管理学案例分析

案例（一） 节约后的致谦

一个有７００张床位的医院，由于为就诊病人专设的停车场常常拥挤而导致病人减少，影响医院的效益。院长助理查尔斯在外出休假前要求新来的一位工商管理硕士莫里对这一问题进行调查，并提出解决方法，并解释说，自己已向院董事会建议，考虑投入１０００万美元新建一个停车场。莫里接受工作后很兴奋，这正是他表现才能的一个机会。进行了一周的调查，莫里就发现：并非病人专用停车场不够用，而是医院内的员工图方便，违反规定，占用病人停车场。医院根本不需要投入资金建造新的停车场，而只需要强化已颁布的员工停车规定。因查尔斯尚未回来，莫里就在一次大型会议上直接报告了院方高层经理人员，得到了表扬。

为了解决员工违规停车问题，莫里还直接带着医院高层人员每天在病人停车场“捉拿”违规员工。如此只进行了两天，院门前专为病人准备的停车场在高峰时间也有近一半的空车位。然而，查尔斯回来后，却对此感到不快和难堪。尽管莫里的部门领导带着莫里向查尔斯道了歉，莫里仍感到了很大的压力，并承认受到了一次深刻的教训。不久，他就辞职了 1莫里能发现问题和解决问题的方法，最不可能是因为他 Ａ、所学的管理知识 Ｂ、高度的工作热情 Ｃ、学以致用的工作方法 Ｄ、管理者的基本素质 2莫里向查尔斯道歉，是因为他

Ａ、毁掉了一个投资项目 Ｂ、使医院的停车规矩得到了不折不扣的执行 C、越级报告 Ｄ、使问题的解决复杂化了 3莫里辞职，最有可能性是因为

Ａ、工作能力不够 Ｂ、医院人际关系复杂 Ｃ、无用武之地 Ｄ、院方人事管理有问题 4案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是

Ａ、效果取决于内容 Ｂ、效果不取决于内容，而取决于方式方法

Ｃ、实际中的管理工作内容要比书本上的简单得多 Ｄ、既要研究内容，又要讲究方式方法，才能有好的效果

案例分析（二）：三孔啤酒有限公司

三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。经过13年的持续努力，从一个年生产能力1万吨啤酒的小厂起步，走过了艰苦创业——站稳脚跟——称雄鲁西——争强山东——跻身全国的发展历程。

自1994年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司DAB公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售DAB公司世界名牌——汉沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成“三孔”、“汉沙”两大品牌，十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼备，风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区为中心，辐射到全国23个省市。

三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯例建立组织机构，改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司挂牌成立后，又以其投资中心和控制中心的职能，设立了“一办五中心”的管理机构，即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心

十多年来，在一个个生死存亡的关键时刻，宋文俊放眼未来，纵观全局，做出了一系列正确而富有成效的决策。为此人们称其为战略家；在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时，宋文俊

时刻关注着人的作用，除了重视中高层管理干部队伍建设外，还特别重视普通员工的学习和培训，除了员工的自我学习以外，努力实施企业培训，进行大面积人才开发，培养自己的专家，自我造血。为此人们称其为教育家。

宋文俊带领他的员工，坚持“以厂为家，厂兴我兴，厂衰我耻，与企业共命运，全力奉献，同心奋斗，同力拼搏，让曲阜满天下”的精神，牢记“诚信和善”的经营理念，按照“质量保生存，开发增活力， 销售促生产， 管理求效益， 培训做保证， 改革为动力”的经营方针，酿造着优质的产品。2000年制定的公司滚动发展计划目标是：奋争全国啤酒十强，产销量达到80-100万吨。

分析：结合三孔啤酒厂的实例，找出五职能并作简要分析。

案例分析（三）：忙碌的生产部长

金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合资企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有7名工人负责装配住宅中的各种锁具。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1.王雷和张立分别是这家企业（ ）管理人员。 A.高层和中层的 B.中层和基层的 C.高层和基层的 D.都是中层的

2.关于锁的装配不良的问题，公司总经理应该首先责成（ ）负起最终责任，这依据的是（ ） A.装配车间主任，监督职责明确原则 B.装配车间的工人们，执行职责明确原则 C.生产部长，责任的不可下授原则 D.没人该对此负责，权责对等原则

3.劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释共同需要的管理技能是（） A.人际技能 B.技术技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能

