管理学复习资料

管理学复习资料

管理者的技能：

根据美国的罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：

? 技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 ? 人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力

? 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力

各种层次的管理者管需要的技能比例：

科学管理理论： 科学管理的实质

– “双方（企业管理当局和工人）都必须不再把盈利的分割作为头等重要的事，

而一齐把注意力转向盈余的扩大。”

– “双方都必须认识到，至关重要的是，在所有同企业中所做工作有关的一切

事务中，用科学的精确调查和知识来代替原有的个人判断和意见（不论是工人的或老板的）。”

泰罗制的基本内容：

重点提高工作效率

– 工作定额。时间和动作研究

– 标准化。操作方法，工具、机器和材料，作业环境 – 能力与工作相适应 – 差别计件工资制

– 计划职能与执行职能相分离 – 例外原则 – 精神革命

泰罗制的贡献：

– 建立工作的科学标准操作方法（以科学实证代替传统的经验管理） – 根据工人的特点分配工作 – 对工人进行训练

– 通过计划给予工人帮助和支持 – 通过工资给予激励

泰罗制的局限性：

认为工人是“经济人”

只重视物质技术因素，忽视人及社会因素,没有考虑个体差异

梅奥的霍桑试验：

1. 工人是社会人，而不是经济人 2. 企业中存在着非正式组织

3. 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

几种种不同的道德观：

1道德的功利观

完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。 2道德的权利观

这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点。 3道德的公正观

要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则。 4综合社会契约理论观 5推己及人的道德观 影响管理道德的因素： 1道德发展阶段

