金融中心运营管理方案

运营管理策划方案

XXXX金融服务中心运营管理方案

目 录

一、基本情况

二、运营管理范围

三、运营管理特点

四、市场分析

五、产品定位

六、运营机制

七、运营程序设置

八、运营控制管理

九、运营发展规划

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一、基本情况

XXXX金融服务中心是在无锡地区中小企业发展所面临金融需求新情况下，孕育而生具有创新金融性质的全新金融服务功能的平台，以中小企业金融服务全面服务为经营核心，将的金融机构和地区性中小企业融合在一个信息服务平台，全面提升为中小企业提供金融服务的全面性和有效性；服务中心在经营过程中，采取实体部门化的运作模式，通过阳光式操作，以实现服务中心为中小企业“助您发展、伴您成长”的经营宗旨。

目前，XXXX金融服务中心是在无锡市各级政府支持下，由华宸旗下江苏汇普投资担保有限公司等投资注册成立，此中心拥有“XXX投资担保有限公司、XXX置业有限公司、XXXX农村小额贷款公司、投资担保公司等、XXXXX典当公司”；并逐步与银行、证券基金等金融机构建立战略合作关系，与律师事务所、会计事务所等金融中介服务机构建立业务合作关系，全面拓展金融产品及金融延伸产品，以满足中小企业经营发展的需求。

二、运营管理范围

在公司经营发展方向与目标确定的基础上，以市场需求为导向，整合公司内部资源，从而进行一体化的金融产品及金融延伸产品服务运作，其运营管理范围主要包括：产品设置运营管理、客户资源运营管理、风险控制运营管理、基金项目运营管理、业务审批运营管理、业务拓展计划运营管理、资本运作运营管理等。

三、运营管理特点

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对于XXXX金融服务中心的运营管理，其主要特点：一是政策性强，基于此平台，需要充分把握金融政策及地方政府的区域发展信息；二是市场定位性强，着眼于金融市场环境的瞬息变化，及时准确地调整产品营销策略和方法；三是项目运作性强，在此平台，以独立的产品项目为契机，采取多方协助合作的运作机制；四是计划运作性强，从客户需求与实际的资本方案的实施，时间周期的有效运用是其中的重要环节之一；五是动态运作性强，基于资金成本与项目风险控制需求，过程跟踪与监督方能达到预期效果。

四、市场分析

市场分析是金融服务中心运营管理的基础和前提，目前金融服务中心所涉及到的业务功能模块在金融市场都是相对独立运行，对于中小企业的金融需求目标性确定尚没有深入，尤其是对中小企业的潜在需求缺少必要的跟踪研究。XXXX金融服务中心在以往业务模块的基础上，进行资源融合，明确以中小企业为服务对象，设置多功能性的金融服务平台，具有非常广泛的市场前景，主要表现为：一是综合服务功能性强，资本运营是中小企业的核心，在其各个发展阶段都有着不同的需求，无论是企业的初创、发展、成熟和转型等各个时期，融资需求、投资发展、资产重组及财务管理等都是企业所面临的实际问题，金融服务平台正是基于企业在发展的各个阶段的金融需求，有针对性设置金融服务产品，满足企业全方位的发展需求。二是主动服务意识强，金融服务中心改变以往金融机构守株待兔式的服务，主动联系中小企业签订意向性合作协议，主动向中小企业提供多种类的金融及金融延伸产品，定期组织金融专家到协议中小企业进行金融

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需求调研，并组织进行相关金融方面的专业讨论，根据每个签约企业的实际情况，有针对性地进行金融产品服务。三是金融资源丰富，此平台建立广泛的金融机构战略合作体系，包括银行、基金、民间投资、评估、中介咨询等，将所有金融产品进行整合公示，进行阳光式操作。四是延伸服务功能性强，特别是针对中小企业在发展过程中的财务管理、资产评估、资产整合及金融信息等方面，此平台给予支持性服务，采取贴身辅导，以增强中小企业资本运营的有效性。五是过程跟踪性强，此平台采取终身签约式服务，对于签约的中小企业，服务中心对于所服务的金融产品项目，都会全面评估效果，并持续改进产品类型和服务方式。六是具备金融经纪特性，此平台为签约的中小企业提供资产转让、资产重组、收购兼并、上市等金融经纪服务，以提升企业延续发展，增强企业的二次性发展寿命，同时也为中小企业经营者提供有效的权益保障。

由此分析，XXXX金融服务中心以创新金融的模式，以区域性金融全方位服务于中小企业，具有非常独特市场发展远景。同时，在平台运营过程中，应全面进行考虑可持续性发展的内在因素（现有条件和需要开发的条件），并不断加以完善和改进。

五、产品定位

按照金融服务中心的运营发展总体目标要求，其产品是以中小企业的明示和潜在需求为对象进行设计生产定位，大致可以分为实际金融产品和中介金融产品及中介与信息服务产品三个方面；按照服务中心所具有的功能，其产品分为：融资服务、财务服务、投资服务、信息咨询服务和综合代理服务五大类。从整个金融市场进行分析，服务中心的产品是银行、证

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券公司金融产品的补充与延伸服务类产品，有以下几个方面特点：

1、产品是具有广泛性和差异性。产品的客户对象是以中小企业为基础形成的种类群，这与中小型企业发展的各个阶段对金融资本方面的需求有着密切联系，由于中小企业本身具有行业类别的广泛差异性，决定了对金融资本方面需求差异性。在中小企业初创期、成长期、成熟期及转型期等四个不同阶段，不应简单地从资本需求看待企业的需求，从企业运作发展来看寻找企业的真正需求，一般情况下，企业在经营过程中，资金需求是非常重要的一个方面，关键在于企业的实体运作，其中技术、成本控制、人才、市场支持等，应从中进行寻找和分析，以此推算转换为资本需求，比如在企业的技术层面，就会涉及技术工艺和设备工艺的知识产权的需求转换的问题，如果此平台提供产权经纪交易，就可以转换为资本运作。同样人才需求问题同样可以进行转换为资本运作模式，这就是所谓的经纪交易模式的形成。了解和掌握企业内在的需求，才能把握企业需求转换为金融产品形式的真正实质问题。

2、产品具有关联性和特殊性。金融中心立足于金融服务产品的开发和运作，金融中心作为交易性质的服务平台，在客户方与合作方进行有效对接运作时，产品是服务客户群与合作客户群共同需求关联而产生的，主要体现在以客户需求为导向，根据不同性质的企业以及企业在不同发展阶段，尤其是企业内在需求会逐渐演变为金融需求，因此金融产品的需求具有很强的关联性和特殊性，这也是中心金融产品与金融机构的金融产品的区别之一；一般情况下，以银行为主体的放贷金融产品相对单一的操作模式，其对象主要是中大型企业或相对比较成熟且运营良好的中小型企业，以证券为主体的各类基金金融机构则是以规模型融资或投资金融产品，其对象

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则是高科技性企业或成熟型企业，在其项目完成后，基本上没有关联性；对于汇普金融服务中心来说，是以金融资本需求为切入点，深入了解企业全程发展的内在需求并及时有效转化为金融方面的需求。

3、产品具有综合性和单一性。汇普中心作为金融服务平台，不仅有融资、投资等金融业务性质的产品，而且有金融信息方面的产品以及金融延伸方面的金融中介服务产品，并且这三类产品本身具有相关联系形成综合性质的特性，同时具备相对独立操作性质。在进行单项业务操作时，既要严格按照单一项目的业务流程进行，同时也需要关注其延伸部分或外延部分的业务关联；进行中小企业客户资源管理时，则应从企业的多重实际和发展业务需求进行金融产品综合性考虑，一个客户在不同时期的不同阶段都会有明示或潜在的金融产品及金融延伸与信息服务产品的需求；中心平台以经纪服务的角色进行操作，在满足客户需求的基础上进行有效评估，应确定经营主体和服务方式，特别在对产品的实质操作方面，通过对产品的中介包装，提升经纪服务的有效性。

4、产品具有经纪外包性和可延续性。此平台作为金融产品的经纪中心角色，其产品本身具有外包性质，特别在针对中小企业资产重组与转型兼并方面，需要通过平台的金融合作伙伴机构共同进行操作，就是金融产品的合作外包性质，中小企业的金融方面的需求与合作金融机构的产品功能进行有效对接。产品的经纪外包与单纯的中介有着本质的区别，产品的经纪外包需要中心平台进行前期的策划与包装，特别是项目分析与评估等，必要时，中心平台的介入参与合作运作，因此，此平台的投资管理的项目产品操作基本上属于经纪外包性质。产品的可延续性主要体现在此平台与中小企业的长期合作关系，平台始终关注企业的发展各个阶段，中小企业

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从初创时期到成熟期以至企业的转型期，伴随着企业的运营发展，从开始单纯的融资需求逐渐转变为技术以及专业人才等层面的内在需求，而这些需求都是可以通过资本运作的方式进行有效解决。

5、产品的专一性和长期性。金融中心作为金融经纪服务性质功能的平台，其主要特点就是通过专一性和长期性的金融产品特点，与中小企业客户建立密切的合作关系；金融产品的专一性主要体现在中心为所服务的客户，根据其需求进行量身定做以达到符合其要求的金融产品及金融外延产品，特别是金融外延性产品的专一性是确保中心平台与中小企业保持合作关系的基础，金融外延产品是金融产品可持续性发展的基础。产品的长期性在于与所服务的中小企业客户保持长期的合作关系，形成组合性质的产品，在不同时期与不同阶段，根据企业实际发展的需求进行提供，对于所谓的VIP企业客户，甚至可以为企业进行金融外延性产品设计规划。

综上所述，服务中心平台所经营金融产品的特殊性，正是在产品设计开发时期就应加以考虑，以中小企业市场发展的内在需求，进行延伸至其金融产品的需求以及金融外延性质的产品需求。在产品实际经营过程中，在营销方式与策略方面应拓展中小企业金融需求产品的外延潜在需求。

六、运营机制

金融中心平台是以金融经纪服务为核心的模式进行运作，主要采取业务实体化、操作部门化、信息网络化的运营管理程序化等。具有以下几个方面的特点：

1、功能服务化运营机制。中心平台通过建立服务客户资源和业务合作伙伴资源，以实现中心各类资源的聚集，为此，中心平台功能服务机制有

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有效运营是确保金融服务中心经营目标的核心所在。功能服务运营机制重心在于如何开拓中小企业内在需求转化为金融资本需求以及其直接的金融资本需求。实现此平台的功能服务化运营机制，应需要考虑：一是建立和完善客户管理机制，客户服务中心职能是实现功能服务化运营机制的基础，客户中心的主要职能就在于维护中小企业客户长期服务的关系，从企业的内在需求入手寻找合作的契机，应突破简单地客户信息资料管理的思维方式，必要时，可以借助于相应的会员制等外在运行模式，以吸引企业客户成中心平台的客户资源，并加以维护。二是建立并完善信息共享服务机制，主要有信息渠道的建立与完善、信息的收集与分析、信息的运用与衔接等，可以通过目前集团公司成立金融新干线网络公司功能，以提升信息信息共享服务功能，其中信息的运用与衔接是公司未来持续发展的核心之一，经过中心平台的智能库的输出，应成为高价值的服务功能产品。三是需求服务功能包装机制，无论对于平台的战略合作伙伴还是中小企业客户服务对象，平台中心需要主动介入其现实与潜在的需求，进行分析并研发包装具有高附加值的金融及金融延伸产品呈现于伙伴与客户，唯有如此，才能更有效地实现金融服务中心的价值。

