零缺陷管理手册

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解读”零缺陷”

一、”零缺陷”的创始人菲利浦·克劳士比

创立”零缺陷”理论的菲利浦·克劳士比于1926年6月18日出生在美国西维吉尼亚的惠灵市，1949年毕业于俄亥俄足医学院。在美国海军服役三年后到克莱斯勒公司当了一名质量技术员，开始了他的质量管理生涯。1955年他进入马丁公司（制造飞机）工作，1957年担任质量经理并首创了”零缺陷”的概念。1964年美国国防部授予他优异服务奖章，并认可克劳士比创造的”零缺陷”概念。1965年克劳士比担任国际电话电报公司的质量副总裁，在实践中完善了他的”零缺陷”理论。1979年克劳士比当选为美国质量协会的总裁，并于同年创立克劳士比学院为全世界培养质量管理人才。2001年8月18日克劳士比这位世界著名的质量管理大师在美国北卡来罗那州的高地市辞世。美国《时代》杂志称赞他是”美国质量福音的传道者，本世纪最伟大的管理思想家”，”引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念”。美国《秘书》杂志说：”克劳士比是全球最知名的工商界哲学家，是他推动了全球的质量运动。”美国国际电话电报公司总裁蒂姆·邓力威说：”克劳士比的观点非常简单明了：第一次就把事情做对。这早已传遍全球，世界也因它变得更加美好。”

二、什么是”零缺陷”

所谓”零缺陷”就是：第一次就把事情做对。人们常说”错误总是难免的”，正是”难免论”这个低标准使做错事成为司空见惯。过程中的”常见病”、”多发病”浪费了资源，增加了成本，影响了公司的成功。这些错误就是”缺陷”。传统管理将处理缺陷而发生的费用看成是经营活动正常成本的一部分。未推行质量管理和”零缺陷”管理的企业处理缺陷的成本约占总成本的20%。克劳士比是敢于创新和反潮流的质量管理工作者。他认为，任何业务工作都是一个过程。只要在过程的初始就把握了顾客的全部要求（明示的和隐含的）；这些要求全部被传达到所有工序；全部工序都确认了这些要求；管理者为各工序准备了必要的资源，第一次就能把事情做对，从而实现”零缺陷”。如果一个医院的外科手术成功率是99.99%，即失误率为万分之一，那么对遭遇失误的病员来说同样是灾难。美国阿波罗登月工程的参与单位达十万家，即使一家的一个微小的环节出了错误都会导致整个计划的失败。因此，”零缺陷”理论受到美国国防部的认可和奖励就不足为奇了。

三、”零缺陷”的基本概念

克劳士比”零缺陷”理论和戴明、朱兰、菲根堡姆等质量管理大师的质量管理理论产生

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在同一个伟大的时代，这些理论互相兼容、互相渗透，又各有侧重、各有特点。克劳士比的”零缺陷”理论内容十分丰富，人们从中提炼和归纳出的”四项基本原则”就是其基本概念的精华：

1、质量即符合要求。ISO9000标准同样采用这一定义。克劳士比给出的这个定义简单明了地道出了质量的真谛。不难理解，任何一个组织（有用的和值得信赖的）存在的价值就在于满足顾客的要求。只有满足顾客的要求，组织才能获得利润，才能满足供方、员工和股东的需求。要做到这一点就必须对顾客的要求（明示的和隐含的）进行正确的描述和全面的挖掘，并把这些要求不失真地传达到所有工序。全部工序在确认和明了这些要求之后按照组织提供的资源操作，就能一次做对。遗憾的是，现在绝大多数组织做不到。他们常常被”不符合”所困扰，忙于让步接收、修理、返工和消除后果，花费了大量的成本。克劳士比将企业质量管理的成熟度分为五个阶段，我们公司大致处于第三阶段，处理不符合项所发生的费用约占总成本的8%~12%。如果全部工序都能一次做对，那么这笔费用是可以直接转化为利润的，即”质量是免费的”。

2、质量源于预防。这一思想已融入ISO9000标准之中。预防是一个过程开始之前管理者最重要的工作。西昌卫星发射中心著名的格言是：把想的都做到，把做的都做对。克劳士比认为，不符合项发生在下面，但根源在上面。过程开始之前管理者应做好策划，准备好资源，将要求、标准、预防不符合的方法原原本本地交待到全部工序，并得到确认。我们的差距主要在三个方面：一是对顾客的要求描述不全面；二是传递要求的过程中存在失真；三是工序对要求、标准和预防方法不明了。从查找、补救到预防是质量管理的革命性变革。

3、质量的执行标准是”零缺陷”。”可接受的质量水平”一直是质量管理界的传统观念。克劳士比则追求完美，追求”零缺陷”。即使”6σ标准”(每一百万个产品中允许有3.4个缺陷)他也不能接受。克劳士比从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误。他改变了美国人的思维方式，世界许多知名企业将”零缺陷”纳入企业文化。同时克劳士比认为，”零缺陷”并不是高不可攀的事情，员工知道了要求，知道了怎么做，”零缺陷”就成为员工轻松愉快的目标。关键在于转变员工的理念。这和米卢创造”快乐足球”理念把几个不起眼的足球队带入世界杯的决赛圈是同样的道理。克劳士比对此深有体会，他说：”改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。”

4、质量是用不符合要求的代价来衡量的。克劳士比把营业总成本分为无失误运做成本、符合要求的成本和不符合要求的代价三个部分。他把企业质量管理成熟度分为不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期等五个阶段，相应的不符合要求代价分别为20%、18%、12%、8%和2 5%。可见质量回报利润的空间是多么巨大。

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四、实施”零缺陷”的步骤

克劳士比倡导的”零缺陷”实际上是持续的质量改进活动，他在《质量免费》和《质量再免费》两部教材中提出的十四个步骤采用了戴明环的基本方法。这十四个步骤是：管理层的决心；质量改进组织；衡量质量；质量成本评估；质量意识；改正行动；零缺陷策划组织；员工培训；零缺陷日；目标设定；消除错误成因；赞赏与奖励；质量委员会；从头再来。从这些步骤可以看出，克劳士比”零缺陷”理论强调的不是技术，也不是管理，而是文化。尤其强调管理者的以身作则、亲自参与和坚持到底，和员工平等地共事、轻松愉快地把事情做对。

五、ISO9000：2000和”零缺陷”

克劳士比认为ISO9000标准仅仅提供了质量管理的一般模式，它并不能保证组织的成功。这正如驾驶指南告诉人们如何驾车但不能保证安全一样。因为驾驶技术坏的和驾驶技术好的都可以拥有同样的执照，仅有认证是远远不够的。”零缺陷”理论恰恰弥补了ISO9000标准的不足。因为这一理论引导组织营造以诚信为核心的企业文化，即：不管在什么条件下，不管领导在与不在，说到一定做到，做一定做对。有了这样的文化氛围，还有什么问题不能解决呢？

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目 录

一 质量管理成熟度方格?????????????????????5 二 质量管理过程成熟度方格???????????????????11 三 批判五种曲解质量的观点???????????????????12 四 十个有关质量的问题?????????????????????15 五 质量改进的十四个步骤????????????????????17 六 零缺陷宣言范本???????????????????????24 七 消除错误的成因范例?????????????????????25 八 对主管的零缺陷测验?????????????????????28 九 质量成本科目????????????????????????30 十 新的管理理念之一——沟通??????????????????32 十一 管理风格：芭雷舞，还是曲棍球???????????????34

