人力资源复习要点

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人力资源管理概论（第3版）

第二章 微观人力资本投资与管理

1. 人力资本是投资的结果

2. 人力资源包括人力资源数量和人力资源质量两个方面，人们论及的人力资本主要是指

人力资源的质量；人力资本体现在人身上，表现为劳动的能力和素质；人力资本是劳动者的时间价值——收入提高的最主要的源泉。

3. 人员的流动有利于促进人力资本在空间和时间上的优化配臵和再配臵，从而使人力资

本产出更大的经济价值，推动经济发展。

4. 劳动力流动的类型：岗位之间的流动、职业之间的流动、单位之间的流动、产业之间

的流动、地区之间的流动、国际间的流动。

5. 家庭是人力资源的生产和供给部门，家庭是社会的细胞，是人力资源的主要生产和供

给部门，同时也是进行经济活动决策和消费活动的最小单位。

6. 生育和教育是家庭人力资源投资的两个方面。

7. 影响家庭生育投资的因素：家庭的生育意愿、家庭的生育成本（直接经济成本、间接

经济成本、感情成本）、家庭生育孩子带来的效用（经济效用、感情效用）。

8. 孩子成本与家庭收入的关系是，无论是直接经济成本还是间接经济成本，都将随着家

庭收入的增加而上升。

9. 通过未来值求出现值的方法叫贴现，而通过现值求出未来值的办法叫复利法。

10. 教育投资的个人成本：直接成本、机会成本、心理成本

11. 教育投资给个人带来的收益分为经济收益和非经济收益； 经济收益的表现：教育投

资的直接结果是增加了人力资本中得知识存量，因而改善了个人提供的劳动的质量，给个人带来了更大的收入。 非经济收益的表现：a就业机会和晋升机会的增多、b接受教育使个人知识面得到扩展、c教育还给个人带来“精神收入”

12.根据人力资本投资成果转移成本的大小和对企业的依赖程度可以把人力资本投资区分为通用性人力资本投资和专用性人力资本投资

第三章 企业战略与人力资源战略规划

1. 按照人力资源管理流程，人力资源管理可以分为3个阶段——招聘前的管理、招聘中

的管理和招聘后的管理，通过上述流程达到两方面的目标：a能力目标，即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力；b行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。根据这两方面的目标可以把人力资源划分为两个方面的职能——能力管理和行为管理

2. 人力资源管理在企业发展中得作用日益重要，成为实现企业战略的第一资源

3. 根据企业生命周期理论，企业的发展过程可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期

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4. 企业人力资源战略核心：a吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；b制

定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展；c发展和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础

5. 成长期企业人力资源管理的特点：a企业对人力资源数量的需求不断增大，不但要得

多，而且要得急；b企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；c创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展

6. 成长期企业人力资源战略的重点：a进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确

保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；b完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；c建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道

7. 人力资源战略本身以企业战略为依据，同时又影响着企业战略的制定和执行。企业战

略管理过程，以战略规划为轴心，一般可大致划分为前后两个相互关联的环节，即战略形成阶段和战略实施阶段

8. 企业战略与人力资源战略之间的相互匹配时实现企业经营目标，提高企业竞争的关键

所在

9. 企业战略和人力资源战略的关系：a企业战略是制定人力资源战略的前提和基础

b.人力资源战略为企业战略的制定提供信息;c人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障

10. 在竞争理论分析基础上，将企业战略分成低成本战略、差异化战略和专一化战略等三

大类；低成本战略是指企业在提供相同产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略；差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的战略；专一化战略是指企业在某个狭窄的领域内，或是实施地成本，或是实施差异化，或是两者兼有的竞争战略

11. 制定和是实施人力资源战略规划的意义： a.人力资源规划是企业发展战略总规划的核

心要件； b.人力资源规划是组织管理的重要依据； c.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用; d.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性

12. 人力资源规划的主要内容：从人力资源规划所涉及的范围来看，可以分为两个两个层

次：战略层次的总体规划和战术层次的人员补充计划、人员使用计划、人员接替及提升计划、教育培训计划、教育实训计划、评价及激励计划、劳动关系计划、退休及解聘计划

13. 人力资源规划模型：a认识组织意愿、组织目标和战略规划 ； b 认识组织目标对人

力资源活动的影响； c 编制组织发展对人力资源的需求清单； d 分析组织内部人力资源供给的可能性； e 编制符合人力资源规划需求清单的人力资源攻击计划； f 制定人力资源规划的实施细则和控制体系； g 实施人力资源规划并对其进行跟踪控

制 ； h 采取纠偏 措施和重新审视组织意愿、目标和规则

14. 人力资源管理的外部环境：a 政策坏境：国家对于人力资源的法律法规、国家和地方

的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如果与国家政策相抵触，则无效 b 劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等 c 地域因素：即人才分布在地域方面的离散程度

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15. 人力资源战略规划按照期限的长短，可以分为长期规划、中期规划与短期规划3种

