲，可以提高他的应激的反应，如果他什么都没有见识过，这就有问题了。比如我经常出差，要坐飞机，每次一上飞机，空姐会先给大家放安全的录像教育片，我看了不下几百遍了。我知道，万一发生事情，我肯定不知道怎么做，她放的片子，根本不知道它说的东西到底是什么样的，我也没把下边那个安全气囊拿出来看看，这个东西没有用的，一定要实际的演练过才有用，否则出现问题时会忙中出错。所谓的演练，一定要有实战性效果。

9．责任感与安全

责任感是一个人所体验的自己对社会或他人所负的道德责任的情感。分为：社会责任感、单位(组织)责任感、家庭责任感、他人责任感、个人责任感。

有责任感的人，他的安全意识会更强，他做出来的行为也会更好，也会更符合我们的安全规定。责任感对安全事故的影响是极大的，很多事情的发生，就是因为责任心不强造成的。比

如一些人上班脱岗、值班时睡觉，领导者对下属疏于管理、监督，对工作拖沓、推诿，作业时冒险蛮干、不遵守操作规程等等，都是责任心不强的表现，极易导致事故发生。

10．注意力与安全

各种感觉最终要落实到注意力，我感知到了，我能不能去采取相应的反应，这要看人的注意力。注意力是一个人的心理活动对一定对象的指向和集中，他能不能去关注一点。我们经常说你要注意安全，你要注意自己的言行，你要注意控制自己的情绪、注意危险等。

“当时没注意” 是事故经历者最常用的回答。种类包括:一种叫做无意的注意力，无意识间他能看得到，这个无意的注意力就是很随机的；另外一个叫有意的注意，我知道这里有个台阶，我每次都要去小心的走过去，这叫有意的注意力；另外一个叫有意后的注意力，习惯成自然，达到一种不需要努力，习惯性的一个反应，这叫做有意后的注意力。有意后的注意力是经过长期训练、反复的强化形成的。

比如电力行业是一个高危行业，但是电力行业相对来说安全事故的比例不算高，那它如何做到的，它就是不断地强化培训，它每个季度都要有培训，考核不合格，当月不能工作，下次补考过了才可以，而且考核很多。不断地强化和一些实战的演练，使它的安全事故比例很小。

人的注意力具有选择性，每个人注意的角度不一样，这个在安全管理上的一个应用就是哪一个危险我就去注意哪个，另外一个人可能注意到另外的一点，那我们要把大家的注意力集中到一起，让所有的人该注意的都去注意，每个人要贡献自己的一个角度，我从这个角度去看会有什么安全的风险和隐患，我从另外一个角度会有什么样的安全和隐患，这是要注意的。

安全的一个心理，就是我们从人的角度，人犯错，不是他故意想犯错，是由于人的弱点存在的，他的判断可能会失误，所以我们去关注人的角度，真正的去了解人，而不是简单的惩罚或说教。

第四讲 安全生产四要素（上）

安全生产是一个严峻的局势或者说是一个挑战，一个有效的安全管理，必须包含以下这四个主要要素：

（一）管理层的承诺和员工的参与

1．管理者的任务

大家都安全的工作，不叫承诺。只是想，不代表行动，承诺是我一定要做到什么。管理者关注的是企业的效益，对于安全的承诺，应该做到和其他的质量放到同样一个层面，避免说一套做一套。承诺是一定要做到的，承诺体现在我对员工提出来的要求，我首先会做到，对于我承诺的事情，我一定要提供资源去解决。承诺要通过管理者的行为体现出来，我们作为一个班组现场管理，作为一个现场的管理负责人，我承诺我看到问题，我一定能够及时处理，言行一致叫承诺。

管理者要鼓励员工发现现场的隐患，当他发现隐患之后，要有效、及时地进行解决。有一个车间主任发现车间里有一根柱子存在安全隐患，他给厂长提了七次，说柱子有隐患，要解决掉，但这个领导说不着急，终于有一天，它就真的出现问题。所以管理者的承诺就是言行一致，贴再多的海报没有作用，还不如搞最简单的一个演练，解决现场最实际的隐患问题。

在企业里面，最吃力不讨好的就是搞安全的安全管理人员，出了事情是你没做好，没出问题是大家看不到你的成绩。所以安全管理人员在企业里面很受气，而且没有相应的管理资源，他很难去执行工作。

2.员工的参与

一个厂长再关心安全，他也没有那么多手、那么多眼睛去看到现场的问题，所以员工的参与也很重要，员工也要兑现自己的安全承诺，这也是很重要的。管理者的承诺体现在企业里的目标必须要有安全相关的目标，如果没有安全相关的目标，证明他根本没有关注安全。

员工的参与，比如安全委员会有员工层面的人参与，还有一些安全委员会的建立、对职责的沟通等等，都是需要进行的。领导的承诺和员工的参与最终都体现在一个职责上，职责和权限要对等，这才有效。责权利对等，资源要匹配，还有都应该承担自己的责任。

（二）工作现场的分析

如何能做得好安全工作，最有效的一个工作就是工作现场的危害分析，这个需要对现场进行全面的分析，明确现存的危害有什么，万一有条件或者操作有一些改变，可能带来的危害又是什么，一定要明确这些危害。

1. 安全检查

进行现场的工作危害分析，我们强调的是要以一种积极主动的态度去做，而不是被动地去做。积极主动地对全场的范围、工作领域的范围进行回顾，看看我们安全管理体系的记录和事故报告，它可能是隐患的来源。要有隐患的相应的培训记录和文件，有一些突发事件的预案等等，安全手册够不够，要去做调查。

2.进行危害分析的角度与方法

工作危改分析的简单的手法是最简单、最实用的，普遍可以去应用的手段，就是通过对工作，对某一个具体的操作，比如员工进行零件的加工，进行最简单的操作这样的工作程序，我应该如何进行工作危害分析，这个工作危害分析包括几个环节，第一个环节把工作分开，分的相对来说稍微细一点，然后进行资料的收集、工作的分解，知道员工到底怎么在做什么工作，然后针对每一个工作的环节进行确认，看看有哪些危害。

怎么进行危害分析，它的程度到底有多大？进行危害的估算从两个角度，第一个角度是频率，操作的频率多不多，是不是每天都在做，始终在做，频率越高，出现危害的机会越大。另外一个，出现后果的严重程度，到底是轻伤还是重伤，还会造成死亡等等，不同的后果进行分析。从两个角度，综合去判断危害的情况。然后再去采取防范措施。我们在做资料收集和工作分解的时候，要先考虑以后如何去预防，最后一步是采取防范。

3.分析危害发生的可能性

一个是出现错误的频率，有没有安全检查，有没有操作规程，员工的胜任程度如何，有没有相应的安全措施，这五个角度可以判断出来危害发生的可能性。如果很少出错，又有安全检查，又有操作规程，员工又是熟练的老员工，安全措施又到位，危害发生的可能性很小。

4.分析危害后果的严重性

最严重的是人身的伤亡程度。危害发生后我们要看人身的伤亡程度、财产的损失情况、停工情况，还有法规，有没有违法，还有一个就是形象受损。因为安全事故，可能会给企业带来一些形象的问题。我们对某些特殊的行业都会有一些不好的印象，就是由于它的安全事故造成的。

风险有中风险、低风险、高风险不同程度的等级，一定要判断出来，对于低风险，我们可能可以暂时放过，对于高风险的，必须立马去采取措施。

5.工作分析的步骤

第一个步骤：收集资料

比如观察员工是这么做事情的，第一步他先伸手，到右边的箱子里拿铁棒，第二步把铁棒靠近砂轮去打磨，第三步把铁棒再放入到工作台右边的箱子里去。那我第一步分开，第二步我去分析每一个环节可能存在的危害有哪些。在工厂里常见的比如物体的撞击，手可能会碰到砂

轮，工人的姿势和动作不合适，长期工作会造成腰肌劳损，也可能会触电，也可能有环境的危险，可能会有粉尘，东西掉下来可能会把脚砸到，这些都是风险。

第二个步骤：分析可能存在的风险

我们逐一的每个步骤去看，他会有什么样的风险。第一，他的右手从箱子里面拿这个铁棒出来，可能手指会碰伤，可能掉下来把脚砸到，材料箱可能会把手割破，棒子也可能把手割伤，东西可能掉下来砸到脚趾；第二个环节，手可能会碰到砂轮，飞件物可能会进到眼睛里面去，材料可能会割伤手，砂轮会裂开飞出来，或者砂轮保护罩可能把人的袖子卷进去；第三个环节，箱子里东西太多，硬往里面去插进去的时候也会伤手。

第三步：判断、评估每个风险存在的可能性和严重程度

知道了哪个环节可能有问题，找到它可能有的一个风险，下一步就去判断每个风险存在的可能性和严重程度，然后进行评估，评估的结果后要去采取措施，因此，第三步是评估风险。

第四步：采取预防措施

这个预防措施必须明确。分析完之后，要让所有的相关的工作人员都知道。比如我为了防止手割伤，要戴上安全手套，为了防止砸伤，要穿上安全鞋。在加工过程中，我的砂轮罩要整体防护，本来这里防护措施，只防护了一半，它要裂开的时候，可能完全抛开，伤人的面积会更大，但是如果只露出一个加工口，可能会小一点。对于粉尘多的问题，在上面加一个吸尘器，把粉尘直接从一边吸过去。还有戴安全眼镜，防止东西飞到眼睛里去，员工穿衣服，袖子太长可能被卷进去，那要穿合适的工装。都把我们评估到的风险给他解决。放物料的时候也会伤人，那就使用移动式的成品箱。

6.工作危害分析的方法

工作危害分析的，有几个简单的小的表格，如下图： ?JSA工作安全分析

JSA工作安全分析 部门 工作/任务名称 任务 1． 2． 3． 创建 时间

危害 控制方法 需要的培训 个人防护装备（PPE）

它强调就是能够把危险分成不同的步骤，然后去找里面可能有的危害，然后去判断后果。与系统危险性有关的三种因素指标值之乘积来评价系统人员伤亡危险性之大小。比如可能性L，严重程度S，两个乘积的结果，就叫风险度。然后根据风险值的高与低，高的优先去解决，而不是人简单的判断。

在现场，每一次一些临时性的工作都要仔细分析的话，太辛苦、太麻烦。那我们要注意的就是进行简单的一个工作分析，任务是什么，可能有什么危害，控制方法是什么，需不需要什么样的培训，需要戴什么样的个人防护装备。上班之前要求员工对当天可能有的个别的一些操作进行分析。这种相对来说是比较粗略的，主观的判断性比较多一些的，不太客观，但是也有作用。

?危险性LEC评估法

另外一个相对来说比较科学的，叫半定量的一种方式，危险性的LEC的评估法。它是把事故发生的、危险性有关的三个因素赋予一个值，最终乘起来，得出来一个风险值，根据这个风险值来判断它的高与低。

