论企业集团管控模式选择与重构2

课程论文题目:论企业集团管控模式选择与重构

学院:工商管理学院

姓名：李桂萍

学号：2011020009

论企业集团管控模式选择与重构

李桂萍?

(聊城大学 首都经济贸易大学)

【摘要】结合国内学者对企业集团管控模式的研究状况，文章首先对当前文献的研究状况进行述评，接着分析了企业集团管控模式选择的影响因素以及当前管控中存在的问题，最后，提出有效企业集团管控模式重构的思路。

【关键词】企业集团 管控模式选择 因素 重构

公司管控专家Adrian Cadbury曾提出：“公司的失败都是由其管控的失败而引起的。”选择适当的企业集团的管控模式对于企业集团的发展而言是至关重要的。狭义的管控模式是指,集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。从广义上看,它不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式。对一个集团公司而言，尤其需要建立一个强有力的集团公司管控系统，才能预防各种可能的风险。

一、国内企业集团管控模式研究述评

陈志军教授从子公司治理角度提出了行政型、治理型和管理型的三种集团公司管控模式，于宇借鉴国际质询公司的经验，把管控模式分为操作管控型、战略管控型和财务管控型三种模式。郑海航教授依据企业集团内母子公司的经营管理关系，把母公司对子公司的控制、协调模式分为资本控制型、行政控制型、参与控制型以及平台控制型四种类型，李志起、李国、王桐岳等把企业集团的管控模式分为财务、战略、经营与职能管控四种模式，张家伦、张楚天舒把集团公司管控模式分为绝对集权型、相对集权型、相对分权型、绝对分权型和中间平衡型五类。何发良、刘朝宗介绍了三一集团的战略导向型管控模式，赵铁塔分析了淮北矿业集团的网络环境下契约式协同管控模式，杨翠兰分析了海尔集团战略管控模式的变革，王玖河、董家胜分析了北台钢铁集团母子公司复合型的管控模式，白广洲分析了管控模式选择的影响因素及混合型管控，吴光东、苏振民、柏树新构建了大型房地产企业集团的管控模式，袁良良、周梅华、戴金玉分析了大型煤炭集团契约式协同管控模式，张颖、杜亮、王乐阐述了地产集团的管控模式，张晓京报道了国华电力公司全方位管控模式，林涵武分析了集团公司管控模式建立的

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作者简介：李桂萍（1976－）女，山东聊城人,聊城大学会计系教师，首都经济贸易大学在读博士。联系方式：北京丰台区张家路口121号首都经济贸易大学工商管理学院2011博士邮编: 100070 Mobile: 13520481078 E-mail: liguiping@lcu.edu.cn或liguiping76@163.com

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原则，李果、王桐岳举例分析了财务管控型、战略管控型、操作管控型模式的典型应用，和记黄浦集团、1984年后GE公司、上海宝钢集团分别采用了以上管控模式，余丹丹分析了集团企业跨地域子公司管控的模式，王丹青以安防行业为例探讨了集团企业有效管控子公司的方法，蔡一炜、刘亮、刘娟娟检验了中原集团母子公司管控模式的匹配性，张学琦分析了石化行业管控一体化的模式，刘建分析了国有控股集团管控模式选择的因素及构建原则，左杰、柳长青分析了我国集团化民营企业的管控模式，刘现伟探讨了新时期中央企业集团管控模式的选择问题，白万纲以某集团的管控为例，分析了可匹配建筑施工企业集团母子公司管控模式，彭连港、孙书仙比较了日、美、德企业集团的管理模式，并提出了中国企业集团管理模式优化的措施，王功新探讨了子公司管控的途径。

当前文献主要集中在集团公司管控模式的分类、具体公司集团与不同行业的集团公司的管控模式以及个别集团公司模式的选择问题上。依据不同的分类依据，管控模式有多种分类，其核心都集中在母子公司间权力配置和职责划分上，不同的公司集团、不同行业的集团公司的管控模式差异很大，刘建、刘现伟探讨了具体集团公司管控模式选择的影响因素、原则，但分析仅停留在个别公司集团，不具有总体性、全局性，本文拟从全局出发，探讨公司集团管控模式的选择问题。

二、企业集团管控模式选择的影响因素 (一)宏观环境与行业特点

伴随着全球经济一体化的化的发展，各国间经济增长的依存度在增加，世界经济发展变化会给集团管控带来较大的不确定性。2011年中国已发展成为世界第二大贸易国，中国对外贸易依存度高达60%，2008年美国金融危机波及中国，我国外贸型企业受到得冲击很大，企业集团的管控模式受到极大挑战，需要调整变革。不同行业的特点存在差异，管控模式矣不同。一般情况下如果业务运营单一，成员企业不需要做出太多个性化经营决策的行业，适宜采用操作型集权模式，比如电力行业，其业务运营相对较为单一，电厂就是一个生产车间，安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行，其他（调度开停机、设备检修、保障安全生产）活动没有太多的经营决策，故发电集团大都采取集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。而对于业务运营复杂，需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。