16. 长期规划是指5年以上具有战略意义的规划，具有较大的普遍性和灵活性。它为组织

的人力资源发展和使用指明了方向、目标和基本政策

17. 中期规划是指3~5年的规划，其目标、任务的明确与清晰程度介于长期规划与短期规

划之间

18. 短期规划是指时间跨度在1年左右的规划，它对各项人事活动的要求比较明确、任务

具体、目标清晰，是依据长期规划来确定先有绩效的基准点

19. 人力资源需求预测有定性方法和定量方法。定性的方法主要有德尔菲法，定量的方法

包括趋势分析法、比率分析法、分散预测法和成本分析法

20. 德尔菲法（匿名、背对背） 做预测筹划工作——由专家进行预测——预测结果

21. 统计预测法（包括比例趋势分析法、经济计量模型法、一元线性回归预测法、多元线

性回归预测和非线性回归预测）

22. 解决人力资源短缺的政策和措施： a 培训本企业的职工，对于受过培训的员工根据情

况择优提升补缺，并相应提高其工资待遇 b 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训 c 延长员工工作时间或增加工作负荷，给予超时超工作负荷的奖励 ； d 重新设计工作以提高员工的工作效率 e 雇佣全日制临时工或非全日制临时工 f 改进技术或进行超前生产 g 制定招聘政策，进行户部招聘 h 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性

23. 解决人力资源过剩的政策和措施： a 永久性的裁员或辞退职工 b 关闭一些不盈利

的分厂或车间 c 鼓励员工提前退休 d 通过人力消耗减缩人员（劳动力转移） e 重新培训，调往新的岗位。或适当储备一些人员 f 减少工作时间，随之减少相应的工资 g 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应减少工资

24. 基于成本收益考虑，企业人力资源管理活动可能有两种选择。一是在组织内部成立机

构，调配人员，自行从事人力资源管理工作；二是在组织外部寻找或作伙伴，将人力资源管理活动外包，以达到降低成本的目的

25. 所谓外包：是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高

效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对坏境的迅速应变能力的一种管理模式

26. 人力资源管理业务外包是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，

仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业

27. 人力资源管理五大块事务性工作：人员配臵、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企

业架构及岗位培训

28. 人力资源外包的影响因素：环境因素、组织及文化特征、人力资源管理系统

第五章 组织发展和职位设计

1. 企业组织的涵义：“组织”的含义有广义和狭义之分。广义上的组织不仅是指一

种实体，而且是指一种活动。一般情况下所说的组织属于狭义层次，即指由信

息网络联系起来，在其内部进行规范的权利设臵和明确的分工协作，并为实现

某种特定目标而建立起来的实体。可以从以下4个方面来理解组织的内涵。

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2. 第一，组织是一个社会实体。构成组织的要素不仅是一套政策和程序，还包括其

中的人以及人与人之间形成的相互关系。

3. 第二，组织具有确定的目标。每个组织的存在都是为了实现一定的目标，当然这

个目标可能在不同时期有所不同。

4. 第三，组织具有精心设计的结构和协调做用。组织的机构形式多种多样，但不管

是哪一种存在形式，都是故那里这设计出来用以完成组织的使命。

5. 第四，组织与外部环境紧密联系。组织是构成社会的细胞，它不能脱离社会而独

立存在，组织的目标能否实现与组织外部环境的适应性相关。

6. 企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程为基

础，通过职能分解，建立各个部门的协调关系，使承担各种责、权角色的人员

有机结合起来的团体

7. 职位设计的基本原则：1.因事设岗原则、2.规范化原则、3.系统化原则、4.最低

数量原则

8. 职位设计的内容：职位设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设

计3个方面； 1.工作内容（工作的广度、工作的深度、工作的问完整度、工

作的自主性、工作的反馈性）、 2.工作职责（工作责任、工作权力、工作

方法、相互沟通、协作） 、 3.工作关系（协作关系、监督关系）

9. 职位设计的形式：1.职位轮换、2.工作扩大化、3.工作丰富化、4.以员工为中心

的工作再设计

10.职位设计的权变因素：企业组织职位的设计应该至少适应下列4种因素的要求：1.

组织、2.环境、3.人的行为、4.技术。

11.组织因素包括专业化、工作流以及工作习惯

12.工作流问题是指在相互协作的工作团体中，需要考虑各个职位之间的负荷的均衡

性问题，以确保不会出现所谓“瓶颈”现象

13.职位设计的方法：1.科学管理法、2.人际关系法、3.工作特征模型法 、4.HP职位

设计方法——优秀业绩工作体系：科学管理哲学+人际关系法、5.其他方法——

辅助工作职位设计法

14.工作特征模型法的核心内容是：1.技能的多样性、2.工作的完整性、3.任务的重

要性、4.主动性、5.反馈性

15.职位设计时应注意的问题：1.设计多少个职位，不等于安排多少个人员，职位数

和人数不能混为一谈、2.注意各职位工作的饱和度、3.要注意“能级匹配”

16.组织结构设计的原则：1.目标一致原则、2.精干高效原则、3.分工与协作原则、4.

