团队建设与管理沟通

团队建设与管理沟通

主讲人：马凌原

山东电力管理干部培训中心

第一部分 团队建设

第一章 团队的概念

【故事分享】迁徙的雁群一字排开成Ｖ字型飞行，大雁每一次煽动翅膀，都是对尾随的同伴的一次激励，可以减少百分之七十的空气阻力。当某只大雁偏离队伍时，它会立即发现单独飞行的阻力，马上飞回队伍，重新借用同伴提供的向上气流。飞行在队伍中的大雁会发出鼓励的叫声，使雁群保持一定的速度。 当前导的大雁疲倦时，它会退到队伍的后面，而另一只大雁则会代替它飞到前导位置。当有雁只生病或受伤时，就会有两只大雁伴随在它旁边，康复后牠们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。 【雁行启示】与拥有相同目标的人同行，能够更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动；紧跟大队伍，乐于接受他人的协助，并帮助别人，相信互助，能更轻松地到达目的地；工作中应该多正面鼓励别人，实现最完美的自我表现；艰巨的任务需要轮流付出，我们要尊重和保护每个人的才能和资源；相互扶持才能增强群体的凝聚力和战斗力。

第一节 群体的概念

一、群体的定义

组织中的群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。群体分为正式群体和非正式群体。

二、群体的类型

命令型群体（学校领导班子）；任务型群体（为任务而共同工作）；利益型群体（共同关心的具体目标）；友谊型群体（球迷协会）等。

三、群体的产生

人们加入群体是为了满足如下社会需要：安全需要；情感需要；尊重和认同需要；完成任务的需要。

四、群体思维

群体思维是一种与群体规范有关的心理症状，它主要是指由于群体压力，而使群体中少数人新颖的或不受欢迎的观点，难以充分地表达出来。群体思维是一种损害了许多群体的疾病，它会严重影响到群体绩效。例如，某人在会议或集体活动中，原准备发表一通自己的看法和“高论”，但当他发现自己的意见和观点与处于控制地位的大多数人的观点不一致时，则多半会修改或放弃自己原有的意见和观点。

五、社会懈怠

个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。“搭便车者”——乘机搭上群体努力的大车而不费自己的力气。当人们发现自己的贡献无法衡量时，活动的效率就会降低。

【拉力实验】20世纪20年代末，德国心理学家马克斯²瑞格尔曼比较了拔河实验中的个人绩效和群体绩效。他要求人工尽力拉绳子，并测量拉力。参加者有时独自拉，有时以3人或8人为一组拉。结果是：个体平均拉力是63公斤；3人的总拉力为160公斤，人均为53公斤；8人的总拉力为248公斤，人均只有31公斤，只是单人拉力力量的一半。瑞格尔曼把这种个体在团体中不卖力的现象称为“社会懈怠”。 中国“三个和尚没水吃”的故事。

第二节 团队概述

【寓言故事】在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就

是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？—— 蚂蚁军团！

一、团队的定义

团队是由一群具有优势互补才能的人所组成，致力于共同的宗旨和目标，合理利用每个成员的知识和技能而协同工作，并且愿意共同承担责任的正式群体。

特点：优势互补、共同目标、相互协作、共担责任。

思考题：以下哪些是团队？龙舟队、旅行团；足球队、候机旅客；乐队、NBA赛季后组成的明星队。

二、团队与群体的区别

团队和一般群体不同，它是一个有机整体，团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。团队的绩效源于团队成员个人的贡献同时永远大于团队成员个人贡献的总和，即1+1>2 。而群体中成员没有协同工作的要求，群体的绩效是群体成员个人绩效的总和。

三、团队发展的五个阶段

1、形成阶段（目的、结构、领导）；2、震荡阶段（突显内部冲突）；3、规范阶段（形成内聚力）；4、执行阶段（努力完成任务）；5、解体阶段（为解散准备）。

四、有效团队的基本特征

1、相互间信任；2、共同的承诺；3、良好的沟通；4、应变的能力；5、合适的领导；6、内外的支持；

7、明确的目标；8、相关的技能。

具体表现为：通过合作解决问题，按时完成团队计划，有效的交流和反馈，树立信心并士气高昂，展现出良好的团队精神。

我们的成功，没有完全属于自己的，都是团队的成功，要时刻想到我们是团队。一个积极向上、充满斗志的团队能够鼓舞每一个人的信心和热情。

五、有效团队的成员特征

1、富有责任感；2、合作精神；3、乐于助人；4、恰当地沟通；5、尊重他人；6、信任他人；7、恰当应对冲突；8、正确对待分歧；9、忠诚，正确对待批评；10、积极进取。

团队的作用是1+1>2，团队为员工提供了实现自己理想的平台，每一个员工的所有工作都应以实现团队的目标为中心。

第三节 团队精神

一、团队精神三要素

以团队可以提高成员的工作能力和工作绩效，团队精神可以使组织充满活力、凝聚力和战斗力，团队力量的发挥是组织赢得市场竞争的必要条件。而团队精神主要体现在以下三个方面：

1、合作精神。也就是团体意识或大局意识，成员间良好的互尊互信、优势互补的合作态度。成员信奉团体的价值，在为了同一目标而积极进取的过程中，能够顾全大局，“强者”帮助“弱者”，克服“木桶理论”的短板效应，提高组织的凝聚力和战斗力，通过合作完成工作任务，个体利益统一在整体利益之中。合作是团队的基础。

2、奉献精神。组织的高效率运转，需要成员不断开发自己的潜能，充分发挥创新能力，自动自发地为组织服务，为团队贡献自己的智慧和力量。在实现组织目标的同时，体现自己的人生价值。没有个体的真诚奉献，便没有团队的卓越绩效。奉献是团队的实质。

3、共享精神。团队合作的前提是共同目标下的共同承诺，从而形成共同的价值观和行为规范，为实现团队的目标而共同努力工作。承诺就是责任，共同的承诺就是共担责任，共享就是团队成员共担责任的同时也共同享有团队奋斗的成果。共享是团队的纽带。

团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任并愿意为此目标共同奉献。团队精神是企业文化的重要组成部分。

发扬合作、奉献和共享的团队精神！

二、团队精神与集体主义

团队精神与集体主义意识有着微妙的区别，团队精神比集体主义更强调个人的主动性，而集体主义则

强调共性大于强调个性。团队精神并不要求团队成员牺牲自我，诚信、创新是内在的、自律的，因而不可能在强制的条件下发挥出来，必须以个人的自由、个性的独立为前提，在统一目标的认同下，人们通过合作和共同的承诺而形成一个有机的团队整体。