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质量管理成熟度方格

评估项目 管理层的认识和态度 第一阶段——不确定期 不理解质量是管理的工具，将“质量问题”归咎于质量部门 质量是制造部或工程部门的事；组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类 头痛医头、脚痛医脚，无法解决问题，也没有清楚的质量标准，组织内各部门互相攻击 报告：未知数 实际：20% 第二阶段——觉醒期 认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进 任命强力的质量负责人，但他的基本任务仍是使生产顺畅，是生产或其它部门的一部分而已 组成工作小组来解决重大问题，但却没有长远的整体处理问题的策略和方法 第三阶段——启蒙期 参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助 质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位 建立通畅的纠错活动沟通渠道，公开面对问题，并有计划地加以解决 第四阶段——智慧期 参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色 质量经理成为公司重要的一员报告有效的工作情况、采取预防措施、参加与客户有关的事务及指派的特别的活动 问题在其发展初期就能发现，所有的部门都接受公开的改进建议，并实施改进行动 报告：6.5% 实际：8% 第五阶段——确定期 认为质量管理是公司管理系统中的基本部分 质量管理在组织管理中地位 质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导 问题处理 除了一些极少的例外，问题都已被预先防止了 质量成本占营业额的比例 质量改进活动 报告：3% 实际：18% 报告：8% 实际：12% 完全了解并落实每一个步骤，以实际执行14个改进步骤 “经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能够确定并解决我们的问题” 报告：2.5% 实际：2.5% 没有组织质量活动，也不了解这样的活动 “兴趣所致”时会尝试一些短暂的改进活动 继续实施14个步骤行动，并开始“走向确定” 质量改进是日常的持续的活动 公司质量心态总论 “我们不知道为什么我们的质量会有问题” “总有质量问题是不是绝对必需的？” “缺陷预防是我们日常工作的一部分” “我们知道为什么我们没有质量问题”

质量管理成熟度方格分为5个成熟阶段，每一个阶段都对应6个管理领域。你必须一一研究这些领域，才能完成这项测验。表格内的每一个方块区域都有一段浓缩的经验，阅读这些经验可以让你了解自己目前的情况。

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所有这些自我检测的工作都必须理智地完成，也别怕他人会知道，即使你的自尊心使你不太愿意承认所处的阶段，不过你最多也只能含混过一个阶段，除非你完全在欺骗自己，否则这仍然意味着改进是必须的。当你达成这种改进的时候，你将能体会出来。

要熟悉“成熟度方格”你必须仔细研究每一成熟阶段的内容。我们在下面各章中，将会叙述一些故事和个案历史来帮助你了解，不过你只要从每一栏由上往下浏览一遍，便可以看出每一个阶段都有一个明确而可辨认的模式。因此，我要把每一阶段的行为模式，用该阶段的名称来命名。

阶段一：不确定期（Uncertainty）

这一阶段的特征就是混乱而没有目标。管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具，只不过他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。他们认为如果要求没有被符合，乃是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。这些人的管理控制方法都是从克林伊斯威特的电影中学来的。

处于这一不确定阶段的管理层，偶而会把质量功能深入地放进某一营运部门的某个层次，比如制造、行政、操作、工程等等。检验工作对他们而言，有时候是一项独立的工作，并且通常被他们交给生产工作人员，因为“他们有做这项工作的工具”。

这些限制，造成一种“自我应验的预言”(Self-fulfilling Prophecy)的情况，那就是无法解决的问题总是到处都有。每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过的同样如此。问题滋生问题，而缺乏一套有培训而可以公开改正这些问题的方法，从而造就了更多的问题，结果在管理层造成情绪问题。大家的问题如今变成对人而非对事，造成困难重重，个性变成解决问题的最主要因素。这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家已经无法有系统地研究状况和解决问题了。

质量成本并未包含在“不确定”的注解内，这可能是因为这一阶段内的质量管理人员还不太知道它。不过任何人若在这一阶段提起这一问题，都会立刻吸引到一些听众，这多少是因为大家以前都没考虑到这一问题之故。在这一类型的公司中，这一点倒是开始采取行动的关键。

然而在“不确定”阶段，质量改进绝不会成为公司的一部分。这一类型公司多少都有点像是酗酒者，他们头号的症状便是斩钉截铁地否认这种状况的存在。因此，他们绝没有把改进质量视为是一项可以采取的方法。处于“不确定”阶段的公司知道他们有问题，可是却不知道为什么；虽然他们知道这并不是由于他们工作得不够卖力，可是大多数人都对于需要投入如此巨大的人力物力才能维持运转这点，感到十分沮丧。

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阶段二：觉醒期（Awakening）

这一阶段虽然令人比较愉快，却仍然会令人沮丧。管理层虽然开始认识到质量管理可以有助于改进情况，可是却无意花费时间和金钱推动。如果他们受到压力而必须加强质量管理，他们将会采取派遣高级主管亲自上阵督导的方法。此一派遣主管的选择方法，乃是基于一项错误的观念，那就是认为：了解某样产品或服务的人，比了解专业质量管理的人更为重要。

处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒的程度都足以认识到质量管理所需要的，绝不只是了解某项产品或服务的技术层面而己，不过在这一阶段，检验和测试的工作到底做得比较多，而问题的发现通常也是在生产循环的较早期。这点使得维修成本略为降低，而同时也让大家能对解决问题一事给予某种程度的注意。

这时，管理层会把长期的慢性的问题列出来，并且交给一些小组去采取对应行动，不过他们的主要注意力仍是放在继续维持生产销售的运转上。在经营服务业的公司，这时候顾客会受到较大的照顾，而且服务上的问题会更迅速地得到改正，然而基本问题却仍然没有解决。成立解决问题的小组也的确颇有成就，然而他们的眼界却只限于短期的未来，长期的解决方案并未被认真地考虑。

当质量成本第一次被计算时，有趣的事情发生了。在谈过某篇论文，或参加过某项课程之后，质量经理会开始坐下来跟财务主管计算这一数字。他们假定公司情况十分危急，因此计算得非常仔细，然而到头来却发现质量成本非常低，可能只占销售额的3%而已。3%，这正是管理良好的公司所渴望达到的水准。这反而使大家相信，情况并不像看来那么糟，因为“我们可以用数字来证明”。然而，他们日后将会发现，他们是在自欺欺人，因为他们并没有把他们所必须要包括进去的每一个项目都包括进去。

举检验为例，在一家处于“觉醒”阶段的公司，检验乃是由许多不同的人在许多不同的地方进行的。由于质量部门的组织是如此的松散，当他们在计算检验成本时，并未把在生产线上做类似的调整和衡量工作的人算进去，因为也没有把加在所有检验活动上的压力算进去，很可能也没有把为制造部门工作的检验人员算进去。

对于“觉醒”阶段的公司在计算“质量保证”成本时，往往只计算更换顾客缺陷产品的新产品成本而已，而这只是生产成本而己。至于通信成本呢？修理时间、搬运以及其他一切林林总总的成本呢？在这一阶段他们若能够把真正存在的全部成本的六分之一算出来，就已经很不错了，而这就是他们所能发现的全部。不过总算是一项起步。

“觉醒”在“激励措施”的魔力开始生效之后，才算是开始有生命。“激励”的构想是，如果你张贴海报并举行竞赛，你将会使人们开始注意质量，情况也将会改进。不过事实是，人们固然喜欢有乐趣，以及受人注意，然而不要几天，他们就会开始觉得厌倦，而依然故我。

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“觉醒”的管理层会计划好一套“激励”方案，也会做几场演讲，甚至来一场特别午宴并跟大家面对面谈话。这一沟通行动的成果会因此立即显现出来，从每一个衡量图表都可看出改进的情况，然而它的效果只能持续一会儿。事实上，持续的时间刚好只够到让员工了解。这项努力的效果，确实只有5分钟热度。

对于这一点认识，通常会使处于觉醒阶段的管理层，重新评估他们对于质量改进的努力程度，有时候会使公司倒退到“不确定”阶段。当大家开始意识到形势严重而惊慌时，公司也可能产生完全的倒退。不过公司的员工通常能发奋努力，并要求管理层继续在质量改进的道路上挣扎前进。员工对于事情通常都有比较实际的看法，会本能地知道公司在服务和产品上必须能够提供比较稳定的质量，否则的话，公司的生命将受到威胁。

这就是觉醒阶段的残酷事实。质量成熟度方格内的各个阶段不会像史考居（Scrooge，狄更斯小说中的小气财神）的鬼魂般提供有个别向导的旅游。这些阶段虽然都很容易认出来，但是并没有什么特别的进度表，只要一不注意或者管理层改变，便会很快地使公司从智慧阶段（第四阶段）摔回到觉醒阶段。

话说回来，在这些阶段中，也有一个时刻是你能够清楚地知道你已经进入了某一个阶段。如果你己经决定继续前进，并且确确实实地进行了一项正式的、有规范的质量改进战略，那么你便已经进入了——