L：发生事故的可能性大小，范围在0.1～10

E：人类暴露于危险环境的频繁程度，范围在0.5～10 C：发生事故可能造成的后果，范围在1～100 D=L×E×C

比如发生事故的可能性，它的数值从0.1到10。为什么最低是0.1，而不是给0？因为没有绝对的，再小也要给它一个数值，一定要有这样的理念的体现，0.1代表实际不大可能发生，10代表他只要一做，就一定会发生这样危险。如下图： 分数值 10 6 3 1 0.5 0.2 0.1 相当可能 可能，但不经常 可能性小，完全意外 很不可能，可以设想 极不可能 实际不可能 发生事故的可能性 完全可能预料 另外一个，它暴露在危险环境的频繁程度，这也是另外一个方面， 0.5的是基本上不去的，原来厂长从来不到现场去的，给他0.5，员工一直在那里操作的，可能给到10，这是根据他暴露程度的不同。如下图： 分数值 10 6 3 2 1 0.5 暴露于危险环境的频繁程度 连续暴露 每天工作时间内 每天暴露一次 每月暴露一次 每年几次 非常罕见的暴露 还有一个是根据发生后果的严重程度，我们给它的分值是1到100，100代表它产生的后果一定很严重，1是极不可能。如下图： 分数值 100 40 15 7 3 1

发生事故产生的后果 完全可能预料 相当可能 可能，但不经常 可能性小，完全意外 很不可能，可以设想 极不可能

根据这个危险分值，三个相乘的结果不同，有一个结果的判断标准，比如它大于320的，是一级的危险，极其危险的，必须马上处理之后才能够作业，不能继续作业。分值在160到320之间的，叫高度风险，也需要立即整改。分值在70到160之间，叫显著危险，需要整改，小于40分，是稍有风险，但是可以接受。如下图： 分数值 >320 160～320 70～160 40～70 <40 级别 1 2 3 4 5 危险程度 及其危险 高度危险 显著危险 一般危险 稍有危险 处理办法 不能继续作业 立即整改 需要整改 需要注意 可以接受 没有任何地方是绝对安全的，比如台阶是有风险的，人摔伤的可能性，比如在3和6差不多都有可能，这是一个主观的判断，但是最终乘起来，相对来说就比较科学，安全一点，给个1，第二个我在这里活动的频繁程度，0.5到10， 6或者10这样的范围比较高了，另外发生事故后果的可能性，可能但是不经常，7或者15， 3个值乘起来，它的级别是5， 稍有风险，但是可以接受，不接受就得马上整改。

我们从不同的角度去判断，这样的手段看上去是主观判断，但是综合起来就是一个半定量了，要尽量减少这种人的主观判断，比如同样的一个情形，不同的人判断的标准不一样，这就是对风险的评估可能会出现的一个问题。

7.安全健康调查

?每个部门进行定期的 (通常是每周) 现场诊断

进行安全的健康的调查，也是对于我们这个风险评估的一种应用，这个需要企业每个部门、不同的组织定期地针对安全管理的某一个领域，进行安全的调查。

?员工日常的区域的检查

比如对设备、对环境的巡检。 ?开发并使用检查表

尽量利用一些检查表，检查表是比较方便的。 ?建立一个对于员工可靠的工作系统

对于员工来讲，要让他不会遭到报复。有些企业，是不喜欢员工提出风险的，有问题要藏着，不能说出来的，一提出来就会受到打击，这样就麻烦了。要鼓励员工提出来。

8.安全事故调查4不放过原则

我们对于事故的调查要有四不放过原则：安全隐患原因没有清楚不放过，责任人没有受到处理不放过，相关的人没有受到教育不放过，还有安全措施没有落实不放过。进行了安全事故的调查之后或者风险的分析之后，就一定要把问题解决，该教育的人一定要教育。

第五讲 安全生产四要素（下）

（一）危害的预防和控制

我们在工作分析中找到了可能的危害，到底怎么控制？我们要找一些预防和控制的手段，这个工作起始于对现存的或者潜在的危害，先是意识到这些危害的存在，然后进行评估。有的时候可能需要重新设计工作，或者对工作场所进行一些改造。如果危害不能完全消除，就要去控制，消除是最彻底最好的办法。消除不了就要去控制，这个过程管理上需要做到将消除和控制危害，作为员工的一个习惯来养成。

1．危险、有害因素的分类

危险因素的来源包括物理性的危险和有害因素，比如撞击，这叫物理性的，化学性的腐蚀这类的，生物性的比如说一些微生物，这类也叫危害。心理的，有一些工作对人的心理，会造成一些影响；或者说生理性的，对人的生理性角度，也会造成一些危害。还有行为性的，还有其他的等等，有不同的分类办法。

2．危险辨识所需资料

?物料资料

看我们常用的一些物料里面有哪些危害，比如原材料、半成品成品都可能有危害，这需要用MSDS这个工具，就是物料的安全数据表，这个我们都可以去要求，对任何一种物料，比如说化学或者化工的一些物料，都可以要求供应商提供他可能知道的哪些危害，我可以采取哪些管理手段，储存手段是什么样子。万一发生问题，用什么策略去控制，比如说发生火灾了，可以用什么去灭火，这个都要有。然后去了解现存的储存条件和最大的储量等等，从物料的资料可以去看。

?工艺资料

看工艺流程图、看工艺参数、看操作规程、设备规程、安全规程等等，看看这些领域有没有危害的存在。

?管理资料

看有没有相应的管理体系、管理文件，关安全法规与标准、管理网络和相关制度、岗位定编和工作制度、员工安全资质和工伤资料、相关事故、事件资料等。

?设备资料

看工艺装备布置图、厂房结构图、主要设备总图、动力介质管网总图、电气和控制仪表、总图和工艺联锁表、安全（含消防、工业卫生）装置清单等，了解设备的一些基本情况。

3．事故预防与控制

安全隐患的风险的控制和预防的手段有三种，就是3E手段，也叫3E措施。如下图：

第一是工程技术，比如台阶是有风险的，它用工程技术的手段最好就把它给搞成一个斜坡或者给它搞平，这叫工程技术的手段。

第二个手段叫做教育的手段或者培训的手段，就是告诉我，这个东西是有危险的，不要去。

第三个叫管理的手段，派一个人坐在这里盯着，只要离这个距离有60公分了，马上说：回去，这里危险，这是一种管理的手段。

这三种管理手段工程技术最有效，技术是从根本上解决问题。所以事故的预防和控制，我们鼓励、提倡多使用工程技术的手段，彻底地把设备的工作场所的问题从根本上解决。

4．危害控制

VR的预防和控制，工程手段放在第一位，管理员工的行为放在第二位；第三是安全工作条例的沟通，就是所谓的培训、通过培训、正面强化、纠正不安全行为、持续强化；第四个手段就是个人防护。

5．工程技术的手段 ?怎么开门

这是ABC三个门，如果想进到第一个门的房间里面，人一般会拉，因为它上面有一个拉手；进入B这道门，一般会推；进入C这道门，那叫踹，斯文一点是敲敲门。有些人说不对，它肯定是自动门，结果在下面脑袋怎么晃它也不开，最后得出一个结论，假的。这ABC三道门，会带来一些安全隐患。有些设备的操作，就像C这道门一样，在设备表面没有任何的提示，员工操作得需要靠自己的记忆、靠自己的经验过去开这道门。他知道怎么开，知道它是假门，都不去开。这要靠脑子中记住的东西，靠技能来工作的最差的一种状况。

?防呆子策略

再比如下面的煤气炉，设计不太合理。

最左边的那个煤气炉，它一共有4个灶口，4个出火口，有4个开关，每个开关控制一个出火口。这个设备会让一个没有操作过它、不熟悉它的人很头疼，不知道哪一个开关控制哪个出火口。而右边那个煤气灶就比较明确，因为它的控制开关和工作面之间有是一一对应的关系。也就是说，把设备的操作方法手册，由靠脑子记忆、靠纸张记忆转化到设备的表面，这就会叫靠头脑去记忆变成了到物体的表面，不需要员工靠着记忆去工作，这就是危害预防和控制的第一个最有效的手段，工程技术的手段的应用的一个体现。

我需要员工去做工作，不是考他的记忆力好不好，考他的经验好不好，只考他有没有最基本的常识，有最基本常识的人就知道有对应关系，到那里就可以操作，这种策略叫防呆子策略。

（1）防呆策略的作用 第一，想犯错都犯不了。

工程技术上进行风险控制最有效的手段叫做防呆，也叫做防愚，也叫做防错，这是最有效的手段。什么叫防呆防愚，比如正常人脚上穿两只鞋，我们不会把左右脚穿反，除非喝醉或两三岁的小朋友左右脚分不清，这叫做有形防呆。我们故意创造出一些形状的不同，让人没有办法犯错，想犯错都犯不了，这叫防呆法防愚法。这是日本企业精益生产里面的一个基本的工具。

其实在我们中国很早期就应用了所谓的防呆法防愚法，宋朝的时候，官员戴的乌纱帽很特别，乌纱帽两边有长长、细细的刺。为什么加这两个刺？事情是这样子的。当初赵匡胤打下天下之后，他那帮出生入死的兄弟做了大臣，他当上了皇帝，他在上面开会的时候，下面的人都在开小会，交头接耳，皇帝的尊严没了，也不能老教训人，教训太多了伤感情。后来就有人出了主意，改戴乌纱帽，让乌纱帽上面的刺长一点、细一点。如果人们再交头接耳时会撞在一起，这样大家就只能隔开了。这就是防呆法的第一个理念，想犯错也犯不了。

第二，犯了错误，一下子就可以提醒。

当然，有的时候你想不犯还控制不住，这时我们期望有一种最低的、最差的情形，就是出现错误之后，你得让别人知道，别人能够提醒你或他人，这是第二个作用。比如女同胞可能比较喜欢戴耳环，其实耳环原来并不是为了漂亮的，原来各个国家对女同志要求比较严，要求走路要目视前方、脑袋不能左摇右摆，不能东张西望，所以就给女同志戴了耳环。戴上了耳环后，只要脑袋稍微一偏一晃，耳环就会打到脸上，就提醒她不要动，这个叫提醒的作用。

（2）防呆防愚的手段

第一，形状防呆

依靠形状是防呆的一种手段，这个在我们现实中最常用到，比如手机的SIM卡，除了现在你能够放进去的这种方式之外，没有另外方式可以把这个卡放进去，可以的话，你这个手机设计就有问题。它的卡是这样子的，有一个缺口，跟下面那个卡槽一样，这就叫做形状的防呆。在现场，比如有些设备的零件如果形状都差不多时，会装错，所以必须故意去创造一些形状的不同，让人容易识别、不会犯错的东西，这是一个策略。

第二，颜色防呆

靠颜色来防止犯错，这个最常用，比如我们现场不同的区域用不同的颜色来代替。有些企业对于员工身上穿的衣服也有不同的分类，比如新员工穿什么样的衣服，老员工穿什么样的衣服。大家看到新员工，知道他还不太熟悉工作，就对他多关注。也有些企业，对工作区域的限制，比如规定只有穿白色衣服才可以进入这个区域，穿红色的不能进这个区域，这是颜色的防呆，只要他知道颜色不对，就防止犯错，一下子就可以判断出来。

投影仪、影碟机、DVD机上面，就用了很多防呆的手段，如影碟机后面一般有三个插孔，红黄白色三个颜色，有些还有四个孔，就加一个蓝色的。孔的颜色与对应的三条导线的颜色一样，只要没有色盲的人，基本上不会错，这就是一种颜色的防呆。

第三，数量的防呆

比如说统计数量，在有些大型的施工场所，会有很多人进入到一个空间里去施工，进去的时候大家都进去了，但是出来的时候有没有人没出来，清点起来不容易，也不知道哪个员工到底留在里面了，会不会出问题。所以一般在进入空间的地方，他会放一个板，进去的时候员工都把工卡放在板上，出来的时候把工卡拿着，然后对应这个工卡就知道里面有没有留人，这就是一种数量的吻合。

