国内企业大学现状

国内企业大学现状分析

曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。

正因为此，很多企业专门设立了类似于企业大学的专业培训机构。摩托罗拉公司早在1993年就在中国建立了摩托罗拉中国区大学，但国内企业创建企业大学热潮的掀起，还是在2000年前后。

企业大学之所以获得普遍的认可，主要是因为在实际工作中，通过自己培养起来的人才与“空降兵”比起来更具有责任感，对企业的业务和文化也更加熟悉和认同。很多企业的人力资源部门都在抱怨人手不够工作量大，努力了半天还是没法达到领导的要求。有些企业还不惜重金引进美国、日本等国家最先进的人才测评手段，但依然收效甚微，人力资源管理还是滞后于企业的发展。最根本的原因是缺少一种基于战略层面的人力资源支撑—人力资源培养和人才储备，这应当成为支撑公司战略发展的主要元素，而在这方面，企业大学将承担起更多的责任。

企业大学在我国发展的最初阶段，主要承担的是企业内部培训中心的职能；但随着企业规模的不断扩大和战略目标的提升，企业大学自身在进行转型的同时，它曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的

企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。

正因为此，很多企业专门设立了类似于企业大学的专业培训机构。摩托罗拉公司早在1993年就在中国建立了摩托罗拉中国区大学，但国内企业创建企业大学热潮的掀起，还是在2000年前后。

企业大学之所以获得普遍的认可，主要是因为在实际工作中，通过自己培养起来的人才与“空降兵”比起来更具有责任感，对企业的业务和文化也更加熟悉和认同。很多企业的人力资源部门都在抱怨人手不够工作量大，努力了半天还是没法达到领导的要求。有些企业还不惜重金引进美国、日本等国家最先进的人才测评手段，但依然收效甚微，人力资源管理还是滞后于企业的发展。最根本的原因是缺少一种基于战略层面的人力资源支撑—人力资源培养和人才储备，这应当成为支撑公司战略发展的主要元素，而在这方面，企业大学将承担起更多的责任。

企业大学在我国发展的最初阶段，主要承担的是企业内部培训中心的职能；但随着企业规模的不断扩大和战略目标的提升，企业大学自身在进行转型的同时，它对企业发展的推动作用也逐步得以释放。可以说，此时的企业大学在某种意义上已经成为企业软实力的载体。

从2003年开始，企业大学迎来了一个发展的高峰阶段。很多企业大学邀请海内外知名学者教授给员工授课，或者花重金购买专业化

的培训课程等。

对企业发展的推动作用也逐步得以释放。可以说，此时的企业大学在某种意义上已经成为企业软实力的载体。

从2003年开始，企业大学迎来了一个发展的高峰阶段。很多企业大学邀请海内外知名学者教授给员工授课，或者花重金购买专业化的培训课程等。

国内很多所谓的企业大学大多缺乏可行性研究，也就是说它们在建立企业大学前往往很多问题都没有加以全面和妥当的考虑，甚至连何谓企业大学都没有搞清楚。于是，投入很大一笔资金建了企业大学，满心欢喜从此便可以培养出一批优秀的员工，办成一个学习型组织，最终提升企业的经济效益。谁知，在大学开始运行后，一个又一个问题接踵而来，企业这时才发现办企业大学并没有想象中那么简单。

企业在建立企业大学时最需要注意的问题是：务必使企业大学和组织的经营战略目标直接联系。真正规范意义上的企业大学，筹建之前就必须考虑它与企业战略目标之间的关系，并将为这种目标的服务由始至终地贯穿在企业大学的整个运行过程中。从这种意义上看，企业大学并非纯粹的培训实体，它必须依托于组织的长远战略并始终为其服务。

可遗憾的是，中国的企业并没有意识到这一点。当跨国公司将其各自的企业大学“移植”到中国来，很多企业感到眼前一亮——将企

业培训冠以“大学”的名号，听起来如此荣耀和庄重！于是，我们的企业终于耐不住性子，趋之若骛。一夜间，“企业大学”的牌子在神州遍地可见。结果可想而知，由于企业缺乏对企业大学深入的了解、良好的准备、完善的规划，其仓促、盲目导致了很多企业大学失去了原本应该起到的“神奇”功效。

的确，大学是神圣庄严的，但在这块神圣“牌匾”之下的国内企业大学却只能让人扼腕叹息。HanS企业大学研究中心曾总结过目前国内企业大学几种不同形式的“徒有虚表”，具体如下：