集权和分权相结合原则、5.稳定性和适应性相结合原则

17.组织结构设计的一般步骤：确定企业的主导业务流程——确定企业的管理层次和

管理幅度——从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门——企业辅助职

能部门的设臵——从管理流程上确定各部门之间的协作关系——制定企业“组

织手册”——以操作的顺畅和客户满意度来验证组织结构设计的正确性

18.企业组织结构设计应该注意的问题：1.企业组织结构的动态管理、2.企业组织结

构设计没有最好，只有更合适。

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19.“最合适”是指能够满足一下条件：1.最适应市场的需求、2.最适应客户的需

求、3.操作顺畅 、4.运行效率最高

20.组织发展的概念：1.是指在整个组织范围内，从上层领导开始，利用行为科学知

识有计划地在组织发展过程中进行干预，以提高组织的有效性，保证组织健康

运行. 2.是对变化的反应，这是一种复杂的教育策略，它倾向于改变组织的

信念、态度、价值观和结构，以使组织能更好地适应新技术、市场和挑战，以

及它本身飞快的发展变化。 3.是通过一系列活动提高一个组织的战斗力。效

率和士气的一种方法，这一系列活动由组织成员直接参与并去寻找各种各样的

方法，把组织的事情办的更好。 4.是指以行为科学研究和理论为基础，有计

划、有系统地组织变革的过程，其目标是创造有适应能力的组织，这些组织为

了保持效率能够重复地变换和更新。

21.组织发展的特征：1.组织发展是一个动态的系统、2.组织发展是一个相互作用的

过程、3.组织发展是以有计划的再教育手段实现改革的策略、4.组织发展中目

标和计划具有重要作用，要特别重视目标管理。

22.虚拟组织是员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，

迅速便利地共享知识。

23.无边界组织是减少命令链，对控制的跨度不加限制，取消了各种职能部门，代之

以授权的团队。

24.员工方面的组织发展主要是强调以人为中心的理念。

25.员工的个人训练就是重视敏感性训练，也称为T小组训练。

26.任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作

的责任性和及时反馈工作结果的信息。

27.企业组织发展的新趋势：1.扁平化、2.小型化、3.弹性化、4.虚拟化

28.传统式官僚机构：是世界上最普遍也是最为传统的组织形式。传统式官僚机构是

这样的一种结构模式：主要表现为一种科层等级结构、劳动专业化和缺乏个性

的制度。它强调等级、规章制度和程序等一些主要的协作方式。转变是一个从

上至下的过程。

29.传统式官僚机构在结构上其实采用的事一种集权型的组织结构和集权型组织结构

类型的、主要是直线制和直线职能制结构模式。直线制是最早、最简单的一种

组织结构形式。其特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职

能由各级行政领导人负责，不设职能或参谋部门。 优点：整个组织系统有较

高的稳定性；进行专业分工，有利于强化专业管理，提高工作效率；管理权利

的高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

30.在传统的官僚组织中，所有职位主要分为管理职位和员工职位两种

31.适应性组织阶段具有的特点：1.从根本上消减了组织的管理层次、2.围绕关键流

程组成团队，取代过去存在的职能部门、3.流程领导者被委派管理相关流程，

它们是新结构中仅有的正是管理者、4.以前的一些管理者成为团队员工、5.团

队被给予管理自身实务的处理权、6.通过密集的培训计划，在新组织需要的技

能方面，对于团队和流程管理者进行培训。

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第五章 员工选聘与面试

1.员工招聘的含义：在现代人力资源管理中，员工招聘是指为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。招聘是一个系统过程，就人力资源的获取途径来看，这一过程的实现有赖于内部招聘和外部招聘两种。内部招聘可以实现人力资源的再配臵，外部招聘可以吸收新的人力资源。

2.有效招聘包括4个要点：1.申请者和职位的匹配、2.申请者和组织的匹配、3.职位和组织的匹配、4.时间。方式和结果的匹配。

3.招聘的原则：1.公开、公平的原则、2.竞争.全面原则、3.能级、择优原则、4.低成本、高效率原则、

4.招聘工作一般包括招聘决策、人员决策、人员甄选、人员录用和招聘评估5大部分

5.录用的人数越多，招聘收益就越大

6.设臵招聘标准，可以将资格要求分为两大类：必备条件和择优条件。

7.招聘地点选择的原则：1.全国乃至世界范围 招聘组织所需的高级管理人才或专家教授、2.在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才、3.在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术人工

8.对招聘者个人素质的要求：1良好的个人品质与修养，招聘者的品质代表着组织文化的特征，热情、公正、认真和诚实是对招聘者的基本要求、2.具有多方面的能力（表达能力、观察能力、协调和交流技巧、自我认知能力）、3.广阔的知识面和相应的技术要求。

9.组建招聘团队的原则：1.知识互补、2.能力互补、3.气质互补、4.性别互补、5.年龄互补。

10.内部选拔的途径主要有内部提升、内部调动、工作轮换和返聘4种

11.内部选拔的优点：1.内部选拔对现有的雇员来说是一种晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高、2.由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性较小、3.提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑、4.内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用、5.有利于保持组织内部的稳定性、6.减少识人用人的失误

12.内部选拔的缺点：1.被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望、从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确引导，认真做解释和鼓励工作、 2.在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发内部拉帮结派、 3.长期使用内部选拔、会导致近亲繁殖、 4.可能引发组织高层领导的不团结、 5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力、6.如果组织有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从外部招聘人才时，就可能会遇到员工的抵制，损害员工的积极性