（二）集团的规模、发展战略

集团规模决定了总部的管理幅度、范围。企业集团发展初期，成员企业较少，业务范围属于单一区域，集团对成员企业可实行紧密的集权型管控。随着企业规

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模的扩大，管理、协调的事务增多，需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。万科发展初期管控模式为集权型，随着万科快速扩张，区域子公司增多，2005年变革了管控模式，由集权型管控转向分权型管控。发展战略分为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，这种发展战略下的集团具备了实行集权管控模式的基本条件，母公司对子公司可实行集权式管控。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同管理方式，集团对成员企业的分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，平衡集权与分权的需求。

(三)人力资源与企业家精神

企业集团的人力资源是企业生存发展之本，企业竞争力之源泉。管理团队、技术专家为人力资源的核心，营销、专业、操作人才乃人力资源的主体，完善的人力资源管理体系是企业人力资源发挥作用的基石。高质量水平的人力资源善于独立完成作业，适宜分权式管控，低水平的人力资源更乐于接受命令，企业集团适宜集权式管控。不同决策者的风格存在很大的差异，其对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控中体现为集权型管控；而有些企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。通常情况下，国有企业的企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，更倾向于分权型管控，而民营企业家由于企业自创，从无到有、从小到大发展起来，其更倾向于集权型管控。 （四）法人治理结构与业务单元

法人治理结构是公司制企业股东大会、董事会、经理层划分权、责、利，而形成的相互依赖、制衡的组织制度安排。它是企业集团管控的法理基础，法人治理结构的失效将影响控股股东的权益，国美控制权之争就是典型案例之一。21世纪集团公司呈现重组整合的趋势，业务规模不断扩大，划分适当的业务单元，提高企业内部经营效益，才能保障集团公司做强、做大。上汽集团创造性将经营单元划分至最小单元——岗位，即自然人或岗位工作集体。华晨中国将华晨金杯分拆为中华、金杯整车生产厂。华晨中国股权收益增值56亿，把中华、金杯两品牌做大、做优。

(五)企业文化与信息化工具

企业文化是企业长期生产、经营过程中逐渐形成的，以价值观念、思维方式为核心所生成的员工共同认可、遵循的价值标准、企业理念、行为准则、企业精神、愿景的总和。优秀的企业文化能影响塑造员工的形象、行为，作为人力资源的控制机制，能够为企业选拔适宜的人才，培育优秀的团队，使得才尽其用，卓

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越的人才留在企业中。各种管控模式都呼唤优秀的企业文化。西门子建立了一种“红绿灯”绩效文化。伴随着信息化的发展，为贯彻“十二五”国家对工业行业信息化发展的战略方针，企业加快了信息化基础设施的投入，信息化水平提高，传统的集团管控模式面临挑战，需要革新。陕西煤业股份有限公司借管理信息化推动了集团的全面管控。

三、当前企业集团管控存在的问题 （一）管控流程制度与组织架构的协调性差

管控流程制度是指母子治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能操作运作规则。如果管控职能运作的规则设定不好，再好的管控模式也无法在集团落地生根。企业准则与流程两张皮的现象不是个案，在部分国有集团公司（甚至包括民营企业集团），受“内部利益平衡”的影响，组织架构成为各方利益平衡工具，部分中央直属企业仍然执行计划经济条件下的厂长、经理“一把手负责制”，母子公司改制和现代企业制度建设进程缓慢导致母公司对子公司的管理缺乏法律依据和制度基础，从而导致管控模式与管控流程无法通过组织架构有效实施。

（二）总部虚拟化, 管控的目的不明确

有些企业集团部门设置完全成了摆设，最终导致整个集团的战略执行能力不足。部分中央企业集团面临尴尬的局面，即“先有儿子，后有老子”。企业集团不是长期发展、规模不断扩大的结果，而是根据行政命令进行的重组，管控目标缺失，母子公司角色定位不明确，管控目标不明确成为影响集团公司真正实现做大做强的一个制度性缺陷。

（三）整合质量差、子公司内部控制问题突出

集团公司各企业间只存在形式上的资本关联，有些企业集团并没有进行治理结构、企业文化、等方面实质性的重组，集团公司较难履行组织管理与资源配置的职能。子公司自认为是独立的法人主体，母公司不能或者无权干预，子公司内部人控制问题突出，带来集团管控和整体运作模式失效，企业价值流失严重，企业目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系很难构建，关键决策无法沟通，企业管理体制僵化，失去改革发展的内在动力和外部压力。合金投资控股子公司南京二机床有限公司阻挠审计机构的年度报表审计，导致审计机构发表“无法表达意见的”审计意见，子公司的叛逆对集团公司的管控能力提出挑战。

四、企业集团管控模式的重构

（一）掌握企业集团管控体系发展的趋势

集团管控体系包括组织管理、治理结构以及业务程序等，随着中国企业可持

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