【完整版】2019-2025年中国折扣店行业企业发展方向及匹配能力建设研究报告

（二零一二年十二月）

2019-2025年中国折扣店行业

企业发展方向及匹配能力建设研究报告

【完整版】

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2019-2025年中国折扣店行业企业发展方向及匹配能力建设研究报告

报告目录

第一章折扣店行业研究方法、意义 (6)

第一节折扣店行业研究报告简介 (6)

第二节折扣店行业研究原则与方法 (6)

一、研究原则 (6)

二、研究方法 (7)

第二章市场调研：2019年中国折扣店行业发展现状、特征、阶段研究 (9)

第一节中国折扣店行业发展规律特征分析 (9)

第二节2017-2018年中国折扣店业发展现状分析 (11)

一、消费升级与新消费群体崛起 (11)

二、行业转型初现成效 (12)

三、零售业态分化发展 (12)

四、技术驱动智慧零售 (13)

五、零售新物种频现 (13)

六、零售资本深度整合 (13)

七、持续深化组织变革 (14)

第三节国外折扣店行业发展情况分析 (14)

一、折扣店的发展史 (14)

二、折扣店商品策略 (15)

三、折扣店人员架构 (16)

四、折扣店选址策略 (16)

五、折扣店门店运营 (17)

六、从硬折扣到软折扣 (17)

七、软折扣VS硬折扣 (18)

第四节我国折扣店行业SWOT情况分析 (19)

一、优势 (19)

二、劣势 (19)

三、机会 (20)

四、威胁 (20)

第五节2018年我国折扣店行业发展情况分析 (21)

一、折扣店的中国之路 (21)

二、奥特莱斯的突围之路 (22)

三、奥莱业态竞争趋向白热化 (23)

四、2018年“杭嘉中心”开出省内最大规模折扣店 (25)

五、2018年北京奥特莱斯业态集中进入调整期 (26)

六、2018年西安奥特莱斯商业体发展情况分析 (28)

第六节2018年中国零售行业发展现状分析 (30)

一、2018年上半年社会消费品零售总额 (30)

二、2018年上半年商品零售额同比增长情况 (31)

三、2018年上半年零售业市场特点分析 (32)

四、2018年巨头布局新零售的下一个时代 (33)

第七节2018年我国折扣店行业周期影响因素分析 (37)

让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家 (2)

2019-2025年中国折扣店行业企业发展方向及匹配能力建设研究报告

一、线上线下融合发展，全渠道融合达到新高度 (37)

二、聚焦体验式服务，营销形式更为多样 (37)

三、多元化跨界，逐渐弱化企业经营边界 (37)

四、社交电商打破消费边界 (38)

五、强化供应链管理，提升竞争力 (38)

六、新技术应用，推进零售智能化 (39)

第八节中国折扣店行业发展周期现状研究 (39)

一、中国折扣店行业发展阶段分析 (39)

二、2018年中国折扣店行业景气度现状 (39)

第九节小结 (40)

第三章市场调研：2019年中国折扣店行业存在的问题及对策 (43)

第一节2018年中国折扣店行业存在的问题分析 (43)

一、市场存在的问题 (43)

二、跟不上消费变化 (43)

三、品牌竞争激烈 (43)

四、转变经营模式困难重重 (43)

五、转型有待系统变革 (43)

六、物流配送问题 (44)

七、折扣店业经营管理信息化及智能化不足 (44)

第二节2018年中国折扣店行业发展对策分析 (44)

一、以消费者需求为导向，回归商业本质 (44)

二、协同创新发展，进行系统变革 (44)

三、顺应消费升级，聚焦潜力业态 (45)

四、重构供应链，推进经营模式转型 (45)

五、创新商业模式，打造智慧零售 (45)

第三节2017-2018年零售行业转型创新的主要做法与特点 (45)

一、积极推进全渠道及业态融合发展 (45)

（一）全渠道数字化模式成为行业主流 (45)

（二）以消费者需求为导向，掌握更准确的消费者数据，实现精准营销 (46)

（三）利用科技全面提升互动体验 (47)

（四）与国内领先的互联网公司和电商巨头进行战略合作，打造线上线下一体化融合 (47)

二、全面迈向多业态布局，发挥体系协同 (48)

（一）积极发展多业态，尤其是购物中心、超市和便利店业态 (48)

（二）自营“新鲜+体验”超市新业态；精品超市、生鲜食品成为新增长点 (50)

（三）探索新经营模式、“新物种”，创新零售概念 (50)

三、丰富及拓展自营业务，提升商品个性及毛利率 (51)

（二）发力建立自有品牌 (52)

四、提高供应链管理水平，回归零售业本质 (53)

五、促进与供应链上各节点企业合作，扩大顾客群及增加销售额 (53)

第四章发展环境：2019-2025年中国折扣店行业PEST环境分析 (55)

第一节政策发展变化形势分析 (55)

一、2018年我国宏观政策思路 (55)

二、折扣店行业监管体制与主管机构 (56)

三、折扣店行业的主要监管政策 (56)

让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家 (3)

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四、折扣店对行业促进政策 (58)

第二节经济发展变化形势分析 (60)

一、2018年国际经济形势 (60)

二、2018年国内经济形势 (60)

三、中国经济趋势展望 (61)