三、团队精神的作用

在组织中培养员工的团队精神，对于提升员工的职业道德水平和绩效能力，具有积极意义。作用如下：

1、目标导向功能

团队精神的培养，使员工能够齐心协力朝着一个目标努力，整体的目标分解成各个小目标或工作任务，在每个员工身上得到落实。

2、凝聚功能

任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而通过团队精神对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，来逐渐形成共同的价值观和行为规范，产生一种强大的凝聚力。

3、激励功能

团队精神要求员工积极进取，自觉地向优秀的员工学习，从而能够得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬，以实现激励功能。

4、控制功能

个体行为需要控制，群体行为需要协调。团队精神所形成的价值观念和组织氛围，去影响和约束员工的个体行为。制度约束是外在硬性的，而意识约束是内在软性的，这种控制更为持久也更深入人心。

第四节 团队的类型

斯蒂芬²罗宾斯根据团队存在的目的，拥有自主权的大小，将团队分类如下：

一、多功能型团队

多功能型团队由同一等级、不同部门的员工组成，为完成一项特定的任务，常用于新产品开发中。其优点是不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。其缺点是团队成员之间建立信任、合作需要时间。

【麦当劳危机管理团队】由麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的资深人员组成，他们平时模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待？另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险？所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。

二、问题解决型团队

问题解决型团队的核心任务是提高产品质量、生产效率，改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际决策权。

戴明博士1950年代开始推广的质量改善方案，丰田管理体系和质量圈帮助日本产生了经济奇迹。质量改善的思想包括自我意识、对不同能力的认可和相互的信任，鼓励团队为提高质量而提出建议、检验建议、实施建议，其中还包括理解管理者会在必要时考虑并支持他们的努力，从而改善工作流程。

【质量圈】（3～9人）定期开会讨论与质量有关的工作问题，研讨检验解决问题的方法。团队成员需要经过专业知识和技能的培训，试验和测试需要预算。团队领导人要有丰富的经验，是工作的促进者，而不是统治者。质量圈需要特殊的技术，包括：流程图、鱼刺图、头脑风暴法、因果分析、帕雷托分析等。质量圈的理念在1980年代美国很流行。近几年高科技公司在革新时采用了革命性的方式，而非循序渐进的方式。美国麻省理工学院的尼古拉斯²尼格罗庞蒂指出：渐进主义是革新最坏的敌人。

三、自我管理式团队

由5-15人组成，团队成员共有坚定的目标，自行决定工作任务分配、控制工作节奏、绩效评估等，

具有自我监督的能力与权力，共同担负完成某项任务的全部责任。因为总会有人出面解决问题，团队领导不需事必亲躬，只是从旁协助支持，与团队成员共享一切责任与权利。建设自我管理团队是组织获得成功的一种全新模式。

优点：增进了成员的灵活性；工作分类减少，操作效率提高；出勤率提高、离职率降低；高水平的群体忠诚度和工作满意度；减少管理层，产生扁平式组织结构。

缺点：需要较多的时间去建立，较高的培训投资，早期效率较低，一些成员无法适应一个团队，经理有失去权力和工作的威胁。

【巴西SEMCO公司】老板塞姆勒1993年在幽默著作《反动派》描述如何由控制严格的公司变成以自理团队为主的公司。在塞姆柯的自理式团队中，没有传统的金字塔式管理结构，没有经理人或团队领导，只有协调员。准许部分员工与团队自定薪水。

四、虚拟团队

虚拟团队是指在不同地域的个人通过信息技术进行合作的共同体。虚拟团队成员跨时间、地区甚至跨组织地协同工作。虚拟团队的核心特征是目标、人和相互联系的信息技术（桌面视听会议、合作软件系统和网络技术）。

【全球虚拟团队】柯达公司：单一用途照相机设计小组，先是在纽约的罗彻斯特，后来通过电脑与德国的两名工程师连接。创立时空独立的虚拟团队，对欧洲市场的机遇快速反应。天腾电脑：从伦敦、东京和美国的城市招募信息系统开发者组成虚拟团队，伦敦程序编码，美国测试，东京矫正错误，一项任务一天24小时都有人参与。

第二章 团队建设

【团队的形成】随着企业员工的素质和能力的增强，承担的责任和拥有的权力更广泛；企业对外面临降低成本的压力增大；信息技术的发展带来工作自动化和迅速组织变革；管理中间层的消失和鼓励基层人员的自我管理；越来越强调人本价值。正是在这种变革的背景下，团队形式得以风行。

20年前，当沃尔沃、丰田、通用食品等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时。近年来，团队的概念日益受到人们的青睐，它几乎成了将个体利益与整体利益相统一，从而实现组织高效率运作的理想工作状态的代名词。依靠团队建设，提高组织运行效率，更充分地开发和运用员工的才能，促进企业各项工作健康而顺利地发展，也已经成为许多现代企业坚定不移的战略选择。

第一节 团队建设的五要素

一、团队建设的五要素

对于任何成熟团队都具备五个基本要素，简称“5P”。即团队目标（purpose），团队定位（place），团队计划（plan），团队职权（power），团队人员（people）。

1、团队目标。把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个相互合作的群体，使之能够以更有效的合作方式，达成个人的、部门的、组织的和企业的目标。

2、团队定位。团队目标决定了团队在现有组织结构中的位置，根据目标制定团队规范和确定团队任务。

3、团队计划。团队如何分配和行使职责和权限？团队成员分别做哪些工作？如何做？

4、团队职权。对团队负有的职责和享有的权限进行界定。

5、团队人员。需要选择什么样的人员？真正了解你的人员，整合已有人才资源。

二、团队目标的设计

SMART（聪明的、系统的、完善的）目标原则：S（specific）：明确具体的；M（measurable）：可衡量的；A（acceptable）：可接受的；R（realizable）：可实现的；T（ time limited）：有时间限制的。

在确定SMART目标计划后，组织成员进行讨论，推动成员对目标达到一致认同，并阐明每个员工应

达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的团队目标，团队成员能够自觉自愿地献身于这个目标。

【愿景】包括团队的未来目标、使命及核心价值，是团队最终希望实现的图景，是凝聚和激励队员共同奋斗的力量源泉。

在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希望。

第二节 团队建设的途径

一、人际关系途径

通过开展良好的交流与培训，实现成员间充分的理解和尊重，形成相互信赖的气氛，公开、坦诚地讨论团队内部关系与冲突，确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往，来推动团队工作。

二、任务导向途径

根据团队所要完成任务的需要，按照技能和技能潜力选拔队员，研究完成此项任务所需要的技能和工作流程，形成具体的目标，并确立指导方针和行为准则，以保证任务的顺利完成。

三、价值观途径

团队建设的核心任务是在成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，建立明确具体的团队目标，使全体成员努力为实现此目标而协同工作。团队共识必须具有在未来进一步发展的能力，以适应新的环境和新的情况。