1、“浑然不知”型：

企业根本没有意识到企业大学和培训中心有什么不同，索性就直接将原来的培训中心更名企业大学，可是培训的内容、方式都丝毫没有改变，企业却又浑然不觉，自得其乐，直到企业大学在危机中触礁。

2、“挂羊头卖狗肉”型：

部分企业面临着上市、融资等形势，为了提高企业的知名度和信誉度，于是建起了企业大学。这一类型的企业至少还知道企业大学不同于传统的培训中心，但在实际操作中却没有给予企业大学以任何实质性的改变，这种做法很有几分“挂羊头卖狗肉”的嫌疑。

3、“空中楼阁”型：

这一类企业的做法听起来很滑稽，它们连完善的培训中心、培训体系都没有，可公司经营得还不错，改善办公环境时建起了几幢大楼，空闲下来一幢大楼实在没什么用处，于是赶时髦挂起了“企业大学”的牌子。大楼再好看，里面终归没有实质性的东西。企业大学也需要

拥有精良的物理设施，但其关键在于利用这些优良的物理设置建构一种持续的学习过程，内容永远比形式更胜一筹。

4、“冲动”型：

公司的高层管理层看到了别人企业大学的欣欣向荣，一时冲动决定建立企业大学。他们也许知道企业大学和培训中心的区别，但却没有全面考虑甚至完全疏忽掉了企业的现状。接下来，人力资源部在执行过程中发现了很多难以解决的问题，高层的“冲动”造成了企业大学的失误。

5、“骑虎难下”型：

相比前面的类型，此类型的企业主观上对企业大学的认识和做法还不错。它们知道了企业大学的关键，而且原有的培训中心体系也还很完备。可是，问题在于它们并没有摸准“如何有效建立企业大学”这根脉，在实际操作中问题一一浮现，企业发现自己心有余而力不足，却又骑虎难下。

不难看出，国内企业大学的现状很像混乱的“大杂烩”。我们的企业必须意识到，距离真正意义上完善、规范的企业大学，还有很长一段路需要在耐心的摸索中走下去。

国内企业大学情况简介

一、 蒙牛商学院 蒙牛商学院简介

为了增强公司内部的学习力，2003年，公司人力资源部专门为蒙牛设立了商学院。在建立商学院之前，蒙牛公司管理层分为决策、管理和执行三个层面。为了解决管理层和执行层在理念贯彻和管理技能方面的问题，找到并合理运用资源和人才，蒙牛商学院应运而生。在当时，蒙牛的三个事业本部都有各自的培训部，而蒙牛商学院则是属于集团层面的一个部门，用来指导其它三个事业本部。

蒙牛商学院组织架构

蒙牛商学院的组织架构如下： 培训管理部 企业文化部 干部培训部 经销商培训部 讲师部

蒙牛商学院的职责

蒙牛商学院的职责：宣传公司的战略意图，提炼并弘扬公司文化，培育学习精神，传输先进基因理念，提升综合素质，造就蒙牛职业经理人。

（1） 针对整个集团层面所作的新员工及经理的培训，包括经理干部的研讨；

（2）企业管理的研究、企业文化的培训、通用技能的培训； 蒙牛商学院各部门职责如下：

培训管理部：负责各种培训管理方面的工作。 企业文化部：梳理蒙牛的企业文化。 干部培训部：为公司大量地培养干部。

经销商培训部：蒙牛所有的销售都是以经销商形式的，该部门用以培养并奖励优秀的经销商。

讲师部：由专职的讲师专门讲企业文化和蒙牛的最基础的一些管理理念。

蒙牛商学院的培训体系

商学院不应该是一个空壳，一定要有七大体系，在这七大体系当中，又分为两大子体系。前面三个称为商学院的管理体系，后面四个称为培训管理体系。一个商学院有两大内容，而这两大内容正是由这七大体系所组成。

一、管理体系下的子体系

1、制度体系：负责理清公司哪个层面要培训，培训哪些内容 2、流程体系：做任何课程都要做出一个流程体系。比方说年会的流程，具体谁来做哪件事情，这些就是流程体系。 3、培训课程体系：外面现在有大量的课程，这些课程非常的实用，还有一些课程换汤不换药，换了一个好像比较漂亮的名称，其实还是讲这些内容。