阶段三：启蒙期（Enlightment）

公司建立了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自己之后，管理层便进入了启蒙阶段。

在做这样的决定时，启蒙的管理层必须把质量部门建立成一个平衡而组织良好的机能单位，这个单位将要率领整个圣战运动，因此它必须有从事此一运动的能力和资源。所有的检验、测试、质量工程、资料报告以及类似的活动都必须包括在内。而这个部门也必须有一笔质量教育预算。

在启蒙阶段中，最能够让你认出来的变化之一，便是大家对于解决问题所采取的方法。敢于坦然面对问题，而不怪罪他人，这种态度使公司产生一个圆滑的运作系统，以便解决问题。当然所谓系统和制度只不过是道路图而己，真正使制度或系统生效或失效的决定在于个人的热心与否。如果你指定任务小组来负责解决某一个目前的问题，并且防止它再度发生，那么他们的反应一定十分热切；如果你想要人们未来能够持续努力，那么便必须给予不断的保证和鼓励，他们需要知道你的确清楚地了解整个计划的孕育、出生、成长和死亡。

质量成本此刻将会得到它第一次的公正评估。从事估算的人仍然会遗漏成本的三分之一，不过他们多少可以算出一个还算合理的估计， 以便为降低成本提供方向。再也没有什

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么比成本资料更有效的东西，可以用来向各竞争部门显示，某一部门比其他部门，在降低成本方面具有更有效的方法。

当然，质量改进的活动现在是由一个正式的质量改进小组来领导，而这个小组又是由一位质量经理以外的人员来担任领导。这个小组在每一个步骤进行以前，都会充分利用时间来了解该一步骤的内容及意向，其目的便是要建立一个能维持长久的系统和态度。这种系统和态度要能够根深蒂固地深植人心，难以根除。

启蒙阶段仍然会有问题发生，并且在未来某一段时间之内也仍然会有这些问题，然而质量小组现在会觉得很有信心。他们深信，隧道的那一端的确有光，而这个光绝不是一列驶来的火车。

阶段四：智慧期(Wisdam)

智慧阶段则完全是另外一回事。那些深深涉入此一阶段的人们（他们的人数可不多）会发现，他们现在怀疑为什么他们以前会有那么多问题，为什么质量部门总是在另外一个房间里面。现在的情况大体上说来平安无事，降低成本的活动已经生效，如果有问题发生，他们很快就会被处理而消失。这点乃是每一个行政管理者都努力想达到的地方，不过通常他们都达不到，因为在问题发生以前就已经时不我予了。在智慧这个阶段，公司有机会改变，且是永远的改变。正由于这一点，它可能是所有阶段中最重要的一个。

在这个阶段中，质量经理通常获得晋升，也许会成为公司的副总裁。这会诱使管理者产生一些稀奇古怪的念头，忘了继续施压以保持质量改进。管理层的“噪音”降低，本身就会诱使大家降低产生改变的努力。

问题处理可能会就此交给组织的较低阶层，对于质量改进进度的检查也可能会被省略，因而可能会使公司回复到从前那种“谁干的好事”的互相推诿的形态。为防止这种情况的发生，管理层必须毫不留情地持续进行精确而深入的检讨，如果放松这种作法，乃是一项懦弱无能的信号。

智慧阶段对于质量成本的报告比前面各个阶段都要精确，对质量成本给予注意所省下来的金钱，通常也会出乎任何人的意料。在许多案例中，质量管理一直都被认为是另外一个衡量系统，并且顶着一项可笑的头衔和定义而己。现在公司则发现质量控制乃是真实的，而人们很快就可以预期到巨大的成果。

在智慧阶段，管理公司乃是一件很写意的事，任何你想要完成的任务，都可以成功地完成。你所需要的态度、系统以及热忱，都在那里等着你，只要你不把这三样东西视为是理所当然，它们便会继续产生效果。

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Mil-Q-9858、美国质量奖准则或者是大师（Guru）的磁带作为指南。如果财务方面也使用这样的做法处理，那么这位执行官们将会因为不称职而被解雇。最近去欧洲和印度出差，我发现许多公司都在非常狂热地挤进ISO的帐篷。有趣的是，如果没有获到认证，他们就会失望之极、倍受挫折。质量改进将不会到来，期望的保护墙也未能形成；下一次，他们将更顽固地围绕着它去说服人们：管理者是认真对待质量的。许多公司，在高级管理者的指引下——一些知道怎么做的人在协助他们——已经成功地创建了质量文化。让一些善意的业余工作者负责这种工作，就好像让一群志愿者在医院的手术室进行外科手术一样。

十个有关质量的问题

1、质量是一种衡量产品优劣的标准，它可以用普通、很好、非常、优越等词来形容。 错 质量意味着符合要求，这就是它全部的意义。如果你一开始就把质量跟优美、明亮、尊严、爱或其他东西搞在一起的话，你将会发现每个人都有他们自己的一套。不要谈什么低质量或高质量，要谈符合或不符合。如果你不喜欢这样的要求，就正式把它们改过来；如果你不采取这样的态度，并且坚持着，每一个人就会设定他们自己的标准；而决定产品是否能出厂的，便会是生产线最末端的那个人了。

2、经济质量要求管理层能建立可接受的质量水平，以作为执行标准。

错 没有所谓“经济质量”这回事，第一次就把工作做对总是比较省钱的。许多公司采用了抽样检验所使用的可接受的质量水平以作为员工工作成效的标准，因而使员工无所适从。如此一来，每一个工作部门都会允许自己犯若干百分比的错误。其实，真正适当的标准应该是零缺陷，为什么你要接受少于此的标准呢?人们会根据你所给他们的标准去工作的。

3、质量成本就是指由于做错事情而耗费的支出。 对 质量是免费的，不符合要求才会浪费资产。

4、检验和测试部门应当隶属于制造部门，以使他们能有工作的工具。

错 如果你让检验和测试的责任隶属于制造部门，你将不会有正确的缺陷品记录。更重要的是，参与其事者将得不到他们所需要的培训、纪律和赞赏。为制造经理工作的检验员将变成分类者和运送者。除此之外，由于质量管理人员是在检验员检验之后才核对的，他们将会漏掉10%的缺陷品。除非检验是生产线上的最后一道工作，否则检验不可能有效。

5、质量是质量部门的责任。

错 适宜的质量部门应当是担任衡量及报告符合要求与否、要求采取改正行动、鼓励防止缺陷、教导质量改进，并作为整个组织的良心。如果质量经理为采购挑选了一个差劲的供应商，或者制造工人不知道如何负责焊接，那么就有一大堆麻烦了。工作是那些领薪水做其

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事者的责任。没有人会觉得财务主管应为销售额下降负责，不过你倒可以想想这点：如果每一个人都能把工作做好的话，公司就根本不需要质量部门了。

6、工人的态度是缺陷的主要成因。

错 工人是按照管理层的态度来工作的，如果他们对产品的性能不在乎，那是由于他们感觉到管理层不怎么重视的缘故。一个没有经验的质量检查员只要跟一位总经理说上五分钟的话，就能99%猜出总经理的工厂质量水平。工人就像一面镜子，你们看到的反射影像就是你自己。

7、我在每一个重要的工作部门都有趋势图表，可以告诉我拒收品的数量。

这题如果不是答“对”的话，你的情况比我所想象的还糟糕。指数不算数，如果你不知道你的拒收数量，你怎么能知道何时该发脾气呢?