第三节折扣店行业社会发展变化形势分析 (63)

一、人口结构和人口红利的变化 (63)

二、收入分配的变化 (66)

三、品位/生活风格、生活方式的改变 (68)

四、消费习惯的变化 (68)

五、中国人口大迁移趋势 (70)

第四节折扣店行业技术发展变化形势分析 (71)

一、数字化提效推动零售业变革 (71)

二、2017年零售业八大新技术应用 (74)

三、大数据驱动下传统零售企业的创新与重构探讨 (77)

第五章2019-2025年中国折扣店行业企业发展方向 (82)

第一节2019-2025年折扣店市场发展趋势预测 (82)

一、“新零售”成为发展趋势 (82)

二、零售业进入“无界”时代 (82)

三、市场竞争趋势预测 (84)

四、未来零售业特征 (84)

五、打造强势终端的理念 (85)

六、智慧零售将走出国门实现跨国发展 (85)

第二节2019-2025年折扣店行业技术发展趋势 (85)

一、创新推动零售业更高质量发展 (85)

二、实体零售加快现代信息技术应用 (86)

三、人工智能等新技术被广泛运用 (86)

四、“全面数字化”将在更广阔的范围上重塑零售业 (86)

第三节2019-2025年折扣店行业产品品质与品类发展趋势 (88)

一、加快提升商品品质 (88)

二、零售品类扩充延伸 (88)

三、泛零售品类+服务升级 (88)

四、创新推动折扣店行业更高质量发展 (89)

第四节2019-2025年折扣店行业业态发展趋势 (89)

一、零售业态发展逻辑 (89)

二、线上线下的无缝衔接将成为新的消费趋势 (90)

三、社交电商发展迅速 (90)

四、业态混搭将日趋普遍 (91)

五、零售终端将渗透式发展 (91)

六、与“文旅体健养”等产业的深度融合 (91)

七、实体零售仍是满足多样化、个性化需求的主渠道、主力军 (91)

第五节2019-2025年新零售市场发展趋势预测 (92)

一、技术依然是新零售发展的第一驱动力 (92)

二、消费者越来越处于商业活动的中心 (92)

让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家 (4)

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三、全渠道经营 (93)

四、全域营销 (93)

五、场景化体验渗透产品和服务 (93)

六、社区成为流量主要入口 (94)

七、无人零售快速扩张 (94)

八、重构供应链 (94)

九、数据驱动制造 (94)

十、新物种崛起 (95)

第六章2019-2025年中国折扣店企业需匹配能力研究 (96)

第一节后工业化时期企业经营成功的关键因素 (96)

第二节未来企业应当具备的主要能力 (96)

一、以客户为中心的价值取向及基于数据的个性化产品与服务 (97)

二、价值链主要组成部分的数字化策略 (97)

三、敏捷性及应对频繁变化的能力 (98)

四、招揽合适的人才、留住合适的人才 (98)

五、着眼于可持续发展，承担企业社会责任，重视社会参与 (99)

六、在构建这些能力时，企业应当考虑的关键因素 (99)

七、小结 (99)

第三节惟创新者进、惟创新者强、惟创新者胜 (100)

一、基于消费升级的技术革新模式 (100)

二、创新推动折扣店业更高质量发展 (100)

三、尝试业态创新和品牌创新 (101)

第四节产业链发展方向与能力 (101)

一、从横向发展到纵向发展 (101)

二、进行产业链上下游延伸，扩大价值链，实现协同发展 (101)

三、通过并购实现品牌聚集和互补 (101)

第五节资本市场发展方向与能力 (102)

一、借力资本市场顺应扩张需求 (102)

二、资本市场运作谋求上市 (102)

第七章盛世华研总结 (103)

第一节企业失败的原因及提高胜率的策略 (103)

一、企业失败的原因 (103)

二、提高胜率的策略 (104)

第二节盛世华研独创五大决策研究体系 (105)

一、基于“产业”的研究与决策体系 (105)

二、基于“周期”的研究与决策体系 (105)

三、基于“人性”的研究与决策体系 (105)

四、基于“变化”的研究与决策体系 (106)

五、基于“趋势”的研究与决策体系 (106)

六、小结 (106)

第三节致读者：商业自是有胜算 (107)

让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家 (5)

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第一章折扣店行业研究方法、意义

第一节折扣店行业研究报告简介

企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。

本折扣店行业研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法、历史资料研究法、数理统计法、归纳与演绎法、比较研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对我国折扣店业发展现状进行详细的阐述和深入的分析，并重点分析了折扣店行业未来方向及需匹配的能力。为折扣店行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来发展战略、投资布局等提供可参考的路径与方向。

相信通过本报告对折扣店行业全面深入的研究和梳理，您对行业的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。

与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。

第二节折扣店行业研究原则与方法

一、研究原则

1、真实原则

只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。

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2、全面原则

行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。

3、客观原则

能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是基础，是能够为投资者做决策的前提条件。

4、逻辑原则

条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。

5、思辨原则

行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。

二、研究方法

本折扣店行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对折扣店行业进行深入研究。

本报告主要研究方法有：

1、历史资料研究法

历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全

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面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。

2、调查研究法

调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。

3、归纳与演绎法

归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先推论后观察，归纳法则是从观察开始。

在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。

4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。

5、倒推法和穷举法结合。首先假设有N种可能的结果，假设A结果发生，倒退A结果发生会有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。