这些就叫课程体系。 二、培训管理体系

1、学院管理体系：负责学员管理，比如对于学员是用学分制来管，还是用什么来管。

2、 讲师管理体系：商学院要有五大体系讲师，有内部的讲师，有外部的讲师，有专职的讲师，有兼职的讲师，有所有的管理者作为讲师等等。该体系负责管理整个讲师队伍。

3、 课程研发体系：商学院必须能够自主产品，自己研发课程，这是它与培训部最本质的区别。商学院要有自己的课程，有自己的课程包，这就需要课程研发体系。就好像摩托罗拉大学，就有一整套完善的课程体系，而且这些课程体系都是自主产权，所以人家称为大学。而惠普商学院之所以能叫惠普商学院，就是因为人家有一整套惠普的，所谓惠普之道的内容。

4、 人力晋升的课程体系：这是研究如何来晋升，以及培训怎么来支撑人力晋升的体系。

作为中国近年来成长最快的乳品企业，蒙牛在人才的选择和培育上自然走在行业的前列，2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣传执行，牛根生亲自担任商学院的院长。其在最初阶段与专业培训机构合作，花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。

1.全员梯队培训制

很多企业的大学，包括我国最著名的华为大学，都是以培养新员工为主的。这些企业认为，如果新员工在入职之初就能很好的接受具体业务和企业文化的培训，那么正式着手工作以后将能够在最短时间内适应岗位工作。蒙牛在2003年创办自己的商学院之初也是主要针对新员工全封闭入职培训，如果试用期3个月内，新员工还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，新员工是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。

随着蒙牛商学院的不断完善，牛根生意识到，这种优势性极强的培训不应只运用在新员工身上，所有的员工每年都应该“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化和知识、技能，这样才能让企业所有的人才都常用常新。蒙牛将人员培训主要分成了五个层次：第一层，基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。每个层次的培训，蒙牛每年都要投入200万，一年要拿出1000万元进行培训。

蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的一个非常重要的砝码。每年都会有大批通过培训被重用的员工，从而形成一个良性循环，让大家主动地去加入、学习、提高。 2.讲师内部化

从2005年开始，除了部分尖端技术和有特别需求的情况下，蒙牛才会聘用外部试师，蒙牛商学院的讲师绝大部分都是启用蒙牛内部素质

比较优秀，且通过了严格的考试的年轻人。这样做主要是因为这些人在基层工作过，既具有扎实的理论功底，又有丰富的实践经验。他们在培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度都非常高。

此外，牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要在商学院的课堂上为接受培训的员工进行至少两次以上的培训。而且这些高层领导的讲课内容必须事先成稿，留商学院备案，不知不觉中，这些中高层领导也都成为商学院的培训师。 3.培训一致化

因为蒙牛的业务区域遍布全国，很多基层单位在创立过程中都会遇到操作不规范，地域文化冲突等问题。蒙牛商学院除了对总部的员工进行培训以外，还接受基层单位的邀请进行培训，并且肩负着基层培训师的培训。蒙牛商学院每年会要求每家工厂选派2～3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。这样一来，即使是基层单位的员工，掌握的技能和企业文化的熏陶也和总部员工没有什么分别，有效地保证了企业员工发展的一致性。 4.召开学习例会

在学习的过程中，总结和反馈也是必不可少的重要的内容，及时地总结可以让学员对于学过的内容有一个更清晰和脉络化的印象。

授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。

海尔大学进行技能培训的重点是通过案例、到现场进行的“即时培训\模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。 员工激励：“海豚式升迁\

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才\、“赛马不相马\。于是海尔大学在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计，每一种都有

一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。 海尔把培训和个人的职业发展结合起来，学习和培训越多，个人职业发展的机会就越多。在海尔，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。

“海豚式升迁\是海尔大学培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁模式，“我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的。从员工的角度来看，如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住他这个员工的。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中

长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，同时‘海豚式升迁’又更好地激励了他们在工作中的表现。\海尔大学的“新人\培训

海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，那么海尔大学是如何来培训新员工的？ 首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。

“新老大学生见面会\是接下来的重要环节，学校里曾是师兄师姐的老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫\离开。

另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法—不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡\，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可

以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔大学对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。