8、我有一张列举了十大质量问题的清单。

如果你有一张十大(或者不管是几大)问题的清单，你很可能还没有采取良好的改正行动，而且你也不了解情况。没有所谓“质量问题”这种东西，所有的问题都应该依其负责改正的部门来分类。因此，你应当用制造问题、采购问题、设计问题、修护问题等等来称呼之。质量经理如果经常保持一份质量问题的清单，并且更糟糕地向老板报告这份清单，可以说是在自找麻烦。经过一段时间之后，如果这位经理不能改进员工的信念，不能创造一个有效的生产控制系统、一种每一个人都会使用的产品合格检验技术，或者是创造出可靠的设计，那么他便要卷铺盖走人了。在他走了之后又会进来一个新的经理，这个经理也同样会列出一份十大质量问题清单，接下来又重蹈上一位经理的覆辙。不要说“质量问题”，要清楚地说出它是哪一个部门的问题。

9、零缺陷是一种激励工人的方案。

错 如果你认为零缺陷是一种激励观念，便是把它低估了。零缺陷是以一种没有人会误解的方式来声明管理层的标准。你不可能靠着办几场晚会，挂几面镜子，就能够欺骗员工相信你已经有所改变。你必须真正地相信零缺陷就是你所要的，你要让他们认为你相信“第一次就把事情做对”，而不是“尽你的所能去做，我知道没有人是完美的”。

10、今天最大的问题是顾客不了解我们。

错 顾客不需要了解你，顾客就是顾客。既然你在私人生活中对所买东西的制造厂商毫不同情，又有什么资格要求你的顾客对你特殊照顾？

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质量改进的十四个步骤

一、管理者的承诺（Management Commitment）

质量是一种一开始总被认为很容易的事。某人决定必须要做某事时，就会下令让一些人去完成它们。这就是马歇尔·怀亚特·厄普联合体（Marshall Wyatt Earp Complex）。城里到处都是粗暴的人，正派人走在街上很不安全，必须改变这种状况。叫厄普来，他将把混乱改造为秩序。在周四晚上举行晚间会议，讨论如何将粗暴的人转变为有生产力的、心态认真的公民。

这是如何发生的呢?是通过硬性的规定和强硬的手段。”第四大街南段不许带枪”；”不给酒鬼提供汽油”；”把拖欠应付账单的人抓去坐牢！”市镇会议召开后，”正派人”被迫和邪恶的人作斗争。在电影里，区分这两种人是很容易的，但是在现实生活中就不是很清楚了。经常是，问题最大的人同时也是贡献最大的人。(我在现实生活中遇到好几次了。)

那些聘请厄普的公民开始找到了”管理层的决心”的真正含义，管理就是给那些干坏事的人以机会。他们不得不手持来福枪站在屋顶上帮助马歇尔面对那些破坏捣乱、目无法纪的人。如果他们不这么做的话，坏人和好人都会发现管理者的承诺是空洞的和暂时的。那些从所谓的搔乱中获得了利益的商店和酒吧的老板们，常常拿着来福枪，却发现很难做出是否上楼的决定。他们希望妥协，允许有一点不稳定，就像是在你的咖啡里加适量的牛奶和糖一样。它吃起来像是咖啡，但是又不太像。

这引出了另一条真理：”并不是每个人都真的想第一次就把事情做对。”，

现在，可能有人会问：有谁能够反对质量吗?作为一个必然的结果，我们可以应该认真地思考：质量为什么总是问题。如果要花很大的心力才能把正确的事情做正确，那么如何才能成为正常的操作方法呢?为什么大部分的事都是第一次做错了，第二次才做对呢?为什么每个城镇想找一位马歇尔来让市民们做他们早就知道对他们最好的事呢?在电影里，马歇尔通常要杀死一打以上的坏蛋才能得到所有想要的东西：可他离开以后，坏蛋就又偷偷地溜回来了。通常这些人没有原来那些那么坏，因为原先的己经死了。但是，他们还是来了，又需要有人来打击他们了。成功常常会带来一些导致失败的条件。很难再有人会反复开会或再次获得联赛冠军。傲慢是自负之子。

因为某些理由，许多执行官认为，当他们决定找来马歇尔的时候了，他们的管理者的承诺也就荡然无存了。一旦他们发现自己站在屋顶上，荷枪实弹等待那些真正敌对的坏蛋们来临时，他们才能真正地体会到管理者的承诺的意义。如果他们不这么做的话，好人和坏人都会认为他们不过是蠢人闲逛罢了。没有人会为只到处闲逛的蠢人卖命的。

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二、质量改进小组（Quality Lmprovement Team）

把商业上的”小组”直接用于改进的概念的确让人困惑。拥有一个小组并不意味着他们就能参加任何比赛。我从不认为应该由小组来运作一项改进方案：我只讲沟通。厄普是那种扣动扳机、打死那些违法者的”铁碗”人物。聘请一名厄普，仅仅在小说中才有效：现实生活中需要的是，高级别的管理者来限制武器，并领导战斗。

就我而言，组织一个小组有两个目的：其一，让领导者们聚在一起面对事实：质量是个问题，但他们正是问题的根源：其次，为彼此从不关注的各个部门提供一种沟通的渠道。我总是坚持认为，小组正式地集会，可以引导各种活动以推动改进过程。通常，他们会指派一些很有天赋的年轻人来组织他们开展活动。这个人并非傀儡，他或她意识到展现在面前的机会，马上就将努力方向从“小组”转到”人”上了。这种行动将毁掉改进过程，除非那位年轻人足够聪明，能够意识到管理者需要包括各个方面的事情，或者干脆让”小组”回家睡觉去。这个目的可以通过在每月的管理会议上以“质量”作为第一要物来达成。这会迫使所有的经理充分了解到底发生了什么、没发生什么。CEO则需要聚焦公司的商业过程，开始同客户进行相互交流。我们的问题在哪里?他们耗费了我们什么?我们将为他们做什么?这种对话促使我们采取行动，否则什么事也办不成。这也使管理小组积极地致力于管理质量的需要的真实性，而不是坐等事情的发生。

三、街量质量（Quality Measurement）

因为要了解为何质量总是问题、问题究竟在哪里，小组成员开始考虑如何衡量的问题了。他们开始在真实生活中记录客户在背后的抱怨，并排除困难、向前推动工作的进展。他们应从负面的事情开始：客户对什么感到不满意?交货期?符合性?态度?还是价格？让我们仔细分解这些问题，这样我们可以找出原因。这些原因是什么呢?培训？用人错误？需求不够？管理指南太差?客户误解?还是供应商的问题?然后我们可以针对这些原因，开始着手消除它们。

一个永久的衡量系统取决于是否建立在工作业务完美度上。 四、质量成本评估（Cost of Quality Evaluation）

几年前我就不在使用”质量成本”的说法了，因为质量专业人员对它表示否定，他们认为这是对他们的指责，因而拒绝去做，在必须记录时，他们就只列出一些东西以报告一个低的数字，如销售量的3%。当然这是不会吓倒人的。我们把它称为PONC，但现在已经不用了，公司中任何业务的完成不是符合要求，就是不符合要求。它黑白分明，不符合就意味着要从头来过，或修正，或其它事情。这会花去不在预期内的额外费用。这些费用是从哪里产生的呢?它通常意味着减少利润率，也就是减少毛利润;在制造业这种代价基本上高达收入的25%以上，服务业高达营运费用的40%以上。当这些数字被各个部门、单位、分公司、地区、国

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家或任何其它的商业机构提出来时，每个人都会注意到它。而面对这样的现实，即使最迟钝的执行官也会震惊的。

五、质量意识（Quality Awareness）

每个人都必须知道发生了什么事。许多公司担心他们的工会。但如果他们具有了质量意识，就没有必要担心了。我总是坚持让公司的高级执行官和工会代表一起参加学习这是提醒公司的官员的一个好机会：在他们委派工会代表的同时，他们的工会已经把代表选举出来了。质量意识的目的就是让每个人树立一种态度，他们作为个人己属于这家新的公司了。用积极和开放的方式向他们提供信息，要求他们把文化的基调改变成关心的和预防的。很多管理者就告诉他们的供应商、客户和员工，他们的工作将采取行动、改进质量。实际上，他们所有的人，像工会的执行官一样都会为此感到高兴。没有必要说：”我们很糟糕，以后会好的。”我们可以讨论如何向客户提供他们真正想要的服务；讨论在世界经济大环境中具有竞争力的需要：讨论个人在观念和行动上的贡献。

新闻简报、家庭委员会会议、集会、公开会谈、文章、新闻故事，以及所有的公共关系工具都需要使用。目的就是沟通，让大家意识到变革就是进步。没有必要通过觉悟来确信这点。质量意识来自于教育和体验。

六、改正行动（Corrective Action）

我们马上就需要组织积极的行动了。例如，一旦有人发现客户抱怨他们收到的帐单不正确、不完整，我们就需要采取改正行动。因为我们的目标是使所有的工作业务都正确而完整，所以除了财务人员大喊大叫付款以外，我们必须做更多的事情。我们必坚持审查计算、准备和转递帐单的过程，为什么呢?特定的过程是否适当呢?具体要采取什么管理行动才能改变现状并预防问题的再次发生?这些问题将会得到解答。