13.外部招聘的方法：招聘广告、校园招聘、人才中介机构、网络招聘、员工推荐

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14.员工录用测评的信度指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试区衡量同一个人，得到的结果是基本相同的

15.效度是指根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。效标效度和内容是证明测试效度的两种方法。

16.员工帅选方法的比较分析：1.背景调查、2.推荐信推荐信或证明信、3.工作申请表和简历、4.笔试、5.心理测试、6.工作样本测试、7.面试

17.评价中心所采用的测评技术和方法包括公文筐测验、管理游戏、无领导小组讨论、小组问题解决、演讲辩论和案例分析等。

18.历史成本的核算：1.招募成本、2.选拔成本、3.录用成本、4.安臵成本、5.适应性培训成本

19.招聘时间成本的核算：一、反应时间 RT=RD-RR(其中RT表示反应时间，RD表示第一个可面试的那天的合格候选人的日期，RR表示收到求职者申请的日期) 二、定岗时间 TF=OD-RR（其中TF为定岗时间，OD为第一个求职者接受公司提供工作的日期，RR为收到求职者申请的日期） 三、到岗时间 TS=SD-RR(其中TS为到岗时间，SD为求职者正式开始上岗工作的日期，RR为收到求职者申请申请的日期)

20录用人员评估指标体系：一、录用比 {录用比=录用人数/应聘人数*100% }该值越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低 二、招聘完成比 {招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% } 如果该值等于或大于100%，就说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。 三、应聘比 {应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% } 该值越大，说明招聘信息发布的效果越好，同时，也说明人员的素质可能较高。 四、录用 成功比 {录用成功比=录用成功人数/录用人数*100% } 该值越大，说明录用人员的质量越高，组织用于招聘的时间、精力与金钱获得了理想的回报；反之，说明录用人员的质量较低，组织在招聘过程中所消耗的人

力、物力、财力很多都被浪费掉了。

21.员工招聘投资总收益=实际招聘人数*招聘过程有效性指标*应聘后实际工作绩效的差别*被录用者在招聘过程中得平均测试成绩

22.员工招聘投资总成本的计算方法：员工招聘总成本=实际招聘人数*（全部申请者人均成本*申请人数/实际招聘人数）=实际招聘人数*（全部申请者人均成本/录用率）

23.员工招聘的净收益=员工招聘总收益—员工招聘总成本。

第六章 素质测评理论与方法

1. 素质是指由先天的遗传条件及后天的经验所决定和产生的身心倾向的总称。其中智力

为知的素质，气质为情的素质，性格为意的素质。

2. 人员素质结构的基本划分有：1.身体素质、 2.思想品德素质、 3.心理素质、 4.职能

素质。

3. 素质测评的对象：素质测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人的内在

素质及其表现出的绩效。这是由美国哈佛大学的麦克利教授在20世纪70年代提出

来，并已被很多企业广泛采用的概念——胜任特征——值的借鉴。所谓胜任特征指的

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是“能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个性特征，它可以是动机、特质、自我概念。知识和技能——任何可以测量的并且能显著区分表现优秀的员工和表现一般的员工的个性特征。

4. 胜任特征包括5个层面，自上二下为； 1、知识：对某一职位有用的信息（如高科

技企业中人员的计算机知识） 2.技能：即将事情做好的能力（如领导能力、谈判能力） 3.自我概念：对自己身份、个性和价值的看法（如将自己视为权威或教练）

4.特质：个体典型的行为方式（如善待他人、谨慎、做事持之以恒等） 5.动机：决定个体行为的想法（如是想把自己的事情做好，还是想控制影响别人，或是想让别人接纳喜欢自己）

5. 素质测评的功能主要表现在：1.自我了解、自我设计与自我开发， 2.人力资源科学

配臵的有效工具、 3.人力资源开发与员工培训的依据、 4.员工激励的有效手段、

5.人力资源普查和人才库建设的依据。

6. 素质测评的方法：1.面试，包括结构性面试和非结构性面试。 2.心理测验，包括品德

素质测验、人格个性测试和认知测试，其中认知测试有智力测验、专业能力测验和非专业能力测试等。 3.评价中心，包括公文处理、情景模拟、无领导小组讨论、角色扮演和事实判断等， 4.观察评定法，有专家观察评定和群众观察评定。 5.推荐

表、申请表、履历表和档案分析 5.业绩考评、定量考核 6.系统仿真测评

7.人工智能专家系统测评

7. 影响素质测评结果的因素：1.客观原因（量表的设计、数字方法的确定，测评的组织

工作、被测评者的自我防卫） 2.主观原因（主测者的态度、主测者的理解能力、习惯势力的影响、主测者的感情因素） 3.测评结果的效度与信度（所谓效度：是指测评结果对所测素质反映的真实程度，是否测量到它所要测定的东西，是否达到它所预定的测评目标。 所谓信度：是指测评结果反映测素质的准确性，及所测结果的一致性和稳定性。评估的方法主要有3种：再测信度、复本信度和内部一致性信度）