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第二章市场调研：2019年中国折扣店行业发展现状、特征、阶段研究

第一节中国折扣店行业发展规律特征分析

零售生命周期理论认为，零售机构像它们所销售的商品和服务一样，也存在明显可变的创新、成长、成熟和衰退的生命周期阶段。零售形态变化的方向和速度可从这一零售生命周期原理得到解释。

表现特征

导入期

经营方法的革新和改良促使新的业态产生，在此阶段，新业态的经营特点还未被消费者和业内理解，市场占有率很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资费用较高，往往很难获得利润。导入期就是指通过经营方法的革新或改良而产生新业态的阶段。

该理论认为，业态的创新是通过经营方法的革新实现的，而经营方法的革新多以基于低成本经营的低价格诉求为特征，但也可能通过商品组合、顾客服务、销售方式、选址、店铺设计或布局、促销手段、营业时间、物流体制等途径进行革新，通常以各种组合式创新居多。在导入期，新业态的经营特点还没有被消费者和业内所理解，有时甚至是受打击的对象，其市场占有率也很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资与市场开拓费用较高，因此，往往很难获得利润。同时，新业态的出现还会导致其商圈范围内的异业态之间的争，并容易引起周边的白眼甚至诽谤，在零售业内也未取得独立的身份和地位，因此其对现存的竞争结构也没有太大的影响。

成长期

该理论认为，新业态在这一阶段开始被消费者所接受，其特点也得到了业内的理解，市场占有率也迅速提高。由于新业态所采用的新经营方法越来越被看好，模仿者也显著增加。结果导致现存业态与新业态之间的竞争，即异业态竞争日益激烈。这时，先进入者开始增加店铺，以实现销售额的扩大，利润率也开始进入上升期。

同时，新业态在这一阶段往往被看作是业内最有力的竞争者，与现存业态的竞争也开始进入白热化。随着新业态的迅速成长，现存业态的顾客大量流失，于是现存业态开始采取各种手段防卫，

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以免顾客的进一步流失。实际上，许多现存业态都会以积极的态度迎接新业态的挑战，并部分地借鉴新业态的经营方法，从而增加了零售市场的活力。这种异业态竞争是零售市场所独有的竞争形式。

竞争期

在这一阶段，竞争企业进一步增加，新业态之间的竞争也开始加剧，也可以说是市场竞争的战国时代。在这一阶段后期，一些缺乏竞争实力的企业开始考虑退出市场。销售额虽然持续增长，但促销费用却大大增加，同时，迫于竞争压力的降低，以及伴随组织规模的扩大而造成间接费用迅速增加，利润率下降，从而出现与成长期“增收增益”相反的“增收减益”的局面。

同时，在这一阶段，作为成长期一个重要特征的异业态竞争已告一段落，取而代之的是同业态竞争。所谓同业态竞争是指具有相同特征的店铺之间的竞争，是一种同质竞争。各竞争者为了获得差别优势而不断调整经营结构与内容。以低价格诉求为主的新业态，则往往通过提高服务水平、扩大商品组合范围、改善店铺设施等途径提升其经营层次。相反，不以低价格诉求为特征的业态，则往往通过开发PB商品或降低间接费用等途径进行价格竞争。随着竞争的日益激化，一些低效经营的企业开始逐渐退出市场。

成熟期

在这一阶段，新业态的市场占有率已进入零增长，扩大顾客的可能性已不大，企业的销售额主要依赖于现有顾客。各个企业虽然都在努力维持竞争期所获得的市场占有率，但是，业界主要企业的市场占有率已开始出现滑坡。虽然销售额仍很大，但利润率开始下降，如何降低成本是各个企业面临的主要问题。各个企业为了追求始于竞争时期的差别优势而进行的竞争，促使市场进一步成熟化，并趋于稳定。新业态的特征已逐步丧失，从而成为另一种新业态产生的重要契机。另外，对于以连锁方式经营的企业来说，这一时期则开始关闭效益不好的店铺，并尝试在更好的选址地段开设新店铺，同时也考虑进入其他有成长性的业态，向多样态、复合型零售业发展。

同时，新业态在这一阶段一般可以保持原有的市场竞争关系，并以传统业态的身份应对创新者的出现。应该指出的是，即使是进入成熟期的业态，如果能够成功地在经营管理的某一方面进行改良的话，也还可以重新回到成长期。例如，美国的百货店在第二次大战以后就已进入成熟期，但是，从那以后，随着购物中心的发展，百货店在购物中心中的主力店地位又进一步得以确立，从而使百货店又获得了一次发展的机会。当然，这时的百货店已不同于传统的百货店，已在很多方面按照购物中心的模式进行了改革。

衰退期

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由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，市场明显萎缩，整个行业地位都在下降，最终退出市场。这一阶段，由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，从而使传统业态(原来的新业态)的市场占有率急剧下降，竞争虽然趋于缓和，但销售额开始下降，并出现亏损，有些企业开始退出市场。这一时期，由于整个行业的地位都在下降，因此，业内企业之间的竞争已不很激烈。