另外，能不能实现自动化声光电的报检，也是可以用的一种手段。防呆的策略很多。 （3）防呆理念的运用

犯错法也是工程技术最有效的手段之一，在我们生活中都很常见，比如马桶，以前的老式的马桶，会出现要不然没人冲，很脏很臭，要不然长流水，打开龙头之后就没人管的现象，现在都是自动感应的。再比如以前电脑的3.5寸的软盘，一不小心把它插错了，里面的磁盘数据很容易损坏，所以，除了正确的方法，你没有其他方法可以把它放进去，这是一个策略。

还有比如抽屉，以前老式的抽屉，人一不小心一拉抽屉，一个抽屉掉下来能把脚砸到，现在的抽屉想让它掉下来都不容易，你要想让它出来，得往上抬，这就是你想犯错犯不了。除非你去故意，这也是防呆理念的应用。

我们进行的一些手工的冲床的操作，现在要求双手必须同时按压才可以，一个手去按的时候不管用，这都是防呆的一种应用。比如有些地下车库或者桥梁前面，都会有一个柱子，然后是限高几米，你实在撞，你就撞到前面柱子，不会撞到我的主体，这是防撞的措施。再如车间里面用得比较多的叉车，跑来跑去，经常会撞倒物料，把货架撞翻，这时相应的防撞柱要设计得合理一点。

我们在坐汽车的时候，不管汽车开得多快，颠得多厉害，都不会把人颠出去，极少有这种可能，人如果想出去，必须得进行一个反向操作，往里面拉，然后再往外推，这也是在操作上的设计的一种防呆手段，就是说你要想犯错，除非你故意去做某些事情，否则犯不了错误，这都是可以去采取的一些措施。

6．工程技术对策的原理

工程技术上，防呆理念的应用按照由好到差，从效果最好到效果相对差一点，它的原理包括：

?消除潜在危险的原理；

比如台阶是一个危险，把它彻底地解决掉；现场有危险的物质，把它从现场拿掉；这种物料有风险，我不用这种物料，这叫消除

?降低潜在危险因素数值的原理；

实在消除不了的，比如现场用某一种化工原料，它是有毒的、有害的，但是我不能完全把它取掉，那就放的量尽量少。把它的风险值降低，比如一个重物上面掉下来会伤到人，越高伤人可能越厉害，把它降低到一定高度，这也叫做降低潜在的风险值。

?冗余性原理；

降低也降低不了时，可进行冗余性的保护，即留出余量。这个余量两个角度去考虑，安全的保护，一个就像保险丝这样的，叫余量保护，没有达到最高值时候，就已经断掉了，这是一

种防护。另外一个策略就是过多的多出的余量保护，比如有些地方的城市改造比较麻烦，在马路中间有一个电线杆子，挪也挪不掉，它一般会在下面的电线杆子加一个很大很大的水泥柱，想撞都撞不断，这个留出余量保护了。一个是让它很容易坏，另外一个是让它怎么也坏不了，这叫有余量的保护。

?闭锁原理；

所谓的闭锁原理，如冲床的操作一样，双手必须同时进行，让他没有办法犯错。现在有一些电器柜，防止人操作失误进去，它会有不同的电子锁，只有密码对上了才能打开。拿钥匙是打不开的，必须拿密码对上，才是准确的。

?能量屏障原理；

我之前做洗发水的时候，就要用到一种危险品，就是香精。香精是用酒精来泡的，泡在酒精里面，它就是一种爆炸物。所以我们装香精的仓库都是特殊的装置，它的房子是防爆的，它的灯是防爆的灯，它的污水系统都不和平常的污水走到一起，有单独的污水系统。这种就是当你认为它有问题，就把它隔离开，这种叫能量屏障。

?距离防护原理 ；

有问题的地方尽量让操作人员不用那么容易的接近，远离它。 ?个体防护原理；

比如我们穿的个人防护装备，从头到脚都可以武装，不同的工种有不同的武装手段。 ?代替作业人员的原理；

一些高危险的操作，能不用人就不用人，尽量不用人或少用人，尽量用机器代理人工操作。

?警告和禁止信息原理

实在不行要有警告，有信息的提示。就像钢琴的琴键，一般用白黑色间隔开，它就是防止人按错，给人的一个识别。对我们工作区域也一样，大家为了整齐，搞得都一样，有的时候就会出错，不同的设备的间隔，需要故意创造出一些的色彩的不同，提醒你，出错了或可能会错。这个办法在产品上也可以应用，在质量管理上也可以应用，比如有些电子厂，它用的零件，零件盒子摆在前面，都是一样的盒子，员工在去拿的时候，就很容易出错，盒子用不同的颜色间隔开，从视觉的角度来讲很容易识别，这是一种手段。

VR的预防和控制，强调一些计划的应用，比如培训和演练、现场急救等等，这些东西要有。

（二）做好安全的教育和培训

企业里面都有不同层次的、不同环节的培训，所有的员工都要去参加培训，包括那些在办公室里面不下到车间的人，也需要培训，只要在厂里面，都要参加培训。

1．安全教育的形式

培训的方式有多种多样，有广告式、演讲式、会议讨论式、竞赛方式、声像式、看录像、文艺演出、学校正规教学等等。一般比较有效的是声像式的，对于现场出现过的一些安全的问题，能够拍成照片或者录像给员工看，效果相对来说会好很多。

2．明确的培训需求

关于员工的培训，一定要有些明确的培训需求，到底培训什么，是危害意识，还是标准要求的培训，还是紧急反应，或是事故调查、应急预案的演练等等，都要有一些明确的需求，明确的告诉学院要学什么。

3．什么样的培训比较有效

一个人绑着绷带现身说法，和大家一起讨论关于在树下使用笔记本电脑导致雷击的事故的问题，这种培训是对员工更有效。企业里面，安全培训多了，员工都觉得烦，老师不用讲，员工都可以去讲，这时候员工很麻木，所以，要靠用一些声像的、现身说法的手段吸引员工注意。

我们有的时候看到员工做错事情，我们会拉过来管教管教，一顿臭骂，说这点事情你都做不好，这么简单。骂了还不算，还得讲一讲，应该是怎么样子，光说不行，还得演练，这样的培训才有效。而有的时候我们在教育员工做事情的时候，他们常常是教了这样忘了那样，过了

没多久又有问题出现，这需要我们注意，对员工的培训要去把握，一定要做到位，一定要掌握方法、流程，不是简单说说就可以，员工一定要亲自演练过才可以。

第一个，教的人要说给他听，让他知道是什么，让他理解；第二个，做给他看，让他知道你是怎么做的；第三个，他做给你看，你去把握他学的程度如何。另外在做的过程中，在实际日常操作过程中，要不断地去跟踪，好的地方鼓励，不好的地方提出改进意见，这才是有效的培训。

4．重点培训20种人

我们应重点培训以下29种人：违章作业的大胆人；冒险蛮干的危险人；冒失莽撞的勇敢人，太勇敢的人要去教育；盲目听从指挥的糊涂人；吊儿郎当的马虎人；满不在乎的粗心人；盲目侥幸的麻痹人；投机取巧的大能人；凑凑合合的懈怠人；满腹委屈的气愤人；忧愁人；急于求成的草率人；心神不定的心烦人；手忙脚乱的急性人；固执己见的怪僻人；单纯追求任务的效益人；不管安全不管质量的人；休息不好、身体欠佳的疲惫人；变换工种的改行人；心余力亏的老工人。

第六讲 基于行为的安全生产管理（上）

（一）安全事故金字塔模型

现场最有效的一个管理手段是基于行为的安全生产管理，简称BBS。为什么要去管理行为？关注行为，可以显著减少伤害。

在安全管理的科学理念上有这样的一个统计数据，说不安全的行为达到一定量之后就会有一些险肇事故；积累一定量的险肇事故，就会有一定比例的轻伤；有一定比例的轻伤就会有重伤；达到一定比例之后，就会有伤亡事故的发生。

伤亡、重伤的出现只是冰山的一角，伤亡、重伤、轻伤、险肇事故等等都是发生了的，发生了的都只能事后处理，我们能够管理、所能够应用的更多的就是不安全行为。对于不安全行为能够进行有效的管理。

（二）安全管理的原理－ABC模型

我们对员工的行为的管理，有一个叫做ABC模型，就是对人的行为管理的一种策略，A叫做行为人，B叫具体的行为，C是行为产生的后果。如下图：

那我们如何去影响人的行为，就是从ABC三个角度去影响，这个策略在很多领域都可以应用。如果你想管好下面的员工，注意应用这样的一个理论。一个人做或者不做一件事情，取决于这三者之间的关系，取决于行为和后果之间的关系。任何一个行为，它都可能有两个后果，一个后果是好的，一个后果是坏的。比如吸烟，这是一个行为，这个行为有两个后果，第一个后果叫有害健康，但它有好的后果，好的后果是提神醒脑，平时坐累了，抽一支烟，马上来精神。

1．人为什么吸烟

为什么吸烟的人不戒烟，因为他不相信吸烟有害健康，我们要去改变人的行为习惯，最重要的是去了解他行为的内心的一些触动因素。关于吸烟有害健康这件事情，一个吸烟的人可能都知道，但他内心在怀疑，这叫不具有确定性。

那么，假设大家都相信吸烟有害健康是确定的，但是为什么还在吸？因为第二个原因，吸烟有害健康的这个危害是若干年之后，不是马上的，不具有及时性，不是及时发生的，结果吸烟者想，先抽着再说，马上世界末日了，天气变化都这么异常，2012说不定马上就到了，先抽着再说。

第三，吸烟有害健康的后果的影响不具有显著性，有些人抽烟也可以活八九十岁，英国一个老太太，从7岁开始抽烟，抽到了102岁，抽了95年，后来她才宣布开始戒烟。这三个原因使得吸烟有害健康的这个约束根本没有约束力，但反过来诱惑力很大，吸烟可以提神，提神具有确定性，没精神的时候，点一只烟马上就有精神，而且具有及时性，是马上来精神，这叫及时性，第三个结果显著，眼睛都闭上了。一支烟一下就挣开，就像一个天平一样，一个是提神，一个是危害。结果提神比危害重，所以还是抽吧。这是吸烟者心理最根本的体现。

2．人为什么做事情

员工要不要去做一件事情，比如他不穿个人防护装备，也有好的和坏的一方面，好的方面是方便、快，坏的方面是有危害、危险或被主管抓到。不穿个人防护装备第一是快，具有确定性，也具有及时性，也有显著性。如果主管根本不到现场去看，或看了之后装作没看到，最后处理的结果只是：你下次要注意，他就没感觉了，他下次还继续犯。所以，如果想改变员工的行为，管理者对员工任何行为产生的结果，必须具有确定性、及时性、显著性，这样他才能够改变，否则人的行为是不会改变的。如果只具有确定性，不具有及时性或者显著性，秋后算账，对员工的影响也就没有用。因此，对于安全问题的出现，对于员工的一些不好的行为，要马上解决。

人的行为特征，首先是自发的，人都会从内心去做一些事情，他自己有自己的一套；第二是有原因的，他为什么那样做，比如他想快，是有原因的，他想省时间、想快点完成工作；第三，持久性，他做下去之后慢慢成为习惯。我们也相信另外一个事情，人的行为是可以改变的，有两个策略，第一个，好的行为让他做；第二个，不好的行为别做了。用什么手段，这个再回到人性的角度。说到人性，人在赌博的时候，人性最容易体现出来。赌博的结果有三种，第一种结果，别人的钱变成自己的，这叫赢，赢的心情是高兴开心，但是光有开心不行；还有一种结果，是自己的钱让人家拿去了，心情当然是伤心，好不容易赚的钱，就这么给人家了。