水平： 1、前惯例

仅受个人利益的影响 2、惯例

受他人期望的影响 3、原则

受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。 阶段描述：

1〉 严格遵守规则以避免物质惩罚； 2〉 仅当符合其直接利益时方遵守规则； 3〉 做你周围的人所期望的事情；

4〉 通过履行你所赞同的准则的义务来维持传统秩序 5〉 尊重他人的权利

6〉 遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律 2个人特征 ? 自我强度

是衡量个人自信心强度的一个个性度量。

自我强度得分高的人比得分低的人更可能克制冲动，并遵循自己的判断。 ? 控制中心

是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。 3结构变量（组织结构）

组织结构设计对个体道德行为有强有力的影响 减少结构的模糊性 例：

上级的行为、

合理的绩效评估体系、

报酬的分配方式、赏罚标准的公平性 4组织文化

一种高道德标准的强文化，会对管理者的道德行为产生非常强烈和积极的影响。 5问题强度

舆论

你与受害者的关系 后果的直接性

受害程度 效果集中度 危害的可能性

注：这六要素决定了道德问题的重要性

当一个道德问题对管理者很重要时，我们有理由期望管理者采取更道德的行为。

管理道德行为的改善：

1、甄选（挑选高道德素质的员工）

是了解个人道德发展水平、个人价值准则、自我强度、控制中心的一个机会。 2、道德准则（建立道德守则和决策规则）

是表明一个组织基本价值观和他希望雇员遵守的道德规则的正式文件。 3、在道德方面领导员工 4、设定工作目标

5、对员工进行道德教育 6、对绩效进行全面评价 7、进行独立的社会审计 8、提供正式的保护机制

决策过程：

1诊断问题（识别机会）

? 问题=理想状态-现实状态

? 机会——对组织活动有利的内外环境条件 ? 基础——高质量的信息及辨识

? 保障——敏锐的观察力和准确的判断力 ? 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲

态度、情感、经验和动机等的局限 2确定目标

处理好需要与可能的关系 处理好多目标之间的关系

尽可能明确、具体地表达目标 3拟定方案

? 发挥人的想象力和创造力，轮胎可以做什么？

? 创造力的来源（创新精神；知识、经验与技能；创造方法 ；勤奋工作 ；激励 ；环

境 ）

? 可行方案应具备的条件 ? 拟订可行方案的方法 4筛选方案

? 确定评价标准 ? 评估方案

1、价值论证（技术、经济、社会）

2、可行性论证（时机、风险、条件、可操作性、） 3、应变论证——应变方案

? 采用恰当的方法，选择方案

5执行方案

? 鉴定或试验

检查情报资料的可靠程度；进行敏感性分析；试验（试点）；分析执行者意志的统一程度。

? 做好方案实施的组织管理工作 宣传推销方案 制定规章制度 落实责任 建立反馈机制 6评估效果

? 内外环境变化

? 多阶段时间节点的目标控制 ? 寻求新机遇、新目标、新方案 ? 对决策实施结果进行评估 ? 对员工的绩效进行评估

经营单位组合分析法（波士顿矩阵）：

20世纪70年代初，波士顿咨询集团创立 ? 两类指标：

相对竞争地位（市场占有率）：决定了企业获取现金的能力和速度 业务增长率：有利于市场份额的扩大；它决定了投资机会的大小

把企业的经营单位分成四大类：如图，用于分析企业的投资业务组合是否合理、确定企业的主营业务并为不同业务确定战略方向

矩阵解释：

金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务。较高的市场份额能够带来高额利润和高额现金，而较低的业务增长率只需少量投资，这样“金牛”单位就可以提供大量现金去满足其他需大量现金的业务。

明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务。需要和产生的现金数量都很大，这种经营单位代表着最高利润率和追加投资机会，因此应该增加必要的投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位，它将有望成为企业未来的现金牛业务，但应注意识别是行星还是

恒星？

问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。是企业刚刚开发的很有前途的经营领域，企业有两种选择：投入必要的现金，还是及时采取放弃策略。

瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。这类经营单位只能带来较少的现金收入和利润，而维持费用可能超过他们提供的现金收入，从而成为资金的陷阱。 企业有多项瘦狗业务，将是沉重的负担。

不确定型决策的评价方法：

1、小中取大法（最大化最小收益）

即选择在最差的自然状态下收益最大或损失最小的方案为实施方案的方法。 2、大中取大法（最大化最大可能的收益）

即选择在最好的自然状态下收益最大的方案为实施方案的方法。 3、最小最大后悔值法（最小化最大遗憾）

即选择最大后悔值中的最小后悔值所对应的方案为实施方案，以降低后悔的程度的方法。

风险性决策方法：

决策问题涉及的条件有些是随机因素，但我们知道概率。

计划的作用

? 计划是一种协调过程，有利于管理人员 和非管理人员把注意力集中于目标。 ? 弥补不肯定性和变化带来的问题。 ? 有利于提高工作效率。 ? 有利于有效地进行控制。 计划的性质

? 服务于组织目标

? 是管理的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础 ? 具有普遍性和秩序性 ? 要追求效率

计划的编制步骤： ①确定目标 ②认清现在 ③研究过去

④预测并有效地确定计划的重要前提条件 ⑤拟订和选择可行性行动方案 ⑥制定主要计划 ⑦制定派生计划 ⑧制定预算

战略环境分析：

一、 外部一般环境

政治、社会、经济、技术、自然环境 二、 行业环境

1、行业竞争结构分析

行业内现有竞争对手研究 入侵者研究

替代品生产商研究

买方的讨价还价能力研究 供应商的讨价还价能力研究

2、行业内战略群分析

行业内战略群，又译为战略集团，属于次行业(sub—industry)范畴。 公司的战略选择特征；

行业内战略群正是依据这些战略特征来划分的，一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合 ； 三、 竞争对手

竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手 ； 竞争对手的辨识；

竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。

四、 企业自身

“价值链”(value chain)分析法

根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。

企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)两类。

基本活动：

内部后勤(inbound logistics) 生产作业(operations)

外部后勤(outbound logistics)，

市场营销和销售(marketing and sales) 服务(service)

评价企业的基本价值活动

辅助活动：

企业基础设施(firm infrastructure)

人力资源管理(human resource management) 技术开发(technology development) 采购(procurement)

评价企业的辅助价值活动 五、 顾客(目标市场)

总体市场分析( General market analyzing) 市场细分(market segmentation) 目标市场确定(market targeting) 产品定位(product positioning)

目标管理（Management By Objectives: MBO）：

是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。

目标管理（Management By Objectives缩写为MBO) 用德鲁克的话讲：“就是管理目标，也是依据目标进行的管理，”是将组织的整体目标转换为组织中每个单位和组织中每个成员的目标的有效方式。目标管理把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，反过来使得被管理的经理人用目标和自我控制来管理自己。 目标管理具有以下几方面的特点：

? 目标管理是参与管理的一种形式

目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。

? 目标管理具有实效性 企业所有的计划，都是为了实现总目标而制定的，它的效果也必须用总目标来进行衡量。目标管理强调成果，重视成果评定。并将评定的成果与每个人晋级、提升、加薪等结合起来，这就能促进员工奋进精神的发扬和创新能力的发挥，从而大大提高企业的劳动生产率。目标管理力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。