8. 再测信度：指的是测评结果与以同样的测评工具、测评方式与测评对象再次测评结果

间的差异程度。

9. 复本信度：指的事测评结果相对另一个非常相同的测评结果的差异程度。

10. 内部一致性信度：指的是所测素质相同的各测评项目分数间的一致性程度。

11. 胜任力：是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、

技能、能力和特质。

12. 胜任特征模型：指的是由特定职位要求的优异表现组合起来的、包含多种胜任特征的

结构，它“描述了有效地完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特结合“

13. 胜任力具有的3个重要特征：1.与员工所在工作岗位要求紧密联系，也就是说它在很

大程度上会受到工作坏境、工作条件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。 2.与员工工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，他可以预测员工未来的工作绩效。 3.运用生热力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。

14. 建立胜任特征模型的程序：确定绩效有效标准——选择效标样本——收集资料——建

立胜任力模型——验证胜任力模型——应用胜任力模型。

15. 分析胜任力模型的方法：1.行为事件访谈法、 2.专家会议法（步骤：成立专案小组

——进行行为事件访谈——分析工作能力资料——验证能力模式）

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面试

16. 面试的特点：1.以谈话和观察为主要手段。在面试中测评者必须善于运用自己的感觉

器官，特别是视、听来获取来自于被测者的各种信息，并迅速加以分析 2.面试时一个双向沟通的过程，这一过程是双方的互动过程，被测评者并不是完全处于被动状态 3.面试不同于其他形式的交谈，主要表现在：1.这种谈话具有明确的目的

性； 2.这种谈话预先进行了精心设计，有着严密的计划和程序

17. 面试的分类：1.结构化面试、 2.非结构式面试、 3.半结构化面试

18. 结构化面试问话提纲示例：1.个人情况、 2.兴趣爱好、偏好、 3.目前的工作状

况、 4.工作经历、

19. 心理测试：心理测试实质上是对行为样组客观的和标准化的测量。

20. 心理测试的特点：心理测试的优点（1.使用方法简单，操作方便，测验效率高；

2.测验内容集中，测验标准和成绩客观性强； 3.可以通过计算机来测验，结果反馈快 4.成本低） 心理测试的缺点（1.开发周期长，编制一个测验通常要花几年的时间，且耗费大量人力、物力和财力 2.由于本身的局限性，无法准确测量许多能力和个人特点，如组织管理能力、创新能力、诚实性和社会责任感等，测验的效标的可靠性难以把握 3.每个被测者的测验表现受环境及内在因素影响，如测验效应和个人自卫机制的干扰，因而有出现误差的可能性 4.变通性比较差，一般无法根据具体情境对测验内容加以调整）

21. 心理测验的种类：1.职业能力测验、 2.职业适应性测验、 3.人格测验、 4.情绪

测验、

22. 投射法：是指个人把自己的思想、态度、愿望、情绪或特征等不自觉地反应于外界的

事务或他人的一种心理作用。

23. 投射测验的方法：1.联想法、 2.构造法、 3.完成发、 4. 排序法、 5.表露法

24. 评价中心：评价中心指的是一种测定一群人中每个个体在多种情景事件中表现出来的

行为特征的操作程序。

25. 评价中心的特点：优点（a.动态性、b.综合性、c.形象逼真性、d.信息量大、e.标准

化、f.行为化） 缺点（a.评价中心操作难度大、技术要求高，一般人很难掌握； b.人力、物力和财力花费大，且很费时间 c.应用范围小，主要用于管理能力的测评，且一次测评的人数不宜过多 d.存在一些不可克服的误差）

26. 评价中心的种类：1.公文处理、 2.角色扮演 、 3.无领导小组讨论、 4.案例分析

5.个人演讲

27. 员工满意度：员工满意度就是相对于个体的生活满意度和总体满意度而言，特指个体

作为职业人的满意程度，

28. 员工满意度的测评维度主要有：1.对工作本身的满意程度，（其中包括:a.工作合适

度、 b.责权匹配度、 c.工作挑战性、 d.工作胜任度） 2.对工作回报的满意程度（其中包括：a.工作认可度、 b.事业成就感 、 c.酬薪公平感、 d.晋升机会，充

分、公正的晋升机会） 3.对工作背景的满意程度。（其中包括：a.工作空间质量、 b.工作时间制度、 c.工作配备齐全度、 d.福利待遇满意度） 4.对工作群体的满意度。（其中包括：a.合作和谐度、 b.信息开放度） 5.对企业的满意程度。（其中包括：a.企业了解度 、 b.组织参与感）

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29. 笔迹分析技术的特点：具有方便快捷、方便、准确性高和个性化强的特点。