3．怎么改变人的行为

这就给我们提供了两种策略，如果你想去改变人的行为，如果你想让他一直去赌下去，得让他不断地赢；如果你想让他别去赌，你得让他伤心得彻底，你得让他怕得彻底，这就是改变人的行为的两种手段，一个叫正面的，一个叫负面的。正面的叫做奖，负面的叫做罚。

?如何罚员工

罚，并不是把那刀砍下去，应该是一种威胁，威胁才最有效。我们不希望看到员工有不好的行为，然后每次罚他50块钱、100块钱，而是希望他知道要被罚，他就不敢去做，这是我们安全管理上最重要的。

如果你想让他做，用奖的手段；如果不想让他做，制定出一个惩罚制度。但是奖和罚到底怎么去应用，才能够改变人的行为？人的行为是可以改变的，但是怎么可以改变？开心和伤心这两种感觉，哪一个会对人的刺激更持久、更强烈？当然是伤心。人赌博的时候，都只记得自己输了多少钱，从来不记得自己赢了多少钱。

所以有的时候极具威胁性的惩罚还是有效的，他怕他就老实，这是有效的。另外一个角度，奖也是有效的，但得注意怎么奖。一个人第一天赢了100块钱，他很高兴，第二天又赢了100，他没太高兴了；第三天再赢100，他没感觉了，如果第四天他再赢100，他说不玩了，你得加个0。

?怎样奖励最有效

通过奖励让员工去做，第一，注意要持续不断地进行，因为人的高兴很容易就忘掉，拿到本来不属于他的的东西，他就高兴一阵子，拿来的钱他花掉了就忘记了。所以要用不断用这种策略。当然这个奖，不一定是金钱，包括你对他的认可、鼓励、表扬等等都是一样的，都是需要不断的采用这个策略。第二个，要上升的、刚性的奖励只能是越来越多、越来越强，否则这样的奖励是没有效果的，十年如一日地用一种策略，大家都麻木了。想用奖励改变员工的行为，要注意这样的策略。

?什么样的威胁最有效

让员工真正的在意、真正的怕的威胁才有效。

【案例1】

有一家很著名电视机厂，它在80年代初的时候和日本的一家企业合资，日方的管理人员对中国这个企业的管理现状很不满，后来就出台了一个制度，叫随地吐痰一次罚款200元。在80年代，200块钱意味着几个月的工资。这个制度一出，员工都很不满，但是公司还继续执行下去。执行的结果是一个人都没有被罚过，也没有人敢去吐痰，因为200块钱太重了。

换另外一种情形，企业管理要人性化，罚员工不能罚那么多，吐痰一次罚5角钱，肯定有人被罚。这个制度到底是人性好还是不是人性好？关键在于你设立的这个制度，你的出发点在哪里，是为了罚还是为了奖。其实没有任何一家企业为了罚员工的钱，而去做这样的事情。狠一点有的时候可能好点，员工反倒不犯错。

?两种策略综合使用

总之，奖和罚都可以改变员工的行为，你是用胡萝卜还是用大棒，光有罚没有奖也不行，光奖没罚也不行，两种手段结合应用，员工的行为就会改变。人也是一种动物，人这种动物比较残忍，他会去训练其他的动物，比如训练小海豚、小老虎做一些表演，海豚做出一个漂亮的跳跃的姿势之后，训兽员会从口袋里掏点小鱼，就喂一点点，不会把一袋子都给它，这就是用奖励的策略，做好了给你一点，但是不会给足，给足了它不干了。他在训练的时候，不光用奖的也用过罚的，比如训老虎的时候，他手里拿着电棍子、皮鞭子，做不好给一鞭子。两种策略一块应用，这是一种强化。人的行为是可以不断强化的，人的行为是可以改变的。

说到罚，有两种。一种叫做处罚，另外一种叫做处分，这两种管理的手段哪一种对员工的行为更有效呢？不同的企业有不同的状况，比如国有企业，处罚没关系，千万不能处分，但是处分和处罚之后，人的心理状态不一样。

【案例2】

有一个企业，它对员工的管理就是用罚的手段，这里做不好，罚；那里做不好，罚；你这里做错了，罚。什么都是罚，罚来罚去，企业里员工的流失率很高，员工恨这个企业太没人性了。后来有一天，有一个家伙又被罚了，他满肚子怨气，回到加工食品的车间里的时候，一生气就拿起笔，在食品的包装盒后面写上了一些骂人的话，然后把它又放回去包上了，结果这个东西就卖到了消费者的手里，消费者拿到这个食品，就投诉。这个投诉的消息一不小心在这个企业内部传开了，其他被罚的人也知道了原来有这一招可以解气，结果个个都这样子，搞得工厂的效益很不好。

后来实在不行了，换领导，一换了领导，新领导了解了一些情况之后，就改变了策略。员工有问题，比如他不遵守安全规定，肯定要管，但是他策略化了，他不是罚，本而是让员工带薪回家反省。如果罚100块钱，员工肯定恨领导，但是这反省一天，不能说高兴，一般的正常人的心理会内疚，让他去内疚比让他恨效果要好。

当然，并不是说只能用处分，不能用处罚，我们进行员工的管理，想去改变他的行为，用了不同的策略，它最终产生的结果可能是什么样子的，要去把握，要去把握员工的心理的变化，这是非常关键的。

人的行为怎么才去改变？就是强调一个人的需求和动机和行为之间的关系。人都会是在外界的刺激之下产生行动，比如看到别人买车，也要买车，看到别人都下班了，也想早点下班，这叫外界的刺激。有了刺激就有需求，有想法就得去做，为了提前半个小时下班，就得做点事情，做工作我要快一点，人的行为产生都是由需求作为开端的，所以我们能去影响的就是对员工的需求进行引导，引导他正确的需求，这是说改变他行为的策略。

（三）基于行为的安全管理的定义

基于行为的安全管理，它是一种改变员工安全行为和产出的一个方法，它包含的基本原理就是前面提的：一个是吸烟有害健康，一个是赌博三角形，这两个原理的应用。另外一个杠杆的应用，它的原理就在这里，用两种手段去强化，应用的时候要具有确定性、及时性和显著性，他需要做的事情是需要不断地去持续地进行，是一个持续改进的过程。

人的安全行为的影响因素有很多，比如人的行为的个性心理，心理特征个性的倾向，或者人的行为的社会心理的一些影响，或者周围环境、舆论，都可能会对他产生影响，反过来也可以正面的去引导。

人的行为的改变过程是逐步进行的，首先改变的是他的知识，他知道是什么，知道了之后他才会改变态度，改变了态度才会有行为。有了一个人的行为，才会有团体的行为。获取知识容易，改变态度相对来说难一点，改变人的行为更难一点，改变一个团体的行为，那是非常艰难的一件事情。人的行为是一个逐步改变的过程，不是一下子说改就可以改的，需要一个周期，它是周期，就需要我们外力去引导，约束团队的行为，然后进而改变个人的行为，再去影响个人的态度，让他去获取知识，双向的作用，这是一个最有效的策略。

关于基于行为的安全管理，这里面要注意一个理念：人的行为是可以改变的，要根据情况采用不同的策略。另外一个对于安全管理的行为管理，提高安全管理成效的唯一方法是纠正不安全行为，这并不是正确的方法，它是一种有效的方法。另外一种手段，肯定加强安全行为和指出不安全行为，其实也是一样重要的，不要老是说别人不好，要学会用奖的手段，看他做得好，马上去鼓励一下，也是有效的。

第七讲 基于行为的安全生产管理（下）

前面提到:提高安全管理的成绩，唯一方法是纠正不安全行为。但是我们现在更推崇的一种理念是：肯定加强安全行为和指出不安全行为。从两方面着手，正面的和负面的都可以去做，尤其现在企业里的员工越来越年轻。以前我们经常提到“80后”、“90后”的员工难以管理，如何去管理？他们现在不喜欢别人老是指责，希望得到肯定，肯定他做的好的一方面，他一样可以做得更好，做得更安全。

（一）STOP 5步安全观察流程

如何通过行为反馈的方式去影响员工的行为，让他能够安全的工作，我们这里借用杜邦公司的五步安全观察流程，来学习杜邦公司是如何进行安全管理的。我们现在很多行业的安全管理都是在向杜邦等等，学习这些西方的化工企业，因为他们的安全管理相对来说做得是比较到位，而且体系比较成熟。这里面有一个很有效的小工具，就是观察，行为的观察和反馈系统。行为的观察和反馈系统由五个步骤组成：

1．决定

第一个步骤就是决定。就是决定观察哪一个员工，观察他哪一方面的行为；然后去做好准备，准备针对某一个人进行一次安全的观察。这种安全的观察，不是毫无目的、毫无根本的，它是依据一个stop卡，就是行为观察卡，在这个卡里面已经描述了当前在我们工作领域里面常见的一些不安全行为，然后我们根据这些常见的不安全行为去观察。

2．停止

第二个步骤，就是走到这个人的身边，靠近他的工作地点就近观察。这时候，我们不是有意无意的去看，而是真正的全程去看，观察一段时间，停下自己手头的工作，在距离员工较近的地方止步，看他怎么做事情，在看的时候我们并不需要有任何的表示，不需要做出任何的反馈。

3．观察

按照STOP卡所列观察内容和顺序，观察员工是如何进行工作，并特别注意工作的进行与安全程序，看员工是否出现安全行为观察卡里面所表现出来的一些行为。看的时候要特别注意具体的一些细节，他刚才是怎么去拧那个螺丝的，怎么碰那个设备的，在搬抬物料的时候是什么样的行为。我们记在纸上，知道他刚才做的好与坏的具体的点是什么。

4．沟通

与被观察人员进行面对面交流，特别注意他们是否知道并了解工作程序和操作规程，非责备原则。对于员工的反馈要做到确定的、及时的，而且要真正的结果，要让他感觉到有显著的影响。面对面的沟通不是简单的指责或者夸奖，我们应去深入地去挖掘这个员工是不是真正的了解工作的程序和操作的规程，我们只是去告诉他、了解他，帮助他重新回顾工作该怎么去做。

5．报告

整个结果形成报告，定级的进行总结。

（二）观察与反馈－改进安全行为

1．员工互相观察

员工的这种观察和反馈，不仅仅是主管对员工的一个观察反馈，也包括了员工之间互相进行的观察反馈，哪个员工都可以去观察别人。为了推进这个制度的进行，有些企业有要求，一天必须观察一个人，或者说一个星期必须观察几次，做出几次反馈，有这样的一个硬性的规定，这是初期，为了推进这样的一个制度，让大家养成一个习惯，可以这样去做，让更多的人参与进来。