四、角色界定途径

团队成员以个性和智力的不同担任着不同的团队角色，团队的效能取决于团队成员认同并适应团队内的各种相关力量的程度，只有具备了范围适当、功能平衡的团队角色时，团队才能充分发挥其技术资源的优势。

第三节 团队角色分析

一、团队角色分析

20世纪70年代梅雷迪斯-贝尔滨发现了８个团队的角色：推进者、塑造者、信息者、创新者、协调者、 实干者、监督者、完善者。

1、实干者：能高效地组织实施团队的工作计划，善于将头脑中想法或计划变成行动。

2、协调者：喜欢听取别人的建议，能够弥补提议者的不足，促进成员间的交流与合作，培养团队精神。

3、推进者：团队控制者，能保证每一团员的潜能得到发挥，能充分利用团队的资源来实现团队目标。

4、创新者：即“楔子”，能关心团队重大问题，喜欢想一些新的主意和策略，总是在为团队寻找解决问题的突破性的方法。

5、信息者：善于对团队外部的意见、资源和环境变化进行调研，为团队提供信息支持，建立对团队有益的外部联系。

6、塑造者：能够塑造团队的工作方式，使大家专注团队的目标和首要任务，总想使团队的言论行为有一定的模式和规范。

7、监督者：是团队的专家，善于分析问题，能够监听评价各种想法和建议，避免大的失误，保证团队作出合理决策。

8、完善者：为完成工作而努力，注重内部工作的细节，能够保证团队不轻易犯疏忽性错误，能使团

队始终有一种紧迫感。

二、团队角色分析的优点和缺点

1、优点：当整个团队的工作量适当地分配到每一个成员身上，而且每一个成员都能满足所承担的角色要求时，团队才能高效稳定地运行起来。

2、缺点：当团队面临特殊情况时，团队成员通常会放弃原有的固定角色；每个人并非只扮演一种角色，而是各种角色的混合体；重个人，轻团队。

三、西游记团队角色分析

1、唐 僧：理性，自制力强，反应速度慢，性情平稳，行为内向沉着，有条理，不善言谈，人际交往适度，热衷于完成需要意志力和注意力的任务，有时显得冷漠和不近人情，缺少变通能力，有压抑自己情绪的倾向，情绪失控则很可怕。起到塑造者和完善者的作用。

2、孙悟空：感性，精力旺盛，攻击性强，跟着感觉走，不能自我克制，易感情用事，脾气暴躁，行为外向热情，心境变化剧烈，不太顾及别人的感受，遇到挫折容易心恢意冷，有时显得以自我为中心，能够长期工作而不知疲倦。起到创新者和推进者的作用。

3、猪八戒：开朗活泼，率真，善于交流，行为外向，注意力很容易受到外在环境的影响，也能够较快地适应外界环境的变化，情绪不稳定，兴趣多变，反应敏捷，能够关注团队的活动过程。起到信息者和监督者的作用。

4、沙 僧：比较敏感，但沉着冷静，情绪体验深刻而细腻，行为内向，做事认真细致，不喜欢跟人交流，喜爱独处，总是考虑别人的感受，有时显得多愁善感，内心防御机制较强。起到协调者和实干者的作用。

5、白龙马：沉默寡言，任劳任怨，埋头苦干，忠心耿耿。认准了人，跟对了队伍，一直走下去，终成正果。

第三章 团队管理

第一节 团队规范

一、团队规范：是指团队的价值观念与行为规范，也是团队对于个人行为方式的期望，在于提高团队的自我管理、自我控制的能力，以利于充分发扬合作、贡献和共享的团队精神。

二、热炉法则：预先警告：有言在先，达成共识；言出法随：不碰不烫，一碰则烫；一视同仁：谁碰烫谁，不讲情面；前后一致：言而有信，以一贯之。

三、如何将一车沙子变成一块石头：团队的基础是信任，水是融合剂；领导者是搅拌工；愿景是粘合剂。

四、老子《道德经》第八章：上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。

第二节 团队冲突

当一个团队内存在着现实的或感知的差异，并且导致情绪性反应的结果，就意味着出现了冲突。

一、恶性冲突：持不同意见的双方的目的和途径不一致，在冲突的过程中不分场合、途径，过多地纠缠于细枝末节，是团队内耗的主要原因，严重时还可能会导致团队的分裂甚至解体，这类冲突是管理层所应当尽量避免的。

二、良性冲突：双方有共同的奋斗目标，通过一致的途径及场合了解对方的观点、意见，大家以争论的问题为中心，在冲突中互相交换信息，最终达成一致，这类冲突对于企业目标的实现是有利的，应当加

以鼓励和适当引导。

【杰克²韦尔奇】GE公司前任CEO杰克²韦尔奇建设性冲突的开放式辩论风格:开放、坦诚、不分彼此以及建设性冲突是团队合作成功的必须要素。团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。

三、冲突发生的原因：差异的价值观、习惯认同、文化习俗，团队内部沟通不良，组织结构存在功能缺陷，权力和资源分配的竞争性等。

1、人的“个性”。人存在着潜在的侵略意识，人们常把组织当作冲突的场所。

2、有限资源的争夺。上层管理者的时间往往也是争夺的一种稀有资源。

3、价值观和利益的冲突。老年员工与青年员工之间的冲突；营销部门希望更新产品，生产部门要生产标准化，而产生利益冲突。

4、角色冲突。组织中的个人和群体由于承担的角色不同，各有其特殊性的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因而发生冲突。

5、追逐权力。人们常常为了取得某项权力而攻击对方，抬高自己，打击别人。

6、职责规定不清。职责规定不清使两个部门对工作互相推委或争相插手，从而引起冲突。

7、组织出现变更。譬如机构精简和合并，原来的平衡被打破。大公司并购小公司。

8、组织风气不正。组织风气正，则多为建设性冲突，且冲突程度适中；组织风气不正，人际关系庸俗化，则多为破坏性冲突，且冲突程度失控。

冲突的程度与人的互依性、目标差异和知觉差异有关。马克思说：人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。

四、冲突的处理

托马斯二维模式以试图使他人的关心点得到满足为横坐标，以试图使自己的关心点得到满足为纵坐标，定义冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略。

1、竞争：只满足自身利益，为达到目标而无视他人利益，常含有权利因素。应付危机或双方实力相差很大时往往有效。

2、回避：试图置身于冲突之外，无视矛盾的存在，或保持中立。当冲突双方依赖性很低时，回避可避免冲突；当双方依赖性很高时，则会影响工作，降低绩效。

3、迁就：只考虑对方的利益或屈从对方意愿。恭维对方、不指责、提供帮助等。

4、妥协：妥协实质上是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获得最大利益。消极影响是双方可能因妥协满足了短期利益，但牺牲了长期利益。