2、实体操作化运营机制。平台中心拥有富华小贷、汇普投资担保、京都典当、信息网络、房产评估等实体公司，与银行、证券、投资基金、民间贷款公司等建立业务战略合作伙伴关系，同时与律师事务所、会计事务所等中介公司建立业务合作关系。以中小企业客户需求为主导进行业务分类，并据此进行实体业务流程操作。实体化运营是中心平台业务功能对外展示的核心所在，是中心服务中介功能的延伸与扩展。实体操作化运营机制是在将中心实体业务功能资源进行有效整合的基础上形成，即要充分重

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视每一实体业务流程操作的规范和严密，同时，需要考虑业务功能拓展的相关性，如进行三方或多方项目经营合作。

实体操作化运营机制需要注意以下几个方面的问题：一是中心运营流程的设置问题，实体业务功能资源如何进行整合，可以采取综合策划的方式，在中心平台的基础上考虑单个业务的操作及与其它业务功能的衔接性。二是需要将客户需求与业务功能有机结合，也是所谓顾问服务实体，对于客户的需求，中心平台应进行专业化的整理，转化为产品需求项目计划书；对于中心的金融及金融延伸产品功能，中心平台同样需要进行专业化的多方合作整理，转化为平台中心产品项目书。三是业务实体功能的协调与衔接，中心平台在业务开展过程中，部分业务可以由中心平台进行自我操作（如单纯借贷、担保、典当等），大部分业务需要中心平台进行合作式操作和后期外包式操作，此间的实际业务衔接与协调，可以采取客户综合服务管理与项目对接的方式进行操作，对于资本运作的业务开展尤为重要。

3、部门程序化运营管理机制。中心平台将各业务功能流程进行资源整合，实行中心平台部门程序化运营，目前中心平台的主要实体业务流程方面分为：小额贷款、投资担保、投资管理、典当、中介顾问代理、信息咨询等几大类别。通过将自我业务功能的流程进行整合，设置相应的运营部门进行操作，可以实现中心平台的高效运行，同时，可以有效解决运营成本；通过部门业务程序化运营，可以有效解决业务协作与衔接的问题，全面提升中心平台的业务顾问功能。

在部门程序化操作时，特别需要注意以下几个方面：一是中心平台业务部门设置时，目前，主要分为业务拓展部、信贷管理部门、风险控制部、资金财务部、投资管理部、信息资源部、法律事务部、客户资源部、综合

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管理部等。在中心平台初创期，由于所开展的业务功能不一，只有投资担保、信贷管理等实体业务相对比较成熟，部门程序化运营属于创建期，需要明确平台中心的综合控制管理流程的设置，据此明确运营部门的业务控制管理职责范围与要求。二是突出中心平台重点控制管理方面，就是一个中心二个基本点，以金融产品顾问为中心，要求信贷管理部与投资管理部对金融产品与金融延伸产品的研发与创新必须持续；二个基本点，一方面是客户资源部对中小企业的明示或潜在的需求进行有效管理，按照企业发展的各个不同时期，采取主动跟踪服务式管理，另一方面是信息资源部与战略合作伙伴、业务合作伙伴进行有效地产品业务信息共享，并及时收集相关国家金融政策与市场金融信息分析。三是工作目标与任务的计划性，在中心平台初创期，重点是建立健全平台中心的运营流程与职责范围及目标要求等，在实际工作中不断完善；在中心平台运营正常时，重点在于金融产品及金融延伸产品的创新服务方面。四是部门程序化服务设置，按照产品需求输入、业务程序操作、产品输出、跟踪服务的循环操作的模式进行设置，可以分为三个阶段，其中主动式业务拓展至客户资源管理为第一阶段；实际业务操作，即金融产品及金融延伸产品的制作为第二阶段，包括信贷管理、投资管理、风险控制、法律事务、财务资金等部门全面参与；第三阶段就是后期的跟踪服务与持续改进方面；信息资源部与客户资源部参与，及时掌握金融市场动态与客户潜在需求等方面，为产品开发和创新提供依据。

4、信息智能化运营机制。平台中心为实现高速、高效的经营目标，实施信息智能化运营是优化并整合中心资源的有效办法，也是金融中心运营一体化的基础。通过中心的金融新干线专业性金融网站的运作，以金融新

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干线网站为载体，将金融政策、金融市场动态、金融产品、客户需求、金融实体功能等信息进行展示，从而打造区域性的中小企业金融信息聚集中心；通过平台中心采取内部办公自动化OA与程序化ERP操作模式，并运用物联网技术，实现中心平台业务操作与管理控制智能运营机制。

实施信息智能化运营机制，应关注以下几个方面：一是规范信息种类设置、信息收集与信息分析等管理机制，中心平台的信息一般可以分为三大类，为政策市场信息、产品功能信息、客户需求（明示与潜在）信息；采集信息主要以金融新干线为平台，通过网络运营和业务项目信息管理功能设置等方式进行进行信息收集；信息分析一般可以采取关联分析方法，结合中心平台目前实际运行情况进行项目与市场态势信息分析。二是中心平台智能化运作可以考虑循序渐进的方式进行推进，由于目前中心平台内部运营机制尚在探索文中，可以通过先采用静态的OA系统进行运作，待成熟后，再推行中心平台动态的ERP项目程序。三是需要建立完善基础性的业务控制管理工作，当前在中心平台运营中，基本上是以平台中心的实体进行业务操作，如小额贷款业务、担保业务及典当业务等；在客户资源的管理与信息的收集整理等工作事项没有明确到位的情况下，立足于中心平台角度开拓经纪服务顾问角色作用，尚需进一步完善。

七、运营程序设置

合理地进行运营程序化设置是规范中心平台程序化操作，提高运营效率的根本所在。XXXX金融服务中心的运营程序立足于中心平台的业务功能模块进行设置，一般可以分为：产品设计开发运营管理程序、产品实现运营管理程序、市场调研与分析运营管理程序、信息管理运营程序、资本

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运作运营管理程序、项目开发与运作运营管理程序、风险控制运营管理程序、质量目标运营管理程序、人力资源运营管理程序、客户资源开拓与服务运营管理程序。上述运营管理程序是由若干子程序支持而形成，其中产品实现运营管理程序是中心平台总的业务流程管理程序，包含相应的中心平台业务功能的运营管理程序。

运营程序设置按照规范程序控制文件要求进行管理，主要由控制程序文件、作业指导书、操作手册组成。

（一）、产品设计开发运营管理程序。为满足中小企业明示或潜在的需求，运用规范的程序化管理方式加以控制管理平台中心金融产品或金融延伸产品实际开发的运营方式；特别是在传统的金融信贷产品方面，需要注意的是金融中心所谓的产品设计开发基本上属于改进模式；对于中心的项目产品，其设计开发思路应着重于项目产品的整体性和前期准备性，如项目的市场调研、项目方案书的制作、项目洽谈等。金融产品设计与开发运营管理内容主要包含以下几个方面：产品分类设置管理、产品设计开发流程管理、产品质量持续改进管理。

1、产品分类设置管理。在产品分类设置管理时，需要考虑以下几个方面的问题：产品所服务的对象、与银行等金融机构产品的差异性、顾问式操作模式等。由于服务对象的类别不同，中小企业在不同发展阶段对金融产品及金融延伸产品的需求是有一定差异性等，决定了中心平台的金融产品的特殊性与持续改进性。一般情况下，产品分类设置管理主要包括：产品目录编制、产品技术特性、产品操作手册等。在产品目录编制时，除正常的产品目录编码要求外，需要考虑将产品适用的客户群分布，同时应将产品的技术特性列入，产品技术特性主要是指客户的需求指数、风险指数、

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产品的配套性等。

产品分类设置管理中，需要立足中心平台的服务功能进行设置管理，中心平台应以全面考虑金融延伸产品的种类设置管理，其中可以按不同行业的需求进行考虑，如：第三方结算产品的设置、金融租赁产品的设置、产权交易产品的设置、股权产品的设置管理、委托式中介产品设置管理等。

2、产品设计开发流程管理。金融产品及金融延伸产品的设计开发是与其它实质性产品的设计开发既有相同之处，也有其特别之处。相同之处在于，都是根据市场客户的需求进行设计开发，都是以满足客户与市场的需求为目的，都具有交易性质；区别之处在于，金融产品及金融延伸产品更为广泛，除了一些明示的交易性质外，还具有潜在的隐藏附属性质，比如第三方结算性质的金融延伸产品，金融租赁产品等。因此，对于平台中心的金融产品及金融延伸产品的设计开发过程中，除了正常的小额贷款、投资担保业务以外，需要考虑从市场中介和中小企业客户内在需求入手进行研究，将其需求转化为金融产品和金融延伸产品。

产品设计开发流程一般可以分为以下几个方面：一是客户及市场需求调研分析，客户需求以中小企业发展的各个不同阶段进行调研，可以采取以共性需求转化为产品需求，也可以采取以个性需求转化为产品需求，对于客户明示的金融借贷及担保需求基本上在方式方法上进行创新和改进，而对于客户潜在的需求，就需要进行全面细致地进行调研，此方面更多表现为客户资源的需求，比如对于中小制造业来说设备更新和产品技术创新的需求如何进行有效地把握；对于市场的需求则是从资本交易的角度进行研发创新，比如金融中介咨询服务，比如第三方交易，比如委托式管理等。客户及市场需求的调研分析应形成详细的书面报告，包括产品研发意向书、