2．观察者依据关键安全相关行为检查表

观察的依据，不是自己临时的一个判断，是大家统一的标准。

3．观察者及时向被观察者提供反馈

我们要先制定这个行为检查表是怎么出来的，不是领导随意去填这个表格，这些表格是由员工进行反馈、统计出来的。

4．观察者与被观察者共同研究如何改进

对于观察得出的数据，观察者和被观察者要经常研究如何改进。

（三）观察与反馈

1．收集整理观察表

到底哪些行为是最关键的一些行为，最常见的不安全行为有哪些，这是要有重点的。是和现场的成本相关的，和现场管理的手段相关的。假设有这样的一种情况，在桌面上摆了两张人民币，都是真的，一张是10块的，一张是100块的，如果让你去拿，拿到了就归你，你只能拿一张。我们肯定拿100块的，如果拿10块钱的，我们只能说这个人有点问题。这个理念就是一定先解决大头的问题。

行为也是一样，我们必须解决现场最突出的问题，但是最突出的问题怎么去选择？再举另外一个情形，还是两张人民币，一张10块的，一张100的，但是100的那张是假币，这时候让你去拿一张，你不会拿100的了，虽然大但也不去拿了，如果拿100的，就有问题了，肯定去拿10块的，能用的。这反映的问题是：我们在现场看到那么多问题，能够解决的，必须是我们真正在现实情况下能够解决的。现场有很多安全的隐患，但是在目前的情况下，可能要进行一个

大的变革才能够去解决，这时候老是去盯着这个问题都不解决，那其他小问题也不想去解决了。所以我们要先解决那些马上能够采取行动的。

假设现在又是这样的一个情形，人民币多放了一点，现在放了11张，有10张是10块的，一张是100块的。只给你4秒钟时间，每一秒钟只能拿一张，现在给你4次机会，第一张拿多少钱的？肯定拿100的，然后再随便拿3张10块的。这说明：我必须把我的现场存在的这些问题进行排序，我要分得清楚哪些是10块的，哪些是50的，或者哪些是100的，一定要有行为观察表的出现。

2.分析收集的数据

观察表的制作不是随意的，一定要分析一下，目前为止最突出的员工的不安全行为是什么，一定要把它列出来，然后去分析哪种行为出现的频繁比较高，哪种行为造成的结果可能会比较严重，我优先解决。这个表格不是一成不变的，一般的情况下，比如一个月或者三个月，根据反馈的结果慢慢地对那些人人喊打的一些行为员工替换下来。相对来说100块钱的解决了，我解决50块钱的问题，就是有这样的一个变化的过程，就是说它不是一成不变的，可能过了一段时间，我们当时反馈的比较多，大家不去做了，隔了一段时间这个行为又出来了，我们可以把这个行为再加入到表格中来。然后要求看的人马上去向被观察的人及时地进行反馈。

在反馈的时候，我们不是只是告诉对方，你哪里错了，哪里不好，应该和他共同研究如何改进。就我们本身自身而言，如果别人会给一个叫建议或意见，我们是希望是听到别人给建议而不是意见，不给药方。我们希望大家给的是一个大家共同研究，能够解决问题的建议。

3．定期与全体员工分享统计的结果

在观察和反馈的时候，要定期的有专人去收集整理这些观察表。过去的时候，多少人进行了观察的行为，参与率有多少，普遍反映的好的行为是什么，不好的行为又是什么，把这个结果统计出来，然后和大家分享这个结果，让大家真正明确在过去一个月里面，我们哪些地方做得好，哪些地方做得不好，真的让员工去明确。

4.分析讨论收集的信息并明确跟进的行动计划

对于一些突出的问题，也要考虑跟进和解决的一些手段。

(四)安全观察核对表

stop表，它一般会包括被观察者和观察者，观察的时间是什么。这里面项目不要太多，不要太复杂，一般要求10项以内，如果太多，观察的重点就没有了。哪怕现场的问题突出，只放三项也可以，我就把这三项问题经过一个月的不断地反馈，让员工解决掉。在记录的时候，记住是和否两个方向都有，好与坏都有，如穿戴了正确的个人防护装备，也要写上去，也要去反馈。如下图： 安全行为观察表 被观察的员工： 事项 所有人行道干净整洁？ 地上到处是水或者油？ 地上到处是材料？ 安全出口清洁？ 废物箱是否超过3/4？ 是否使用听力保护器？ 是否使用安全眼镜？ 是否穿正确的防护鞋？ 是否使用安全保护装置？ 观察者： 是 日期： 年 月 日 否

（五）人性的四大弱点

其实在进行反馈的过程中，最重要的一个手段一个是观察，另外一个是反馈，观察要细，观察它到底是一个具体的什么行为，但是在反馈的时候我们要注意人性的弱点，因为你说一句话，别人不一定喜欢听，我们现在也不愿意去给别人提供这种反馈和建议，因为都觉得怕伤人。因为人性的弱点，常见的在这种人际沟通上有四大弱点，如下图：

1．自我性

举个例子，我们可能有些时候会一帮人集体出去拍个照片，拍个集体照，搞集体活动。照片现在都电子版，发邮件发到你的邮箱里，当你打开邮箱之后，你看这个照片你第一眼绝对是看自己，没有自己的照片，你可能连看都不会看，这就叫自我性。当别人对我们讲一句话的时候，我们马上想到和我有什么关系，对我的利益有什么影响，这叫自我性。

在安全行为反馈的时候就出现问题了，当你身边的一个员工对你讲你刚才犯了个错误，你一听就不高兴，谁犯错误了！马上就有这种反弹，这就是自我性的一个体现，容易伤到人，对方并不一定接受。假如我们希望这种反馈是对他是一种挽救而不是打击，必须让他乐意去接受。

2．差异性

人和人不一样，学历、经验、经历等等都不同，对安全的认识也不同。可能有些人觉得没有戴安全带去登高，它不算什么事情，但在另外的人的眼中，可能这是一件大事，这叫人的差异性。要充分地认识，讲的时候要了解到这一点，不要强加于人。

3．被动性

人都不喜欢主动地去提出要求，但是如果不说出来就没有机会，说出来的话就有50%的机会，这叫被动性。

4．保护性

假设别人说我们有个毛病，就是不爱笑。当我们自己在听这一句话的时候，内心的变化是心情会紧张，脸色会变，表情紧绷。这说明人内心时刻在保护着自己，人的内心的情绪始终在变化。

（六）如何进行有效地反馈

要注意策略的应用。说到反馈，按照反馈的方式不同，我们有四种模式。

1．不坚持原则

我们平时在反馈一个员工，不光是安全上的问题，其他行为上的问题。当我们看到一个员工在违章，做出一些不该做的行为，我们作为管理人员，应该管还是不管？管就是我们的原则和立场，但是实际上我们可能有两种选择，一种是管，第二种是不管。关我什么事，他出了事情是他的。明明看到他做错事情，还说：小伙子做得不错。我为了不得罪他，让他喜欢接受，然后改变自己的原则和立场，这种叫圆滑。安全管理最怕圆滑，这种很圆滑的方式见到了问题也不指出来，这不太好。

2．坚持原则但得罪人

第二种是坚持了原则，但是对方不喜欢。因为方式很直接，看到他有问题，一顿臭骂。虽然是为了对方好，但是对方并不一定接受。

3．没有坚持原则且对方不接受

刀子嘴豆腐心的人，明明看到现场乱糟糟，很危险，就自己到那里把它清理干干净净，然后回头把他一顿臭骂。这种方式对方并不接受，这是最亏的一种方式。

4．圆通

既坚持自己的原则和立场，又让对方喜欢，这种叫做圆通。我们要变通的去对员工，进行沟通。看到了员工的问题，要去指出来，但是指出来的，必须是对方乐意接受的。

【案例1】

有一个班长，看到操作工的问题后，他是这样做的。首先班长上去打招呼：你好。作业人员也回答：你好。

班长关切地去问问他说：下雨天干活很辛苦吧。

作业者说：是啊，不过这也是工作的一部分，总不能因为天气原因不干活吧。

班长说：你说得对，看你穿的还是挺规范的，帽子手套耳塞鞋还有口罩，一样都不少，很有自我保护意识。班长真诚地表扬了他。

表扬完之后，作业者说：是啊，我经常经受安全教育，好几年了，这点安全意识还是有的。这时候这个作业人员内心就听着很舒服。

接下来班长说：看来你对公司的安全要求还是蛮了解的，对了，你现在穿的是单位发的工作雨衣吧？ 作业员又说：是单位发的，下雨天穿的，遮风挡雨的，挺好的。

这个班长说：还可以，像你这样戴上安全帽，时间长了，会有雨从安全帽和衣领间飘进来。（这个人是这样子的，安全帽本来帽沿是在前边的，结果这位老哥为了防止雨水灌到脖子里，把帽沿调过来）可是你不觉得这样戴，有些别扭、不安全吗？

作业员说：没有啊。

班长说：那这样吧，请你把头低下来轻轻晃动两下。

那个员工一晃，发现安全帽很容易从脑袋上掉下来。这时候这个作业者自己发现问题了，说：怎么会这样，我明明把后边的搭扣扣好了，前面带子已经系好了，怎么还会掉？

班长说：这是因为雨衣防水，外表质地比较滑，安全帽扣在上面，没有戴在头上牢靠，一旦低头，就会出现这样问题，还是蛮危险的。

作业者说：你说的是，我马上改过来。

班长又说：我看你在这倒废液的、倒渣液已经好长时间了，盯着做这样简单事情，这样简单重复工作很枯燥吧？

作业员：是枯燥，不过我还是要站在这里看着，这是排水的基本安全程序，从开始到结束都要全程监护的，以免有物料的外泄。

班长：你说的很对，而且很负责任。作业者说谢谢，作业员感谢班长给他一个安全的忠告。

整个过程，这个班长有没有直接上来就指出这个员工帽子戴歪，他先夸一夸，因为人都是有戒备心理的，上来就指出他这个问题，他肯定不乐意接受。现场的行为的反馈，要注意分段式的指出问题，不是动不动上来就直接指出问题。为了消除人的防备心理，第一个阶段需要做的事情应该是表扬，先去表扬他做的好的地方，一个人当听到了别人表扬自己，马上内心里就心花怒放，感觉很有成就感，这时候防卫心理就没了，这相当于给人做手术。指出员工的不安全行为，就像在给他治病救人，第一个过程应该叫做麻醉，麻醉完之后再去指出他的问题，这样的效果就会比较好。

作为一个现场的主管，不会批评人的叫做老好人，乱批评人的叫瘟神，会批评去指出员工问题的才是一个好的现场管理者。

对员工进行反馈之后，我们也要对行为反馈的数据进行分析，要有统计分析的表格。如下图：

我们可以去统计到底在这个月、在这个区域里面，哪些行为是最突出的，好的不好的，让这个员工能够意识到。

（七）观察和反馈的好处 通过反馈和观察：

一可以提高员工的警惕性，使员工避免犯错。

二增强员工的安全意识，强调员工之间的互相的指出对方的问题，互相指出的时候，内心就会去注意一点，如果我做的不好，可能别人在观察我。所以可以增强人的意识。当我们在指出别人的问题的时候，可能也会加强自己的要求，否则自己都没做好，如何去指出别人的问题。

三，在反馈中和观察中，都是可以学习的过程。这种在岗的反馈和学习，效果会更好。 四，也可建立员工之间的信任。原来你这么关心我的安全，员工之间的信任关系会建立起来。

五，这里要注意的一些原则，一个叫保密原则，就是员工之间、两个人沟通要保密。 六，还有一个是无惩罚性的，结果怎么样，我们都不会去惩罚，关键是要注意，要改正员工的不好的行为。什么行为需要我们马上去指出，而不是事后沟通，当我们意识到如果他这么做，马上可能就会发生重大的一些安全问题的时候，我们不能等到看完之后再去提醒，要马上去提醒。