4.产品更新换代和制造工艺改进对管理工作的职能和技能的要求是（） A.它们都是技术方面的问题，与管理工作无关

B.它们都涉及管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作

C.它们是纯粹技术领域内的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面

D.技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备概念技能和技术技能，甚至有时还需要人际技能

5.打电话请供应厂商来换一台与目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是（）

A.概念技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C.技术技能 D.人际技能和概念技能

案例：李副县长纠正原决策是否正确？

李某是某县副县长，主管工业。一上任，遇到了“70”型炼焦炉的修建工程问题。他的前任已为此工程做了大量工作并经省、地计委批复投资400 万元。现在要进行的是拿出施工方案并组织实施。李某经过调查研究发现,“70”型炼焦炉对本地情况不适合，在煤质、原煤用量、水源等方面的需要很难得到保证，于是重新制订方案，不用“70”型炼焦炉，而

改用别的。经县委讨论后，决定废弃原方案、采纳新方案。 1、本案例中的决策属于个人决策还是集体决策？ 2、李副县长纠正原决策是否正确？ 参考答案

李副县长的做法是正确的。属于集体决策。

(1) 作为主管工业的副县长，对此修建工程有权进行研究、决策。虽然他的前任已经做出决策并开始实施，但是，李某在实施过程中发现了原决策者的失误，根据调查的结果取消原方案并且制定了新方案，这就是决策执行过程中的发现问题、纠正决策。李某的决策实际上是在原决策的基础上所进行的追踪决策 。

(2) 追踪决策对于及时发现错误、避免更大损失有极其重要的意义.因而，在决策中，有关人员一定要注意调查研究，密切注意现实情况，修正决策甚至中止原决策。李某的做法不仅正确而且值得大力提倡 。

三星成长历程

1996年夏天,三星在韩国之外几乎无人知晓,设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。 07年,三星超过对手索尼26）、摩托罗拉（69）和LG电子（94位），排名第20位 。 分析：从管理上看,这里包括一个决策过程。

I. 诊断问题.三星品牌少有顾客问津，货架上的产品已经落了一层灰，三星在西方市场

只被视为廉价的二流产品。

II. 明确目标。三星野心勃勃，立志要成为全球前五强。

III. 拟定方案。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星

跻身世界一流品牌的一剂猛药。

IV. 筛选方案。确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、

生产过程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法——设计才是三星成功的关键。

V. 执行方案。 VI. 评估效果。

决策树法例题 例： 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0．7，销路差的概率为0．3。有三种方案可供企业选择：

方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。

方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。

方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好? 例： 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0．7，销路差的概率为0．3。有三种方案可供企业选择： 第一步： 画出该问题的决策树

第二步 计算期望值：

方案1(结点①)的期望收益为 [0.7X100+0.3X(-20)]X10-300＝340(万元) 方案2(结点②)的期望收益为： (0.7X 40+0.3X30)X10-140＝230(万元)

至于方案3，由于结点④的期望收益465(=95X7-200)万元大于结点⑤的期望收益280(＝40X7)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3(结点③)的期望收益为：

(0.7X40X 3+0.7X465+0.3X 30X10)-140＝359.5(万元) 第二步 方案比较并选择

计算结果表明，在三种方案中，方案3最好

根据赫茨伯格的双因素理论，以下属于保健因素的是哪些（ ）,属于激励因素的有哪些（ ）：

A.工作上的成就感 B.提升 C.工资 D.责任 E.与同事的关系 F.提升 G.个人发展的可能性 H.工资 I.受到重视

案例分析

北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先，他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标这后，他就把目标下发给部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。

请根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析以下问题： 1、刘总的做法存在哪些问题？

2、他应该如何更好地实施目标管理？

参考答案：

1、目标管理的主要内容。

刘总的做法存在以下问题： （1）对目标管理简单理解。

（2）基础工作不到位。即目标确定要合理、目标要进行正确的分解。 （3）只下任务，不检查、不协调。 (4）没有书面的文件或章程可依。

2、根据目标管理的概念与特点，刘总可以考虑从以下几个方面落实目标管理： 做好宣传教育 参与决策 制定合理的目标 下放权力，落实责任 制度规定

案例分析

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办事处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员之间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。 办事处发展得很迅速，到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

? 分析讨论：

? 1、保罗作为一个领导者的权力来源是什么？

? 2、这个案例是更好说明了什么样的领导理论？为什么？

? 3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达加斯没能成功？其影响因素有哪些？

故事案例

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

问：为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊与黑熊的管理方法有什么不同？这个故事对你有什么启发？

答案；1、黑熊没有告诉它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，导致它的蜜蜂目标不明确，不能调动积极性。棕熊明确地告诉了它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，它的蜜蜂目标明确。 2、黑熊评估的是过程，而不是最终的成果。导致它的蜜蜂只注重过程，忽视结果。所以产蜜少。棕熊的绩效评估是针对最终成果花蜜，因而它的蜜蜂注重结果。所以产蜜多。 3、黑熊没有做到及时反馈绩效，而棕熊能及时反馈绩效，有利于调动积极性。