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产品研发的基本数据、产品研发的基本支持点、产品专项研发的周期等。二是产品专项可行性研发，在产品调研的基础上，应初步确定产品的基本特性和属性，包括产品的市场的范围与客户群等信息等，将所有的研发信息进行输入，形成可行性产品研发报告。三是产品输出，包括产品的技术特征、产品的质量要求、产品实现的操作程序和基本操作要求、产品的适用范围与风险控制等，同时需要整理形成产品说明书或产品宣传手册。四是产品的验证评审，由公司相关部门共同对新产品进行验证，产品的验证应包含于产品研发的各个阶段，特别是在产品研发立项阶段更为重要，产品的验证评审要从市场需求范围、可操作性、政策适应性、成本控制、风险控制等进行评定。五是产品确认，在此阶段，关键在于确定特定客户或市场的基础上，进行确认产品，对于客户的信息及特定市场的信息应严格进行审核，同时应确定风险控制要素，在实际操作时，严格按照操作程序进行，在产品确认过程中，尽可能进行评审。六是产品推扩，经过评审确认的产品，应详细规范明确产品的各个方面的特性和产品实际操作程序与风险控制要求，包括产品推扩过程的监控方法、完整的市场推扩方案及产品相关介绍说明等，产品推扩时应按照循序渐进的方式进行。

对于单个项目产品的研发，如投资管理的项目产品研发时，需要采取项目方案的方式进行，从研发至实施为一体化，侧重于项目的可行性研发，基本上不属于完全创新型产品，而是产品部分改进方面；同时，单个项目产品需要与项目对象进行密切合作，项目对象的需求是明示的，而且合作意愿也是明示的，因此及时准确了解把握客户的需求信息是单个项目研发与实施的基本点；另外，在单个项目产品的研发时，一般需要与金融方面的专业机构进行合作共同进行研发操作，无论是作为单个项目的主导方，

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还是配合方，需要中心平台全方位进行协作。

3、产品质量持续改进管理。随着金融市场发展和客户需求的不断提升，金融产品及金融延伸产品同样需求持续改进与完善。金融产品及金融延伸产品的质量主要表现在产品的适应性和适用性方面，应控制产品风险与金融产品成本同时，加以改进产品的质量。产品质量持续改进管理主要表现在于客户资源与市场资源的管理方面的延伸，全面关注和跟踪市场变化和客户需求的调整等因素，同时，产品质量还包括公司业务人员的服务服务质量与操作程序的执行情况等。公司应定期召集信贷业务部门、风险控制部门、信贷管理部门、投资管理部门、财务中心等相关责任部门对产品质量进行分析评审。

由于金融及金融延伸产品具有服务交易性和过程性，其产品质量持续改进管理主要有以下几个方面：一是产品质量的收集与整理，按照产品类别和项目性质进行归类收集，包括客户的满意程度、市场反映，以及产品本身的技术特性和制约性。二是从按照实施风险程度的认证来确定产品的质量是否符合要求，通过产品实施过程的监控验证，确定产品质量系数，如客户信息准确度、客户经营状况的准确度等。三是通过定期的产品评审验证产品实施过程的质量状况，重点在于检查产品实施流程是否存在缺陷，操作是否严格按照程序和标准执行等问题，特别对于产品实施流程存在的缺陷问题，应采取程序控制修正的方式进行改进。四是产品质量改进的方法，对于产品质量需要改进时，应采取规范的文本格式和审核程序进行，涉及实施流程操作时，应及时予以对其补充修正。

（二）、产品实现业务流程运营管理程序。产品实现由中心平台相应的业务职能部门按照业务流程进行规范操作而实现的可控制过程，主要包括

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以下几个方面：产品实现策划、客户的需求确认、业务流程实施、质量控制等。

需要注意的是随着中心平台成长与快速发展阶段时，中心平台必须建立与完善市场业务开拓计划、资金（资本）调拨计划和产品实施计划程序化管理及三者之间有效的合作，唯有此项工作完成，方能标识中心平台进入高效运营的相对成熟期。

1、产品实现策划。产品实现策划在于根据产品的特点，即面对特有客户群与市场，采取何种方式进行推扩。金融产品实现策划具有综合性，在市场调研的基础上，先确定相对的客户群和市场范围；同时还包括产品的市场推扩方案与实施计划，其中在实施计划方面，需要考虑市场业务拓展计划的衔接。

产品实现策划一般包括以下几个方面：一是确定市场范围与客户群；二是确定市场推扩方案，包括产品宣传、客户联系策略等；三是按照市场客户的具体需求，确定详细的业务流程；四是确定产品风险因素和控制方法等；五是确定产品实施过程监控及结果评审。

产品实现策划按照产品类型可以分为：小额贷款、投资担保、典当、资产评估、投资管理、中介服务进行划分，其中投资管理一般按项目产品方案的方式进行策划，中介服务包含融资中介方案的制作与实施。

2、客户的需求确认。业务拓展部门对于客户的需求应与平台中心的产品（业务功能）进行对接，以确认客户的需求，客户需求的确认需要平台中心的业务部门与客户进行反复沟通，尤其对于客户的内在需求如何转化为金融产品的需求，需要业务部门将客户需求信息的收集、整理与分析，形成金融产品意向书，告之客户。

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客户的需求确认一般分为以下几个步骤：一是客户需求信息的收集整理，包括客户的需求意向方面，如需求的原因和目的等，客户市场的需求则不是指单一的客户个体，而是市场客户群，一般情况下，此类需求处于潜在的状态，需要通过项目开发形成；二是客户相关资料的收集，分为特定单一客户信息资料和市场需求客户群的潜在需求信息，收集的方式是不同的，单一特定客户可以通过客户经理直接与对象客户进行沟通提取，而市场客户群则是通过项目调研方案进行收集，如第三方结算方式的金融服务等；三是对客户需求的的评审确认，并转化为公司产品输出，包括产品的性质与具体操作要求和风险控制方法，同时应将客户需求转化为金融产品的类型及操作模式告之客户，并与客户达成一致意见。

3、业务流程实施。专门指金融产品业务开展实施的具体业务流程，按照平台中心的业务功能设置具体的金融产品业务操作流程，业务流程实施本身属于金融产品的组成部分。在业务流程实施过程中，需要注意以下几个方面：一是业务流程类别的甄别，目前平台中心可以大致分为：中心独立操作业务流程、合作操作业务流程、外包服务操作业务流程；二是业务流程的设置管理，应平台中心为基本点进行展开，前期客户与市场需求的信息资料的收集与整理应由平台中心相关业务职能部门完成，包括单一金融项目的方案准备等；三是业务流程实施的监控与评估，包括信息与资料的识别、现场状态的识别等，应明确业务实施监控识别的方式与方法。

在业务流程实施具体过程中，标准与权限的设置管理与执行尤为重要，同时，需要关注过程细节，对于实施过程的台帐记录和相关评审记录等事项，应严格按照规范要求进行操作。对于合作或外包的业务操作方面事宜，需要有相应的计划方案书，如投资方案书、融资方案书、项目计划书等。

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业务流程实施的操作方法与要求这里不再进行描述。（略）

4、质量控制。在产品实施流程设置相应的质量控制节点，金融产品质量控制节点一般情况下可以分为：时间节点、审核节点、成本节点、方案节点、客户服务节点等，对于具体实施的产品，可根据产品的特性，进行详细设置质量控制细节，如在相应的实施流程方面需要完善或关注的重要节点的设置。

产品质量控制重点在于全面控制，不仅是风险控制，而且在产品实施的整个过程需要各个部门进行把关控制，平台中心在设计开发产品过程，应明确产品质量的各个环节以及控制方法；作为风险控制部门则应在产品实施流程中设置质量控制节点与要求。作为产品质量的相关责任部门（如风险控制部门和法务部门）更多在于关键节点的审核控制，而业务操作部门则应在实施细节方面进行对比标准控制，包括建立实施过程的信息收集与反馈的管理机制。金融产品质量控制的重要手段是对产品实施过程的有效评审，在于收集客户动态的信息并加以整理，同时对于具体实施过程中，客户的反映进行收集与整理，比如在产品项目条件的设置合理性问题，产品合作方的意向与要求等。

（三）、市场调研与分析运营管理程序。金融产品及金融延伸产品的市场调研与分析管理是平台中心运营管理的基础性工作，其重点在于收集市场信息，并从中进行归类整理分析，从而准确地把握市场与客户的动态需求。市场调研与分析应围绕中心平台所开展的金融及金融延伸业务功能而进行，主要内容包括以下几个方面：一是国家相关金融方面的政策及法规，地方的有关金融方面的管理条例等；二是区域性的金融市场的调整变化及潜在需求延伸方面的信息；三是平台中心金融业务拓展的方向及趋势等。

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市场调研与分析的方式及要求应根据调研与分析的内容进行设置管理。

1、政策性的市场调研与分析。以国家对中小企业发展所确定的政策引导为基准进行展开，主要包含：民间金融资本管理的指导性政策、关于中小企业发展的相关政策等，前者是中心平台发展的依据和方向，后者是平台中心业务功能创新的基础，在进行市场调研分析过程中，应同时兼顾。目前在国家宏观金融政策方面，对于民间金融资本的运作，已有大的引导性政策方向，也是国家金融市场化的逐步展开，中心平台应对此进行针对性地创新研究与分析，比如所涉足产业的方向，金融延伸产品的趋势等，将此进行具体化。促进中小企业的发展方面也是国家未来发展的重要经济平衡点，需要从区域性的中小产业内在需求延伸至金融需求，需要平台中心准确掌握区域性中小企业的产业转化升级及企业社会资源的最大使用角度进行调研分析，如中小企业的技术性重组所延伸的金融产品等。

政策性的市场调研与分析一般采取以下方式：一是明确中心平台市场调研与分析的主题范围及相关信息，特别是国家宏观调整性政策及地方区域性经济产业发展性政策，银行等金融专业机构的相关策略性制度的调整，以及证券、基金行业的策略性调整等；二是区域性产业结构调整所引发金融市场需求变化的信息收集，比如在无锡地区政府所倡导的产业升级和科技型产业的创新等；三是专业采取单项与联合多项收集的方式，专业单项收集由平台中心各职能部门按职责范围进行收集，如平台的信息网络公司收集方向以国家政策性信息为主，而客户管理部门则以客户基本信息资料收集为准，投资管理部门则以金融专业机构的策略性调整信息为主等，联合多项收集则以研讨聚会性质进行收集，包括公司高层管理所参加的相关活动及平台中心所组织的专项研讨会等形式；四是市场调研信息的分析与

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整理，对于所收集的市场调研信息，由公司责任部门先进行初步的整理分析，列出相应的纲目及条理的内容，特别是条理的依据等，在此基础上，由公司责任部门定期组织专项分析，及时进行信息输出至公司对应的各个环节，所有相关的市场调研信息应归类存档，以便查阅。

2、金融市场的变化调整和需求的调研与分析。主要是平台中心通过对类似的金融产业策略性调整进行调研与分析，同时对区域性中小企业内在需求的发展趋势进行调研分析。所谓的金融市场是与平台中心的业务功能密切相关联的市场，主要由金融实体策略性变化和金融产品需求组成，如目前在全国范围内类似平台业务功能的金融超市、电子金融商务及证券、基金等专业的金融投资机构等。