我们要培养员工的一个理念：如果我们不去纠正，指出员工的一些危险行为，他可能最终的结果就是害了我们自己。为了别人的安全，同时也是为了自己的安全，要进行行为的观察和反馈。

总之，观察和反馈可以提高警觉、增强意识、从反馈中学习、从观察中学习、建立信任、员工主导、增进承诺、增进沟通、保密、动态的、不定向的、无惩罚的。

第八讲 班组现场安全生产管理

（一）班组长在现场安全管理活动中的角色扮演

1．班组长应具备的安全管理素质

讲到现场的安全问题，首先要看到的就是班组长的素质，特别在安全方面的素质，在安全方面，我们必须有一个负责的班长；另外有丰富的生产实践经验；还要有相关的安全技术经验，他知道什么叫安全，什么叫不安全；还有他会去培养员工，如果不会培养员工，他自己再能干也没有用。

【案例2】

前段时间，我去给内蒙的一家企业里做培训，培训的时候是一些班组长也讲类似的课程。在培训的过程中，我发觉这个企业用人蛮有意思的。在参加培训时我发现有一个学员，我给他发培训教材，他连碰都没碰，我就留意地看了一下，下课的时候我就和他聊天。我说这个东西，你觉得不符合你的要求吗？他告诉我他不认识字。我从别人那里了解他确实不认识字，钞票看到红色的，知道是100的，看到绿色的，知道是50的，放一沓加在一起是多少钱，他就不清楚了，领工资是旁边朋友帮他领的。这样的人为什么能当班长？因为他能干、吃苦耐劳，领导把他选去当班长。他光知道干活，现场的问题一塌糊涂。这个班组长本身自身的素质肯定有问题。

在安全管理上，班长的安全的标准一定要高。如果我们不能发现问题，也不能指出来，这样员工的水平会下降得更多，有高标准的班长，员工的水平才会高。

2.班组长必须做的事情

班长在班组安全管理的角度，可以做一些什么样的事情？有哪些事情必须去做的：

第一个叫做危险的预知活动，一定要养成工作的风险分析，一线的操作主管一定要有这样的能力，他要能够通过分析操作过程中的各个动作、各个环节，发现出危险因素，然后总结出一套操作的方法。

第二个是现场的5S的工作。现场的5S的工作做到位，安全就有保障，包括物品的定制、人员的定岗，责任一定要清晰，控制点的一些标识等等都要有，还有5S的活动要做好。

（二）有效发挥交接班会的作用

1.充分利用早会

进行班组现场的安全管理，其实要充分利用一个时间，就是早会的时间。为什么要利用早会的时间？因为班组长的现场管理，往往都是一天的工作，早会结束之后，很快所有的人都奔赴自己的操作岗位，大家就再难集中到一起。这个早会要做的事情有几个方面：

（1）当天生产任务的特点

（2）生产中可能发生的危险与预防措施

（3）上一班曾发生的违章行为与纠正处理方法 （4）提醒班组成员应注意的安全事项 （5）传达上级有关安全生产的工作指示

（6）传达企业内外近期发生的伤亡事故教训及本班组预防类似事故的对策 （7）要求全组人员正确穿戴和使用劳动保护用品和用具。

2.高效率班前会－班前会要点

这里我们需要记住三交和三查。三交即交任务，把任务交代清楚，同时也要把安全交代清楚，还有一个叫交措施，即如何做到安全的防护。

三查指查工作着装，工作着装符不符合要求；第二查他的精神面貌精神状态符不符合，能不能进行工作。一个人，双眼通红、精神萎靡的，还要派他去一个危险的场所去，肯定有问题；第三个查个人的安全用具。

班长一定要做好这三方面的工作。要开好班后会，班前会要布置、交代，班后会要有跟进检查，我们当天的工作到底做的如何。班前会是班后的会的前提和基础，但是班后会是一个继续和发展，一个头一个尾一定要管住。

（三）班组现场安全管理关键点

1.四到原则

班长是在现场工作要做到“四到”：第一个叫人到，人要经常在现场走动管理，便于及时在现场发现问题；第二，眼要到，要能够去发现问题，能够在现场看得到问题，这个需要不断的去提高自己的标准，我们可以去从我们的上级那里去学，从他的身上就知道到底哪些地方可能是问题；第三要心到，真正的要能够去想到该去怎么解决问题，要用心思索，找到解决的办法；，第四个到叫行动到，看到问题马上行动，不能一直看。

2．班组安全管理要用心

我们特别强调的一个“用心”，班组的安全、一线的管理不是那么容易做的，因为工作一忙，员工往往就忽视了安全的问题，只记得产量和质量。如何做到用心。

?爱心、关心

安全管理要充满爱心、体现关心，不是为了去指责员工，是为了关心和照顾员工，这叫爱心和关心。

?耐心

安全的教育要有耐心，不是一顿臭骂、随便指出一下就可以，一定要真正的看到过员工自己亲自做过、操作过，而且发现有问题不断地去解决。

?细心

还有一个要细心，要真正看到细节。 ?狠心

还有一个叫做对待违章要狠心。

用心好像也很简单，但如何才能用心？举个例子，假如在你的工作现场，地上有10块钱，这10块钱可能有人把它捡起来，但是在现场有一个价值10块钱的物料，不会有人去管，可能一脚踢开。这就是一个用不用心的问题。什么时候会用心？是自己的东西、自己的利益就会用心，和自己没有关系的，觉得不是我的就不会去用心。只有当你真正的去为对方去心疼过了，他才会用心。比如我们看到别人的小孩子哭，我们可能会跟小孩子的父母说：小孩子哭哭很正常的，不用去管，一会儿就好了。但是当自己的小孩子哭的时候，我们一般会马上冲过去拍一拍、哄一哄，人只有对自己的东西才去心疼，才去用心。所以只有当我们能够把员工当做自己最宝贵的资源，或者说最宝贵的财富的时候，才会去用心，否则你做你的，我做我的，你拿你的工资，我拿我的工资，你赚了钱也不给我。

3．按规则、制度办事

关于现场的管理，要以规则来管理，以原则来领导，这里我们提倡的一个理念是，所谓的规则就是白纸黑字，明文规定的安全条例，这些是不能犯的、铁的纪律，谁犯了一点，我马上去处理。但是有些问题是原则性的，原则性的是有一定的调整空间，我们管理的方式就会稍微变通一点，规则是不能变通的，原则是稍微可以进行调整的。

在现场管理员工的时候有几个理论，第一点，蛇蛙原理的应用。

【案例3】

蛇蛙原理是来源于一个寓言故事，说有一天一个渔夫在河边钓鱼的时候就发现河的上游游过来一条蛇，而且蛇的嘴巴里含着一个青蛙，这个渔夫就想青蛙是有益的动物，我应该保护，他就用一块肉和蛇做了交换，蛇吃了肉，把青蛙放了。过了没有多久，来了两条蛇，而且每条蛇的嘴巴里都含着青蛙，要肉来了！渔夫想，刚才救了一只，我再救两只也可以，他就又给了两块肉，把青蛙救了。结果过了没一会儿，来了一群蛇，而且每条蛇的嘴巴里都含着青蛙，都来换肉了。但是这时候渔夫说没肉了。没肉了，蛇就把青蛙吃掉了。

本来这个渔夫用肉换青蛙的本意是好意去救这些青蛙，结果最终害了青蛙。

【案例4】

在我们工作中也是这样子，两个班组做类似的事情，一个班组班长老老实实，很本分按照要求去做事情，第二个班长脑子比较灵活，转得比较快，两个班都承担了类似的任务。结果第一个班的班长老老实实地做，结果没有按时完成。另外一个班长一看完成不了，中间有些安全措施先忽略，然后赶在预定的时间把任务完成了。领导通常情况下去奖励那个完成任务的。结果这件事情之后，那个老实的班长很清楚另外一个班是怎么完成任务的，他也知道如果用这种投机取巧违反一些安全规定的手段，是可以做好的。结果下一次再遇到同样的情形的时候，那个老实的班长也学会了投机取巧。

所以，奖赏的时候我们要注意，我们要看结果，也要看行为，如果他有不安全的行为，我们就不应该去奖赏，我们应该去关注的行为和结果之间的关系，光有结果是不行的。另外一个我们制定奖惩的一些规则或者制度后，在执行的时候，不要轻易地去改变游戏规则。

【案例5】

大家都知道耶稣是怎么死的，他被钉在十字架上钉死的，是被犹大出卖的。当初耶稣带着这帮徒弟在一个山上修炼，有一天下山了，到了山脚之后，耶稣让每个人搬两块石头上山。这个犹大是一个偷懒耍滑的家伙，他就搬两个最小的。到了山顶之后，耶稣说了，现在用你们手中的石头换馒头，多大的石头换多大的馒头。这个犹大拿的最小，就换了最小的馒头。第二天又下山了，耶稣让大家再搬两块石头，犹大就搬了两块最大的，费了九牛二虎之力搬到山顶，他满怀期待的时候，耶稣又发话了，他说：今天还是用石头换馒头，犹大正暗自高兴的时候，耶稣加了一句话，看你们谁扔得远，扔的远有大馒头，扔的近的还是小馒头，结果这个犹大拿的太大了，没把脚砸到，但是只能又吃了小馒头。

犹大连着饿了两天，第三天又下山，耶稣说再搬两块石头。按照正常人的思维，犹大会搬一大一小的石头。结果到了山顶之后，耶稣说今天没馒头，不换馒头了，但是我发挥我的法力，给你们换眼睛，多大的石头换多大的眼睛，结果犹大的眼睛一大一小。这时候这个犹大说，算了不伺候你了，出卖你算了。

这个笑话在很多地方应用。在耶稣让这个徒弟去搬石头之前，没有说出明确的标准，随便就让他们去做了。做完之后，他根据自己当时的心情，根据手里的资源给予奖赏，结果有人拿大的、有人拿小的，拿大的是被奖，拿小被罚，结果犹大被罚，做下属的没办法，可以忍，猜领导的意图，原来领导喜欢大的，那我就搬大的吧。结果搬大的，这时候领导的想法又变了，下属又猜错一次，一而再，再而三，第三次错得更惨。所以，我们在交代员工去做一些事情的时候，事先的规则一定要讲清楚，比如我们对安全的一些要求一定要明确，你希望他怎么去做事情。

对于安全的奖惩制度，在使用的时候要去注意不要变来变去，前三个月制定一个制度，大家都看着这个制度很诱人，就拼命努力，努力之后现场的问题解决差不多了，快要收获的时候，领导说要改变一下游

戏规则，把这个制度调整一下，一下子让这个员工心发凉，这是不对的。制度的变化一定要慎重，安全的制度制定下来之后，要有一定的延续性。员工的工作都是需要一个长期的努力才能够获得成果，他没办法去坚持努力，这是我们要去注意的。

4.情感管理

?让员工有归属感

我们来看一个谜语，家在上头，好在前头，打一个字。就是安全的安字。我们老祖宗在造字的时候，就已经认识到只要有家、有女人，才会安全。这个在企业里面我们可以去应用，员工什么时候会注意自己的安全，只有让员工感觉到我有家的归属感的时候，才会安全。家才是安全的一道屏障，要在这个团队内部塑造一种家的氛围。塑造家的氛围，情感管理最重要。我们以前强调安全管理，往往特别注重法的问题，动不动上来就是法，法当然是放在第一位，但是不能忽视情感的管理。安全管理的定律要注意，管安全必须管行为，管行为必须管情绪，有什么样的情绪就会产生什么样的行为，管情绪必须管情感，情感到了，情绪就不会乱发泄，会正确地得到引导。安家才全，要让员工有这样的一个感觉，塑造家的氛围。