正式的改正行动系统的概念，就是让每个人养成预防和解决问题的习惯，而不是学会与问题为伍。如果一家公司不怕困难，那么就容易确定：他们知道如何处理所有的问题。他们以前有过先例。

七、为零缺陷计划成立一个特别委员会（Establish an Ad Hoc Committee for Zero Defects Planning）

我们想把完美的工作业务的概念深植于我们的组织文化中，这样做，我们必须表明：管理是要严肃对待事情，严肃到值得为之献身。零缺陷没有激励作用，它仅仅是简单、古朴而具体的沟通。我的父亲经常对我这样做的。在我铲炉灰时，要求我不能把任何灰掉到地板上。他并没说：”地板上不能有灰。”但是我知道这个要求。如果他没有这么做的话，我也不会了

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解这个标准了。当人们来工作时，他们不可能自动地了解：把事情做正确就是这里的工作方式。

这个委员会需要在建立执行标准的人和执行的人之间建立一种沟通。这种安排的关键，就是清楚地说明管理己把ZD内在化了，并且他们也实际地在这么做。他们将按时开始、结束会议：当报告没有如约送到时，他们将感到失望：当一个客户未被正确对待时，他们将感到头痛：他们将为办事正确的人祝贺，并鼓励努力做正确事情的人。

这是个严肃的活动。有些实施者认为，让员工为ZD签字承诺就是管理的全部。他们没有仔细考虑这件事。ZD计划的真正目的是使员工不能离开这种管理。若允许他们因为当天的压力而有所改变的话，ZD将成为神话了。

八、培训（Training）

原先我认为，培训主管们（包括主席）理解质量管理的概念以及他们个人在过程中角色就足够了。然而，很快就发现这是远远不够的。从主席往下各个级别的主管人员，在贯彻执行标准或工作认知时往往头脑僵化。我们需要让每个人有机会了解什么是质量，以及他们在其中的位置。他们需要把概念内在化：他们需要工作技巧：他们需要得到信息。他们不需要活动或演讲，大部分质量教育的课程都是关于使管理者认为某些好事是如何产生的。人们需要与他们的谋生手段相关联的严肃的信息。

所以，教育和培训必须以有计划的方式完成，并且要严格执行。不能是一天打鱼两天晒网，必须坚持不懈。当人们逐渐理解和运用预防时，他们需要知道得更多。1961年我买了一个口琴，并参加了6次和它相关的培训课。然后我就能识谱和吹奏了。那时，我的口琴演奏教育也就结束了。现在，我仍能和1961年一样演奏。虽然不是很好，但我很满意，同时也不会令过路的人厌烦。如果我不学习更多并练习所学到的东西，我的口琴吹奏就不会提高，所以，要用最新的信息教育人们，并培训他们完成任务，这必须要付出长期的努力。真正的工作人员上的课越多，学生的质量就越好.因为没有比真实生活更成功的了。

九、零缺陷日（Zero Defects Day）

举办一个庆祝日的主意是为了告诉大家这里与众不同，我常建议质量改进小组每年安排一次这样的活动，一般他们只停止工作一小时左右，但是，效果却会持续一整天。办公室作点装饰，举行了儿童海报竞赛，有个特别的蛋糕，邀请了一位客户代表演讲。每个人都在”继续贡献”的海报上签名。经理微笑着到处转悠。很多有趣的事表明这是个不同寻常的日子，人们对他们的工作感到快乐。它当然也是颁奖或题名的好机会。

一些人取笑庆祝日，因为他们认为不过就是这些名堂。但他们却愿意愉快地去参加婚礼、礼拜、颁奖晚会、就职典礼等仪式。这是一样的主意，而且非常有效。不过，它必须是整体

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的一部分;它自己本身并不是全部。否则，每个人都可以在婚礼后返回自己的家，而不必为未来担心了。

十、目标设定（Coal Setting）

人们经常把目标设定当作很隆重的事，但它只是日常生活和交谈的一部分。 “我想五点去理发.”

“我今晚要平衡我的银行帐户.” “下周我准备给七个用户打电话.” “我打算减肥.”

前三个目标有机会发生：第四个就不具体。目标必须有数字或特定的目的。”我要一周减一磅，直到减15磅体重为止。”才是具体的目标。然后就可以拟出计划和行动的过程来。当一个团体鼓励她的员工设定目标时，他们只需要教他们学会什么是具体的、可衡量的目的。没有必要建立一些复杂的体系。

工作目标的最好方式，就是把它们变成个人评价的具体表现。当员工和主管坐下来讨论表现时，他们需要讨论非主题的一些东西。人际关系是基于他们可能都不能了解的所有的事情之上的。个人的化学反应是一些难以预料和衡量的事情。不幸的是，这是大多数评价的基础。我们可能工作得很好，可得到的却是坏的评价。这会破坏名声，影响我们将来所有的工作。毕竟，一个起早摸黑、勤奋努力的人是会有好名声的。

正因为此，评价应在一致的、清晰可测的目标完成的情况下进行。这些目标是否有价值是由领导来决定的，但员工将确定他们是否想这么做，这些目标讨论将帮助每个人理解工作安排，并很好地适用了工作业务完美度的概念。对于公司的好处是，他们现在可以知道谁真正工作得好，同时，员工也能了解到什么是干得好的工作。

十一、消除错误成因（Error Cause Removal）

消除错误成因(ECU的概念是为了帮助每个员工对他们的工作采取改正行动，我们要求每个人在工作中创造完美无缺的工作环境，但是经常会遇到阻碍，人们就需要排除它们，排除这种障碍。我曾有当一名流水线工人的经历，它告诉我没人会认真对待我的抱怨。也正因为此，当我的机会来临时，我创造了ECR的概念。

ECR的工作方式很简单：创建一页表格，并把它放在谁都可以拿到的地方，对我来说主管的办公室并不是理想的地方。作为常规质量课程的一部分，ECR的目的通常被解释为让人们阐述一个问题，但并不需要提出解决问题的方法，不过能提出解决方案当然是受欢迎的。填好的表格投入一个箱子里，然后由质量改进小组的成员开箱并采取行动。投表格的人立即被告知表格已经收到了。一旦质量改进小组计划采取一些行动，那个人也会被通知到。他或

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她比任何人更了解这部分工作，并且信任ECR系统。常常采取改进行动的人，会回来向投表格的人询问更多的信息，大约75%的ECR问题能被主管级的人改正。

有必要谨记，ECR系统是作交流用的，每个人必须包容于其中，若是参与的人得到了尊重，那么这种活动将会频繁发生。对提建议活动作出反应的人很少——大约不到参加人数的4%，因为这个事实，给建议者颁奖，尤其是给奖金的话，真是有点小题大做了。当做到尊重别人时，ECR活动就能让公司内所有的人参与进来。所以，可能只要一点奖励，如随机抽出一条建议，它的提出者就可以使用一个星期公司的第一号停车位。我建议每年采取两次长达1个月或6个星期的ECR活动。每年两次”确定”(Make Certain〉活动;将给公司带来意料不到的转机。

十二、赞赏（Recognition）

每个人都愿意被表扬，但是他们希望那是发自内心的赞扬。这表示，那种赞扬必须受到尊重并来自于同事。一年夏季，我的一个孩子参加了一次露营，到了该回家的时候，我们准备参加最后这一部分活动——颁奖。参加露营的孩子总共有80个左右，每个人至少都得到了一个奖，这些都是由顾问和经理选出来的，一会儿，仪式变成了喧闹的月台，所有的人都在不停地嘀咕。最后一项奖是”最受欢迎的露营者”，他是由其他露营人选出来的，当那位年轻女士的名字被公布出来时，所有的人都欢呼并起立表示欢迎。在我们离开之前，我和露营管理人员谈论了听众的这种不同的反应。但是，他并不以为然，他说每年都发生这样的事。

奖励必须是有意义的，不一定是以钱的方式，也不一定要有很值钱的东西。军队勋章是种便宜的饰品，但是由于颁发和处理的方式使它们受到了尊重。人们从不会为这种提名作自我推荐在ITT时，我启动了“质量环”计划，直到现在它仍在运作使用。在《质量免费》一书中得到了详细的解释，所以这里我就不再赘述了。但重要的一点是20多年来没人对选举提出过质疑。所有的人都由同事提名并选举产生。我认为这就是诸如美国质量奖等政府质量奖的主要问题。如果你不得不为自己提名，甚至花钱买一个奖，那么它能有什么价值呢!