从这一点来看，异业态之间的竞争在成长期是最激烈的。同时，在这一时期，各业态的服务与价格组合是多种多样的，即使是同样的商品也不一定以相同的价格进行经营。从总体上讲，在这一时期，同业态之间的竞争主要以价格竞争为主，而异业态之间的竞争则主要以非价格竞争为主。当然，价格竞争很容易导致竞争对手的跟随，否则就会处于不利状态。价格竞争的进一步发展，就会陷入破坏性竞争的局面。在这种情况下，企业的规模效益将决定其成功与否，因此，最终又可能出现限制竞争、制造垄断的结果。与此相反，非价格竞争主要是通过创新或其他方面的经营改革而进行的竞争，也是一种协调性竞争(通过创造新市场、扩大产业需求，以实现市场占有率或销售额的提高为目的的竞争)，因此，可以说是一种理想的符合产业伦理的竞争方式。

第二节 2017-2018年中国折扣店业发展现状分析

2018年4月5日，商务部流通业发展司、中国百货商业协会、冯氏集团利丰研究中心共同发布《2017-2018年中国百货零售业发展报告》。

报告称，2017年的中国百货零售业在经历了实体零售转型之痛后，经营困难局面逐步改善，呈现出回稳向好态势。广大百货零售企业坚持以推进供给侧结构性改革和转型升级为主线，紧紧围绕以消费者需求为核心，以商品和服务为主要内容，主动适应消费升级需要，主动把握技术进步机遇，形成了拓展全渠道、发展新业态、优化供应链等主要转型创新模式，全行业呈现出前所未有的变革之象，朝着个性化、智能化和生活方式体验化的方向蓬勃发展。

2017年，商务部重点监测的2700家典型零售企业销售额同比增长4.6%，增速较上年同期加快3个百分点，典型企业营业利润和利润总额分别增长8.0%和7.1%，增速分别比上年同期加快6.5和11个百分点。

一、消费升级与新消费群体崛起

近年来，零售市场经历了跌宕起伏的变化，互联网技术使消费者聚集成拥有海量信息来源及话语权的网络社群，并逐渐掌握消费市场的主动权，零售业从“卖方市场”进入到“买方市场”时

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代。消费者在早期经历了一轮“低价狂欢”之后，逐渐恢复理性，变得越来越成熟。收入增长驱动消费升级，唤醒大众品质和体验意识，顾客价格敏感度下降、品质追求上升，同时由于线上购物体验受限，对线下的冲击见顶回落。消费形态正在从购买产品转变为购买服务、购买体验，提升生活品质及获得体验逐步成为消费的核心动力。随着消费多样性日趋增大，单一性的市场增长势头日渐趋弱。

目前，中国零售市场一个显著变化在于主力消费阶层年轻化，80后、90后、00后，新生代的消费人群正在崛起。根据波士顿咨询公司的数据显示，35岁以下年轻人的消费占消费增长的65%。

由于经济社会的高速发展与互联网的普及，新生代消费群体普遍拥有超前的国际视野与新的消费理念，追求个性化生活方式，注重优质生活品质，期待丰富的购物体验，他们将成为消费市场的主导力量和最有影响力的消费群体。百货零售业必须重视新生代消费群体的价值主张，深刻洞悉他们的生活方式、价值追求，积极迎合他们的需求——移动、社交、体验、便利、定制的产品和服务，针对他们对于获客成本、商业运营等方面所带来的种种影响，进行整个供应链的调整变革，迭代升级。

二、行业转型初现成效

在供给侧改革的推动下，在电商倒逼的压力下，百货零售企业凭借自身多年积淀和锐意进取的精神，加快转型变革，加速业态升级，加力市场深耕，面对消费市场和生活方式的深刻变化，从顶层设计，区域布局，新老业态融合，商业模式重构等方面进行全方位战略性调整，大力进行门店改造，深度整合供应链，全面升级渠道能力，积极布局新零售，在行业回暖背景下出现明显的业绩改善。

以王府井、天虹为代表的龙头企业，从数字化、体验式、供应链等方面打造核心竞争力，呈现出营收、毛利的双增长，以重百、首商为代表的企业集团通过内部的业态调整与服务能力强化，实现了毛利经营改善，提升了百货自身的生存状态。高端时尚百货代表北京SKP不断改造升级，显现出强劲的国际竞争力，2017年销售额达125亿元2，再创奇迹，名列全球同业第二。

三、零售业态分化发展

2017年零售业态呈现分化发展，拥有超市优势的社区百货加快拓展，永旺和深圳天虹凭借旗下超市的黏性加速布店，成为去年开店最多的两大集团，专攻四五线城市大众市场的信誉楼凭借独特的自营模式增加4家新店。年轻时尚型和高端奢侈品百货项目受相同定位的购物中心影响较大，新店持续减少。银泰、金鹰、兴隆、王府井、百联、步步高等巨头普遍在购物中心和奥莱发力，大幅缩减百货店发展，北辰、大西洋等彻底退出百货业务。但另一方面，群光、SKP等企业纷纷加速新店拓展。

从区域来看，2017年新开业百货与大型购物中心最多的地区都在华东；但购物中心项目高居让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家 (12)

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全国第二的西南地区，新增百货店居于第三；大型购物中心数量仅居全国第五的华北地区百货地位仍然较高。百货新店主要集中在北方和四五线城市，江苏去年新增8家百货门店，一线城市由于经济发达，消费多元化，购物中心发展迅猛，原本门店众多的百货业纷纷转型。新开业大型购物中心主力省份为浙江、湖南、重庆、福建、湖北。

