优化绩效考核制度 提高员工成本控制的能动性

优化绩效考核制度 提高员工成本控制的能动性

川煤广旺水泥股份公司剑门公司 谢才龙

水泥行业目前的产能过剩十分突出，大多企业经营已处于微利或现金流盈亏平衡的临界边沿。要生存下来最终只有两个突破口，一是取决于能否寻求外部市场的合作，通过行业自律和限产，求得共赢。但这一般要经历完充分的市场竞争阶段后才能达成共识；二是取决于内部生产成本的降低来提高市场竞争力，这是当前所有企业的必然选择。这也是很难以人的意志为转移的经济规律所决定的。所以，当下的首要任务还是如何降低成本。成本来自供、产、销各个环节和人、机、料、环、法各个方面，每一个环节或方面出现失误或落后都可能使企业从竞争中淘汰出局。而这一切都要靠员工去实施和实现，如何调动和发挥员工的主观能动性？绩效考核已成为业界对员工管理的一种通行方式。但由于各个企业绩效考核的内容、方式、机制不同，效果也不尽相同。这里，笔者就绩效考核存在的普遍问题以及如何进一步优化谈一些意见，供参考。

一、目前绩效考核中存在的普遍问题 1、考核目标与岗位职责不相对应

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目前，很多企业对员工考核主要以产量进行薪酬计件，把岗位的相关业务作为辅助考核目标。把薪酬摊到每个岗位每吨水泥或熟料上去，各岗位根据责任、技术、劳动条件确定出不同的薪酬单价，班班可算，一目了然。看似很好，全厂上下都围绕总目标努力工作。其实这仍然是大锅饭的一种变异。大家试想，门卫、保洁工与产量有直接的关系吗？巡检工、维修工保证了设备的完好率和运转率或者可靠性系数，因工艺或市场原因产量上不来，这是他能控制得了吗？化验工的责任是把样准确及时地分析检验出来，他可以决定产量的高低吗？既然控制不了，做好了也不会加奖，做差了对产量影响也不大，月底薪酬你有我有大家有。即使考核了岗位业务目标，但仅是辅助目标，奖罚的比例很低，员工的关注焦点并没在此，最终造成员工的动力不足，压力不大。这就是主要目标与主要岗位职责没有一对一地挂钩。考核的绩效不是个人的绩效，而是大家的绩效。

2、考核目标的弹性定额衰减了动力

目前，大多企业都有这种情况，目标要么定得太高，让员工总是屡战屡败，在企业找不到自尊和感觉；要么目标虽然合理，但一旦完成，下次又上调，就是大家经常说的橡皮定额，让员工以后每一次冲刺都留有余地，潜力不会全部发挥，不但没调动员工的积极性，反而成了制约积极性的障碍。这主要是一个理念问题和利益分配问题。大家都要明白，各

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位企业的一把手更要明白，一要给员工的绩效目标留一定的空间，因为人总是需要表扬而不会主动想被批评，总是想追求成功而不是失败，正激励比负激励效果更好。让员工多一些成就感，才能更加激发出他们的主观能动性，才能让他们在你所领导的团队里找到创造自身价值的平台，他们才会更加热爱这个团队。二要舍得，有舍才有得，用在好员工身上的钱，犹如种下的一粒谷子，你会收获一担大米。不怕员工挣的奖金太多，他们能多得，你的企业才能多得，员工所得永远都比你的企业得到的要少得多。

3、考核目标与控制重点本末倒置

很多厂现在都还设有岗位工，主要职责是保洁、初级巡检和现场监视，往往考核的目标按权重排序，一是产量，二是巡检填写记录，三是现场卫生。从现在新型干法生产线看，岗位工既对产量不能掌控，又对电流、温度、振动、打滑、跑偏、计量等运行参数都在中控室监控之下的现场所有设备的现场巡检有点多此一举。剩下就主要是保洁，如果班班需要保洁，说明设备的跑冒滴漏非常严重，那就是维修工的工作未到位，如果没有跑冒滴漏，保洁是否又需要班班做。所以，这些岗位工要么工作量很大，清料扫灰；要么工作量小，东走走西看看，领导看了心里很不高兴。其实，水泥厂谁都不愿长期干学不到技术的岗位工，既然如此，与其让他从事事后清灰的岗位工，为什么不让他去干事前维护设备完好、