金融市场的变化调整和需求的调研与分析主要是由平台中心相应的职能部门负责进行，投资管理和信贷管理部门侧重于金融机构和同类行业的策略性调整，尤其是金融产品及金融延伸产品开发策略性的调整；市场开拓部门则应以中小企业客户潜在需求为重点进行调研分析。此类调研分析可以采取以公司所开展的金融产品业务的评审所确定的项目内容进行，也可以采取独立的单个产品或项目进行引导式的调研分析；所有的调研分析应形成专题报告。

3、平台中心金融业务拓展方向及趋势的调研与分析。属于平台中心战略性发展调研分析，是在上述调研分析基础上所形成的，涉及到平台中心的经营范围与方向的调整，与前面的调研分析有所不同：前者着重于信息收集与整理，后者侧重于对信息的归类和分析；前者偏重实际产品与项目方面，后者偏重于整体的经营层面。

（四）、信息管理运营程序。信息运营管理主要是通过平台中心的有效

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运行进行信息收集、归类与共享的管理，是平台中心基础性管理，主要包括：信息采集、信息分类编码、信息整理与归类、信息输出与共享等。

1、信息分类编码管理。平台中心运营管理中的信息一般按照信息的服务功能进行分类，基本上可以采取三级分类编码的方式进行，分别为运营资源功能方面、业务管理层面，统计使用层面。运营资源功能方面信息主要分为：市场与客户信息、人力资源信息、资本财务信息、运作管理信息、外部关联信息等。业务管理层面信息主要按中心平台的业务功能分为：经营合作信息、客户资源信息、产品要素信息、产品质量信息、客户满意度信息、财务成本信息、比较效益信息、资产管理信息、在职人员信息、效益考核信息、人才需求信息、合同履约信息等。统计使用层面的信息则是以平时所设置的统计台帐进行设置，是平台中心各项业务及管理工作的基础，如在职人员的信息统计中有：姓别、年龄等信息；在产品要素信息中则有：额度、期限、适用范围、流程设置、条件设置、风险控制节点等。

2、信息采集管理。平台中心在信息采集管理方面，主要考虑以下几个方面：一是信息的识别，确定信息范围与类别，重点在于对信息的初步审查，以确认信息的基本价值，在信息识别过程中，需要按信息所设置的范围与类别进行。二是信息采集的方式与方法，目前公司的信息采集可以通过二种方式进行，其一是通过公司信息网络公司的有效运营进行采集，其二是通过实地调研的方式进行采集，对于政策性信息可能采取直接收入法，对于业务性信息可以采取归类目标采集的方法。

信息采集管理目前可以由信息网络公司与市场业务部负责信息的采集，金融中心客户管理部门负责信息采集管理。

3、信息分类编码管理。此项工作是信息管理的基础性工作，应金融中

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心组织对公司所需求的各类信息进行编码，目前中心的信息编码可以按产品业务类信息、客户信息、合作伙伴信息、政策性信息、集团公司内部信息等进行分类编码，其中产品业务类信息包括中心所确定的各类金融产品、金融延伸产品的种类以及市场相关的金融服务类产品信息等；客户信息主要包括客户基本状况信息（经营、实体、信用等）和客户产品需求（潜在与明示）信息；合作伙伴信息主要包括其业务产品功能方面的信息及合作状况信息；政策性信息主要包括政策金融及市场方面的信息（国家与地方政府）；公司内部信息则是公司经营活动的情况跟踪及效果评估方面的信息，以便公司内部进行持续改进。

对于行政、人事方面的管理信息尚不纳入此列。

4、信息整理与归类管理。信息整理与归类按照信息的功能由职能部门进行对口管理，政策性信息、行业产品信息、客户潜在需求信息等由信贷管理部门负责整理归类；客户与合作伙伴信息、产品评估信息等由客户管理部门负责整理归类；中心网络公司协助信贷管理部和客户服务部门进行信息归类管理。

信息整理与归类管理应严格按照信息编码进行规范性管理，根据信息的性质与作用，设置管理权限和归类管理期限。

5、信息输出与共享管理。信息输出由信息管理责任部门负责，按照信息使用及相关联部门及单位的需求，由信息管理部门根据公共信息与单项单项进行输出。信息输出需要做到及时与准确，特别是集团公司指导性工作策略及重大项目的信息，应由集团公司办公室负责管理，对所输出的信息及时进行确认；对于公司内部相关部门之间的协作信息，主导部门负责信息的输出管理，并确定协作部门信息的反馈；对于信息输出需要查询时，

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应确认需求方身份。

信息共享管理，信息网络公司对于公共信息管理，需要注意对外部的控制管理，特别是对外分布共享信息的管理；对于公司重大决策及重大项目的信息，应由集团公司办公室负责管理信息共享平台，相关的信息内容，任何使用单位及部门不得擅自更改，需要以书面文件进行传达共享时，必须加密级和内部控制等措施。在信息共享管理中，对于金融产品及项目的客户及合作方的基本信息，应由金融中心负责管理，对于过程的评审与确认的内部信息，所使用的相关单位及部门应加密存放管理。

在信息共享管理中，应明确相关控制管理责任，所有对外信息的分布应规定审批权限，并作为商业保密制度进行明确。

（五）、资本运作运营管理程序。资本运作是中心平台运营管理的核心，通过平台中心整合现有资源，与外部资源进行有效合作，从而全面提升平台中心的资本运营效率。中心平台资本运作运营管理基本可以分为：内部财务控制管理、经营指标设置控制管理、预算与结算控制管理、资本成本计价控制管理、项目经营资本分析与操作控制管理等五个方面。

目前中心平台为适应市场发展需求，已着手成立财务中心，从组织框架方面为资本运营管理进行准备，包括部门设置为会计管理部、财务管理部、稽核管理部、资金结算管理部等，并明确各部门的职责内容及要求。

1、中心财务运作控制管理。是对平台中心内部资本资源最大优化的运作管理目标与要求，根据中心平台发展需求和业务功能性质，中心财务运作控制管理可以分为以下几个方面：一是帐目规范设置管理，对所开展的金融业务（金融产品及金融延伸产品）的科目分类设置合理化，同时规范会计台帐记录，尤其与各业务实际发生的业务往来的台帐一致性，便于检

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查和控制，以保持公司的资金运行处于良好状态；二是规范业务往来及相关费用的审核与审批程序，对业务往来的权限设置的合理性，应积极主动参与，并加以严格审查，尤其对手续办理和会计科目是否规范应严格按财务制度执行管理；三是完善财务管理制度和相关程序，包括对财务经理、主办会计、成本会计、结算会计、出纳等相关岗位明确其工作职责范围及要求；对于财务收支二条线的控制管理流程应加以明确，尤其是对应收款的控制管理，确定应收款预警机制、审批控制程序及风险处理办法；四是规范财务报表控制管理制度，由于财务中心负责整个集团的财务管理，在财务报表控制管理方面，资产负责表、损益表和现金流量表应每月正常完成，需要注意的是对现金流量表应特别加以重视完成，同时对于中心平台的资金运行情况需要形成会计责任报表，从中心平台业务经营角度进行有效分析资金运营状态，为公司经营决策提供依据，以及相关的预算和结算报表等；需要建立完善资本运营成本分析报表制度，为公司高效经营提供决策数据。

2、经营指标设置控制管理。按照集团公司经营发展目标，由财务中心与各单位及业务职能部门一起共同商定。经营指标通常应依据公司业务预期发展目标，并根据公司现有业务功能及往年经营指标完成情况进行设置管理；在对经营指标设置过程中，需要关注以下几个方面：一是经营指标项目设置全面性，目前集团公司对金融服务中心平台的经营指标只设置效益指标，而对成本控制指标没有进行设置，因此，应增加业务成本计价指标，同时，应根据业务功能需求，设置可量化的经营指标，如对市场开拓部设置完成签约客户数量和有效客户数量指标，当然，为确保经营指标完成情况的监控，必须设置相关的工作质量指标等；二是经营指标设置的分

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解管理，对于中心平台来讲，年终的经营指标设置是由集团公司进行负责，各业务单位及部门应根据市场经营的特点，进行有效分解至每月或每季度经营指标，需要注意的是对年度经营指标的分解不是简单地进行平均一下就行，而是要根据市场需求的季节进行分解；三是经营指标的目标责任制管理，对于业务单位及部门的经营指标，需要分解至相关责任人，明确经营指标责任，以实现经营指标的公示性，以便调动全员主动参与至单位及部门的经营活动中；四是规范与完善经营指标的考核管理机制，对于经营指标完成情况，应实行动态考核管理机制，特别是应结合月度工作计划的执行情况一并进行考核，便于查找在经营活动中存在的问题，进行及时、准确地加以解决和改进，对于经营指标的考核，应侧重于管理人员（负责人）与部门或单位经营效益挂钩，增强经营指标考核有效性。

财务中心应定期将各业务单位及部门经营指标完成情况进行有效财务分析，特别是对成本指标的控制情况的分析和资金状况分析，以便集团公司对经营指标的控制管理。

3、预算与结算控制管理。财务中心负责金融中心平台预算与结算控制管理的职能部门，预算与结算是中心平台经营发展最有效控制手段，做好预算与结算控制管理，需要从以下几个方面进行考虑：一是预算与结算的科目设置管理，目前公司基本上没有进行有规划的经营预算与结算工作，作为金融服务业务的公司，在经营发展规划时，主要应围绕资本运作进行设置预算种类与科目，按财务记帐科目，通常其种类科目分为经营指标与利润预算、成本与费用预算、项目预算等，每个种类科目可以细分为若干个子科目，按业务性质可以分为业务项目经营、管理成本、费用成本、人力资源成本等进行预算与结算，其中成本与费用是围绕经营发展而产生的

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预算；二是预算与结算的程序控制管理，预算与结算的程序重点在于主导职能部门的设置，预算与结算的方式与方法，财务中心作为职能部门负责起草预算方案，明确预算科目与具体方法要求，预算方法一般采取对比的方法，财务中应提供以往的相关经营财务数据作为本年度的预算的参照，并对预算进行有效评估审核，作为预算数据设置应有一定的弹性空间，特别是金融贷款方面的放款额度的预算与控制管理；三是预算与结算协作控制管理，预算数据一般情况下作为公司绩效考核指标，需要各单位及部门参与，财务中心注意协作并加以监督控制，人力资源部门负责动态考核，结算的控制管理则可以分为分期与年终结算相结合的模式进行，结算的基础在于日常的台帐的记录与归类，因此，加强过程控制管理是结算正确与否的关键所在。