四、技术驱动智慧零售

数字经济发展的基础，如移动互联网、智能手机、移动支付等在2017年已逐步完善，为零售转型创新提供了技术支撑，尤其是移动支付技术，2008年以后，无现金支付稳步增长，2015年涨幅高达39.77%。便捷快速的移动支付等非现金支付方式已成为人们在零售行业购物支付的首选。移动支付提升了购物体验、积累了大量用户数据，成为打造智慧零售的一项重要基础技术。

从消费者体验切入的技术开发和应用，到业务中后台的核心流程数字化和技术含量的提升，物联网、数据分析、地图搜索、室内外定位、人脸识别等技术从采购、生产、供应、营销等各个环节改造着传统零售业，零售的深度和广度不断得以拓展延伸。顾客数字化、商品数字化、服务数字化、营销数字化、供应链数字化、经营管理数字化等全方位推动传统零售业运行效率提升，商业模式发生深刻变革。

五、零售新物种频现

2017年，新概念、新模式催生了千店千面的零售“新气象”，零售新物种呈井喷式爆发。从阿里巴巴的盒马鲜生，到永辉的超级物种，都在对传统超市进行颠覆性重构：压缩品类，加入生鲜、餐饮、体验等新元素进行跨界组合；运用大数据、智能物联网、自动化等技术和先进设备进行数字化、智能化改造。与传统业态相比，新物种更加重视顾客体验。一方面，通过新颖的门店设计，从视觉效果上提升门店的“颜值”；另一方面，嫁接餐饮、科技甚至娱乐内容，重新定义人、货、场。

据不完全统计，2017以来诞生的新物种有天虹sp@ce、新华都海物会、步步高鲜食演义、百联RISO、联华鲸选等，除了主营超市+餐饮外，天虹sp@ce还增加了儿童独立购物+体验的娱乐空间，白联集团的RISO系食还将花店、咖啡吧、书店、艺术中心等融入超市门店，创造多元化服务，不断崛起的新物种正在构筑多样化的未来消费场景。

六、零售资本深度整合

2017年零售业进入加速整合期。一方面，阿里、腾讯等互联网巨头大规模向线下渗透，线下扩张常态化，线上线下的融合开始从资本性融合向业务性融合迈入。另一方面，实体零售价值凸显，优质的线下零售品牌得到资本市场的充分认可，迎来估值井喷，回归价值之源。

阿里巴巴先后与百联、三江、新华都和高鑫零售达成战略合作，以大润发、欧尚为代表的中国最大商超卖场集团从商业模式和资本结构上双通道加入由阿里推动的新零售革命。腾讯联合京东等入股万达，通过采用互联网、大数据、物流和支付等手段驱动线上线下融合，促进零售企业数

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字化转型。覆盖多业态领域的线下零售巨头步步高与腾讯达成战略合作，双方将在构建新能力，构筑数字化运营体系，营造零售新生态等领域开展深入合作。

与此同时，线下整合也在加速，王府井和首航开启战略合作，罗森和超市发、中央商场落地加盟合作，家家悦收购维客商业股权，供销大集收购顺客隆，通过这些整合，推进打造全国性零售平台，企业实现了资源和品牌价值最大化。

七、持续深化组织变革

零售转型与组织变革和机制创新密不可分。打破职能与流程分割，推进管理体系升级，引入合伙人制度，建立绩效挂钩、多劳多得的激励考核制度，通过管理层持股完善激励机制，调动员工积极性。永辉超市以“大平台+小前端+富生态+共治理”为模型建立新型组织形态，王府井集团通过调整，使总部职能从经营管控型转向战略投资管控型，深圳天虹力推组织扁平化，降低沟通成本，提高决策效率，不断深化的组织变革使转型中的零售企业焕发出内在活力。

第三节国外折扣店行业发展情况分析

一、折扣店的发展史

一部阿尔迪的成长史，便是折扣店的发展史。

1946年，阿尔迪创始人阿尔布莱希特兄弟从盟军战俘营释放后回到家乡，接管了母亲在德国埃森市郊矿区开办的100平米的食品杂货店。由于资金不足、装修简陋，这家杂货店一开始经营惨淡，勉强度日。直到有一天，兄弟俩在一家商店的促销广告中找到灵感。这家店张贴在门口的促销广告是这么写的：凡是在本店购买商品的消费者，年底的时候可以按照本年度购物金额的3%置换等价商品。

受此启发，阿尔布莱希特兄弟也打上了促销广告，不同的是他们直接将商品降价3%，并承诺，这是全市最低价，如果消费者在其他商店发现更低价格，本店愿意补偿差价并且给予奖励。就这样，阿尔布莱希特兄弟创造了折扣店的雏形。1961年，兄弟俩将自己连锁店取名为Aldi——取自他们姓氏Albrecht和Discount前两个字母。

从上世纪六十年代到现在，经过了长达半个世纪的演变、进化，折扣店与大卖场、百货店和便利店一样，成为业界公认的商业形态。需要指出的是，折扣店的核心市场在欧洲，占到了销售额的67%，而在亚洲的份额不到7%，目前中国还没有一家严格意义上的折扣店。