在一家公司里，决定奖励的合适的办法，是组织一种形式的小组来决定你将做出何种表彰。这个小组要代表公司内的各层人士，而且不应该由喜欢控制这一过程的高级执行宫来负责。如果说这些年来我从我的汗水和辛苦中学到了一点东西的话，那就是这种管理通常是造成错误的人表彰了错误的员工。

十三、质量委员会（Quality Councils）

这一行动是为那些在几个领域都有质量部的公司设立的。主要思想是把专业人员们聚集在一起，使他们能用适当的方式达成一致的目标。在ITT时，我将这个委员会作为一个志愿者组织，他们做的管理工作是官方系统所做不了的。这在《质量免费》一书中有解释。我又

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一次学习到，当人们感到他们是一个重要的组成部分时，他们就会热情工作：当工作是强加给他们的时候，他们就会变得懒散。委员会的成员并不一定是专家，所需要的只是对一些事务的热情。质量委员会和“小组”不同，它基本是制定功能性政策，并完全支持这种政策所需要的教育和自助活动。所以，他们没有无所事事和抱怨，而是开始让事情发生。聪明的领导会用从容的方式帮助安排好他们的议程的。

十四、从头再来（Do lt Over Again）

事实上，如果能把任何事都做好，质量过程就会长久下去就像坚持正确的饮食习惯一样，当我们达到理想的体重时，”战斗”才真正开始，选择一种产生所希望的结果的生活方式需要永恒的警觉和行动。承诺必须每天都要被确认一下。这就是为什么幸福的夫妇每天早晨醒来都对彼此微笑着说”我爱你”的原因。我们必须有规律地生活。

我们的预算不允许存在片刻的粗心，信用卡的密码稍有遗忘就会花去我们好几个月的时间去填补漏洞。

开车到奶奶家要很长一段时间，要转好几个弯。若其中有一种运动被省略了，将意味着要化很多汽油和努力也得不到好的结果。

当我建议再做一遍的时候，我真正的意思是整个业务都必须周而复始，一个新的质量改进小组将被指定，并从老队伍手中接过指挥棒，整个小组都要前进：没有任何人连任，老的成员会认为再没会么可做的了，而新成员将发现有太多的行动在等待着他们去做。我喜欢在家庭委员会的会议上举行一个交接仪式，好让每个人知道什么事情正在发生。

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零缺陷宣言范本

（HPA公司）

零缺陷的理念

零缺陷是一种工作的执行标准，是从事工作者的标准，而不管他们的工作任务是什么。零缺陷并不仅限于运用在生产方面，事实上，'实施零缺陷所能获得的最大好处还来自于服务的领域。零缺陷的主旨就是第一次就把工作做对，这意味着要集中注意来防止缺陷的发生，而不是在发生之后才去找出这些缺陷加以解决。

人们总是认为错误是无法避免的，所以不仅接受错误还预期它的发生。不管我们是在设计电路、规划电脑程序、构思计划、焊接、打字或者装配零件，我们不在乎犯几个小错误，反正犯错误是人的天性。因在事业或者求学生活中，我们都有自己的标准，都为自己订下一个标准点，在标准以下所犯的错误我们都不太在乎。在学校能够有一门功课得80分固然很好，可是，如果得60分过关也算不错了。

然而，在我们的个人生活当中，我们并没有维持同样的标准;如果我们这样做的话，我们一定时常会在兑现薪水支票时少找几块钱;.我们将预期医院的护士会摔掉几个百分比的新生婴儿;我们将由于偶而的错误在回家的时候找错了房子。作为个人，我们无法原谅这一类的错误。因此，我们可以说具有双重标准一个是用在我们生活上的标准，另一个是用在我们工作上的标准。

由人所造成的大部分错误都是由于缺乏注意或者缺乏知识.当我们确定错误是不可避免的时候，缺乏注意力的现象使发生了。如果我们对于这种情形能够仔细地思考，并且向自己保证，要做持续的、有意识的努力，以便能第一次就把我们的工作做好，那么，我们便能大幅度地减少修整、废料以及再加工等等浪费现象;这些浪费加大了我们的成本，并且减少了每一个人的发展机会。成功是一种旅程，而不是一个目的地。

让我们把目标定在零缺陷上。

零缺陷保证

由于认识到我个人的贡献乃是整个努力的一个重要部分，因此，在自由意志之下，我个人保证将持续而有意识地努力，第一次就把我的工作做对。

签名人：

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消除错误成因范例

目的：给个别员工一种沟通的方法，让他们能够将妨碍改进质量的情况沟通给管理层。 一般工作

员工所碰到最困难的问题之一，便是无法把问题沟通给管理层知道。有时候他们只能对问题忍耐，因为他们不认为这些问题重要到麻烦工作主管，何况有时候工作主管根本就听不进去这些问题。提案制度是有一点帮助，然而在提案制度里面，工人都必须知道问题所在，并且能提出解决方法。消除错误成因(Error-Cause Removal ECR)便是建立在工人只需要知道问题的基础上：当工人讲出问题之后，工厂内的有关部门便会去探讨它。对ECR方案所做的研究显示：工人所提出的问题中，90%以上都能得到处理，而75%的问题则在第一级的管理层那里就能够处理。由ECR所节省下来的金钱数字是非常高的，因为每一次工人把工作做得更好或更快都能节省金钱。

特别要点：每一个工作区都应该供应简单的一页式表格，通常是在墙上的盒子里面，当任何一位员工觉得碰到问题的时候便可以填妥该表格，放在箱子里面。

ECR方案只有几条规则：

1.提出ECR的每一个人都可以立刻得到一封简短的感谢函，至于这种感谢函的格式则交给对于该问题有关的部门。当管理者对于所提出的ECR做成决定之后，提出ECR的人便会收到一份致谢声明书。

2.每一项ECR都会经过严肃的考虑。

3.如果你决定对某项ECR不采取行动，那么你至少要跟一个、最好是两个的管理层解释清楚你所决定的原因。

不管在哪里总会有人担。，实施像ECR之类的活动方案会引起许多内部的问题，因为员工一旦有机会向管理层投诉，可能造成人身攻击的现象，然而我们还没有看到这种情况的发生。这就有点像害怕工会的反应一样，工会其实一直都在支持零缺陷方案，因为这个方案至少是把注意力放在工人身上的。

为了刺激HPA公司的ECR活动，魏森决定每一个星期抽一次奖，选出一名获奖者。公司的第一号车位注明”保留给ECR的获奖者”，修思则顺移到第二号的车位，工厂内大家都觉得这个办法很有意思，因为停车一直都是个头痛问题。

在ECR刚开始的头一个星期，他们收到了117件的ECR，到第一个月结束，总计收到385件。这么多数量确实是一个大的负担;不过他们发现这些ECR中有一些是重复多余的，而大部分的ECR也可以在第一级的主管层加以解决：而所有的ECR都是正面的，没有件是

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属于负面的。他们对这些ECR的迅速反应使得这个方案更加为人信赖，因此送进来的ECR也愈来愈多。

HPA公司早期所收到的ECR有：

〃我无法把装满煮锅把柄的袋子提到工作台上，因为这个袋子的重量超过25磅，如果把这些把柄掉在地上有些烤漆会脱落。

〃我们这里的灯光不够，使我不能够准确地阅读仪器说明，结果有时候我不得不瞎猜。 〃我的螺丝起子太短了，无法把螺丝锁牢。

〃我们打字机的色带是跟不同的人买的，如果有一个色带在我打一篇报告的半途用完了，我便必须重新再打这篇报告，因为新的色带颜色跟旧的色带颜色不会一致。

〃厂外服务部门送给我们的很多应收帐款表格都写得不清楚，其中大部分我们得打电话去查询。 〃每一次我用完机油，就必须把所有的机器关掉，然后走到另外一栋大楼去拿一罐。为什么我们不能在这里多放几罐?

〃为什么一定要在我们吃午饭的时间扫地板?

〃在厢房上方的许多灯泡都烧掉了，那里没有什么东西可看的，而那些灯泡对于地板的照明也没有帮助，到底为什么把灯泡装在那里呢?