5、合作：以互补共得为特征的协调各方利益的努力。合作是积极理解对方的需求，尽可能地满足双方的利益。合作是双赢。

合作性协商有以下主要好处：坦率和真诚的互动有助于关系的真正改善；使冲突成为革新和改善关系的动力；增加沟通和扩大信息流；解释争端可能增进趋同情感和信任气氛。

第三节 团队授权

一、什么是授权

授权是90年代兴起的一种管理思潮，他强调赋予部下更多的职权去充分支配自己的时间和自己的活动，给予下属作出决策和采取行动的责任与权利。团队成员对授权的感知如下：

1、群体的有效性；

2、群体行为的重要性和价值；

3、工作时的独立性和自主性；

4、完成工作及目标达到的重要性及影响力。

二、授权的三个因素

1、谁来做：对任务和环境进行分析，选择合适的人。

2、做什么：向被授权人交待任务。

3、怎么做：授予权利，建立责任和成功的标准。

三、授权的原则

1、授权明确：授予哪些权力，期望达到何种效果，完成任务的时间期限，绩效标准。

2、职责与职权对等：有权无责，随心所欲；责大权小，下级无法承担权利运用的责任。

3、单一隶属的授权：一仆难事二主。

4、建立反馈机制：职责分派给下级，但责任不能转嫁给别人；既要授权，又不要失控。要及时监控、辅导和支持被授权人开展工作。授权不是放权。

5、授权公开：告知被授权人和所有受到授权影响的人，授予了什么权力，以及权力的大小。

四、无法成功授权的原因

1、缺乏计划。主管没有花时间制订授权计划，分不清哪些职责该授权，哪些工作该自己去完成。

2、缺乏充分沟通。授权时的沟通和授权后的跟踪过程沟通。

3、主管害怕失败或被取代。要克服不愿放弃自己喜欢干的事情的心理和害怕失去权力的恐惧感。

第四节 团队激励

美国哈佛大学教授詹姆士在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%—30%，而在受到充分激励时，可发挥80%—90%。除了金钱激励以外，一个更能发挥自身能力的工作岗位，更大的决策自主权，更加灵活的工作日程等，也是激励因素。

一、赫茨伯格的“双因素理论”

美国心理学家F²赫茨伯格1966年提出的一种工作动机理论。又称激励-保健理论。赫茨伯格将影响工作积极性的因素分为两类：

1、激励因素。如成就、认可、工作本身、责任感和发展等，它们一般都与工作内容有关，即都存在于工作内部。激励因素的满足导致了工作满意。

2、保健因素。如公司的政策和行政管理、监督、工资、人际关系和工作条件等，它们一般与工作环境有关。保健因素的满足能减少工作的不满意感。

赫茨伯格认为，工作满意和不满意不是同一个维度的两个极端，而是两类不同的因素。激励因素的满足虽然能导致工作满意，但缺乏激励因素也不会产生不满意；缺乏保健因素虽然会导致工作不满意，但保健因素的满足却不会增加职工对工作的满意。

二、团队激励原则

1、满足需求，激发动机。团队队员努力工作的可能因素：自己作出的努力能否达到或超出管理目标的可能性；若达到目标，获得奖赏的可能性；外在报酬满足心理需求的可能性；工作中满足心理需求的可能性；对这些需求的满足所做的评价。

2、按劳分配，克服平均。按劳分配是制定激励措施的重要原则。保护人才的积极性。

三、激励的方式

1、目标激励。组织的目标与个人的需求完美结合起来，可以产生巨大的动力。有长远的愿景目标，有中期目标、近期目标，有大、中、小目标，与员工的能力、任务相结合。

2、奖惩激励。奖励是正强化，是直接激励。惩罚是负强化，是间接激励。两保龄球教练，训练他们的运动员。两个运动员都打倒了7个保龄球，一个教练说：“很好！打倒了7只”；另一个教练说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”赞赏要比批评的收效大。

3、数据激励。运用数据显示成绩，能有可比性和说服力地激励员工的进取心。为调动顾客购物的积极性，规定凡购物满200元者，奖励青稞酒2瓶。

4、团队领导行为激励。领导行为通过榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发下属的动机，调动下属的工作、学习的积极性，这种激励称为领导行为激励。华纳梅克是费城一家大商店的经理，在巡

检中亲自接待顾客。

5、典型激励。树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应。设龙虎榜等。

6、创造良好的沟通渠道。架起沟通的桥梁，真心倾听。

7、学会赞美。要充分相信雇员的能力，给雇员提高的机会。

【皮格马利翁效应】皮格马利翁是古希腊神话里的塞浦路斯王子，他爱上了自己雕塑的一个少女，并且真诚的期望自己的爱能被接受，这种真挚的爱情和期望感动了爱神阿芙狄罗忒，就给了雕像以生命。

心理学上，皮格马利翁效应也叫罗森塔尔效应。1968年，美国心理学家罗塔尔森和雅各布森来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次“未来发展能力测验”。 这种由信任、关心、激励因素因构成的期待心理所引起的人的思想与行为方面的变化叫做皮格马利翁效应。

积极的期望，就会有积极的发展。皮格马利翁效应告诉我们在人际交往中，一旦善意知觉对方，有意识或无意识地寄以期望，对方会产生出相应于这种期望的特性。

第四章 团队工作的十二个陷阱

请检查下列关于团队的假设是否正确：

1、团队需要一个强硬的领导，即使领导者对团队成员有一定程度上的胁迫。

2、只有在所有的团队成员都能够参加的时候，团队会才是合适的。

3、单个成员必须做他们认为正确的事情，即使该事情与团队决定相矛盾。

4、团队要达成一致意见经常需要很多的时间，并且常常会形成明确的决定。

5、几个成员同时踊跃发表自己的意见是团队健康、有活力的表现。

6、团队应该花时间为成员建立明确的团队角色。

7、如果没有清晰的目标，团队要想获得成功是很困难的。

8、当团队能够避免冲突时，团队就越成功。

9、一个团队应该规定固定的开会时间，用来了解团队成员的感觉和关系。

10、团队会议不应该积极让性格安静的成员参加，当他们有东西贡献时就会主动参加的。

11、有效团队的成员之间有彼此的个人喜好。

12、团队已经建立了一种工作模式，花时间去改变它就是非建设性的行为。

参考教材：《团队管理》（孙健敏 主编）

第二部分 管理沟通

第一章 管理沟通的意义和策略

【学习要点】掌握管理沟通的概念、过程和要素；讨论为什么高效管理者必须是一个成功的沟通者；掌握管理沟通过程中的基本策略；能够多角度思考如何推进沟通的成功。

第一节 管理沟通的概念

一、管理沟通的概念

1、沟通：是语言讯息（说与写）和非语言讯息（肢体语言、表情、腔调、速度、语气等）的表现，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性共识的双向互动的过程。 沟通包括两个方面：意义的传递与理解。