根据官方定义：折扣店（Discount Store）是一种限定销售品种，并以有限的经营面积、店铺让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家 (14)

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让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家…… 15装修简单、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”的商品为主要目的的零售业态。

通俗来讲，折扣店是一种经营商品数在800-4000种之间，营业面积在500-1500平方米之间，通过大规模采购、简单装修、简化服务来降低成本、提高效率，最终能够以超低价提供商品的商业形态。折扣店有三种形式，分别是：硬折扣（代表企业有德国Aldi 、Lidl ）、软折扣（代表企业有西班牙MERCADONA 、波兰的瓢虫超市）以及均价店（例如前文提到的Dollar General ）。

为什么折扣店能够风靡欧洲市场？首当其冲是它的低价策略。低价是折扣店的生命线，虽然沃尔玛声称自己是“天天平价”，但折扣店的零售价比沃尔玛还要低15%-25%，比普通的超市甚至要低35%-40%

。

上图为阿尔迪与沃尔玛零售价格对比，折扣店的价格杀伤力可见一斑。

接着要问，为什么折扣店有如此强大的价格优势？《第三只眼看零售》将从商品策略、组织架构、选址策略、门店运营等几个维度来解读折扣店的商业模式。

二、折扣店商品策略

如前所述，折扣店经营的SKU 数少，只有800-4000种，这使得它能够将巨大的采购量集中到少数单品上，从而爆发出强大的规模效应。以阿尔迪为例，它的单品采购量为5000万欧元，是沃尔玛的33倍。另外，它每份合同金额不少于50万欧元，期限一般为10年。如此优惠的条件使得折扣店能够拿到大卖场无法想象的采购价格。

此外，自有品牌也是折扣店能够实现超低价格的一大途径。折扣店的自有品牌占比相当高。举例来说，阿尔迪的自有品牌占比高达90%；Lidl 的自有品牌占比也超过了75%；波兰瓢虫超市自有

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让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家…… 16品牌超过60%。

中国自有品牌联盟执行总裁张智强认为，折扣店采购的是“产能”而非“产品”。“你如果认为阿尔迪采购的是商品，那就大错特错了，阿尔迪采购的是产能。阿尔迪的采购者从来不会跟供应商讨价还价，他们讨论的是这件商品的成本到底是多少？加工费用是多少？原料是多少？然后由此推算出商品价格。

”张智强表示。

三、折扣店人员架构

折扣店奉行极简主义的人员架构，要求员工一人多用、身兼数职，门店除了业务必须配置的岗位之外，其余一切从简，进一步降低运营成本。以阿尔迪为例，其门店店员同时是收银员和理货员。他们根据顾客排队情况来调整自己的工作。当顾客排成长队时,只需按一下收银台按铃, 很快便有收银员补充过来。

对比折扣店和大卖场的门店人员配置：折扣店一般配置10-16名店员，而大卖场一家店则需要40-50名店员。反应到人工成本上面，折扣店人力成本占销售额的比重为2.8%，而普通超市员工成本要占总收入的12%-16%。

四、折扣店选址策略

为了降低成本，折扣店一般选址位于非核心商圈，这与大多数零售业态的选址截然相反。以阿尔迪为例，阿尔迪多选择在租金便宜的居民区、大学小区附近或者城市边缘的非核心地段。对于物业的要求，阿尔迪希望能够选择靠近社区，门店面积在500平方米-1500平方米的狭长物业。

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让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家…… 17深入社区是折扣店选址的另一个诀窍。生鲜传奇创始人王卫在考察了 阿尔迪、Lidl 和波兰瓢虫超市等几家折扣店之后，他认为选址策略是折扣店成功的关键。“它们采用了与传统企业完全不同的选址模型——离消费者更近。这一选址策略是折扣店的出发点，由此引发了品项数更少、管理更简单、价格更便宜等一切折扣店的外在表现。”王卫表示。

五、折扣店门店运营

满足顾客核心需求，穷尽一切办法提升门店效率是折扣店运营的诀窍。以物业选择为例，折扣店喜欢选择狭长的物业，它的好处是卖场利用率最高。再以商品陈列为例，折扣店货架较少，除了少量日用品、食品采用货架或者冷柜以外，大部分商品陈列采用原包装纸箱，或堆砌靠墙，或放置在简易货架上，有效节约了店员上货时间和开箱成本。

在生鲜传奇创始人王卫看来，折扣店这种纸箱陈列背后另有玄机——在向消费者表演“便宜”。“纸箱的成本比木制货架其实节约不了多少成本。木制货架用两年，纸箱用三个月，长期来看两种设备的成本差不多。但是在消费者看来，用纸箱比木制货架显得更加便宜,更加接地气。”王卫表示。

六、从硬折扣到软折扣

阿尔迪开始慢慢“变软”。

前文提到，折扣店分为硬折扣、软折扣以及均价店。我们不妨简单地将均价店理解为类似日本

的“十元店”这样的折扣店。那么，硬折扣和软折扣的区别在哪里？首先看下面一张图。

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七、软折扣VS硬折扣

从图中可以看出，硬折扣和软折扣的区别在于，硬折扣更加“纯粹”，更加坚守折扣店的一些特性：比如更少的SKU数、占比更高的自有品牌以及对于低价策略的更加坚守。

探究折扣店的起源，它诞生于二战后百废待兴的市场环境下，天生携带了低价的基因，折扣店也因此被称为“穷人店”。这种基因使得它具有“抗周期”的属性，即越是经济低迷，它的生命力就约顽强。“人们的日子越难，我们的生意越好”——这是阿尔迪创始人阿尔布莱希特兄弟的母亲告诫他们的话。