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主动防止跑冒滴漏的维修工。现在100%的水泥厂岗位工都有比维修工人数多，这还是老水泥厂落后工艺和落后装备条件下的产物。

4、考核机制不够科学合理

在水泥厂基本都存在以下这些现象，很多厂都把产品或半成品的合格率作为绩效目标与质控部的薪酬挂钩，而这些数据又是质控部或者化验室负责检验；很多厂都把设备完好率和运转率作为绩效目标与机动部的薪酬挂钩，而设备的完好率和设备运转率又主要是由机动部管理、检查与确认。让他们既当运动员又当裁判员，肯定会影响考核的公正性。有些厂安排值班维修工负责设备的二级巡检，既要求他们查问题，又要求他们去处理问题，结果时间一长，他们发觉查出的问题越多自己做的越多，后来，干脆少查或晚查，查出来交给下一班处理，这样一班拖一班，设备问题越积越多。这就是考核机制出了问题。

5、考核目标抓大放小

一般企业在确定员工的绩效目标时，往往忽略一些细小的环节，然而，这些细节在市场竞争十分激烈的情况下往往决定了企业的成败。比如，据笔者了解，大多企业的绩效考核对化验室的对比样和密码样的管理、对计量的日常管理、对技术的日常管理等都关注不够。但这些对于竞争逼得大家即将亏损现金流的今天，却是近千万元的利润。比如，水泥

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企业进厂物资必须进行过磅计量，如果这个计量过程长期处于下偏差0.5%，一个年产水泥100万吨的企业，年需购进矿石100万吨、燃煤13万吨，仅此两项，企业就要损失矿石5000吨和燃煤650吨，按24元/吨的矿石单价和600元/吨的燃煤单价计算，年损失就达50万元，远远大于计量投入的人工工资和设备耗费；如果这一过程结束，我们再接着往下一步分析，已经计量好的矿石和燃煤，要通过质量检验，如果其检验的系统误差或操作误差又上偏差0.5% (国家允许的不同实验室误差:石灰石中的钙含量的滴定误差是0.3%，燃煤热值误差是正负418千焦，相当于2%)，这两项一年的实验误差损失又是175万元；如果再在保管过程中损失0.3%，两项损失又是30万元；如果再在使用中的不正确操作，造成产品质量偏差损失0.5%，又是损失50万元；生产出来的产品再因包装误差正偏差0.5%，一年100万吨的企业又要因包装误差白白送出去5000吨，按280元/吨的价格计算，损失又是140万元；如果100万吨产品卖出去，再出现0.5%的呆坏帐，一年损失又是140万元。以上分析，仅矿石和燃煤两项，从进厂到制造成产品再到市场的全过程，如果不加强过程控制，一个0.5%的误差就可能造成586万元的流失。0.5在100的整体中很不起眼，也很容易发生，甚至被人们视为正常，甚至一些企业远远不止两个、三个0.5%，如果不重视这些细节，利润就在不经意中流失。

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还有很多厂不重视日常的技术管理，岗位绩效目标中不重视技术参数的考核，而更重视技术改造，前者不需改造的硬件投入，只需技能上的精细操作和保持，有些就是一个操作理念和认识，不需要什么成本。能否做到，与岗位目标设置有很大关系。