融合内外资源—— 企业加油站

一批又一批的海尔员工从海尔大学走出去，又走回来。海尔集团特冰事业部从事吸附工作的贾方杰就是典例。至今已有十几年的冰箱吸附工作经历。在经过海尔大学的系统培训后，贾方杰改进了吸附线的冷却系统、改变设备运行方式，减少了冷却时间，使内胆吸附效率提高了20％，他本人因此在2006年青岛市第九届职业技能大赛中获评“吸附工状元”。如今，贾方杰又重新走进了海尔大学，成为海尔大学的兼职教师。

为提高培训效果。海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有16名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，

持证上岗。

在海尔集团外部也已与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系。聘请兼职教授8O余人，并且已与哈佛大学、IMD、沃顿商学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院、中欧国际工商学院、日本神户大学、美国乔治梅森大学、清华大学、北京大学、上海复旦大学等国内外著名院校成立案例编写关系。现已有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库，成为全球通用的教学案例，已有2O余个在国际各大院校使用。

突破了师资力量和教材开发瓶颈的海尔大学，自然驾轻就熟。海尔大学创办短短8年来，海尔员工队伍的岗位技能水平和职业能力得到了大幅度的提升。仅2005年一年，就有98％的海尔新员工通过了58类岗位的上岗资格认定；10929名在岗员工接受了79类岗位的技能考试；通过与外部认证机构合作，认定人力资源师、国际商务师、营销总监等共计3586人海尔集团还在国家级风景旅游度假区崂山仰口兴建了海尔国际培训中心，可同时容纳600余人脱产培训使用，该中心完全按照现代化的教学标准建设，并与国际知名教育管理机构合作，承办各种综合素质培训及国际学术交流，成为一座名副其实的海尔国际化人才培训基地。

回报社会是海尔大学培训工作的延伸，培训对象已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到国内金融、保险、电力、电信、服务、制造等各行业各领域、国家机关、金融、电信各领域及外国人士，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关

单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。

“如果说每个海尔的员工都是一架高速飞行的飞机的话，那么海尔大学对于他们就像是一架空中加油机。员工们在恰当的时间与这架加油机进行对接，加满关于企业管理制度和最新理念的‘油’。然后以更好的状态继续他们的飞行。”海尔人在介绍海尔大学时给出了这个形象的比喻。

“企业都能保持多年的盈利能力，做百年企业，而公司股票也应该在波动中上升。 张瑞敏的言语总是富有强烈的感染力。“要么不干，要干就干第一”的海尔，现今也面临国际化的挑战。海尔大学能否与时俱进，关系着海尔的未来。在今后的发展中，海尔大学还是要继续秉承创新精神，建设最适合自己的海尔大学，建设世界一流的企业大学。

海尔大学课程设置及培训对象

企业文化与企业竞争力：企事业高层管理人员，企业文化职能部门管理人员

人力资源战略与企业生命力：企事业高层管理人员、人力资源职能部门管理人员

0EC管理与企业发展：企事业高层管理人员，企业职能部门管理人员 市场营销与创造用户价值：企业高层管理人员及营销服务人员 海尔业务流程再造：企事业高层管理人员

海尔物流：企事业高层管理人员、企业物流部门管理人员 海尔战略：企事业高层管理人员、企业战略职能部门负责人 海尔国际化：企事业高级管理人员

海尔技术创新：企事业高层管理人员，科技开发与技术管理人员 海尔培训管理：企事业高层管理人员，企业培训职能部门管理人员 海尔员工的资源存折：企业高层管理人员，人力资源部门工作人员 海尔信息化：企事业高层管理人员，职能部门管理人员 海尔生产管理：企业高层管理人员，企业生产管理人员

三、百度学院

来自百度官方空间的消息，百度学院正式成立。这是百度公司继2006年取得设立中国互联网行业第一家博士后科研工作站资质之后，在企业人才培养方面的又一大举措，也是中国互联网行业中首家企业大学。

谈起这个学院的学员可个个不简单，都是公司高级经理以上的人才，而出任学院讲师的人更加不简单，不仅包括崔珊珊、俞军等“大牛”，百度董事长兼首席执行官李彦宏Robin也是讲师之一。 正如大家所熟知的，百度成立七年来一直在高速的发展和扩张中，员工人数也从最初“七剑客”到如今的3000多人。在高速扩军的同时，人才却千金难求，特别是中高级管理和技术人才，成为百度最稀缺的资源之一。

所以，百度学院的开学正是为了培养既懂专业技术又懂管理学的复合型高级人才，打造百度的“黄埔军校”。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/x5yw.html