艾丽冰激凌公司-作业成本法案例

艾丽冰激凌公司-作业成本法

一直以来，艾丽公司是香草和巧克力冰激凌的低成本生产商，享有超过销售额20%的边际利润。几年前，销售经理西莫注意到了通过把产品线延伸到售价很高的新口味产品来扩张生意的机会。5年前，艾丽公司引进草莓冰激凌，它的基本生产技术和香草和巧克力冰激凌相同，但却以高3%的价格出售。去年公司引进了杏仁冰激凌，它能以10%的溢价出售。

然而，财务主管托尼对最近工厂的季度财务报告很失望。新引进的草莓和杏仁冰激凌比高产量商品香草和巧克力冰激凌更盈利，但总赢利降低了，而且公司现在处于亏损状态。托尼想知道公司是否应该继续引进新口味的冰激凌。

表1 产品盈利表 千美元 销售量 单位售价 销售额 材料成本 直接人工 香草 500 4.5 2250 750 300 巧克力 400 4.5 1800 600 240 720 草莓 90 4.65 418.5 140.4 54 162 杏仁 10 4.95 49.5 16.5 6 18 总计 1000 4518 1506.9 600 1800 制造费用900 （300%） 销售利润 300 240 13.3% 62.1 14.8% 9 18.2% 611.1 13.5% 销售利润率 13.3% 营销、配送 和管理费用 净利润

900 （288.9） 艾丽公司的冰激凌生产包括生产准备和在大缸里为各种口味的产品混合原料。在后续阶段，用半自动机器将冰激凌打包装入容器。最后的包装和装运阶段是完全手工的。

生产经理杰利评价了新口味冰激凌的引进如何改变生产环境的：

5年前，生产相对简单。引进草莓冰激凌后，困难来了，我们不得不做出更多的改变。它需要我们停止生产香草和巧克力冰激凌，清空大缸，清除余味，然后开始草莓冰激凌的生产。生产巧克力冰激凌很简单：只要我们添加足够多的巧克力糖浆，甚至不用清洗设备就可以覆盖前期产品的余味，但是对于草莓冰激凌，任何一点其他口味的痕迹都会产生质量问题。因为杏仁冰激凌含有坚果，许多人对此会产生严重的过敏反应，所以，在杏仁冰激凌生产流程结束以后，我们必须对大缸进行彻底消毒。 我们在销售、生产计划方面花费了更多的精力。我们去年引进的新计算机系统帮助减轻了很多麻烦。但我们没有更多的能力去处理经营中额外的麻烦和复杂的问题。

每一种产品有一张关于所需材料和人工的单据，所以容易计算每张口味冰激凌的直接材料和直接人工。但是，托尼认为间接

费用的分配可能不准确。艾丽公司的间接费用（每季度180万美元）如下：

表2 制造费用构成 千美元 费用分类 间接人工 计算机系统 机器折旧 维修 动力能耗 合计

因为艾丽公司规模较小，过去只从事香草和巧克力冰激凌的生产，所以它采用一个简单的成本系统。制造费用（180万美元）按照每种产品耗费的直接人工分配到产品中。目前，间接制造费用是直接人工成本的300%。而几年前，新口味引进前，制造费用是直接人工成本的200%。

二、制造环境的改变

由于自动化的实现，直接人工成本减少了，间接制造费用增加了。

由于定制化的、小批次口味的引进，艾丽公司需要更多的规划，组织，质量控制人员，还要增加一台计算机来记录订单和产

费用金额 840 300 240 120 60 1800 品要求。（订单处理、顾客联系、工艺设计、材料采购（订购、验收）、生产计划、材料搬运、生产启动和调试、质量控制和检测、设备保养维修、销售运送等支持性活动消耗更多），大批量简单产品消耗的支持性活动很少，而定制化、小批量产品消耗的支持性活动更多。