4、资本成本计价控制管理。由于金融产品的特殊性，资本成本的计价管理从整个中心平台角度进行宏观资本运营计价管理，同时应结合平台中心的各类具体金融产品进行成本计价管理。资本成本计价管理需要注意以下几点：一是确定资本计价的种类与科目，金融中心从宏观角度进行资本运作的主要融资成本计价方式，通常以银行存款与融资利率为基准，以所谓民间融资利率为弹性幅度空间，根据市场客户需求的特性及产品项目的特点，进行有效划分资本计价的科目，由财务中心负责会同信贷管理部等相关业务部门进行确定，一般情况下，可以设置为融资成本、利率成本、项目管理费用成本、中介成本、期间费用成本、财务成本等；二是金融产品计价管理，由中心信贷管理部门、风险控制部门会同财务中心共同确定金融产品的计价成本，主要由贷款利率、贷款周期、贷款风险程度等因素组成；三是金融延伸产品计价成本，主要是金融策划、金融代理等方面所

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产生的金融附属计价成本，也是中心平台的资源使用成本，特别是金融中介方面所产生的各种费用成本，如人员成本、交易成本等。

5、项目经营资本分析与操作控制管理。作为中心平台业务发展的主导方向，金融及金融延伸产品的合作项目是金融中心经营发展趋势，包括金融中心所成立的以并购基金为主体的投资管理公司所开展的各项金融项目业务，财务中心应主动协作业务部门，从金融资本运用效率的角度进行有效地控制管理。这里所指项目经营是重大经营合作项目，不是简单地金融产品的实施，在进行项目经营酱分析与操作控制管理时，需要关注以下几点：一是项目经营资本的融资方式的确定，根据所经营的金融合作项目，需要以中心平台为主体进行融资，财务中心应根据项目资本需求，提出融资的对象及方式；二是确定融资的周期与计价成本，按照金融项目业务特性进行确定相应的资本需求周期，并按合同约定进行资本成本计价；三是初步预算金融项目的利润范围和控制方法，需要财务中心协助中心相关业务部门共同进行，特别是在控制方法方面，重点在于控制潜在的风险，确保资金的安全实施；四是初步预算金融项目的费用成本及控制方法，主要是在实施过程所产生的各种费用应详细列出明细框架，同时严格执行费用使用审核与报销管理规定，并监督项目实现周期，也是所谓的资本时间成本的控制。

（六）、项目开发与运作运营管理程序。中心平台其经营发展核心任务就在于项目开发与运作，金融中心所谓的项目开发与运作是立足在市场金融需求（明示与潜在）的基础上进行，与一般单一的信贷金融产品有实质性的区别，项目开发与运作往往需要与中心平台的战略合作伙伴共同确定，具体项目业务需要三方或更多方进行协作进行，通常可以分为综合项目的

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开发与运作和单独项目的开发与运作，金融项目开发与运作与一般的实体项目的开发与运作具有不同的特性：潜在性、延伸性、合作性；尤其是前面二个特性，是金融产品项目开发与运作根本所在。在项目开发与运作运营管理设置过程中，需要从以下方面着手进行考虑：项目立项管理、项目方案制作管理、项目实施管理、项目监控管理、项目评估管理。

1、项目立项管理。金融产品项目立项管理是建立市场需求调研初步确定的基础上进行，一般由以下几个方面组成：一是确立项目管理职能部门，目前在中心平台负责金融产品项目管理的职能部门为投资管理部门和信贷管理部门共同负责，其中信贷管理部门负责与银行、小贷等机构的金融项目的对接开发与运作管理，投资管理部门负责与基金、证券及其它相关金融机构进行金融项目的开发与运作管理；二是市场需求调研与分析，由职能部门根据目前金融市场发展需求进行有针对性地市场需求调研与分析，特别注意关注金融机构项目产品的推广需求和客户市场的金融需求，可以采取终端需求调研和始端推广需求调研二种方式及相结合的复合方式，市场需求的调研与分析一般由需求客户（或客户群）、合作方、需求点、可能合作的方式等，特别是对需求点的调研与分析应做到详细明确，如金融租赁（设备租赁）业务方面的需求点就是市场对需求标的物的认可与确定，合作的方式则是三方交易的基本原则问题。三是立项方案初步确定，在对项目需求的基础上，通过项目方案的形式进行初步认定，项目方案的初步认定需要明确项目需求的可行度、项目对象与合作方的初步认定、项目的基本要素的初步认定、项目的市场预测，最后需要形成项目报告，其中市场客户的需求信息的收集与整理是十分重要的环节，中心平台应将此项工作列入经常性工作范畴。

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2、项目方案制作管理。通过对项目调研报告的审核与审批，由职能部门或项目按照规范要求制作项目方案，项目方案的制作通常由以下几个方面组成：一是项目组的设置管理，根据项目开展需求进行人员配置，明确工作要求与职责目标，特别是需要相互协作方面的事宜，应以具体确定，尤其是三方或多方合作之项目，需要与合作方进行沟通达成一致意见；二是明确项目实施程序与控制方法，在项目程序设置过程中，主要是明确项目实施的各个过程环节，包括项目组的设置与协调，以及项目开展需要外部协作方面事项，如法律事务所、会计事务所、评估事务所等，对于项目实施的控制方法方面，需要明确项目实施的风险控制方法与监测措施，以及项目实施过程中如何进行评审、确认与认定；三是明确项目实施的具体计划，在前面二项基础上，明确项目的目标控制方法，明确项目实施的时间推进表，明确项目推进过程的各个节点，并确定相关责任部门或责任人，及时对项目进行综合评审，需要对项目实施过程进行动态的考核，值得注意的是在项目实施过程中，加强基础数据资料的记录和存档管理。

3、项目实施管理。关键在于动态与细节的管理，在金融项目实施过程中，金融项目产品在实施过程中，主要关注以下几点；一是合同（协议）制作与签订管理，一般情况下金融产品项目合同（协议）分为主合同及辅助协议等系列法律文书组成，在制订合同时，除合同标的、采取的方式方法、双方履约的法律责任与义务外，需要明确合同进展的流程与程序及控制方法，必要时合同可以采取公证的方式作为履约的保证；二是注重项目实施过程中的动态管理，对金融项目产品实施过程，必须采取过程动态的控制方法，项目组各环节点的负责人及时跟踪项目实施情况，及时进行项目实施情况评审，及时掌握项目实施过程中需要改进事项，在项目实施动

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态管理中，需要及时了解市场动态，如政策性调整、行业性调整等相关信息；三是加强项目实施过程的风险控制，重点在于对项目实施各个环节点潜在或明示的风险，及时进行分析，并提出整改或持续改进的方式，项目组在实施过程中所形成各类资料和记录需存档管理，以便可追溯核实。

4、项目监测管理。金融产品项目监测与实体项目监测有一定的区别，一般情况下实体项目监测管理在某种程度是依靠监视测量设备进行，而作为金融产品项目更多地是通过设置各个过程监测分析环节点进行。金融产品项目监测一般由以下几个方面组成：一是确定项目的各监测个环节点，按照项目实施的程序和要求，在对项目设置具体流程时，对可能影响项目环节质量方面相关事项可作为项目监测点加以控制。二是明确项目监测的控制方法与要求，就是具体规定项目监测点的监测操作方式，必要可以明确三方或多方联合监测的办法，金融产品项目的监测方式应以过程的数据与信息的收集分析对比进行，尤其是资本运营数据与进展目标的数据进行及时准确收集对比分析，其过程监测结果应形成监测报告，实施过程各个时间段的控制也是监测控制的重要方法之一。三是数据分析与持续改进管理，在金融项目产品实施过程中，及时将监控数据与信息收集需要进行数据分析，主要采取预期对比分析和实际效果分析的方式进行，预期对比分析就是根据项目立项所预测目标进行对比，查找存在需要改进的事项，实际效果分析则是目前所产生附加值进行对比分析，这是金融项目产品实施过程非常值得关注的事项，对今后金融产品项目的开发具有开拓思维的作用；在数据分析基础上，认真查找项目实施各项工作的有效性和适应性，通过数据分析认证各项工作是否达到预期目标，应重点检查过程的工作程序与方法方面存在的需要完善的事项，必须有改进的方法与措施，需要形

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成持续改进的工作思路。

5、项目评估管理。是项目实施完毕所必须进行的一项十分重要的工作，通常情况下，由项目组负责组织进行。项目评估管理需要注意以下几个方面：一是项目评估目的确定，也就是项目评估的目标确定，一般情况下，在对项目评估时，需要确定工作流程的评估、过程方法的评估、实际效果的评估，归纳起来就是对项目的整体有效性和适应性的评估，金融项目产品的评估在确定评估内容时，与一般实体项目评估具有一定差异性，主要表现在实际效果的评估方面，金融项目产品的评估重点在于三方或多方满意度方面。二是项目评估的方式与方法的确定，一般采取内部评估与客户满意度相结合的形式进行，内部评估重点在于程序设置与实施的评估、项目利润评估方面，客户满意度评估则是对合作的三方或多方进行有效评估，特别是对共同目标是否达到有效性进行评估；对项目评估应建立在过程的数据分析的基础上，包括履约合同的执行情况，应规避人为主观意识，尽量做到客观公正。三是对项目评估进行定论，任何金融产品项目通过有效性评估，应给所完成或实施的金融项目产品情况进行定性，并形成规范的书面文本，各项资料齐全，特别是对项目预期效果评估定论明确，以便后续持续完善。

（七）、风险控制运营管理程序。风险控制是确保中心平台有效运行的保障性工作环节，目前公司的风险控制只是涉足于小额和投资担保方面，相对分散，对于中心平台整体运营，没有设置完整的风险控制管理程序，立足于金融服务中心设置风险控制运营管理程序需要考虑以下几个方面：一是确定中心平台风险控制的内容与范围；二是确定风险控制管理职能；三是风险控制流程的设置；四是风险控制的方法与措施。

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1、确定中心平台风险控制的内容与范围。根据平台中心的业务功能确定风险控制的内容与范围，就目前中心平台所确定的业务功能重点在于二点：一是平台中心通过自身实体进行操作，二是通过多方合作形式进行操作。平台中心主导业务功能以金融顾问角色开展业务，其风险控制的内容与范围不仅仅只是在业务流程进行设置，应从整个资本运营角度设置风险控制的内容与范围，主要包含以下几个方面：首先确定平台中运营资本风险存在的明示和潜在因素，特别是金融项目产品资本运作的潜在风险因素，尤其是三方或多方合作的潜在风险因素，一般情况下，在合作方式（如担保等）、投资方式、监管方式等方面可以先形成框架式的风险控制节点，在风险控制管理程序中进行明确。其次针对具体实际操作的金融产品种类，在其流程中进行明确风险控制的内容与范围，目前中心平台所开展的担保、小额贷款和典当业务流程中已明确风险控制的内容与范围。