在工作现场要注意一些策略，要针对不同的人去树立家的归宿感，我们现在老是提到员工跳楼，这其实不一定是企业的问题，可能和舆论也有关系。在南方很多外来工密集的地方，员工真的是下班之后没事可做，他真的是很空虚，下班之后找个地方吃吃麻辣烫算是娱乐，我们塑造家的氛围，要针对不同的员工有不同的策略，对新员工要指定专人，或者是班长自己去带好这个新员工，让他有家的感觉。对老员工要体现出尊重，尊重他的价值所在，让他有家的感觉。对于离开的员工，我们要表示挽留或欢送，我们做的目的，不是为了给走的人看的，是为了给留下的人看，让留下的人知道在我们这里是有家的归属感的，不会人走茶凉，这是应该要注意的一个策略。

?了解员工的诉求点

在企业里面，进行现场班组层面的情感的管理，一定要去了解员工的诉求点，员工要什么，员工的安全工作要做到家，以人为本并不是一句空话，你必须去关注员工的个人，走进他的家庭。现在有些企业，领导到员工家里去家访，像小学生一样去家访，去做员工的思想工作，他家里反过来去帮助做好员工工作。

人有这种自我性，在一个合影里面，首先他寻找的是他自己，同样的，一个人在社会上闯荡，他也会首先惦记自己的家。因此在企业内部，要培育出家的氛围，让他感觉到这是一个温暖的大家庭。

在有些企业里面，都有很多活动看板，板上会放着一些员工的全家福，每一个员工都有自己的家庭照片，上班的时候，员工对着全家福宣誓：我要安全。这潜意识地去唤他今天要好好的工作。

有个企业是搞运输的，他要求每个司机在自己车的前面都挂上自己的全家福，不断地去提醒：你是有家的。

如果是员工相对比较稳定的企业，可以试着经常和家属进行一些沟通，看看有没有一些问题。

5．让员工做到四个“不” ?不该

他知道什么是不该去做的。通过教育的手段告诉他什么行为是可以做的，什么行为是不可以做的。

?不愿意

让他发自内心的不愿意去做那些不好的行为。这个用情感管理。我对你这么关心照顾，你好意思给我惹麻烦吗？让员工发自内心不愿意去违背一些规章制度。

?不能

通过组织架构的设计，就是说有人执行，一定要有人检查，这是最基本的一个理念。比如财务部门一般分成两个角色的，一个叫会计，一个叫出纳，这两个角色，能不能让一个人去做，一般不会的，除非这个人是老板娘，否则就出问题。在企业里面，安全管理这个部门，如果完全听命于生产经理，这个安全的主管就几乎等于摆设，他的行使职权的范围太小，他不得不去被迫接受、改变组织架构的设计。

我们现场员工的操作，一定要有人进行执行，有人进行监督的，比如电力行业，它有一个很好的经验可以去借鉴，他一定要有操作人，还要有监护人，一个人在做，另外一个人在监护。特别一些危险的操作，他来双保险。

?不敢

这强调规则制度的执行、劳动纪律的执行。比如吐一口痰罚他200块钱，他就不敢了，5毛钱，他说不定多吐几口。一定要有这种铁的制度，让他怕，但是我们的目的，并不是为了去罚。

6．十步打造安全班组

通过领导的承诺；利用团队的力量；大家有效地沟通；对于安全终身学习；全员流程参与；完备的文件记录；领导力；当班长的当现场主管的见到问题能够果断地指出来，高标准严格要求；还有要用最有效的讲事故案例，从过去的失败经验中去学习，不断地唤醒员工的安全记忆；然后不断地去通过风险的分析，唤醒员工的风险意识，让员工有意识防范和控制风险；积极主动的流程，而不是被动的事后处理，事先就预防，就可以打造一个安全的班组。

第九讲 企业安全文化建设

一、班组安全文化建设

现场的企业安全文化建设，一个好的安全管理，如何才能够达到一个更好的效果?我们说伤害事故的发生率，它是如何一步一步地降低?

首先，人的自然本能会回避很大一部分危险，见到危险会躲开，这是自然本能。第二，通过外部的强制的法制监督，或者说制度的管理，又可以把危害率下降一定的程度。第三，靠员工的自我约束，就是员工的自我管理。第四，还有另外一个需要做的工作、能做的工作就是安全文化，安全的文化会给员工带来更大的收益。如下图：

（一）什么叫企业安全文化

整个团队的行为管理，其实很重要的一个程度得靠安全的企业文化。企业的安全文化，是企业在长期的生产经营的活动过程中形成的，或者说自然形成的，这是一种规则性的东西，这叫做企业文化。也有的是有意识的塑造，为了有一个什么样的文化我特意地去塑造，塑造完之后让员工真正能够全部的去遵守、接受，这叫做安全文化，它包括安全思想和安全意识，还有包括安全的作风、危险意识、态度、安全的价值观等等这些都在里面。

(二)什么是好的企业文化

安全文化有很多作用，现在很多企业都在做企业文化，企业文化包含安全的文化。企业文化往往是花了高价钱，请人帮忙搞了一本书，写着我们企业的价值观是什么，我们的使命是什么，什么是我们的社会责任等等一大套口号，然后要求员工去背，结果可能所有的人都能背下来，但是最终落实不下去。落实到行为层面的才叫做好的企业文化。

【案例1】

有5只猴子，放到一个笼子里，笼子上面挂一串香蕉，旁边有人看着，如果看到这五只猴子任何一只伸手去够这个香蕉，人就拿着水枪把这5只猴子淋湿。这5只猴子刚开始进到笼子里面，看到香蕉肯定就伸手去够，结果不管哪一只去够，5只全遭殃。慢慢的这5只猴子老实了，看到香蕉眼馋而已，不敢动手。等它们都老实了之后，人把其中的一只换掉，换一个A进来，这只新的猴子进来了，4只还是原来的。这只新的猴子进来之后，看到香蕉一样去够，像它们刚开始的状态一样。它一够，这四只猴就去揍它。这个A被莫名其妙的一顿爆打，尝试了几次之后，它被打老实了。后来就换了一只猴子B进来，这个B和A一

样，看到香蕉就想去抢。3只原来的猴子就去揍它，这个A揍得更狠，但是它根本不清楚，为什么要去揍，这个B也莫名其妙的，也被打老实了。就这么换啊换，最后换成ABCDE，最后一只猴子进来了，最后进来的这只猴子一样去够香蕉，ABCD继续去揍它，但是没有猴知道为什么要揍它，但是形成了一个企业文化。这个企业文化就是：在这个笼子里面，只要谁敢去够那个香蕉，就要挨揍的，这才叫做企业文化。

我们的安全文化也是一样，可能员工不一定理解为什么，但是要形成一种氛围，只要员工敢去违反，敢去操作的时候，没有先进行风险分析，大家都会去指责他，这就叫做企业文化安全文化。安全文化要落实在迷信的层面，则企业里面常见的那些条条框框写得再好，一点用都没有。

我前段时间给延安的一家电力公司培训，它花了200多万请人做了一个企业文化手册，做得真漂亮，铜版纸印得可好了，但是员工没有一个人知道这个东西到底干吗用，这样的企业文化形同虚设，包括安全文化也一样，不是说有了口号就可以的，应该落实到员工的行为层面，员工内心接受了这件事情不能做。

【案例2】

我之前在广州宝洁工作的时候，我们的厂长是老外，老外也不会说中国话，厂长喜欢到现场去转一转，我们人都会犯错误，进车间都有要求，比如要戴安全眼镜、戴耳塞等，都有这样的要求，偶尔他进去的时候，就没有戴安全眼镜、防护眼镜，他自己可能没有意识到，但是生产线上的员工也不会说英文，看到他进去了就指指他的眼睛，让他出去。这老外一下子明白了，他马上出去戴个眼镜再进来，但是他从来不会因为这种事情觉得员工冒犯自己，他绝对不会有这样的特权的意识。

这就是一种好的安全文化。也就是说，谁都可以去指出别人的问题，然后都乐意去接受，而不会因此受到处罚。

【案例3】

广州有一家老国有企业，做印刷的，它印刷的东西比人民币还值钱，它印发票，发票比人民币值钱。我给这个企业做6S（现场整顿）咨询项目。我第一次去的时候，一个副厂长带我去参观，我问他进车间有没有什么安全规定，他说没有，随便进。到了车间门口，门上贴着大大的需要带耳塞的标志。我让他帮我找一对耳塞，这个副厂长说不用，没关系。他一说这句话，我马上就猜到了这个工厂里面肯定有很多问题。进去后，我就留意看他自己的员工有没有戴耳塞，里面很少有人戴，因为他们知道领导都是这样子的。

所以，这些所谓的规定就是一个表面的文章，是做给别人看的。那个标签，宁可马上把它撕下来，不如不要求，当你有这一个安全的规定，却没有去执行的时候，它现场管理可以想象糟糕到什么程度。果然，工厂里的操作台上，中午吃剩的盒饭，康泰克、可乐瓶子，很多东西乱七八糟的都摆在工作台上，现场的设备一团糟。

因此，什么叫好的安全文化，管理者以身作则，就是一个好的文化。

（三）安全文化的作用

1．引导、导向的作用

前面提到的这个猴子，到团队里面，大家都知道这个事情不能做，都会克制自己，这是一种导向的作用。

2．凝聚

大家有一个共同的规则，可以把大家拴在一起。

3．规范

哪些行为能做，哪些行为不能做，这个一定要有。

4．辐射作用

刚开始这些人是这样子的，再新来的人会被跟着，跟着往这个方向去走，这叫辐射作用。

5．激励

大家觉得有一个规则了，就可以去奖或者罚，也可以去调节员工，这是企业安全文化的作用。

（四）安全文化的衡量标准

一个企业里面，有没有好的企业文化，要看：

1．组织的承诺

组织有没有明确的对安全的一些承诺，领导有没有做出一些明确的安全承诺，说和做是不是一样的，这叫组织的承诺。

2．管理者的参与程度

一个良好的企业文化，要有管理者的高度参与，要看员工的参与程度，全员认可，并认真执行，这样的安全文化还是好的企业安全文化。

3．员工有没有获得授权

员工能不能去处理一些安全相关的事项，他能不能去做？有没有获得领导的授权，这个很重要。

4．奖惩系统

有没有相应的奖惩系统，好与坏会不会得到相应的处理，好的行为应该得到鼓励，不好的坏的行为应接受惩罚，这样才能激励和鞭策员工。

5．行为报告系统

特别是事故的汇报系统，现在企业里面都有要求，不同的事故等级，最终要求要上报到不同的层面，但是我们有没有去上报。有些企业是不鼓励上报的，有了问题，在自己的小的范围内处理，把问题压下来，叫家丑不可外扬，员工不许往外说，但是当我们自己的一个地方出了问题，如果外面的人或者相关的人员并没有了解到发生的事情，这对于别人来讲起不到教育的作用，也起不到很好的预防作用。一个好的企业，安全做到位的企业，绝对不会打压员工去汇报他的安全事故的问题。