〃控制器线老是勾到椅子。因为它必须拖在地上，这样会使得绝缘部分脱落。 〃由于工人不准在控制器工作区内抽烟，他们于是常常耗在厕所里面抽烟。

〃为什么我们要事先在电视机盒子上面的贴标上注明颜色?为什么不干脆在装货处放一些橡皮章，让那些装电视机的人可以在箱子外面盖上颜色章?

〃星期一我大部分时间是在等待熔炉加热到规定的热度，它能不能在星期天晚上就开机呢? 〃我们的配线图非常难阅读，难道上面的字体一定要写得这么小吗? 〃我的烙铁已经钝掉了，可是却拿不到一个新的。

〃烤面包机的线圈是完全挤成一团塞进去的，我必须花很多时间才能找到那些没有损坏的。 〃我的那一套检验设备常常使我触电。

〃因为我们没有合适的工具，所以要费很大的功夫才能打开收到的木箱。

〃我们仍然是一个一个地检查电晶体，可是现在已经有一分钟内可以检查一千个的机器。 〃我现在要写电脑程序，可是我座位的旁边就是吵闹的打孔机，会影响我的工作。. 〃我要一边在电视机背后调整，一边又要看前面的屏幕，这样非常麻烦。我们应该像最后测试部门一样使用镜子。

〃当我每一次准备就绪要开始做一件复杂的工作时，工厂的广播系统就大声叫起来。我认为我们应该废止广播。

〃餐厅的牛奶不新鲜。

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对主管的零缺陷测试

引导工作主管认识零缺陷

? 你对零缺陷的认识如何? ? 你了解零缺陷的观念吗?

下面这个测验是为了要帮助你知道是不是真正地了解零缺陷的观念。除了自己以外，没有人会知道你的分数。自然地，任何少于满分的分数都指出你需要改进。每答对一题给10分。现在我们给你一点帮助——第一题的答案是错的。

零缺陷（ZD）测试

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 【答案】

1、错 ZD不是一种激励观念，而是一种管理的工作标准。它取代了那些”让我们把它们做好”之类软弱无力的口号，这种口号让每一个人选择自己的个人标准。由于我们在生

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测试题 ZD是一种激励员工的观念 ZD需要管理层的支持 任何人都可以实行ZD方案 错误的成因是由于下列3项之一造成的：缺少知识、缺少注意或缺少设备 ZD方案是一种管理沟通的工具 ZD方案有时候会失败 ZD只适用在制造业的公司 成功的ZD方案必须在”零缺陷”的名称之下进行 实施ZD方案必须经过认真的准备 奖励活动应当尽可能给工人现金 选择答案 对 错 对 错 对 错 对 错 对 错 对 错 对 错 对 错 对 错 对 错 得分 您的得分：

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产进度以及成本的领域内都有精确的工作成效标准，所以也需要为质量成效制定一个标准。却是一种工具，可以让管理层清楚而不会误解地解释质量的标准。ZD方案，可应用墙报以及其他方法，把新标准告诉给员工。话说回来，你之所以会用到ZD，唯一的理由便是你的管理层以前没有把他的立场讲清楚。

2、错 ZD需要管理层的积极参与，而不只是支持。人们判断你是否认真，正是看你所做的而不是看你所说的。如果ZD的推行完全交给下级人员，那么，他在一年之内便会由于其本身空洞而崩溃。

3、对 任何考虑周到的人都可以成功地主持ZD方案，他所需要的只是做一点研究，并且对公司的特殊文化有所了解。

4、错 错误的成因有两种：缺少知识以及缺少注意。缺少设备是由这两者之一或全部所造成的错误。使用能力不足的设备从而造成错误的人，是不应该加以责备的，除非这个设备是他自己所挑选的：设备的规划者以及管理层的人才应当为这种错误负责。

5、对 ZD创造了一种预防缺陷的态度，在这种环境之下，你可以运用消除错误成因系统或者其他的沟通工具。让员工表达他们的问题而不一定需要知道解决方法。管理层和员工之间的关系会因此变得更为坚强，而双方对于其共同问题的了解将有所改进。

6、对 不过他们的失败都是由于同样的原因：他们都被管理层就地处决了。在这些失败的个案中，都是管理者觉得只要摇旗呐喊几下，就万事OK了。

7、错 所有的企业都可以算是”制造业”，因为他们都有必须执行的流程或者程序。预防缺陷的态度在所有的企业中都能”价值连城”。

8、对 零缺陷是一种标准。把工作做得更好、追求卓越以及许多其他激励的口号都是在招惹问题。在ZD方案的质量意识活动方案中，你必须决定你们的标准。然而，零缺陷这几个字是无可取代的，它们非常清楚，绝对不会让你误解。

9、对 在开始任何管理方案以前都需要仔细地准备。许多管理者抱怨说，他们对电脑的成效非常失望，然而，机器本身并不会犯错误：错误的发生是由于程序的定义和执行不对或资料输入人员的培训不够。

10、错 奖品或者赞赏只需要能够让人相信你真的对他们的工作表现非常高兴就可以了。如果在你的处境中需要用钱赞赏的话，那么你就应该看一看你的产业关系方案。人们只要能够获得基本生活的满足之后，工作的目的便倾向要获得欣赏和赞赏。奖品的给予应该带着尊严和尊敬，它们的货币价值并不重要。此外，你也不要忘记给予管理层某些奖品。

质量成本科目

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一级二级科目 科目 三级 科目 归 类 内 容 费用开支范围 为达到质量要求或改进产品质量的目授课人员和培训人员的有关书1、质量的，提高职工的质量意识和质量管理的籍费、文具费、资料费及授课培训费 业务水平进行培训所支付的费用 补助费等 质量管理咨询诊断费、质量奖为推行质量管理所支付的费用和为制2、质量励费、QC小组活动费、质量体定质量政策、计划、目标、编制质量管理活系文件编制费、质量情报费、手册及有关文件等一系列活动所支付动费 印刷费、办公费、差旅费及有的费用及质量管理部门的办公费用 关的行政费 3、质量有关购置设备、工艺研究、检改进措为保证或改进产品质量所支付的费用 测手段改进费、整顿质量的措施费 施费 对本部门、本企业的产品质量审核和质量审核费、质量体系审核费、4、质量质量体系进行评审所支付的费用及新资料费、会议费、办公费及有评审费 产品质量评审所支付的费用 关费用 5、工资从事质量管理人员工资总额及提取的及福利工资及提取的职工福利基金 职工福利基金 基金 对外购原材料、零部件、元器件和外委托外部检验和鉴定支付的费1、试验协件以及生产过程中的在制品、半成用、送检人员的差旅费、材料检验费 品、产成品按质量要求进行试验、检费、能源费、劳保费、破坏性验所支付的费用 检验费及有关费用 2、质检质检部门为开展日常检验、检查工作部门办办公费 所支付的办公费 公费 3、工资从事质量试验、检验工作人员的工资及福利工资及提取的职工福利基金 总额及提取的职工福利基金 基金 4、检验设备维折旧费、中小修理费，维护校检测设备的维修、检定修理和折旧费 修折旧准费 费

预 防 成 本 质 量 成 本 鉴定成本 更多免费资料下载请进：http://www.55top.com 好好学习社区

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一级二级科目 科目 三级 科目 归 类 内 容 费用开支范围 因产成品、半成品、在制品达不到质在生产、采购、运输、储存、量要求且无法修复或在经济上不值得筛选等过程中报废的产成品、1、报废修复造成报废所损失的费用，以及外半成品、元器件、零部件、在损失费 购元器件、零部件、原材料在采购、制品、原材料费用及人工费用运输、筛选等过程中因质量问题所损和能源动力等消耗 失的费用 内部故障成本 质 量 成 本 2、返工为修复不合格品并使之达到规定的质人工费、所更换零部件、原材费 量要求所支付的费用 料的费用 3、降级因产品质量达不到规定的质量等级而合格品价格与降级品价格之间损失费 降级所损失的费用 的差额损失 4、停工因质量问题造成停工所损失的费用 损失费 停工期间损失的净产值 5、产品质量事因处理内部产品质量事故所支付的费重复检验费用、重新加工费用、故处理用 重新提供服务费用等 费 1、索赔因产品质量未达到标准，对用户提出支付用户的赔偿金（包括罚费 的申诉进行赔偿、处理所支付的费用 金）、索赔处理费用及差旅费等 外部故障成本 2、退货因产品质量未达到标准造成用户退产品包装损失费、运输费和退损失费 货、换货所损失的费用 回产品的净损失等 3、折价因产品质量未达到标准折价销售所损销售价格与折价后的差价损失 损失费 失的费用 差旅费、办公费、劳保费、更根据保修规定，为用户提供修理服务4、保修换零部件成本所需器材、工具、所支付的费用，以及保修服务人员的费 运输费用，以及工资总额及提工资总额和提取的职工福利费 取的职工福利基金等