从阿尔迪的成长历程我们也可以看到，每逢经济下行，阿尔迪便迎来逆势扩张的机会。2010年-2015 年，阿尔迪营收复合增长率为6.4%，与传统的实体店形成鲜明反差。

但同时，《第三只眼看零售》也观察到，在消费升级的当前，折扣店也在开始迎合消费者，一言蔽之就是硬折扣开始向软折扣发展。最典型的案例莫过于阿尔迪。

首先是商品数的增加。阿尔迪早期的商品数只有600-800种，但这两年它的SKU数在不断增加。一位本土零售企业曾经到阿尔迪门店煞有介事地数了一遍，发现阿尔迪的SKU数已经超过1600种，已经接近软折扣的商品数。商品数的增加反映出阿尔迪决策者针对消费者的需求在改变原有的选品策略。“我们不断扩大产品线、进入新的市场，我们的经营模式也在持续转变”，ALDI 首席执行官杰森·哈特表示。

其次是门店形象的改变。阿尔迪最早的理念是装修力求简单甚至简陋，以此节省升本。但面对日益挑剔的消费者，阿尔迪也开始重视门店形象的升级。2015年11月，阿尔迪在慕尼黑开出一家1200平方米的新一代门店。门店环境的设计借鉴了Rewe、宜家等重视“颜值”的大型连锁。而门店内部装修透露出简约明快的现代时尚风格。此外，门店还大量采用LED屏作为与消费者沟通的媒介。可以说，新一代的阿尔迪门店完全颠覆了传统的理念。

最后是顾客服务的提升。按照定义，折扣店强调的是“有限的顾客服务”，以此来降低成本，将省下来的钱体现在商品价格上面。但阿尔迪新一代门店完全打破了“有限服务”的理念，在其新一代门店中，增加了咖啡自动售卖机和供消费者休息的座位，甚至在洗手间提供了母婴功能的部分。另外，在商品陈列方面，新一代门店的商品不再是堆积在纸箱上面，而是增加了货架供商品陈列，进一步提升了顾客体验。

“从2010年开始，阿尔迪就已经在慢慢调整市场策略，以吸引更多的非核心用户，尤其是在让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家 (18)

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进入新的市场时。通过观察阿尔迪在英国市场上的打法，我们发现了最明显的三处变化：从标准化到成功转型多渠道发展、从有限分类到特选商品、从专注极简化转化为不断给客户带来惊喜。” 凯度零售咨询指出。

从阿尔迪的案例可以看出，消费升级，折扣店也在升级。一位欧洲零售业研究者表示，“硬折扣向软折扣发展是大势所趋”。以波兰瓢虫超市为例，这家诞生于1995年的软折扣店2014年被确立为波兰领导地位，市场份额高过家乐福、沃尔玛等大卖场巨头，也把阿尔迪、Lidl等硬折扣店远远甩在身后。

第四节我国折扣店行业SWOT情况分析

一、优势

从业态绩效考量的角度来看，折扣店至少有两大优势。

集客力优势

由于以“低价”作为其核心竞争力，在大众经济型消费占主导地位的中国市场，其可以最大限度的吸引消费者眼球；由于折扣店在低价的同时，倡行一种节约型的品牌消费，其可以更好的满足经济拮据的消费者对品牌的追求；由于其经营面积、品种等介于标准型超市和大卖场之间，这使其可以在有限的空间里，以双品牌策略灵活的适应消费者个性化需求，而又不会大幅的增加成本。

效应力优势

折扣店源起于20世纪50年代，在其他零售业态发展已臻成熟的格局下，折扣店能够在市场的夹缝中顽强的生存并获得长足的发展，这说明其低价的生存利基是有其优越性的。而为了实现“低价”生存，折扣店必须具备更优的成本控制技术。因此，其选址的首要条件便是交通便利，并以经营不景气或即将关门的中小规模商业设施为主；其占品种60%—80% 的自有品牌，能够最大限度的降低成本，而又不至于挤压大众畅销品的生存空间；经营上尽量少用陈列架、低投入、少用人、少做促销、不延长营业时间、不设大型停车场，尽量少用现代化的经营手段等，使其单位成本之低令其它竞争业态很难望其项背。

二、劣势

折扣店的优势是借助成本来显现的，而在中国，这种成本优势在短期内还将无法显现。

因为折扣店的成本节约，在单店控制上并没有太多的挖潜空间。它必须借助连锁，在大规模的扩张中，实现采购配送的共享节约。但在中国，连锁企业普遍偏小，实力薄弱，再加上地方政府的政策制约以及目前中国物流系统运作效率的低下，折扣店要迅速扩大规模，并进而享受规模化的成

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本节约，还不太现实。

同时，在中国，同一供应链上的竞争相当激烈，零售毛利率本来就很低，折扣店大幅折价的空间非常有限。另外，受折扣店经营管理技巧和专业人员缺乏的约束，折扣店单店绩效很难胜出有着“一站式购物”竞争优势的大卖场、超市等竞争业态，这给其扩张也带来了一定困难。