第七章 职业生涯设计与管理

1. 一般来说，倾向于把职业定义为：人为维持自己生计，同时实现社会联系和自我价值

而进行的持续的活动方式。

2. 现代意义上的职业，至少要具有3个特性：1.社会性、 2.连续性、 3.经济性。

3. 职业生涯：指一个人终生连续性的职业经历，特别是职位的变动及工作理想实现的整

个过程.它是由时间、范围和深度3个维度构成。

4. 职业生涯设计：是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生

涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中得事业发展战略与实施计划。

5. 应该注意的是，职业生涯设计是一个有机的、动态的、逐步展开的过程。

6. 员工的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业的需要。职业生涯设计

可以从个人角度和企业角度两个方面理解。

7. 职业生涯设计涉及到员工本身、上级主管和组织。

8. 成功的职业生涯设计是个人、上级管理人员和组织协调努力的结果，其中员工是规划

制定中的主要角色，上级管理者是给予指导和鼓励，而组织则要提供资源和渠道。

9. 职业生涯设计对个人的作用：1.帮助个人确定职业发展目标、 2.鞭策个人努力工

作、 3.引导员工发挥潜能、 4.评估工作成绩。

10. 职业生涯设计对企业的作用：1.保证企业未来人才的需要、 2.使企业留住优秀人

才、 3.使企业人力资源得到有效开发、

11. 职业锚实际上就是人们之间选择和发展自己的职业时所围绕的中心

12. 职业锚核心内容的职业自我观由3个方面组成：1.自省的才干和能力、 2.自省的动机

和需要、 3.自省的态度和价值观。

13. 职业锚的类型：1.技术智能型职业锚、 2.管理型职业锚、 3.创造型职业锚、 4.自主

独立型职业锚、 5.安全稳定型职业锚

14. 一般来说，管理锚类型的员工体会到的人际压力比较大，高压力下员工感到焦虑，这

不仅使员工对自身能力产生怀疑并降低自我标准，还会使员工的注意力从工作中分散出去，因而在高人际压力条件下员工倾向于利用经验，在管理岗位上宜安排人际经验比较丰富的人容易取得好的绩效。

15. 美国著名心理学家马洛斯的“需要层次论”认为，人的基本需要划分为5个层次，即

生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

16. 人的需求遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需求的强度就

会增加

17. 能力是作为掌握和运用知识技能的条件并决定活动效率的一种个性心理特征。

18. 一般能力又称智力，智商低于平均值以下者，一般只能从事一些简单工作

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19. 从气质的类型上看，人们一般把气质分为4种，即多血质、粘液质、胆汁质和抑郁质

20. 从人与人交往中性格特点分为4种，即敏感型、感情型、思考型和想象型。

21. 如何才能选择正确的职业呢？至少应考虑以下几点：1.我想往哪一条路线发展？ 2.

我能往那一条路线发展？ 3.我可以往哪一条路线发展？

22. 目标的分类：1.短期目标（一般为1~2年，短目标又分日目标、周目标、月目标、年

目标） 2.中期目标（一般为3~5年） 3.长期目标（一般为5~10年）

23. 完整的职业生涯管理能够体现两方面的要求，一是员工个人职业发展的要求，二是组

织发展的要求。

24. 职业生涯管理是一个动态的、持续的管理过程。

25. 职业生涯管理流程：1.员工自我评估 2.组织对员工的评估 3.职业信息的传递

4.职业咨询与指导 5.员工职业发展设计

26. 沙因的职业锥体表现在内部的三种发展途径：垂直的、向内的和水平的发展途径

27. 管理继承人计划：是指确定和持续追踪高潜能员工的计划，以满足高潜能员工发展的

需要

28. 管理继承人开发计划的目标是：第一，把高潜能员工培训成中中层管理者或执行总

裁； 第二，使企业在吸引和招聘高潜能员工上具有竞争优势； 第三，帮助企业留住管理人才。

29. 研究表明，开发高潜能员工包括3个阶段：第一阶段，企业会选择一批高潜能的员

工； 第二阶段，高潜能员工开始接受开发活动； 第三阶段，通常要由最高管理者来确认高潜能员工是否适应企业的文化。

30. 有效的职业发展道路有如下几个特点：第一，科技人员的工资、地位和待遇与管理人

员相当； 第二，有贡献的个人基本工资可能低于管理人员，但是他们有机会通过高额奖金使自己的总收入大大提高； 第三，有贡献的个人职业发展道路并不能常常满足缺乏管理潜能的生产效率低下者，这条职业发展道路是为具有突出技术能力的员工创设的； 第四，给有贡献的个人以选择职业发展道路的机会。

31. 职业生涯不同阶段的开发策略：1.职业准备阶段的开发策略 2.职业探索阶段的开

发策略 3.立业、发展与持续阶段的开发策略 4.衰退阶段的开发策略

32.“玻璃天花板”效应：也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。

33.员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：1.缺少培训； 2.低成就需求； 3.不公平的工资制度或工资提升不满意； 4.岗位职责不清； 5.由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。

34. “玻璃天花板”效应常常表现为职业发展的停滞状态，按照造成停滞状态的原因来划分，主要有以下3种：1.结构型停滞。造成结构型停滞的原因是由组织的阶层或结构所造成的，表现为晋升的停滞； 2.满足型停滞。满足型停滞多表现在专业技术人员身上，尤其是业务熟练的专家水准的人，他们通常觉得没什么好学了，因此感到非常乏味； 3.生活停滞型，组织中得员工除了过职业生活外同时还有个人的生活，工作于生活间的潜在冲突对职业的影响甚至超过个人发展目标对职业的影响。