? 目标管理强调“自我控制”，具有激励作用

目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制 的管理来代替由别人统治的管理。这样可以使员工由“要我干”变成“我要干”，以自我要求代替被动从属，满足了员工获得尊重和成就的心理需求，充分调动职工的积极性和主动性。

? 目标管理强调过程服务于目标

传统管理偏向过程导向强调管理的过程控制、规则、程序和制度，结果因为过分专著于过程而忽略了目标。所以目标管理坚持强调企业的目标按照企业的使命和任务来产生，对于过程虽然也放在重要的地位，但是过程是服务于目标的。 目标的性质：

目标的层次性 目标网络 目标的多样性 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 伴随信息反馈性

目标管理的过程：

目标管理的局限性：

目标设置困难

强调短期目标导致短期行为 目标的商定很费时间 目标面临不灵活的危险

目标间的联系太强，某一目标完不成，影响一大片 组织设计的任务：是提供组织结构系统图和编制职务说明书 原则：

? 统一指挥原则 ? 专业化分工原则 ? 控制幅度原则 ? 权责对等原则 ? 柔性经济原则

部门化的基本形式： 1职能部门化 优点：

带来专业化分工的好处

有利于维护最高行政指挥的权威 有利于人员的培训、交流 缺点：

产品贡献不易区分 不利于高级人员的培养 部门之间不易协调 2产品或服务部门化

优势：

将多元化经营、专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产结构 有利于促进内部竞争

有利于高级管理人才的培养 局限性：

不易找到合适的人才

影响组织统一指挥

机构的重叠设置导致管理费用的增加 3地域部门化 4顾客部门化

划分标准：顾客

优点：通过设立不同部门满足不同目标客户的需要，并能得到及时反馈；更有效发挥自己的核心专长。

缺点：需要更多协调顾客关系的人员；顾客需求不稳定，可能出现结构与需求的不匹配。 5流程部门化 6矩阵型结构 7动态网络型结构

事业部制（M型）：

? 斯隆模型

? 集中政策、分权管理

? 适用条件：具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布。 ? 总部保有权力：战略决策权、人事权、财务权

优点

? 适应环境的快速变化 ? 实现跨职能的高度协调 ? 提高用户满意度 ? 决策的分权化 缺点

? 失去专业分工的好处 ? 导致产品线之间协调差

? 不利于能力的纵深发展和技术专业化 事业部管理的核心问题－－控制问题

矩阵组织:

综合标准：横向标准、纵向标准

矩阵组织结构简图

特点：

优点：a、具有很大的弹性与适应性 b、资源共享

c、员工的综合才能得到锻炼 缺点： a、容易导致临时观念 b、容易导致双重领导

外部招聘： 优点：

? 外来人员具有“外来优势”

? 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 ? 能够为组织带来新鲜空气 局限性：

? 外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏一定的人事基础 ? 组织对应聘者的情况不能深入了解 ? 打击内部员工的积极性 内部提升： 优点：

? 有利于调动组织成员的积极性 ? 有利于吸引外部人才

? 有利于保证选聘工作的正确性 ? 有利于被聘者迅速展开工作 局限性：

? 引起同事的不满

? 可能造成“近亲繁殖”的现象

领导的作用：

领导就是指挥、带领、引导和鼓励他人为实现目标而努力的过程。

包含三要素：

1、领导者必须要有追随者；

2、领导者拥有影响追随者的能力或力量； 3、领导的目的是通过影响来达到目标。

领导权力的来源：

1法定性权力（1.2.3职位权力，其余为个人权力） 2奖赏性权力 3惩罚性权力 4感召性权力 5专长性权力 权变理论：

基本观点：不存在一种在任何情景下都有效的领导行为。

★ 主要有三种理论: 菲德勒模型, 领导生命周期论, 路径-目标理论 菲德勒的模型

菲德勒认为一个人的领导风格（任务取向或关系取向）是固定不变的，影响领导有效性的因素有三个：

（1）领导者-成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。

（2）任务结构：工作任务的程序化程度。

（3）职位权力：领导者拥有的权力变量的影响程度。

按以上三个权变变量，可得到8种类型：

按照菲德勒的观点，个体的领导风格是不变的，因此，提高领导者的有效性只有两条途径：

１）你可以替换领导以适应情景 ２）你可以改变情景以适应领导者

评价：相当多的证据支持这一模型，但还是存在一些缺陷。 领导方式：民主型，独裁型，放任型 领导生命周期理论：

指导型领导，推销型领导，参与型领导，授权型领导 马斯洛的需要层次论：

所谓激励，是指通过调整外因来调动内因，以提高人的积极性，从而引导被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。 双因素论