2、管理沟通：是指在管理行为过程中，两个或多个个体或群体间交流信息分享思想及情感的全过程。

二、管理沟通的基础

组织结构和技术正更加错综复杂，市场经济迫使企业提高效率和质量，组织内部解释与理解政府政策和法规，员工希望老板给予物质、心理和事业上的更多回报，组织更加依赖横向的信息传递渠道。

第二节 管理沟通的意义

一、沟通的重要性

1、、良好的沟通对于一个组织就如血液对于生命，沟通能力=人际关系，沟通能力=家庭和谐，沟通能力=升迁潜力，人们用将近70%的清醒时间进行沟通。

2、、哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在 500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％；美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：智慧、专业技术和经验只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。

3、、达利尔·米勒：正式与非正式沟通是企业将自己的经营理念和目标下达给每一个员工的关键手段 。

4、史蒂夫·迈克高文：敞开沟通的渠道可以增进相互的信任，鼓励创新，消除怀疑和不安全感，帮助构建公司和个人的光明未来。

5、基蒂·洛克：领导地位不是单纯靠头衔或职位确立起来的，主要靠有效的沟通技能来树立。

6、美国沟通大师柯秉恩：一个人想要在工作上成功，有85％是取决于是否有效的与人沟通以及人际关系的好坏。

二、案例

1、1996年11月，沙特航空公司的747和哈萨克斯坦航空公司的飞机空中相撞，死亡349人。调查人员认为，事故是由于哈萨克斯坦飞行员与印度空中交通管制员之间沟通不良造成的。

2、洛克希德 ·马丁：我们运用小组会议、集体学习、定期出版刊物、订阅月报、传阅每日新闻简报开各方面的碰头会、团队集会以及进行公开演讲的方式，让职工了解情况。沟通好像挤牛奶一样，你不断地挤，奶牛又会不断产生新的奶。所以，沟通在企业中应该是一个经常的过程。

第三节 管理沟通的过程

一、管理沟通的过程

沟通是沟通双方的互动行为，需要媒体即渠道；沟通内容包括信息、情感、思想、观点及态度的交流，表现为人际关系；信息发出者和接受者之间要考虑对方的动机和目的等心理因素，而结果会改变人的行为。

二、管理沟通的要素

1、目标—整个沟通过程所要解决的问题；

2、信息源—是谁发起这个沟通的行为；

3、听众—分析听众的层次和态度；

4、环境—内部环境和外部环境（如媒体）

5、信息—如何组织信息？受益、怀疑者？

6、媒介—口头、书面、会议、媒体？

7、反馈—是结果也是过程，双向互动。

三、有效沟通的检核

1、掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息？

2、了解沟通对象的背景资料和环境状况？

3、你是否明确要实现和能实现的目标？

4、你是否清楚听众的需要？

5、你是否清晰和有说服力地表达了你的观点？

6、你是否选择了正确的沟通渠道？

四、沟通前的自问

1、沟通对象是谁？

2、应不应该沟通？

3、使用什么沟通方式？

4、沟通什么内容？

5、沟通的技巧是什么？什么在前？什么在后？如何把问题讲清楚？

五、德鲁克的管理沟通四原则

1、听众能感知到沟通信息的内涵；

2、沟通是一种听众期望的满足——人们习惯于听取他们想听的，而排斥陌生和威胁性的；

3、沟通能够激发听众的需要——分析听众是否愿意花费时间来获取你的信息；

4、所提供的信息必须是有价值的——沟通和信息是两个不同且往往相反的概念。

六、管理沟通的策略

1、客体策略—明确受众需要、尽量满足；

2、主体策略—我是谁？我在什么地方？我能给受众什么？

3、信息策略—怎样强调信息？如何组织信息？

4、渠道策略—对传播信息的渠道的选择；

5、文化策略—对沟通要素的影响与选择。

第四节 文化因素对沟通的影响

一、文化因素对沟通的影响

1、沟通目标的确定：不同文化对时间的态度不同。懒散、松懈、传统观念强的文化，准时、精确、未来观念强的文化。

2、沟通形式的选择：团队观念强倾向于咨询性沟通，个人观念强喜欢指导性沟通

3、对可信度的影响：注重人际关系的文化良好意愿的可信度受重视；尊崇事实和以任务为重的文化，专家的可信度高。

4、信息结构的选择：喜好节奏缓慢、仪式性强的谈判方式的文化大多倾向于间接靠入主题的结构；偏向节奏快、高效率否定方式的文化则倾向于开门见山。

5、沟通渠道的选择：注重个人信义的文化选择口头沟通和协议，而注重事实和效率的文化则倾向于书面的沟通和协议。

文化影响沟通风格、沟通语言、非文字信息（包括身体语言、声调、语速、实物和空间等）的选择。

二、案例

2006年7月28日，美国沃而玛公司宣布，将该公司在德国的85家分店卖给麦德龙公司，全面退出了德国市场。目前沃而玛在中国已经拥有60家分店和3万名员工。在德国，沃而玛不再要求售货员向顾客微笑，并且放弃让员工唱晨曲的惯例。它在美国的成功模式（低价、积极的库存管理以及种类繁多的商品）在拥有大量折扣连锁店、消费者购物习惯迥异的国家不凑效。

第二章 建设性沟通

【学习要点】确立管理沟通是换位思考的思想，能有效地把握沟通过程的伦理问题，能够从信息组织、合理定位、尊重他人三个方面把建设性沟通的本质应用于管理沟通，能有意识地运用沟通技巧，不断提升沟通技能。

第一节 建设性沟通的定义与特征

一、建设性沟通的定义与特征

1、定义：在不损害或在改善和巩固人际关系的前提下，管理者进行确切、诚实的人际沟通的方式。

2、特征：信息的准确传递，积极的人际关系，目标是解决问题。建设性沟通的目标不仅在于为他人所喜爱，或为了被社会承认，而是为了解决现实的问题。

组织竞争优势的关键要素

【资料】美国管理沟通研究专家汉森1986年在调查中发现，在预测四十家大公司五年内的赢利能力时，良好的管理者与下属关系的权重是市场占有率、资本紧缺性、公司规模以及销售增长率这四个重要变量之和的三倍。

二、建设性沟通的本质

1、换位思考：站在对方的立场去思考问题。换位思考就是善待他人，善待顾客一定能带来销售和利润的增长，优待自己的员工可以提升经济效益和道德水平。

2、道德的层次：在“道德底线”上， “必须而坚决地”做到“己所不欲，勿施于人” ；在“道德中线”上， “慷慨而适当地”做到“己所欲，施于人” ；在“道德高线”上， “适当而慷慨地”做到“人所欲，施于人” 。