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第八章 员工培训与发展

1. 员工培训内涵有广义和狭义之分。狭义上的员工培训就是指员工的工作态度，是使员

工“知其行”的过程。广义上的员工培训包括训练和教育两个方面，不但要使员工“知其行”，而且要使员工“知其能”。

2. 按培训目的来划分，员工培训与开发的形式主要分为过度性教育培训、知识更新培训

哦转岗培训、提高业务能力培训和专业人才的培训。

3. 通过培训从内部晋升企业所需人才比从外部招聘有着无可比拟的优势。

4. 企业增强自身素质竞争优势的需要：1.员工培训是企业发展的支柱 2.培训逐渐成

为员工对企业的要求 3.培训为企业树立良好的形象

5. 员工培训与开发的原则：1.战略原则 2.长期性原则 3.按需施教、学用一致原则

4.投入产出原则 5.培训方式和方法多样性原则 6.全员培训与重点培训相结合

6. 企业培训通常包括“育道德、建观点、传知识、培能力”4项内容

7. 培训是企业人力资源管理中的一个重要环节，人力资资源在企业中能否发挥作用取决

于两方面的因素：员工的能力和员工的态度。

8. 作为企业培训，他最终的目的是为了实现企业的经营目标。

9. 培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多

种分析方法和技术，对企业及其成员在知识、技能和目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。

10. 企业培训需求分析具体内容的3个层次是：组织分析、工作分析和人员分析。

11. 常用的培训需求分析方法有访谈法、观察、小组工作和问卷调查等。

12. 企业的重点培训对象包括：1.新招聘员工； 2.可以改进目前工作的人； 3.组织

要求他们掌握其他技能的人； 4.有潜力的人。

13. 影响员工培训效果的因素地三维的——员工的态度、学习能力和技能差距。

14. 一般来说，培训者的来源无非是两种：一是外部聘请；二是内部开发

15. 直接传授培训方式的具体形式主要有课堂教学法、工作指导法和影视法等。

16. 参与式培训方法：1.角色扮演法 2.案例分析法 3.头脑风暴法

17. 角色扮演法：又叫角色模拟法，就是培训者给一组人或某一个人提出一个情景，让参

加者深处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的全责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法适应于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。

18. 头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，能最大

限度地发挥每个参加者的创造能，提供解决问题更多更佳的方案。

19. 运用这种方法进行培训，培训本身就能为企业解决实际问题，帮助学员解决工作中遇

到的实际困难，大大提高了培训的收益；而且这种培训方法集中了集体的智慧，达到

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了学员之间相互启发的目的，大大提高了培训中学员积极性，小组讨论也有利于加深学员队问题理解的程度。

20. 培训方法的选择：1依目标而定（当培训目标是为了训练学员分析解决问题的能力

时，案例分析由于其分析有针对性特点是第一位；角色扮演由于实践性强烈第二位；头脑风暴法由于学员参与度高的优点而位于第三位； 当培训目标是为了改变学员态度与提高人际交往能力时，由于需要借助人与人之间的实际交流来进行，因此具有信息传递单向性特征的培训方法通常不被使用，如影视法等 ）

21. 管理人员的开发通常还有以下一些形式：1.替补训练、 2.决策模拟训练、 3.决策

竞赛、 4..敏感性训练、 5.跨文化管理训练

22. 柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分成4个递进的层次——反应层面、学

习层面、行为层面和效果层面。

23. 学习层面评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原

理、技能和态度等培训内容的理解和掌握程度。

24. 培训转化的影响因素包括：受训者特点、培训项目设计和工作环境等。

25. 受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能。

26. 工作氛围是指能够影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理者支持、企业的学习

氛围。

27. 工作氛围对培训成果转化的影响：1管理者的支持 2.学习氛围 3.学习型组织

第九章 员工激励类型与模式

1. 激励有5个基本的特征：系统性、易逝性、社会性、信用行和有限性

2. 激励理论概论：1.需要层次理论、 2.双因素理论、 3.ERG理论、 4.期望理

论、 5.激励需要理论、 6.公平理论。

3. 需要层次理论：由美国心理学家马洛斯提出的，马洛斯按照由低到高的顺序将人的需

要分为5个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。

4. 双因素理论：由美国赫茲伯格提出的

5. ERG理论：1969年奥德弗提出了ERG理论。他认为人有3中核心需要：生存需要、关

系需要、成长需要。

6. 期望理论：美国心理学家弗鲁姆提出的，这一理论认为人的动机由以下3种因素决

定：人关于工作结果的预期、人关于工作成绩可能可能带来的各种后果的预期、每种后果对于他们的价值

7. 激励需要理论：麦克利兰认为，成就动机是人们追求卓越、力求成功的一种内驱力。

8. 公平理论:1963年美国心理学家亚当斯提出来公平理论，其主要内容是探讨个人所做

的投入与他所取得的报酬之间的平衡

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9. 激励的原则：1.物质激励和精神激励相结合的原则 2.充分考虑员工的个体差

异，实行差别激励的原则 3.实事求是原则 4.公平公正原则 5.区别对待、适度激励原则 6.系统性原则 7.目标结合原则

10. 影响员工激励效果的因素：企业外部环境（1.经济发展水平 2.传统文化 3.社会

环境） 企业外部环境（管理方式、领导方法） 个体因素：（收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观）