2、确定风险控制管理职能。按照中心平台职能部门的设置，风控合规部作为金融中心平台风险控制的职能部门，其主要职责就是制订、检查、监督金融产品业务流程设置及实施过程风险控制。根据金融业务业务性质与要求，风险控制应贯穿于整个金融业务活动中，需要中心平台所有相关业务部门参与，因此，在确定风险控制管理职能方面需要全面考虑：一是确定风险控制职能的全面性，金融产品及延伸产品所具有的风险性是客观存在，需要中心平台各部门引起重视，并能够参与风险控制活动中，正如实体产品实现过程中，其产品质量同样由其公司相关部门的参与，确定风险控制的全面性职能是中心平台运营管理中最基本的条款，如市场拓展部的客户经理在业务开展活动中，针对不同产品性质的要求，对客户信息资料的收集与甄别时，应尽量齐备，保持与产品要求的一致性等。二是明确

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风险控制职能的层次性，当前中心平台风险控制的主导职能部门是风险合规部和法务部，应会同信贷管理部共同制订现有金融产品业务操作的风险控制标准和基本控制要点，业务部门应负具体做到实施过程的风险控制自我检查与监督职责，尽可能确保产品实现整个过程风险处于可控制状态。三是明确风险控制协作职能关系，对于金融产品项目的三方或多方合作过程中，应明确风险控制责任制和风险预警机制，财务中心可作为平台中心的辅助监控职能部门应发挥其作用。

3、风险控制流程的设置。是根据平台中心业务功能流程进行设置风险控制流程，中心平台现有自我产品业务功能所涉及的小额信贷、投资担保、典当等具体业务，其风险控制流程的设置相对比较完善，但是对于金融项目产品的风险控制流程的设置，基本上没有明确，在对整个金融中心平台进行设置风险控制流程应完善以下几个方面事项：一是风险控制流程设置程序化管理，风险控制程序化管理是风险控制职责与流程的统一，是控制程序、控制标准与与操作指导书的统一，需要立足于金融中心平台形成系统的风险控制管理。二是应着重于金融项目产品种类进行设置风险控制流程，特别是立项审核的风险因素控制和具体实施的风险控制办法等，期间，由于金融项目产品是三方或多方合作形式，与合作方的风险控制应在业务合作洽谈过程中予以明确，如出资方面事项、抵押担保事项的落实方面等。三是风险控制的职责与要求进行明确，特别对于金融业务部门的操作人员，无论是客户经理、内勤人员、财务、法务人员及各级管理人员都应具有风险控制的职责要求，同时，需要明确承担相应的责任。

4、风险控制的方法与措施。目前平台中心的风险控制的主要方法与措施就是通过贷审会审核和风险评审二种形式的结合，对于业务开展过程应

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采取的风险控制方法与措施没有引起足够重视，将风险控制与业务流程管理相结合是风险控制最有效的方法与措施，需要注意以下几个方面；一是以业务流程的关键节点作为风险控制点，具体明确要求，如在信贷业务市场开拓过程中，对客户所提供的担保方式的认定（抵押、质押或反担保），其担保物的确认等，都属于过程风险控制点的操作标准与要求，同样对于客户资信的审核的准确性也是风险控制节点，而这些业务流程节点的控制都属于风险过程控制。二是加强业务流程的审核与审批管理机制，特别是业务市场拓展部门主管对各业务经理的业务拓展的审核，信贷管理部对业务拓展部所提供资料的审核，贷审会对业务实施的审核等，这些过程的审核与审批应有明确意见；对于金融项目产品的评审、确认、认证等控制过程，应与合作的三方或多方进行协商，以确保达成一致意见。三是加强后续跟踪，对已经开始履行合同的单项产品业务或项目产品业务，后续跟踪监查是控制风险的重要措施，主要节点可以设置在客户或合作方的状态的改变、履约能力发生变化、市场环境发生变化不利合同的履行等，除风控合规部、财务部、客户管理部等部门按职责要求进行有效地过程风险监控，客户经理应形成后续跟踪管理机制；对于三方或多方合作的金融产品项目，需要与合作方协商确定监控的方法与措施，特别对于项目实施进展进度的有效性进行监控，后续跟踪监控的重点在于信息收集的及时准确，预防风险的措施到位。四是及时准确处理不良业务，对于无法履行的业务合同，中心平台的风控与法务部门应及时将所收集的信息进行归类分析，采取适时的各项措施进行处理补救，将风险损耗控制在最低程度，尤其对于三方或多方合作项目产生的不良业务处理时，应注意及时进行沟通。

（八）、质量目标设置与实施运营管理程序。为确保中心平台高效有序

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运营，应进行质量目标设置与实施管理，中心平台质量管理同样适用于ISO-9000质量管理体系，平台中心的质量目标设置与实施运营管理应从以下几个方面考虑：一是质量目标设置的范围与标准管理；二是质量目标实施控制管理；三是质量目标持续改进控制管理。

1、质量目标设置的范围与标准控制管理。作为平台中心质量管理体系建立的基础性工作，质量目标设置范围和标准应根据平台中心经营发展目标相一致，同时质量目标包含工作质量目标，涵盖平台中心所有工作范围，无论是业务部门、财务部门，还是后勤保障部门都需要设置工作质量目标，因此，在质量目标范围和标准设置时，需要规范以下几个方面：一是质量目标设置范围的全面性，除了经营性的质量目标设置，如客户满意度、项目合作满意度、放款准确及时性、 应收款准确性等，在工作质量方面，分为业务性工作质量和保障性工作质量，业务性工作质量目标具体可以分为信息资料的及时性与准确性、数据收集和分析的及时性与准确性等，对于保障性工作按其工作性质分为行政人事管理和后勤保障管理方面，其中行政人事管理，可以要求所有部门设置工作质量目标，如员工流失率、培训满意度等。这里需要指出，为推进月度工作计划的实施，对于月度各项工作计划内容的执行情况进行动态考核也属于工作质量目标考核范畴。二是质量目标设置可量化监控性，质量目标的量化管理重点在于对质量目标的可检查性和可控制性，无论是经营质量目标，还是工作质量目标，其量化性设置，可采用具体数字量化或百分比的方式，特别是工作质量目标的量化设置更需要采用百分比的方式进行控制。三是质量目标的层次分解控制，作为中心平台在运营过程中，其质量目标有整体发展经营目标，也有各部门具体的业务发展目标，具有层次性；在工作质量目标设置时，同样也具

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有层次性，尤其是管理人员，其工作质量目标涵盖整个部门的工作质量目标，而对于负责具体单项业务的业务人员，其工作质量目标与其工作性质密切相关，如客户管理部的内勤人员，对客户信息记录的完整性和及时性等，可设置质量控制目标。

2、质量目标的控制管理。主要是通过检查与考核的方式进行控制管理，其主要控制方法，可采取以下几种：一是加强质量目标的实施动态管理，根据金融中心运营特点，其质量目标应与工作计划的实施紧密结合，分别在对月度工作计划、每周工作实施检查时，进行核实质量目标完成情况；对于工作质量目标则按照每天工作效率情况进行随机动态检查。二是质量目标控制层次性管理，重点在于分管条线领导对其所辖部门的质量目标完成情况进行检查，各部门则应通过每周工作计划会议及每日工作完成情况，对质量目标进行检查；在质量目标控制管理中，应加强部门主管的自我检查控制，逐步在平台中心形成自我质量目标检查与改进的工作氛围。三是完善对质量目标的考核管理，质量目标考核属于平台中心绩效考核的重要内容，质量目标考核是通过动态检查考核积累形成，应侧重于平时的动态考核管理，特别是部门内容的质量目标考核，以每周考核为依据，工作质量目标考核则应以每天的动态管理考核进行累计，至于考核的要求与方式，应另行制定考核管理制度加以规范。

3、质量目标持续改进控制管理。主要包括以下方面：一是对质量目标的定期修正与完善，根据公司经营发展的需求，按照质量目标的涵盖面和层次性，对公司经营质量目标，可以采取每年或半年修正一次，对于各部门的质量目标，同样可以采取部门自我修正的方式，所有质量目标的修正，应形成规范的书面形式，报中心综合部进行备案管理。二是质量目标修正

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与改进的方式，通常情况下，对于平台中心的经营质量目标的修正，由职能部门或综合召集各部门进行评估修正，特别是业绩质量目标的设置，与平台中心的预算有密切关系，需要提供相应的预算数据进行认定。需要注意的是质量目标在持续改进时，对于不适应的质量目标，应逐步进行改进，为确保质量目标的能够合理地持续改进，应加强平时的数据收集与分析，根据需要可以增加或删除质量目标项目，通过持续改进质量目标的，更有效地推进平台中心的持续性发展。

（九）、人力资源运营管理程序。根据平台中心运营管理的需求，按照人力资源管理的模块进行设置管理程序，基本上可以分为：招聘录用管理程序；学习培训管理程序；机构与岗位设置管理程序；辞退与辞职管理控制程序；目标设置与绩效考核管理程序；职业规划设计与控制管理程序；公司经营发展目标与文化构造控制管理程序。

在进行人力资源运营管理程序设置时，需要注意事务性工作与程序化管理的区别与联系，比如在人员招聘录用的具体手续办理是属于具体事务性的工作，而前期所涉及到的公司岗位人员需求的认定、岗位配置等方面则属于程序管理的要求。作为金融服务中心的人力资源程序化管理，应避免以具体事务性工作替代程序管理。中心平台的人力资源程序化管理，应从二个方面入手：一是准确把握公司经营发展过程中的需求，应与公司经营发展的目标相一致，而不能简单地闭门造车以具体事务性工作进行掩盖；二是站在公司整体经营管理的层面进行规划人力资源程序化管理。

在人力资源控制管理过程中，应讲究前瞻性和实效性，不能过于表面性，应抓住目前平台中心运营管理主要发展方向，有针对性地开展工作，如在当前，人力资源服务于业务部门的主要职责就是协助理清其工作性质

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（内容、目标与要求）与人员配置方面的问题，而不是简单地为其设置考核目标或方式等；又如组织学习培训进时，对目前培训需求需要进行深入细致地调研分析，对于所选择的培训内容需要进行必要的认定，所进行培训的效果不能只停留在感性的认识上；同样在人员招聘甄别方面，需要有进行理性思考，不能只是简单地进行事务性地工作，对于业务岗位的需求，需要做到准确无误。提升人力资源工作的有效性和前瞻性，要求人力资源部门必须具备平台中心所要求的综合工作素养，不是以简单地进行一些事务性工作就能够满足要求；对于所谓的企业文化建设，存在严重认识偏差的现象，开展一些必要的活动并不能替代企业文化的结构与性质问题，创造良好的工作氛围和科学的职业规划则是企事业文化的本质，否则难以达到集团公司预期发展效果。

具体的程序管理另行制订，这里就不阐述论证。

（十）、客户资源开拓与服务运营管理程序。根据中心平台战略发展目标要求，客户资源开拓与服务是中心经营发展的核心任务之一，建立、发展和维护稳定的客户资源是中心平台持续发展的基础，应需要注意以下几个方面：一是确定客户资源的范围与类别区分；二是客户资源的开拓方式与方法确定；三是客户服务管理模式与要求。