三、机会

折扣店的目标市场是经济型、品牌非时尚的消费者，这在中国是有很大市场容量的。中国目前的消费整体水平还较低，有很大的市场需求；中国中小城市和区县镇还很多，而超市和大卖场由于自身成本位制约，一时难以深入，尽管便利店近来发展势头迅猛，但碍于速度限制，中国市场仍有折扣店生存的巨大空间。

另外，中国中小食品加工企业多，有接受折扣店企业开发自有品牌的加工生产企业，自有品牌的开发空间大。并且，中国食品资源相对丰富，有开发自有品牌的廉价劳动力。由此来看，中国具备折扣店发展的先决条件。

从折扣店目标市场细分来看，折扣店所切出的是一部分崇尚品牌消费而又经济拮据的消费者，这一部分消费者在中国现实的市场环境中是难以得到满足的，这无疑为折扣店填补空白预留了空间。

四、威胁

从零售行业整体竞争格局来看，折扣店的现实发展受到来自同种业态竞争者、异种业态竞争者和潜在业态竞争者三方面在同类竞争中，由于目前中国折扣店尚处在发展的初始阶段，同类直接竞争者并不是很多。截止目前为止，零售业界真正誓师折扣店的，也不过那么几家，而且其中大部分还处于观望和酝酿阶段，真正起步的寥寥无几。但有一个趋势却值得关注，由于地域消费结构和零售业发展环境的不同，目前涉足折扣店的企业有着明显的地域共通性和关联性。如深圳，从华润万佳到深民润到深农产品再到深人人乐，几大巨头聚在一起抢占有限的市场份额，这会激化彼此的竞争，于各自折扣店板块的迅速成长非常不利。

在异类竞争中，折扣店面临着大卖场、超市、便利店、百货、专卖店等对手的竞争压力，这是当前折扣店生存的最大挑战。在中国市场品牌消费尚不成熟的情况下，折扣店“低价品牌商品”的魅力会大打折扣。因为大多数折扣店走的是非品牌折扣店的路线，以大众食品和易耗品为主要经营对象，这与超市、便利店等业态的品种结构是重叠的。由于发展的起步晚，折扣店已难以抢占“地利”优势，这对其无疑是致命打击。而即或是无品种重叠之忧的品牌折扣店，也面临着同样的生存尴尬。从目前中国品牌折扣店的几个先行者现状来看，形势并不乐观：质次、价高、品种少，更重要的是，其面临着消费者诚信的置疑。

在替代竞争中，折扣店作为一种新兴业态，由于目标市场定位的精准以及业态本身所具有的竞争优势，其更多的是在竞争中扮演着一种替代者角色。但目前中国折扣店的发展，却远远没有如此

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乐观。由于中国折扣店业态功能支持的欠缺，折扣店在一段时期内还将处于被替代者地位，靠寻找市场夹缝中少许的几线阳光以求生存。

第五节 2018年我国折扣店行业发展情况分析

一、折扣店的中国之路

2017年3月，阿尔迪以中文名“奥乐奇”在天猫开设官方旗舰店。这意味着，阿尔迪已经将一条腿迈进了中国市场，接下来只等它开设线下实体店，将另一条腿也跨进来。相信下一步动作不会太久——《第三只眼看零售》了解到，阿尔迪中国正在寻找具有一定规模的连锁企业作为并购或者合作对象，以快速拓展中国市场。

笔者认为，阿尔迪进入中国是板上钉钉的事情，它的到来将对中国传统的流通体系产生深远影响。首先是“鲶鱼效应”，威慑一批、带动一批。除了电商冲击之外，在中国的大卖场、社区超市等传统业态尚未经历过折扣店的洗礼。倘若在所处商圈之内开出一家阿尔迪这样的折扣店，这对本土零售业经营者至少在精神层面是一种威慑。

另一方面，如果阿尔迪一旦开出登陆中国，一些敢于尝试的企业会仿效、参照、学习，进而带动一批“类折扣店”模式的诞生。事实上已经有国内的先行者进行尝试，比较典型的案例是生鲜传奇。多数人认为生鲜传奇是一家生鲜专门店，仅此而已。但据笔者的了解，生鲜传奇身上已经具备了一些折扣店的影子，说它是生鲜折扣店亦不为过。比如，它坚持低价的原则、贴近社区的选址策略、集约化采购、力求简单的运营逻辑等。

其次，阿尔迪在中国形成气候，传统的经销商必将倒下一批。折扣店是真正意义上从工厂到门店的流通模式，其本质是跨过经销商，消除一切终结环节，以零售终端组织生产。一家阿尔迪也许影响不大，但当折扣店业态在业内兴起，一批阿尔迪起来的时候，将是传统经销商举步维艰的时候。

从上面两个层面来看，阿尔迪进入中国，不仅仅是在当前复杂多变的零售业环境下增添了一种新业态，更是对整个流通体系产生触动。当然，在新零售的背景下，它或许延展出线上线下的更多路数。

当然，亦有观点认为阿尔迪的折扣店模式在中国行不通。中百集团CEO万明治分析了阿尔迪的三大优势，分别是：自有品牌、优品低价的二线品牌以及每周一次的特别促销，ALDI Special

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