4、黑熊只奖励绩效最好的蜜蜂，不能培养团队精神，棕熊既奖励绩效最好的蜜蜂，也奖励其他蜜蜂，因而有利于培养团队精神。 启示

应使员工目标明确 重视最终成果的评估 及时反馈绩效

注意培养团队合作精神

黄工程师为什么要走

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大估当时如沐春风，工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗?但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大估决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大估对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸条： 黄厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

黄大佑于深夜

思考与讨论

1．根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要? 2．根据公平理论，黄工的工资和仓库管理员的不相上下，是否合理? 3．根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄工

张经理的沟通经验

某公司张经理在实践中深深体会到，只有运用各种现代科学的管理手段，充分与员工沟通，才能调动员工的积极性，才能使企业充满活力，在竞争中利于不败之地

首先，张经理直接与员工沟通，避免中间环节。他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题，积极参与企业管理，多提建议和意见。经理本人则每天上班时先认真阅读来信，并进行处理。

其次，为了建立与员工的沟通体制，公司又建立了经理公开见面会制度，定期召开，也可因重大事情临时召开，参加会议的员工时员工代表、特邀代表和自愿参加的员工代表。每次会议前,员工代表都广泛征求群众意见，提交经理公开见面会上解答。1998年12月，调资晋级和分房两项工作刚开始时，员工中议论较多。公司及时召开了会议，厂长就调资和分房的原则、方法和步骤等做了解答，使部分员工的疑虑得以澄清和消除，保证了这两项工作的顺利进行。

? 请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点？

? 沟通的主要内容是什么？从这个沟通案例中，分析管理者在沟通中所起的作用。

北京某电子企业，拥有职工600名。20世纪80年代，该厂产品行销全国，是同行业里知名企业，年销售金属膜电阻近2000多万元。该厂产品完全按照国标生产，质量可靠，被电子工业部评为部级优质产品，商标被评为著名商标。

进入90年代，市场发生变化，其碳膜电阻、金属膜电阻受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路下滑，到1993年，全年收入只有150万元左右，企业生存非常困难。

1994年，该企业与北京某交通企业谈妥进行资产置换。交通企业向这家电子企业交纳一笔补偿费（现金），置换电子企业的厂房和绝大部分人员（包括离退休人员）。电子企业将补偿费用于清偿银行贷款，之后略有节余。该电子企业留下的部分人员和设备继续搞电阻生产。这时，企业没有任何债务负担和人员负担。留下的人员中，60%是科室管理人员和中层干部；20%销售人员；10%技术人员；10%后勤人员。企业为了摆脱困境，决定从国外引进设备生产实芯电阻。实芯电阻的技术含量高于碳膜和金属电阻，工艺要求高。当时，国内具备类似生产条件的企业只有两家，产品供不应求。引进设备投产后，出于技术人员对工艺掌握不过关，产品不合格，无法投放市场。有人向厂长建议高薪聘请技术人员，厂长认为企业职工每月工资500元左右，到外面聘请技术人员每月至少2000元，收入差距太大，职工难以接受。如果聘请了，多数人积极性将受到影响。结果，企业没有外聘技术人员，从而实芯电阻项目被迫下马。至今，

国内市场上实芯电阻仍然紧俏。

阅读以上材料请回答下列问题：

1. 请从激励理论分析本案例。

2. 请用波士顿矩阵来分析企业战略决策问题。

3. 请提出该企业应该怎样避免人才匮乏局面的再度出现的方案。

李英现已进入了40岁的年龄。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又坚强不息的日子感叹不已。想当初自己没有稳定的工作而结了婚，妻子是位孤女，有父母的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极为重要的转折，他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了他妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可是细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权利。他多次给企业领导提议能否改变组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职位不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

（1）请运用有关马斯洛的激励理论，对李英走过历程所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困境心境做一分析。

（2）如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作，据“双因素”理论，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励？请说明具体理由。

绩效工资；让其参与工作决策；提出奖励，满足他的工作成就感；加强对企业文化的宣传，让他对未来的工作发展有很好的期望

案例3-1 新任厂长的产品决策

某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。 新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品B产品是成功的，于是决定下马A产品，改产B产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。

后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复A产品的生产。与此同时，B产品销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头来抓A产品，担一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。

案例讨论题：

1、你认为该厂长的决策是否有错误？请你做详细分析。 2、如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做？

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