二、进一步优化绩效考核制度的建议

1、做好流程分析和职位分析是绩效目标确定的前提和基础。

人工成本在大型干法水泥企业的总成本中占的比例很小，但也不是人越多越好，流程不畅影响效率，人员过多反而产生内耗。多少定员合理，工作流程是否流畅，要进行流程和岗位分析，比如，新型干法水泥由于质量稳定，都是用出磨和入库控制代替三天强度的出厂控制，包装水泥就不存在库存，所以，也就不存在库管员这个岗位，如果需要发货上的过程监控，一有磅称的计量，二有门岗的出厂验票。倘若再设这个岗位，工作内容是重复的，整个包装出厂流程由直线就变成了曲线。岗位上，两个人能干好的事如果三个人干，不是扯皮就要生闲事。一个目标多人控制，其实多人都可以不控制，比如熟料煅烧过程中的游离氧化钙的控制，不合格究竟是窑操工的问题，还是配料员的问题；台产问题究竟是工艺问题还是操作问题。很多企业在定考核目标时都给挂上，最后相互推责，操作认为是配料责任，配料认为是操

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作责任，其实，如果认真进行岗位分析，把这些环节再细分，工艺配料负责熟料率值的稳定性，他就要去关注生料的配料、原燃料的均化；只要这些做好了，剩下就是操作的事。所以，确定考核目标前，一定要进行岗位职责分析，才能制定出更准确更科学的目标。

2、考核目标的制定要有操作性。

一是目标要细分。企业的总目标总是由若干小目标组成，只有小目标都完成了，大目标才有保证。比如把利润总目标，分解为销售目标、产量目标和成本目标。销售目标又分解成区域目标、品种目标和价格目标；产量目标又分解为台产率、质量目标、安全目标和运转率；质量目标又分解为进厂原料合格率、半成品合格率、成品合格率；安全目标又分解为机电安全和工艺安全目标；运转率又分解成工艺运转率、设备运转率和设备完好率；成本目标分解成生产成本、管理成本，生产成本又分可变成本和不变成本，最后分解为原料、燃料、电耗、油脂、配件、工资等车间费用；管理成本又分解为旅差费、办公费、电话费等部门费用。这样把总目标分解成若干个可测的小目标，具体到岗位和人头，一目了然，既权责明确，又便于考核。

二是目标要量化。不能量化的工作在企业可有可无，不信大家回去试验一下，把凡是量化不出来工作目标的岗位撤

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销，企业运转没有一点影响。如果不量化，考核就没有可参照的标准。没有标准，就没有操作性。

三是目标要可控。目标是员工去完成，一定要让被考核对象能够掌控。不能掌控的目标就不要去考核别人，不然既没有操作性，也没有积极性，更没有多少实际意义。比如，化验员的工作任务是检验而不是操作，质量是生产出来的，而不是检验出来的，所以考核化验员的薪酬就不应去考核产品的合格率。维修工的主要任务是保证设备的完好运转，而对产量没有直接的控制，只要维修工把设备的完好运转率保证了，产量的高低就是中控操作工的主要责任。如果都以产量来计件，目标就是大锅饭，职责就不清，考核结果也体现不出公平和效率，所以不要去给不能掌控目标的员工确定毫不相关的目标。

3、在考核机制上要把考核者与被考核者相分离。 绩效考核从职能上应归人力资源部门负责。不能因为该部门是非生产专业部门，而淡化其专业考核职能，由专业职能部门自己考核自己。可从三方面考虑，一是充实绩效考核部门的专业人员，负责定额、标准的策划和专业人员的绩效考核；二是专业部门可以考核员工的专业绩效目标，但部门考核人员以管理职能为主，不与该目标挂钩；三是成立绩效考核小组，由分管领导和人力资源部门牵头，相关职能部门参与共同考核。

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4、目标能落实，考核是关键。

制度行不行，关键看执行。执行好不好，关键在考核。制度再好，不考核就是一张纸；制度差一点，逗硬了，也是一把刀。目标也是一样，没有目标是瞎碰，有了目标不严格考核，犹如没有目标。“自觉是人的优点，不自觉是人性的弱点”。只有通过逗硬考核，严格地及时地兑现奖罚，让员工的收入完全与目标挂钩，以目标定收入，岗位不同，目标不同，绩效不同，收入不同。这样才能给员工增加压力，激发动力，发挥出他们的主观能动性。

2010-11-21

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/wxxa.html