【资料】耶稣在山上传道时所讲的名言：己所欲，施于人（《圣经²新约》《马太福音》第七章）。“己所不欲，勿施于人”是孔子所倡导的“仁”的核心。

第二节 建设性沟通的信息组织原则

建设性沟通的信息组织五原则：全面对称原则、简明清晰原则、注重礼节原则、具体生动原则、谈话连贯原则。

一、全面对称原则

1、信息的完全性：所传递的信息是完全的（请你把讲课的讲义发给我）。信息发出者发出的信息不完全，接受者不能完全理解信息的含义，产生信息失真或信息不对称。

信息的对称性，就是要求信息发送者所编码的信息能为接收者完全接受。沟通双方传递和接收信息的

不对称是沟通不良的主要原因。

沟通前的思考：沟通中是否提供全部的必要信息（即5W1H — who、when、what、why、where、how）？是否回答询问的全部问题？是否在需要时提供额外信息。

2、信息的精确性：沟通者根据沟通环境和对象的不同，采用相应的表达方式和数据资料，让对方精确领会全部信息。信息在传播与接收过程中基本不改变或偏离原意是有效沟通的基本要求，沟通技巧最关注的就是传播清楚、确切信息的能力。

（1）采用正确的语言层次（正式语言、非正式语言和非规范语言）；

（2）信息内容正确（数据是否充分，信息解释是否正确，关键因素是什么等问题）；

（3）采用合适的写作模式（学术论文与科普文章）。

（4）根据受众所能理解的角度来组织信息：企业核心竞争力：价值导向的、缄默的、不可模仿性的、稀缺的知识。（是指难以用语言表达的技能和技巧，他人学不到、不想学、不敢学的、难以替代的、别人拿不去的组织和个人资源。）

二、简明清晰原则

1、简明：沟通时要用尽可能少的语言，节约时间，提高效率，尊重他人。沟通者要善于从受众的角度去思考信息的组织方式，只包括相关的有用信息，避免冗长乏味的表达，避免不必要的重复。

宝洁公司规定：报告不得超过两页纸

2、清晰：沟通者认真准备沟通的信息，包括清晰的思考和清晰的表达。选择具体、准确、熟悉的词语，避免深奥、晦涩的语言。

构筑有效的语句和段落，包括长度、统一度、内在关系逻辑、重点四要素。

三、注重礼节原则

1、注重礼节：考虑对方的感情因素，做到真诚、有礼貌；树立能站在对方立场来全面周到传递信息的理念。沟通是一种态度，更是一种心境。

2、对待下属：坚持平等相待的原则，坚持相信下属的原则，坚持以平常心看待自己的原则。

【资料】处理好“你”和“我”的关系，思想上是“你”，言行上是“我们”。譬如：“我们都希望 ”，“让我们共同想办法把这件事处理好”等。关注并告知受众的兴趣和利益，利用肯定和愉悦的陈述。譬如：“请勿越线，违者罚款”，“请问：你越线了吗？”

四、具体生动原则

1、具体生动：不要用模糊的、一般性的说法。用具体事实、数据图表和对比的方法加强语言的感染力（比尔·盖茨睡了8个小时醒来，发现自己的口袋里多了400多万美元）；强调句子中动词，突出关键词（明确、人格化）；活泼、有想象力（人才，人才，人人是才）。

2、谈话连贯：连贯沟通就是前后话题的延续性。出现偏离先前的话题沟通中断；缺少平等说话的机会；过长的停顿；主题的失控。

3、有效沟通的关键：轮流讲话、时间控制、主题控制。

4、把握说话分寸的十大技巧：到位第一，幽默第二，尺度第三，礼仪第四，说服第五，场合第六，机变第七，赞美第八，倾听第九，含蓄第十。只要把握好说话的分寸，你就掌握了开启成功之门的钥匙。

第三节 建设性沟通的合理定位原则

一、问题导向定位

1、问题导向的沟通：关注的是问题的发生、发展和解决，以事实来表达沟通者的思想。

2、人身导向的沟通：关注的是个人品质而不是问题本身，以给他人作评判的方式进行沟通。

3、对事不对人：通过与行为、外部标准比较得出的陈述，令人信服。

二、责任导向定位

1、自我显性的沟通：使用第一人称“我”、“我的”，承认思想源泉属于个人而非他人或集体，承担个人评论的责任。

2、自我隐性的沟通——使用第三人称或第一人称复数“我们想”、“他们说”或“有人说”，避免真正的交流。

三、事实导向定位

1、评价性沟通：沟通一方自视甚高，习惯以命令的方式给别人贴标签。

2、客观描述性沟通：尽量避免作评价和下结论，避免相互防卫的倾向。描述需要做出修改的事情或行为（避免对他人的动机作主观判断）；描述对行为或结果的反应（沟通者的自我感受）；建议一种可接受的替代方式。

3、针对性沟通：能针对具体问题与对方交流自己的看法。采用特定的陈述方式，避免绝对化的选择句式。

【案例分析】比较以下五种说法：

1、你不会利用时间——你今天花了一个小时安排会议，这可以由秘书去干的。

2、你从不征求我的意见——你昨天做的决定没有征求我的意见。

3、我不喜欢你这身打扮——你的这身打扮与公司的衣着规定不符，大家希望你能打领带上班。

4、您老就别推辞了，我们都在恭候您呢！——请您出席我们的会议。

5、这里需要盖个章——请你给我盖个章。

第四节 建设性沟通的尊重他人原则

一、表里一致原则

1、人际沟通和人际关系的基础是沟通双方所表达的和所思考的具有一致性，沟通的一致性处于人际关系中心位置。

2、一个人他所处世的态度与他所意识到的态度之间不一致，一个专注于自我的人往往意识不到他的语言和方式正对别人构成威胁。

3、为什么会这样——沟通者总是不愿花时间去听、去理解别人的讲话，而且经常打断别人的谈话，或者对别人的谈话漠不关心；但在自己讲的时候，往往说话罗嗦、不连贯、不诚实或教条化。如果你的下属不注意倾听你的讲话，你就会认为这样的下属没有积极性和上进心。

其原因是没有遵循价值认同原则，使对方产生心理排斥情绪。

二、价值认同原则

1、排斥性沟通：沟通者的自我优越感、冷漠、严厉和冥顽不化，忽视他人的存在，否认他人的独特性和重要性，会使对方在自我价值、认知能力和人际关系处理上产生消极情绪。

2、优越感导向的沟通：一方是博学、合格、胜任而有力的，另一方是无知、不胜任而无力的，这在双方间构成障碍。主要表现形式：奚落、自夸、事后诸葛亮，以行话、惯用语、术语等形式将圈外人排除在外，形成关系障碍。