1、确定客户资源的范围与类别区分。金融服务中心作为敞开式服务平台，以中小企业（包含个体工商户）为服务对象，一是从地域上区分，根据中心平台经营发展的状况，客户资源的范围可以逐步延伸，初期阶段以无锡地区为主确定客户资源范围，中级阶段以江苏地区为主确定客户资源范围，成熟阶段以华东地区为主确定客户资源并延伸至全国；二是从服务时间的关联性区分，可以分为长期客户与临时客户，作为中心特别需要发

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展和培养长期客户，长期客户可以形成中心会员，对于长期客户资源，需要特别注意企业客户各个时期经营发展的特点，由此及时正确主动地把握客户潜在的需求；三是以客户经营发展的性质区分，一般可以分为制造业、贸易业、商务服务业、中介咨询业、地产业等，中心平台以具有发展潜力的科技型中小企业为主要发展客户资源，特别是国家政策导向产业和民生产业方向的产业，中心平台应予以重点关注，同时，为考虑客户资源的全面性，对于拥有良好创业项目的个体，应纳入中心平台客户资源，作为平台中心长期培育发展客户。

在对客户资源的范围与类别区分确定时，严格围绕中心平台现有的服务功能，应采取目标明确、逐步推进的方式，注意区分主要客户资源与一般临时客户，这对于客户资源的建立与维护十分重要。

2、客户资源的开拓方式与方法的确定。一是以平台中心的服务功能为基本点，吸引中小企业成为中心平台的客户关键在于其的服务功能和服务方式，根据客户市场需求的要求，不断优化服务功能与方式，在客户市场拓展时，以全面介绍中心平台的功能服务为首要任务，而不是简单地以所谓的金融交易产品为出发点；以潜在的服务需求为主要关注点，而不是以解决明示或临时的金融需求为重点。二是采取会员制的开拓方式，中心平台应成立客户会员协会，建立会员管理模式，在中心平台服务功能基础上，突出显示协会的服务功能，成为会员所享受优惠服务待遇，如一些免费的咨询，会员的相关组织活动，产品交易的优惠措施等，需要注意的是协会会员制是长期的经营方式，应立足于客户潜在的服务需求，而不是以客户需求进入协会为主；同时需要形成有效的协会组织经营方式，定期组织协会会员进行活动，密切关注会员的潜在需求，及时为会员提供优质的现实

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需求服务。三是依靠外部资源进行高效开拓，首先是充分利用政府大力支持的有利条件，以政府的相关政策资源进行开拓，将政府的资源信息转化为中心平台的内部资源，必要时可与政府相关职能部门进行挂钩，以提高中心平台的信誉度；其次充分利用与专业金融机构战略合作的关系，如银行、证券公司、小贷公司、投资公司、典当公司等，进行资源信息共享，合理地将其客户资源转化为中心平台资源；再次充分利用与咨询、培训、认证等专业服务性公司的合作关系，通过业务合作，建立客户资源信息共享，有效地形成客户资源培育区，开拓客户资源渠道。四是加大中心平台功能服务的宣传力度，可以通过电视、报刊等媒体进行宣传，也可以通过与电视等媒体合作以及组织相关市场需求论坛的方式，全面提升中心平台与中小企业的紧密关系。

在客户资源具体开拓实施过程中，应以市场调研分析为基础，首先是制订客户市场开拓计划书，以业务拓展部为主体，确定开拓的客户对象范围与类别，明确开拓的具体方式与方法，明确开拓可利用的外部资源与内部资源。其次是确定对接开展的方式为主要方法，在客户需求信息方面，可采取与银行等专业机构进行对接开拓；在客户信息资源方面，可与咨询中介等服务机构进行对接开拓；在客户潜在需求信息方面，可充分利用和政府相关职能部门的关系，与各个产业园区进行对接开拓。第三是充分利用公司现有网络资源进行客户市场开拓，平台中心的信息网络部门应及时准确地将平台中心的服务功能与外部市场对接，展示平台中心的服务功能与服务机制。

在客户资源具体开拓实施过程中，需要注意以下几个方面：一是规避盲目性，在准备不充分的情况，尽量不要向客户进行实质性介绍产品；二

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是在与客户对接时，应充分了解行业的基本特点，尽量介绍平台中心的服务功能，特别是中心平台协会功能，以及会员所享受的待遇，而不是以具体产品进行主导，关注客户的明示和潜在的需求；三是客户信息资料收集时，起先只是收集客户一般性信息资料为主，如营业执照，管理者基本信息情况，对于经营情况，可做格式的征求意见信息表格，在客户没有明确需求时，一般情况下，不要向客户索取经营状况信息资料。

3、客户服务管理模式与要求。主要采取协会会员制管理和临时业务客户管理二种方式，设置和有效运营客户管理体系，需要注意以下几个方面：一是建立和完善客户信息管理系统，一般情况下按照会员客户和临时业务客户进行分类管理，会员客户的信息系统主要由客户的基本信息和会员信息及业务对接服务信息三个方面组成，其中客户的基本信息包括客户的工商注册、法人基本资料、基本经营情况（处于经营何种阶段、经营类型、规模等）、经营管理者个人基本信息等，会员信息包括入会情况、参加协会活动情况、详细经营情况（资产情况、利润情况、产品结构等）、潜在需求情况等，业务对接服务信息包括业务对接类型、时间段、履约情况、客户满意度等信息，临时业务客户则是单纯性业务关系的客户，其信息资料主要包括客户的基本信息、业务对接情况等方面。二是建立完善客户潜在需求分析机制，对于成为平台中心会员的客户，由客户管理部门通过与客户的交流沟通，定期对会员客户的潜在需求进行分析，及时准确把握客户在经营发展各个时期的服务需求。三是逐步规范客户跟踪回访制度，此项制度主要分为二个部分，其一是在履约过程中的回访，了解客户经营情况或履约情况，作为平台中心风险控制的重要环节，其二是对会员客户的定期回访，包括履约结束后，重点是客户的满意度和客户的潜在需求方面事宜。

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四是建立完善客户台帐管理机制，应按照会员管理台帐、履约情况台帐、客户潜在需求分析台帐，分别建立总台帐和各子台帐，对于会员客户，应建立详细的单个客户信息台帐，对于履约台帐，则应考虑科目设置的完整性，如业务对接时间、履约周期、业务类别、客户名称、性质、风险控制点等方面科目。

客户管理的具体方式与方法方面，应充分利用公司的内部信息网络资源，分别采取信息网络平台，与客户保持联系与沟通，同时对于发生业务关系的客户和协会VIP客户，由客服中心定期专人走访，需要中心设置规范拜访格式表格，并形成制度，原则上每月应拜访一次。

中心平台应立足于会员制运作，有效开展各种类型的会员制活动方式，对于会员客户，平台中心可以通过组织相应的商务活动，如金融商务论坛、咨询培训等方式，与客户进行有效沟通，增强会员客户对中心协会的认可程度，以保持紧密关系。

八、运营控制管理

运营控制管理是指为确保中心平台运营管理程序的设置、完善及执行所采用的管理制度与办法。对于运营管理程序的设置管理方面，在上述论述方面已经明确，需要注意的是在具体设置方法时，应按照先粗后细的原则进行，可以先制订基本的框架，由于目前中心平台整体发展处于高速，其内部的运营管理程序相对滞后，除先前的投资担保和小额贷款业务已经形成流程控制管理，但整体中心平台的运营管理尚不明确，可以先制定业务流程和管理流程同时入手。金融中心运营控制管理可以采取以下措施：

1、程序化设置控制管理。为确保金融中心实现其高效运营，程序化设

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管理的设置十分重要，目前金融中心的运营管理处于初创阶段，由于受到中心平台业务经营功能不成熟的影响，平台中心各部门尚未建立程序管理的理念意识，其运营状态还是以初放、简单地方式进行，即使传统的投资担保、小额贷款业务流程化操作，并不意味已有程序管理设置。实现平台中心程序设置管理应从以下几点考虑实施：一是系统全面进行流程设置，首先是要从整个平台中心层面进行设置运营流程，也就是确定中心运营流程的模块（方面），可以分为经营管理运营流程、业务运营控制流程、财务控制运营流程、人力资源控制运营流程、产品设计与开发运营流程、市场开发与客户合作运营控制流程等；其次是对流程设置管理框架，进行程序化设置管理，明确流程的各节点与管理职责权限和要求。二是注重流程设置的层次性，对于上述中心平台流程设置的六大模块，只是属于一级流程设置，特别是业务流程可以细分为三至五级流程设置，如中心平台业务运营流程设置是站在经营角度进行，从客户市场的调研分析与需求入手，所有信息的收集与整理，按照业务功能进行分类时，开始进行二级流程的设置，根据不同客户的具体需求，再次进入业务流程的三级分类等，平台中心进行具体业务操作时，必要时进入四级流程设置。三是需要形成层次性的程序化控制文件，包括程序控制文件（包括明示的控制流程图）、规则文件（制度）、作业指导书、种类记录表格（评审与评估表格）等，在程序控制文件中，需要明确管理职责（主次之分）、协助职责、时限要求、目标要求、问题的处置和控制流程图；在作业指导书中，应明确具体的工作内容及要求（包括协助要求）、强制时限、风险控制与问题具体的处置方法等，应附记录表格；记录表格方面，有基本的台帐表格、分析控制表格和评估分析表格，应按表格用途的需求，明确科目（项目）内容、相关要素、时

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限控制、责任控制等；对于所形成的各类文件与记录应按照ISO-9001质量管理（4.2）的要求进行控制管理。

2、规划目标设置控制管理。中心平台的运营发展目标规划设置管理应结合整个集团公司的经营管理规划，目标规划设置管理是将金融中心经营战略进行科学分解形成详细的实施运营目标，目前中心平台对外经营理念目标已经具备，如“伴您成长，助您发展”，“汇聚资本，普及民企”等，实质性经营目标，如“在未来三年内，平台中心汇聚15000—20000家中小企业”，在2010年初公司所确定的 “富华农村小额贷款公司”和“XXXX金融服务中心” 注册已基本上在当年八月份完成等，在对中心平台运营指标规划方面尚需完善，主要有以下几个方面：一是运营目标的规划，首先是确定平台运营目标规划的范围与内容，一般包括运营指标、项目指标、实体目标、程序目标、工作目标等；其次是目标设置的层次性与衔接性，特别是工作目标设置的层次性与衔接性方面，应严格按照管理的层次性和工作岗位性质进行设置确定，由于实体项目基本上需要多个部门，甚至外部协作，其目标设置更要注意相互间的衔接性；第三是目标设置的合理性，也是目标设置的方式与方法运用，如在运营指标设置时，采用基本的数据分析与现有配置情况及需求配置情况的三合一思考方式，如在确定业务部门运营指标时，财务中心应提供详细的数据分析与意见，必要时提供成本预案。二是运营目标的控制管理，重点在于对目标执行情况的监控管理和目标的过程分析管理，目标执行的监控管理则是对围绕目标所开展的各项工作进行过程监督控制，特别工作目标的执行过程，需要由若干个工作链所组成，具有连续性，比如在产品开发目执行监督过程，从产品信息的输入、产品信息的输出、产品信息的验证到产品的确认与实施的整个过程，