宝洁公司做得比较到位，一个人在车间走路的时候，自己不小心摔在那里，要写个报告，这不会受到惩罚，但是要求必须报出来，这叫安全的文化，就是说你鼓励员工报告出来，只有报告出来，我们才能不会把它当做没事情，如果谁都不知道，就当做没事情去处理。

（五）企业的安全文化建设的角度

建设企业班组安全文化的时候，可以从几个角度去考虑：

1．物质的安全文化建设

比如说有没有把设备质量安全的缺陷解决掉，如果设备个个都摇摇欲坠，随时可能爆发的时候，这个问题就大了。

【案例4】

浙江绍兴有一家做硅橡胶的精细化工厂，我去他的现场看的时候，这个工厂刚刚成立两年，投资了十几个亿的一个项目，我看到它的电击马达的罩已经锈迹斑斑，所有的管道螺丝基本上都拧不开。我问他们出没出过安全问题，他们说没有。当时我心里就在想肯定马上要出问题，因为所有的设备都处于随时要爆发危机的状况。

所谓的物质的安全文化，还包括比如我们要求员工的个人防护装备配备齐全。有些企业会出现这样的一个情形，配备安全防护装备的定额大家一视同仁，有些部门是够用的，但是有些特殊的的个人防护装备用的特别费，按照定量发给他的根本不够，这就是物质条件。物质的安全文化没有保障，你让他做，又不给提供足够的物质支持，这就是一个问题。

2．行为的安全文化建设

所谓行为的安全文化建设，利用的工具比较有效，就是我们刚刚讲过的行为的观察反馈系统，进行这种行为的观察和反馈是最有效的。

3．安全的小规章制度

工厂内部建立一些简单、易于理解和执行的安全的小规章制度。这个比较有效，有没有完备的制度，这个制度到底有没有效，也很重要。

4．员工的心态安全文化

最重要的是落实到员工的心态，员工怎么去看这个安全问题，他怎么去把自己的安全工作和企业联系起来，他愿不愿意去做。心态包括他愿不愿意做、想不想做，还有他有没有信心去做得好，这是一个问题。

在有些企业里面，要求员工上下楼梯的时候，一定要扶扶手，不管多高的楼梯，一定要有个扶手。在工厂里面走路，时速不能超过4公里。一切都有明文的规定，当我们能够做出一些很细节的行为规范的时候，员工就会感受到了这种安全文化的存在。

（六）全面安全文化

安全文化第一个方面看人，员工有没有知识，知道什么是安全，什么是不安全，知识具不具备，操作的技能有没有，他知不知道该如何去操作、技能和能力的角度，操作性的角度，这是他要去把握的一个能力。

第二，看环境，比如大的环境、设备、工具、机器等等，还有一些管理系统，这些东西有没有，具不具备。工厂急救的场所有没有。

第三，看人的行为，比如有没有穿戴个人防护装备，有没有正确的提升或者搬运动作，在进行设备维护的时候，有没有遵守关闭电源的程等等，这些都是要去看的。如下图：

安全文化这个大的一个层次，就像拨洋葱一样，一层一层的，但是物质的文化、制度的文化、精神的文化，还有价值观等等，这些是都要明确，慢慢地规范下来、沉淀下来。

（七）白国周班组管理“六个三”

白国周，是一个班组长的名字，他30年带领的班组，没出现任何安全事故。在煤矿里，现在就总结了他的一些安全管理，班组安全管理的一些方式和方法。

1.六个“三”

他的成功经验归纳起来，就是六个三： ? “三勤”

即勤动脑、勤汇报、勤沟通，强调真正能够去思考，去解决现场可能有的问题，然后发现问题，及时汇报、及时沟通，这叫三勤。三勤是强调的是在现场，不断地到现场去，发现问题、解决问题。

? “三细”

即心细、安排工作细、抓工程质量细。任何微小的问题都不放过，工作安排细，所有的东西都是仔细的安排到位，任何的微小缺陷不放过，这叫细。

? “三到位”

即布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位。另外一个叫三到位，布置工作到位，所有的细节的安排都能考虑好，这叫布置工作到位。光布置不行，还要检查，检查发现任何微小的问题，或者缺陷，也都能够及时沟通，这叫检查工作到位。隐患处理到位，发现问题，这个班如果不解决了，加班我也要把问题解决掉，绝对不会放过它。

? “三不少”

即班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少。班前，检查员工的状态，检查员工的装备等等；班中排查，员工在工作的过程中，也要进行不断地去排查隐患；班后复查，对于班后当班的工作，有哪些问题要去复查。

? “三必谈”

即发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会。当员工的情绪不正常的时候，会影响到安全，对那些情绪不正常的人，必须去和他谈心、疏导他，保证他不犯错。对受到批评，他是一种气愤的状态，这种人的情绪不稳定，也会带来工作的隐患。每月必须召开一次谈心会，班里的员工坐在一起交流一下，真正地塑造这种家的感觉。

? “三提高”

即提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力。这六个三，三勤是跑现场的；三细是保质量的；三到位是抓落实和执行的；三不少强调的是对风险和隐患的查询；三必谈，聚亲情，疏导人的心情，聚拢人的亲情；三提高强调的是团队的战斗力，这是六个三的根本。

2.具体做法

光讲六个三，可能还是比较笼统，他的具体做法是： ?理念引领法

首先提炼理念，他要求每个员工都提炼自己的安全理念，每个人都要写一句话，贴在自己的全家福的下面，然后让他提炼出来。每个人都提炼，大家的理念可能不一样，你为什么去工作，为了家庭，你需要考虑一些什么样的事情，这叫做提炼理念。

?宣贯理念

他利用班前会、班后会，采取看电视、读书等等，组织大家去学，然后运用事故的案例，进行警示教育。

【案例5】

我过去经历过一个例子，我去西北一个钢铁厂做培训之前，他是香港的一个公司，香港人说了，这个工厂，我们真的是不知道怎么去管理，然后他就提了一些问题给我。他举了一个例子，说现在员工的素质整体不太高，员工每天下班之后就是喝酒打架，要不就到工厂里偷东西，因为那时候铁还比较贵。安全隐患比较多，那种浇铸的钢罐子动不动就把人的脚趾砸掉，各种各样稀奇古怪的事故都在发生。我去和员工聊了聊，后来其实不怪这些员工，因为他们上班很累，下班之后没事做，不喝酒干吗，喝完酒之后，肯定就搞点事情出来。

后来我就给他提了一个建议，让改一种策略，投资买一个投影仪，每天下班之后，组织员工到食堂看录像，市面各种各样的管理录像都拿过来放，刚开始是强制的，一个半月之后。香港派过来的人就跟我讲，现在员工很有意思，每天吃完饭之后，自动地坐在食堂里，等着放录像，有些片断已经看过两遍了，还要看。

所以，对基层员工的管理，其实很容易做到，只要你给他一个疏导的机会，你引导到他认为什么是好的，他就会去不断地跟着走。员工需要我们创造一个机会或者平台，去激励或者激发他。

?班前礼仪法

上班之前点名，他先安排布置工作，然讲评当天的一些安全注意事项，职工也可以对当天的工作进行点评，然后有一个宣誓的过程，大家集体宣誓，对着全家福宣誓。这里特别强调集体下井，在煤矿工作，强调所有的活动都是一种集体的团队的行为，这种宣誓现在很多企业，特别是销售都在搞。其实我们现在很多先进，管理的理念和方法，都是从销售的团队开始慢慢引申的，那些销售的团队现在都很讲究上班之前要有口号，要唱唱歌，有些企业还比较夸张，跳跳手语舞蹈的。

他要求员工每天上班之前集体跑步，围着工厂跑两圈，然后再上班，这样，整个团队的氛围就有了。

?交接班的管理

他进行的交接班的管理叫做指令的处理法，手指口述接班，就是现场的问题必须指到点指到位，然后再进行交接，而不是随口说一下。真正到现场就能看得到，让双方能有一个明确的交接过程，这是他做得比较好的地方。员工到岗位之后，看班长的指令，然后进行处理，处理完之后再擦掉指令，这叫手指口述交接班法，一定要点到位。

?强调互助联保法

要求集体上下班相互观察，明确师徒关系，师徒要连带，徒弟出问题师傅要负责。现在很多企业对安全的指标考核上，也用这种一个人出问题整个团队一起倒霉，一起受罚的策略，从而形成我要为别人负责，别人要为我负责，我也为别人负责，否则我自己也跟着没有好果子的

想法。白国周这个班组强调的就是一种具体的建设班组文化，他用的一个策略或者一些方法，大家可以去借鉴。

?强调情感的运用

他特别强调亲情、情感的运用，当员工出现问题，他可以毫不留情。比如，有一天，他看到他班里的一个成员身体状态不太好，他就死命地不让他下井，不下井，那个员工整个月的奖金就会受到影响，而且马上是月底了，只要他能够下井，他当月的奖金就可以拿得到，但是他就死命地坚持不许他下去，刚开始这个成员肯定不理解的，但是经过长时间的之后，所有的成员都理解他的做法。就是说该坚持的地方还是要坚持，该去关注的地方还要去关注。

?不断强化班组安全文化

另外一个，不断地去强化班组安全文化的一个手段就是班组的安全日活动，比如每个月可以指定一天，或者每周指定一天，时间不一定长，一定是要有这样的一个机会，给大家能够针对安全问题进行分享。在一个企业里面，每个月至少要举行一次安全管理的会议，要求所有的相关部门的负责人都参加，所有的上一个月的安全事故和一些工作计划等等，都要在上面进行回顾。只有员工真正的从行为上去接受的才叫做文化，那些口号宣传的再多都没有用，文化的落实是可以用一些具体的手段。

第十讲 员工的自我安全管理

（一）自我管理的需求

为什么特别强调员工的自我安全管理，因为人都有一种理念，不希望被别人管。

1．员工不喜欢反馈

员工不喜欢被别人反馈，因为人都是这样子的，老指出我的问题，可能我不高兴、我不喜欢，不管你再用汉堡包式的方式，老是这样做，人总是有一点点心里不舒服。

2．很少疏忽的

有些人做事情，老实本分、踏踏实实，很少有疏忽，基本不出错，对于这样的人，我们再去东管西管、管头管脚，这对员工也是一种约束，没有自由的空间。

3．性格孤僻的员工

性格孤僻的员工根本就不喜欢接受别人的管理，他坚持这样的一个理念：自己可以做得好，这种员工，也强调自我的管理。

4．危险的环境

大家自己都管不了，靠别人是没办法的，只能靠自己。在危险的环境中，一些突发事件等等，这时候也特别需要员工进行自我管理。

（二）员工在想什么

1．我不需要安全

假如我们自己就是一个一线的员工，我们需不需要安全？需要。员工自己本身都是需要安全的，他的最基本的需要就是安全。比如在煤矿里工作的员工，很多时候都是在很偏僻的比较穷的山区，在井下工作太危险了，工作三五年之后，可能他手里赚到了钱，家里的老婆孩子有了，房子盖上了，存折里可能有了存款，这时候老板说用人，缺人手，一个月给他多加点钱，再给做事情，可能员工的选择是放弃，还是干点别的吧，他可能不一定干，因为员工都追求安全，他温饱问题解决了，追求的就是安全。我们相信员工自己想安全，他并不会想到让自己受伤害。

2．我不想别人管我

没有人希望被别人管，也不喜欢被别人管，人都会有这种心态。既然他想安全，又不想被别人管，我们就推行自我管理。

（三）自我管理

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