使职工不满意的因素（保健因素） ? 公司政策和制度 ? 监督

? 与上级的关系 ? 工作条件 ? 工资

? 与同级、下级的关系 ? 个人生活 ? 职位 ? 职务保障

使职工满意的因素（激励因素） ? 成就 ? 认可 ? 工作本身 ? 责任感 ? 发展 ? 成长 双因素论观点：

1、修正了传统的观点

2、不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性 3、激励因素是以工作为核心的 期望理论

? 激励力=期望值 × 效价 ? 应用分析：人员配备上 奖金分配上

? 理论基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求最大的自我满足

? 理论核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏

员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：

1. 努力—绩效的联系 2. 绩效—奖赏的联系

3. 奖赏—个人目标的联系

亚当斯的公平理论：

? 要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到

组织的分配是公正的。

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投入量：教育、智慧、经验、培训 所 得：工资、内酬、福利、资历津贴

该理论的基本观点普遍存在，但在实际运用中很难把握

管理者在运用该理论时应当更多注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，但对于有特殊才能的人，应更多地考虑其心理平衡

沟通：是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。 沟通管理的概念:：

沟通管理就是要保证信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证信息畅通

沟通的障碍因素： 1.个人因素：

a、 有选择的接受

人们只看到他们擅长看到的东西

复杂的事务可以从各种角度去观察，人所选择的角度强烈的影响到他们认识问题的能力和方法 b、 沟通技巧的差异 2.人际因素：

? 沟通双方的相互信任 ? 信息来源的可靠程度

诚实、能力、热情、客观 ? 发送者和接收者的相似性

性别、年您、智力、社会地位、兴趣、价值观、能力等 3. 结构因素

A、地位差别 B、信息传递链 C、团体规模 D、空间约束 4.技术因素： ? 语言

? 非语言暗示

研究表明，在面对面的沟通中，仅有7%的内容通过语言文字表达，另外93%的内容通过语调（38%）、面部表情（55%）。

控制：是指施控主体在搜集有关受控客体实际运行情况的信息后，将实际运行情况与预期运行状况相比较，根据比较结果采取适当措施以保证受控客体按照理想方式运行的过程。

前馈控制是指事先预计可能出现的问题并在实际活动开始之前就采取防范措施以避免预期问题出现的控制。

控制的目的：防止偏差的发生，保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投入。

控制的重点：防止组织资源在质和量上发生偏差。

控制的内容：检查资源的筹备情况和预测其利用效果。

前馈控制的优点和缺点 优点：

◆ 可防患于未然 ◆ 可避免冲突

◆ 适用于一切领域的所有控制

缺点：

◆ 需要及时和准确的信息

◆ 要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系 控制的过程 一. 确立标准

1、确定控制对象

影响企业经营成果的主要因素包括： ◆ 环境特点及其发展趋势的假设 ◆ 资源投入 ◆ 组织的活动 2、选择控制重点 ◆ 控制关键点原理 ◆ 例外原理

◆ 设立预警系统或控制点 3、制定标准的方法 ◆ 统计方法 ◆ 经验估计法 ◆ 工程方法

4、标准的类型 ◆ 实物量标准 ◆ 价值量标准 ◆ 时间标准 ◆ 质量标准 ◆ 程序标准

二. 衡量成效

1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 2、确定适宜的衡量频度 3、建立信息管理系统 获取信息的途径： ◆亲自观察

◆利用报表和大量的统计资料 ◆召开会议 ◆抽样调查 三. 纠正偏差

1、找出偏差产生的主要原因 要判断偏差的严重程度 要探寻导致偏差的主要原因

2、确定纠偏措施的实施对象

实际活动 计划或标准

3、选择恰当的纠偏措施

使纠偏方案双重优化

充分考虑原先计划实施的影响 注意消除人们对纠偏措施的疑虑 控制的要求：

（一）适时控制

1、反馈要及时 2、控制发展趋势 （二）适度控制

1、防止控制过多或控制不足

2、处理好全面控制与重点控制的关系

3、使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 （三）客观控制

1、控制要实事求是

2、控制要确立客观标准 （四）弹性控制

1、制定弹性计划

2、制定弹性的衡量标准

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/x3fh.html