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执行监控是按每个环节目标进行的；为了有效地进行过程监控，目标的分析是其重要的手段和控制方法，通过目标分析查找存在的问题，并提出改进的措施。三是运营目标的公示性管理，对于中心平台发展运营目标，全体工作人员必须熟悉，同时，对于各部门所设置的部门运营管理目标应要求其所属员工熟知，以便在工作中形成共同努力之目标，目标的公示性在于其主管对目标的解读公示，而不是简单地宣读了之。

3、工作计划推进控制管理。对于中心平台的运营控制管理可以采取工作计划方式进行有序推进，中心平台按要求将运营管理的条块内容与要求进行明确，并分配至各部门。运营目标的实现就在于具体工作开展，而如何有效地开展工作则要求平台中心各业务职能部门能够有计划地开展工作，确保工作计划有序推进，需要做到以下几个方面：一是工作计划合理制订，目前平台中心乃至整个集团公司在工作计划制订方面存在比较大的欠缺，首先表现为对工作计划制订的认识不足，对所需要开展的工作内容与要求没有认真思考，只是应付了事；其次是能力水平的限制，平台现有的管理人员绝大多数都是从初放式工作状态模式出身，基本上没有接触过规范化的工作要求，这是目前工作计划很难在短时间提升的关键所在；第三需要采取循序渐进的方式，在制订过程中，按照运营目标设置、上级指示、岗位职责要求等进行分类设置计划类别，如月度工作计划中的重点工作、主要工作、经常性工作等，在工作计划制订过程中，综合部门的监督管理固然重要，但更为重要在于平台中心的主管领导的重视，尤其是条线主管的审核，加强条线主管领导的工作计划审核意识十分重要。二是工作计划的强制推进，对于工作计划实施推进，主要在于过程的检查监督，对于各部门的工作计划实施情况，可以通过月度工作会议进行检查监督，对

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于各部门月度工作计划条块应要求分解至每周工作计划内容，并通过每周工作会议进行检讨；对于中心平台临时重要工作计划内容，应形成项目方案计划，由职能负责部门进行过程监督；综合部应加强过程的抽查，特别对于各部门的月度工作计划内容，按完成时限及责任部门的规定进行不定期的现场抽检，以确保工作计划实施的严肃性，从而可以推进工作计划有序开展。三是工作计划考核与评估，对于工作计划制订与执行情况，应明确其严肃性，加强对其的考核评估管理，平台中心的绩效考核应将工作计划考核为核心，与年终考核为一体，在工作计划考核实施方案中，计划目标与计划内容按一定比例进行设置考核分类；采取自我考核与层次考核相结合的方式，特别要求各级管理人员加强工作计划制订与执行情况的自我考核，有利于自我改进，层次考核就是加强工作计划管理的层次性；在对工作计划考核的基础上，应及时进行评估分析，特别对于工作计划项目内容完成比较欠缺的方面进行评估讲评，查找存在的问题，有利于工作思路的调整与方法的改进。

4、运营方案预测化控制管理。对于平台中心的运营管理能够做到有效控制，应采取运营方案的预测化管理模式，主要涉及内部运营方案与项目实施方案二个方面，如从财务运营管理方面就是财务预算方案。运营方案预测化管理需要完善以下几个方面：一是平台中心金融产品及金融延伸产品实现的预测化方案管理，从产品需求预计市场客户范围，从产品市场拓展范围预测资本需求范围与周期，从资本的需求预测资本使用率；对于市场客户拓展预案则需要有详细拓展计划预案，包括拓展方式、拓展目标等组成。二是内部运营预测方案管理，无论是行政与从事的程序化管理方面，都需要预测方案，特别是中心平台的机构设置与人员配置方面更要有预测

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方案，不能单纯地从成本进行考虑，而是要根据业务量与业务控制层面进行全面预测管理；对于业务流程预测管理时，首先是要针对整个中心平台进行设置程序控制预案，其中业务计划预案是核心，资本使用预案是保证；其次是风险控制预案，对于业务审核过程中，对于可能存在的风险，如何进行有效地进行控制。三是目标预测方案管理，对于运营目标进行合理预测管理，主要起到监督考核作用，特别是经营成本目标与经营指标的预算方案的设置管理更为重要。

九、运营发展规划

目前在全国范围内，从事中小企业金融服务的民间机构迅速发展，如已经运行的互联网金融超市、数字金融等金融中介性质的电子金融商务模式，按照中心平台运营发展目标和目前中心平台初创期的现状，需要进行科学合理的进行规划，首先是认清平台中心现有内部资源及其潜在可使用的资源，资本资源、人才资源、运营管理资源、业务功能资源等，按照中心平台所设计的发展目标来看，尚不满足其发展需求，特别是人才资源、运营管理资源与业务功能资源没有建立完整的体系，其中最为重要的是人才资源的缺乏，目前平台中心复合型人才比较短缺，绝大多数仅仅是单纯的业务型人才，如果公司处于初放简单的运作层面，能够适应于所经营业务的需求，但从公司发展的规范程序化运营角度来看，就难以满足需要，如在工作计划的制订、工作流程程序设置管理方面，一些管理人员基本上没有规范接触过，只是简单地就是论事地说明一下，基本上凭过去被动方式去执行（如银行系统早已有成熟的业务管理系统，只要执行就行），金融中心作为一个全新经营体，需要重新独立构思各个方面，包括其业务工作

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流程设置与运营管理的层次性和衔接性等；其次是认清平台中心外部环境与可用的外部资源，从无锡地区经济发展结构来看，中心平台所设置的业务功能模块具有非常大的发展空间，可以讲拥有良好的发展机遇，此平台填补了无锡地区中小企业经营发展金融服务之需求，总之平台中心的外部环境已经基本做到万事俱备。

据此，根据平台中心未来经营发展目标与现实状况，按三年时间进行划分确定，其发展规划大致如下：

一是经营发展指标规划。按自我经营和合作服务经营二种形式，其中自我经营以实际利润为计算单位，合作服务经营则以平台中心融资额度和所产生的实际利润为计算单位；由集团公司管理层确定。（具体略）

二是客户资源开拓目标规划。

三是产品及合作服务业务目标规划。主要是按照平台中心业务功能模块进行相应的产品开发，分为平台中心自主经营产品和合作经营产品二大类别，其中合作经营产品包括：项目经营产品（投资、并购等）、中介经营产品、咨询顾问产品等。

四是业务运营管理目标规划。其核心就在于逐步实现程序运营管理模式，平台中心业务运营管理主要分为：产品开发控制管理程序、市场开拓控制管理程序、客户分析与维护控制管理程序、产品实现控制管理程序、业务评审控制管理程序、资金调拨与计划控制管理程序、成本预算与结算控制管理程序、风险评审与控制管理程序等。

为实现运营控制程序智能化，可逐步采取ERP控制系统，首先考虑以产品实现控制管理程序进行开发，然后再逐步进行推广，争取在2011年12月份全部上线。由信息网络部门会同相关业务部门制订详细实施计划。

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五是人才发展目标规划。人才发展目标规划是平台中心的实现经营战略目标的核心所在，目前，平台中心的人才结构与平台中心的发展不对称，主要是复合型运营管理人才和金融专业项目经理人才的短缺，制订平台中心乃至整个集团公司的人才发展规划，应加大人才引进与培养相结合的模式。在人才引进方面，着重考虑后续发展之需求，部门经理以上中层管理人员应具备运营管理素养，特别是信贷管理部、客户管理部和资本运营部应全面加强专业人才的配置，经过培训的所有岗位员工能够能够胜任其工作岗位要求，并持有上岗证书。

六是绩效考核目标规划。绩效考核目标的设置一定要紧密结合平台中心经营发展方向及需求进行规划，对于平台中心目前经营现状和近期发展需求，应以指标设置与工作计划相结合的方式制订绩效考核目标规划，通过绩效目标考核，全面提升在职人员的专业技能水平和工作能力。

七是计划管理目标规划。根据中心平台实质性经营发展的各个阶段设置目标规划，其核心在于目标设置的层次性与可分解性，以达到目标实施的计划性。平台中心的计划管理目标可以划分为：经营层次目标、运营层次目标和执行层次目标。其中经营层次目标以经营指标及整体经营发展要求目标为主；运营层次目标则以条线运营为主进行设置，基本涵盖：质量目标、产品设计与开发目标、资本管理目标、人力资源目标、产品实现目标、信息与办公管理目标等；执行层次目标则是以具体的工作程序设置与工作效率为主体进行设置计划目标，此目标是通过各部门的高效执行达成，以计划形式设置目标管理，需要注意目标层次的衔接性和关联性。建立中心平台的ISO9001质量管理体系，并逐步实施程序化管理，完成产品设计与开发控制管理程序、产品实现控制管理程序、客户管理控制管理程序、

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风险控制管理程序等。（目前对上述执行只是流程化设置管理）。

八是行政综合管理目标规划。以实现准确高效的办公效率为核心，行政综合管理目标主要涵盖：制度全面科学化目标、办公秩序规范高效化目标、后勤保障及时有力化目标等。

九是财务运作管理目标规划。以实现最大利润化为目标的规划，主要涵盖：预算与结算分析目标管理、审计与风险控制目标管理、帐务目标管理、财务审批控制目标管理、资本计划与计价目标管理等。

十是企业文化发展目标规划。企业文化发展目标主要涵盖：企业硬件设施文化目标、企业制度文化目标、企业人文文化目标等。其中企业硬件文化目标包括：办公设施、办公秩序、办公环境、企业VI整体设置等；制度文化包括：企业经营理念、经营目标、发展愿景、员工手册、奖惩制度、规章制度等；人文文化包括：激励机制、创新机制、沟通机制、职业规划机制、文化活动机制、工会组织权益机制等。企业文化发展目标的规划应采取逐步完善的方式进行，可以先着手于硬件设施文化与制度文化并进的措施进行，根据平台中心经营发展的需求，

上述只是平台中心运营发展框架性的规划，需要平台中心乃至整个集团公司各单位及部门认真理解，并制订详细的发展规划方案。

周建华

初稿于2010、8、20 修正于2010、9、25

周建华 50 2010年9月

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