3、过于严厉的沟通：绝对不容怀疑、不容质问，对其他观点不加考虑，充满独断气氛。根据自己的意愿和观点去重新解释他人的观点，从不说“我不知道”，对每一件事都要表现自己在行而提供答案；不愿忍受批评或接受其他观点；复杂问题简单化，喜欢做总结发言。

4、价值认同原则：要求我们在沟通过程中做到尊重对方、灵活开放、双向沟通（沟通双方都被给予了自由表达的机会，并参与到问题解决的过程中来）。使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值。（“同志们说——对不对啊？”“同志们有没有信心？！”）

5、尊重对方——克服自己的优越感导向，通过平等交流的方式，使下属意识到存在的问题，提高自身解决问题的能力。

6、沟通中的灵活——就是沟通者要从内心承认，除了自己已经想到的解决问题的可能办法外，还可能存在别的数据和方法，承认他人也能为解决问题和建立良好人际关系做出贡献。这是一种真正的谦虚。本杰明说：“认识到无知是走向有知的第一步”。

7、沟通中的开放——要坚决打破自我的心智模式，不要以自我为中心，不要把自己的观点和假设当

作真理，而应该认识到自身由于知识、资料和信息的有限性，应该从他人处获得更多的信息支持。

8、双向沟通的策略：（1）先提炼出对方的主要观点，而后是看法；（2）先指出沟通双方的一致之处，然后再论不同；（3）先肯定下属的观点和行为优点，后缺点；（4）先提出解决问题的正确做法，后指出错误；（5）先帮助下属确立他们的自我价值与自信实现自我激励，然后让他们提高绩效。

三、积极倾听原则

1、建设性倾听：要避免简单地做出评价与判断之类的第一反应，要采取与环境相适应的灵活的反应方式。建设性倾听是有效领导者的第一素质，是解决问题的有效方式，也是提升自我思想意识的有效工具。

2、积极的倾听：认识到倾听的重要性，从肯定对方的立场听，克服先验意识，给对方以及时的合适的反应；从他人的理念、思维模式和思考途径中去探寻适合自己的结果，对方的思想撞击了你原来的观念，就产生了新的思想，思想的交叉产生灵感。

3、积极倾听的技巧：学会用自己的词汇解释讲话者所讲的内容，从而检查自己的理解；表达你对他感受的认同；把讲话者所说的内容、事实简要概括；能够综合处理对方的信息；设身处地的设想。

4、不好的倾听习惯：喜欢批评，打断对方谈话；注意力不集中；表现出对话题没有兴趣；没有眼睛的交流；反应过于情绪化；只在了解事实而听。

5、良好的倾听习惯：了解对方的心理；听时集中注意力；创造谈话的兴趣；观察对方的身体语言；辨析对方意思，并反馈；听取谈话者的全部意思。

四、十条积极倾听的艺术

1、目光注视着说话者，表示注意和兴趣；

2、即使无关紧要或者错误，仍然从容倾听；

3、反应式倾听，提要重述所听到的话，让对方觉得自己重要，掌握对方的重点；

4、投入你全部的时间，勿因他事而打断；

5、使用并观察肢体语言，听事实内容，更要留意他所表现的情绪和感情；

6、勿直接的质疑或反驳，让对方畅所欲言；

7、重复对方所说的要点，鼓励他解释澄清；

8、注意对方避而不谈处，找出问题的症结；

9、若对方确实想要知道你的观点，不妨以诚实相告，但自己不要说的太多；

10、暗中回顾整理出重点，并提出自己的结论；尊重和接受说话者的看法和感受。

第三章 沟通客体分析

【学习要点】建立从客体价值导向层面进行建设性沟通的思路，有效运用策略去分析不同类型客体的价值特征，掌握并运用策略实现与客体的沟通，恰当地运用语言技巧和信息组织技巧实现沟通目的。

第一节 客体沟通的意义

一、忽视客体的沟通

沟通主体往往关注自己的价值取向，而忽略了对方的关注点、背景、经历地位、知识结构等，在沟通过程中把自己的观点强加给别人，或者沟通者希望传递的信息与接受者理解的信息出现了偏差，影响了沟通的效果。

二、管理沟通的本质

是沟通者能站在对方的立场思考问题，根据客体的需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。

三、沟通客体分析策略

根据分析沟通对象的需求和期望，来组织信息和调整沟通方式，使受众更好地理解内容。

沟通客体分析是整个沟通过程最为重要的环节。

首先分析以下三个问题：他们是谁？他们了解什么？他们感觉如何？

第二节 沟通客体分析

一、他们是谁？——沟通中的受众包括六类

1、最初对象：他们最先收到信息；

2、守门人：有权阻止你的信息传递；

3、主要受众：直接自沟通者处获得信息者

4、次要受众：间接获得信息，或具体实施

5、意见领袖：对你的信息的作用影响巨大

6、关键决策者：要依据他们的判断标准。

二、他们是谁？——怎样了解你的受众

对受众成员进行逐一分析，考虑他们的兴趣、意见、期望、态度、专业和教育程度各是什么？ 通过分组的方式对受众进行整体分析，他们的共同传统、规范和价值观怎样？

【案例分析】某公司销售部的员工手册

客户的拒绝原因：销售人员、客户本身、对公司或者公司产品没有信心；

拒绝处理的技术从要分析中国人的个性开始；

中国人记性奇好，对客户承诺一定要兑现；

中国人爱美，销售人员给人的第一印象重要；

中国人喜欢牵交情，你也要和客户牵交情；

中国人习惯看脸色，表情都写在脸上，所以你要注意察言观色；

中国人爱面子，你要给足你客户的面子；

中国人不轻易相信别人，但对于已经相信的人却深信不疑，所以，销售最重要的是获得客户的信任； 中国人不爱“马上”，怕做第一，知而不行，所以，你要在合适时机给你的客户做决定；

中国人不会赞美别人，但喜欢被赞美，所以你要学会永远赞美别人。

三、他们了解什么？

在特定的沟通过程中，受众已经了解，但仍需了解的是什么？受众对背景资料的了解情况；受众对新信息的需求；受众的期望和偏好：文化、组织和个人风格，沟通形式和沟通渠道的偏好。

【案例】某公司董事长有一个习惯，一般不接受下属的口头汇报，要求遵循¡°丘吉尔法则¡±提供书面报告，即每个报告不超过一页纸审阅后，如果需要面谈，则另约具体的时间，不需要面谈，则交给相关部门办理。董事长的体会是，只有这样工作时间才识自己的。

四、他们感觉如何？

1、客体的兴趣：受众对你的信息感兴趣程度如何——正面、中立、负面？将预期的反对意见在开始时就提出来，并做出反应；先列出受众可能同意的几个观点，先同意问题确实存在，然后解决该问题。