表3： 作业库定义 作业 等级 作业活动 机器折旧、机器维修和运行机器的能源 采购、准备生产和发出材料、试生产检查 变更产品口味时的工作 运行机单位水平（units） 器 处理生批次水平（batch） 产流程 调试机批次水平 器 支持产产品维持水平监督各种产品的原材料和产成品 （product sustaining） 品的最低库存量，改进生产流程、产品配方改进

产品不仅消耗直接人工和材料，还消耗各种支持性活动（作业），复杂产品可能消耗的料工很少，但消耗的支持性活动很多。每项支持性活动的发生其实耗费了资源，发生相应的费用（即制造费用）。产品与间接制造费用之间并不是直接因果，其实作业（支持性活动）消耗了资源（导致了费用发生），产品消耗了作

业量。

复杂产品耗用的作业资源与直接人工不成比例。传统的成本系统按照直接人工或机器工时来分配制造费用（作业耗费），总是系统地低估了复杂、低产量产品线所需资源的成本，高估了标准化、大批量产品的成本。

多口味工厂需要消耗更多的资源更多的支持性活动来支撑高度多样化产品的生产。比如需要更多的人去安排机器和生产流程。 三、作业成本系统 1、 2、

定义作业字典

追踪成本费用到作业：获得充分的信息将各种制造费

用项目分配到作业。按作业归集成本。“资源如何用于完成作业”

托尼为艾丽公司的间接成本定义了4项作业。 表3： 作业库定义 作业 等级 作业活动 运行单位水平（units） 机器折旧、机器维修和运行机机器 器的能源 处理批次水平（batch） 采购、准备生产和发出材料、生产流程 调试批次水平 机器 变更产品口味时的工作 试生产检查

相同的销售收入，每年约32万美元。过去，如果有人向她打听顾客的盈利能力，她会以销售收入百分比将营销费用分摊给客户。因此，两个客户的损益表几乎相同： 销售额 销售成本 边际贡献 营销费用（销售额的5%） 经营利润 利润率 卡勒 320 000 154 000 166 000 112 000 54 000 16.9% 德尔 315 000 156 000 159 000 110 250 48 750 15.5% 对公司而言，这两个客户似乎具有相似的盈利能力。然而，托尼认为这两个客户的盈利能力不同。她知道艾丽公司在德尔的服务上花费了大量的时间。德尔要求公司进行大量的手工操作，不断要求艾丽公司改善产品以满足其特殊需要。除了营销资源外，还有很多技术资源也更多服务于德尔公司。德尔经常小量订购专项产品，并要求快速发货，而付款很慢，这些都增加了艾丽公司处理客户订单、开发票和记账的工作量。相反，卡勒大量订购几种产品，并有计划地提前订购，所需的销售和技术支持也很少。因此，托尼认为，卡勒更具盈利能力。

托尼着手进行一项针对公司营销服务费用的作业成本研究。像制造费用案例中一样，她组建了一支多功能项目组，包括来自营销、技术部门的代表。这个小组研究了各种账户的资源耗费，

确认了资源所执行的作业，并且选择了能够把每项作业与个别客户联系起来的作业成本动因。

表9: 营销服务作业 作业 作业描述 作业成本动因 直接接销售人员工资、差旅费和业务招待费 触客户 服务客客户服务代表的薪水 户 每位客户耗用的预计时间 处理客接受订单并协调生产计划和发运的支持人订单数量 户订单 员的工资 发货 装运产品给客户的成本。某些客户要求连装运成本 夜发运，还有些客户要求通过低成本的普通运输即可。

表：作业成本法下客户盈利能力分析 销售额 销售成本 接触客户 服务客户 卡勒 320 000 154 000 8200 4000 德尔 315 000 156 000 61200 42000 实际费用 处理客户订单 装运给客户 总的营销服务费用 经营利润 利润率

1400 12600 26200 139800 43.7% 26900 42000 172100 （13100） （4.2%）

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