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新的管理理念之一——沟通

关于沟通，人们为它所做的事情比我所知道的任何个人机能都还要多，然而所达成的功效却不大。谈话治疗、个性改进课程、超感觉静坐、身体语言等方法以及其他许多的活动都被人们采用过，希望能够改进他们沟通的方式，通常都能够因此而对自己有更深刻的了解，这也是大部分这一类活动的内容，然而，他们却仍然不能改进他们的沟通方法。因为他们不了解也不相信这个基本道理：你必须先有物，然后才能言之有物。

我故意选择”沟通”这个字作为这种特质的名称，因为把你的思想沟通给对方，比仅仅是讲话要复杂得多。你的服装、你的身体姿势、你的体重、你外表的整洁以及其他许多事情，都会把许多有关你的资料沟通给对方。这种沟通经常是十分地清晰和大声的，以致于你所精心挑选出来讲的话根本就没有让对方听到。

沟通的行动有3种基本的形式：写、有准备的演讲以及对话。

写文章就跟做布丁一样，简单、直接是最好的，冗长而曲折则是不必要的。写作可帮助你整理你的思绪，以便使别人能够了解。你可能会写出掷地有声的句子或令人难忘的内容，足够使军队慷慨激昂地奔赴战场：你也可能会让石匠把你当作是他们最大的恩人，因为他们必须忙碌着把你的话刻在大理石墙壁上：更可能的是，你会跟我们一样继续不断地奋斗，使自己的文章为人所了解。写文章是所有沟通的艺术中最困难的一种，当你对着一群听众讲话，可以一边讲一边观察他们的反应，看出他们是否困惑、厌烦或者昏昏欲睡。阅读则是一种私底下的行为，你永远不可能知道对方是否了解你所写的东西，除非他提供出了解或是误解的证据，写文章让人家了解是一件艰巨的工作，然而如果你能够在这方面成功，就可以达到超过你梦想的成就。

有准备的演说，是一种报酬丰厚却非常累人的沟通方法。使我始终感到有趣的是，真正好的演讲似乎都没有经过准备，然而这种演讲要好久才能出现一次。不肯为任何演讲做正式的准备，是所有因骄傲而造成过失中的最大的一种。那是对听众的真正的侮辱，听众们一定会知道这一点。他们不但不会上前线去打敌人，反而会冲上台去把你揪下来臭骂。

在过去的15年中，听众对于演讲内容的水准已经变得相当挑剔。电视上所播放的政治活动、巡回演讲的兴起以及电视上的讨论座谈会都打开了观众的眼界，仅是为了这个原因，你就必须在演讲生涯的早期获得这方面的指引。国际演讲介绍人协会(Toastermasters Interndonal)并不完全是一个专业组织，不过到目前为止它却提供了让你学会如何吸引听众并接受你的最好的方法，虽然学到如何架构一篇演讲最好要获得专业化的协助，不过国际演讲介绍人协会对于帮助你建立信心以及广交朋友可以提供最好的助力。

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对话是我们都认为可以胜任的事情，对许多人来说这不是最好的话题，因为他们会觉得对话不需要怎么准备和注意。然而，精明的管理者从自己的讲话中就会学到应该怎样改进，比如，讲话的时候要看着对方的眼睛、什么时候不应该触摸对方、什么时候应该精明些或幽默些以及什么时候应该保持沉默，等等。

所有这些沟通的方法——写文章、演讲以及对话——都会在对方的心智墙壁上投下你的影像；他们所看到的你，就是他们所认为的你。你可能觉得他们所看到的不是真正的你，所技射的影像也根本不是你，不过在他们看来那就是你。想想那些你认为在某些方面很反对你的人，很可能你会认为：他们之所以那样做是故意的，事实上他们不是。

管理风格——芭蕾舞，还是曲棍球

管理风格应该是自然流露，也应该是刻意经营。自然的风格最好也最有用。然而，你也可能会有一些既不可爱又不自然的特质，找出这些特质并加以消除，不过最重要的是，你要随时有所准备。当大好机会来到的时候，你要能够立刻采取行动。如果电视台记者把麦克风伸到你面前问你怎么做时，你应该知道自己要讲些什么话。

且让我们来看看芭蕾舞与曲棍球之间的区别。.

曲棍球是一种竞赛运动，它需要你在面对不断变化的情况时，能够立刻运用你所学到的和你所自然拥有的技能。当圆盘被丢到场内之后，一场球赛便展开了，打球的动作一直继续着，直到裁判吹哨子或者比赛结束。在此期间，球员必须知道什么时候要进攻，什么时候要退守，没有脚本，也没有休息，只有动作、力量以及球员跟球员之间的对峙。曲棍球是一种很剌激的运动，因而有非常刺激的风格，然而它不是一种良好的管理风格。

芭蕾舞则是在演出以前经过设计、讨论、规划、检查以及详细的节目安排。每一个布景道具的放置、每一乐章的时间、剧情的展开以及音乐的节拍，统统都经过周密的思考以及事无巨细的策划。由于艺术家的创造力以及观众对于艺术的认识，每一场的芭蕾舞都是具有原创的特性：芭蕾是一种沟通的媒体，也是一种切合实际且有效的管理风格。

假定现在有一个组织，发现他们目前所产生的问题中，有许多是由于没有经过适当培训的新进员工被放进生产线的缘故。很显然，这个组织会要求工作部门将来对于培训要更加注意。在获得这样的命令之后，曲棍球型的主管便会写一张备忘录给该部门的厂长，要他签名保证：”以后只有当员工的技能经过质量部门证明之后，才可以叫他们去执行实际的工作。”其结果造成初期几天的伤感情、冲突以及最后通谍，到头来或许只是雇用几个人来”核定员工技能”便交差了事。

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芭蕾舞型的主管则不同。他会要求受到影响的部门聚集来讨论这个问题，在清楚而不带情绪性地显示了真实情况之后，这类主管会帮助小组开会达成决议，承认”我们没有把新进员工做适当的培训，便让他们参加工作。”经过一番讨论之后，于是，这些人同意应当做更加严格的培训。他们会要求质量部门定期对培训进展加以监控，问题小组也会定期聚会，直到问题解决为止。这样做，芭蕾舞的主管便可让有关部门知道发生问题了，他们应该一开始就做好这些应该做的事情。在这些过程中，没有人大惊小怪，也没有人吵闹打斗，只有积极气而有效率的行动。

如果你能够思考所面临的情况，并且规划出一套解决问题的方法，你将会受人尊敬：如果你到处追打，一边扑灭问题，一边打坏墙壁并打伤旁观者，你将会被人归为危险分子之类。曲棍球型的主管会有急吼吼的电话、备忘、造访、询问、攻击以及马不停蹄的活动，对他们来说，短暂的假期、临时缩短的旅行以及长时期的工作乃是家常便饭。找出和解决这么多的问题，对他们而言也是有成就感的，然而大部分这些问题，每一次发生就必须被重新再解决一次。芭蕾舞型的管理者则很少受到意外的干扰，所订的目标是定期达成，休假可以按地被解决，就跟英国保姆一样的能干。

曲棍球型的管理是试探，芭蕾舞型的管理则是预防。这两种风格在传统的质量管理架构之内都能够运作，然而，只有预防的管理才能给你带来应得的报酬和满足感。公司最高管理层应当要求质量部门能够完全地预防问题，以使任何发生的问题都能立刻得到处理，而不会引起情绪混乱或者浪费。他不希望有人时常把文件丢在他面前要他签名作为”支持”的证明，而会要求质量能够落实。因此，你也应当如此。

质量是免费的，但它不是赠品。

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