2、客体接受程度：你所要求的行动对受众来说是否容易做到，若过于艰难，则将行动细化为更小的要求；尽可能简化步骤，如设计便于填写的问题列表；提供可供遵循的程序清单和问题检核单。

五、激发受众兴趣

1、明确受众利益：什么能打动他们？具体好处，某一事物的价值或重要性；事业发展或完成任务过程中的利益（目前工作、上级重视、建立交际网络）。

2、通过可信度激发受众：确立共同出发点、传递良好意愿与互惠技巧、运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。

3、通过信息结构激发受众：利用信息内容的开场白、主题和结尾等结构的合理安排来激发受众。直接灌输、循序渐进、开门见山、双向比较法。

第三节 受众类型分析和策略选择

成功的沟通者首先要分析沟通环境、沟通目标以及沟通双方的关系，再分析沟通的对象而选择相应的策略。管理者推销自己观点，前提是对自我的正确认识，要坚持“人所欲，施与人”的理念，而非“己所欲，施于人”的理念，把注意力放在与你谈话的人身上。

一、沟通对象的类型

1、心理需求——成就、交往、权力需要型；

2、性格——内向型和外向型；

3、信息处理方式——思考、感觉、直觉和知觉型；

4、人际关系处理风格——统治指挥者、社会活动者、平和处世者和谨慎思考者；

5、气质——分析型、规则型、实干型和同情型四类。

6、管理风格——管理者分别为创新型、官僚型、整合型、实干型四类。

二、心理需求分析和沟通策略

1、成就需要型：目标明确具体，切实努力；策略——充分认同责任感，信息反馈。

2、交往需要型：追求愉快的和谐人际关系；策略——平等相待，以朋友的态度口气。

3、权力需要型：权力欲强，能够事事做主。策略——咨询和建议的方式，认同其工作中的职责，真诚倾听他们的影响力。

三、信息处理风格和沟通策略

1、思考型：思路非常清晰，富有逻辑思考，善于分析和领会事物本质；策略——替你概括地描述你想表达的理论和概念，谦虚，信息，客观对待。

2、感觉型：以自己的价值观和判断力来对待事物，温和，善于处理公共关系；策略——表达你的价值观、你的支持。

3、直觉型：想象力丰富，凭直觉、预感和可能性做事，善于做长期计划；策略——充分利用和发挥他们的想象力帮助你达到目的，不轻易给出答案。

4、理智型：事实求是，精力充沛，勇于实践，善于签定协议，调解纠纷；策略——剔除细节幻想，清晰交流要点。

四、气质类型和沟通策略

1、分析型：严肃认真，不断战胜自我，善于推理、逻辑思维，独自工作效果佳；策略——告知你的要求，给予评价标准勿使细节、常规行为干扰分析家。

2、规则型：负责信用、谨慎稳重，不善变化，善于做有计划、组织的具体工作；策略——告知行为规则、组织形式，提供资料，信任肯定，耐心解释变化。

3、实干型：开朗、宽容、灵活，善于处理变化，做技术性的、循序渐进的工作；策略——帮助他们自我调节，完善工作技巧，加强时间管理，提高危机意识。

4、同情型：善于帮助、支持和鼓励他人；策略——给予指导鼓励，赞赏贡献，认识到自己的重要性，否定反馈要谨慎。

【案例】个人性格分析

力量型（狮子王）产生故事，孙悟空，干轻十足，崇尚行动，业务骨干；

活泼型（金丝猴）讲述故事，猪八戒，热情奔放、感情外露，公共关系；

和平型（非洲象）聆听故事，沙和尚，平和冷静、耐心实干，事务工作；

完美型（牧羊犬）分析故事，唐三藏，目光远大，意志坚定，团队领导。

第四章 管理者与下属的沟通

【学习要点】建立管理者主动沟通意识，选择合适的沟通渠道和沟通策略，将任务指标信息传达给下级，并通过一定的沟通手段，激励员工的工作热情和积极性，让员工知道自己倍受重视，从而全身心地投入到工作当中。

第一节 与下属沟通的障碍

一、对下行沟通不重视

中国传统思想与文化的影响，忽视与下属沟通的策略与技巧。现实中的下行沟通往往是单向的、由上而下命令式的沟通，组织内部习惯于上级发号施令，下级无条件执行，通常上级不会主动地去了解员工的需求以及任务完成状况。

二、上下级信息不对称

1、信息封锁：上司不愿意向下属传递信息无用论，权力论，保密论。

2、信息失真：沟通渠道的多层性信息过滤或流失；立场、价值观、经历、地位、知识背景不同而产生信息理解上的失真；来自渠道和媒介的环境干扰。

三、沟通的方式方法不恰当

1、直接命令方式：剥夺了下属自我支配的原则和参与决策的机会，压抑了部下的创造性思考和积极负责的心理。

2、不当赞扬方式：吝惜赞扬、笼统表扬。

3、欠缺批评艺术：当面批评部下，不当行为无法纠正，反而产生不满。

第二节 与下属沟通的策略

【案例】业务员小刘刚办完一个业务回来，就被主管马林叫到办公室：“小刘哇，今天业务办的顺利吗？”“非常顺利，马主管，推销出去了 100台。”小刘兴奋地说“不错，”马林赞许地说，“但是，你完全了解客户的情况吗？如果再把货退回来怎么办？”“调查清楚了啊！”小刘的失望表情代替了兴奋的表情。

一、根据下属的能力和意愿进行沟通

1、高能力—高意愿的员工：会尽力解决问题，勿过多指导或干涉，给予授权。

2、高能力—低意愿的员工：给予充分激励调动积极性，时刻关注过程和结果。

3、低能力—高意愿的员工：给予事前指导事中询问、事后检查，师傅带徒弟。

4、低能力—低意愿的员工：告知该干什么不该干什么，加强考勤考核、扣工资。

二、主动有效地与员工沟通

沟通本身是一种激励手段，满足员工社交、尊重和自我实现的需求。管理者是政策、信息的发送者，处于沟通网络的中枢，对各种下行信息、反馈信息进行着加工、处理和再传送。进行有效的沟通，做出有效的激励，是上司管理好下属的关键。

三、运用赞扬的技巧

1、态度真诚：优点确实存在、理由充分；

2、内容具体：赞扬要依据具体事实评价；

3、注意场合：众人面前赞扬受到鼓励最大，但其表现需要大家的认同；

4、间接赞美：借第三者的话来赞美对方在当事人不在场的情况下赞美。

四、运用批评的技巧

1、高水平的批评：转变错误行为、改善人际关系、成为最有效的激励。

2、尊重客观事实：客观具体，就事论事。

3、爱护自尊自信：批评但不伤面子自信。

4、选择适当场所：不要当众指责。

5、友好结束批评：表示鼓励，充满感情的希望，“我想你会做的更好”。

五、沟通过程的感情问题

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/x3dq.html