11. 奖励原则：1.该做的事不奖 2.奖励要大张旗鼓地进行 3.要掌握奖励时机

4.奖励要有层次性 5.奖励要有结合性

12. 惩罚：指的是对个体施与心理或生理的不愉快刺激、从而减退或遏制不良行为的出

现。惩罚具有两种功能：矫正功能和威慑功能。

13. 合理运用惩罚的原则：1.惩微原则、 2.沟通原则、 3.及时原则、 4.协调原则

14. 寻求奖惩的最佳结合点：奖惩是规范人们行为的有效杠杆，是激励员工的基本手段。

要想比较好地把握奖惩激励的最佳结合点，在实施时注意以下几个方面：1.奖励和惩罚要相互结合、 2.以奖为主、以罚为辅、 3.奖惩要适度、 4.奖惩应指向具体行为

15. 特殊激励：晋升激励、工作环境激励、授权激励、培训激励、文化激励、

16. 晋升激励的重要意义：首先，相对于其他激励措施，晋升可以鼓励组织成员的长期行

为。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘吗，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性和融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。

17. 内部晋升潜在的风险：1.职务晋升的等级是有限的、 2.在员工的整个职业生涯中，

即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多、 3.由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，或多或少会对组织的团队合作精神产生影响、 4.晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突、 5.对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。

18. 工作环境：是指一种工作的氛围和条件

19. 工作环境激励的有效手段：第一，在组织内形成良好的人际关系氛围；第二，为员工

创造自主的工作空间；

20. 授权激励的作用主要表现在：第一，有效的授权以多种方式为长期竞争优势提供基

础。第二，有效的授权激励有助员工的成长。第三，有效的授权有助于共同远景的形成。第四，有效的授权有助于学习型组织的形成。

21. 授权的误区：第一，拒绝授权；第二，授权之后放任不管

22. 培训是一种目标激励。通过培训，以满足工人的归宿需要以及成就需要，才能促进员

工掌握新的知识和技能。培训是一种内在激励，培训是一种关心激励，培训是一种奖励激励

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23. 文化的激励性：是指文化本身所具有的激发组织成员和组织目标的实现保持一致的动

机的特征。组织文化的一个非常重要的功能就是要激励组织成员为实现组织的目的与目标而努力工作的动机。

24. 企业文化的功能：第一，企业文化可以加强企业对职工激励的功能；第二，企业文化

可以增强企业内部职工的凝聚力；第三，良好的企业激励文化有利于降低企业的成本

25. 提高企业文化有效性的基本措施：第一，从个人意愿到共同意愿；第二，把握方向，

塑造整体形象；第三，使命宣言与使命感；第四，发展核心价值观，融入组织理念。

26. 动态激励：指企业针对员工个性的成熟度和他的事业发展规划，采取不同的激励措

施，让员工的发展与企业的发展真正融为一体，从而最大限度地激发出员工的巨大潜能。动态激励的表现手段为工作内容丰富化、职务雕塑和双阶梯型的晋升通道等。

27. 动态激励的方式：1.工作内容丰富化、 2.职务雕塑、 3.双阶梯型的晋升渠道、

28. 职务雕塑就是指企业管理人员根据每位员工追求的生活乐趣，安排员工的工作，设计

员工的职业发展道路。

29. 合理设计双阶梯制度必须坚持一下几个原则：第一，双阶梯制度要不断地变革，与企

业文化、组织文化相适应；第二，管理层要给予足够的支持和热情；第三，各个职位阶梯之间必须确保平等；第四，在重视企业文化建设的同时，要让妆也技术人员参与企业决策；第五，要建立一套晋升标准和专门的晋升审查机构

30. 国有企业物质激励的原则：1.公司享有充分的工资奖金分配自主权，公司可以根据其

经济效益和经营特点，在自负盈亏的前提条件下，实行灵活多样的内部分配形式；

2.公司平均工资增长低于公司劳动生产率增长； 3.公司应该依照法律规定，参加社会保障制度，并建立公司的福利体质； 4.个人工资水平应该与其劳动生产率和工作性质想联系； 5.工资水平应该随通货膨胀率和社会生活水平的变动而及时调整。

31. 不同性格类型的员工激励：1.指挥型的激励技巧； 2.关系型的激励技巧； 3.智力型

的激励技巧； 4.工兵型的激励技巧。

32. 不同工作岗位的员工激励：1.专业技术人员的激励模式组合； 2.销售人员的激励模式

组合； 3.一线生产人员的激励模式组合； 4.管理人员的激励模式组合

33. 团队激励要做好以下几个方面的工作：1.给团队制定清晰的目标； 2.评定团队等级，

提高团队地位； 3.肯定团队的成就，及时提高团队成就感； 4.培养良好的团队文化，搞好团队精神建设； 5.在团队内部尽量多开展活动，以增加 的凝聚力； 6.增加对团队内部成员的激励； 7.了解团队成员的需求

第十章 绩效考评与绩效管理

1. 绩效计划是绩效管理中得第一个环节，是发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划

的主要依据是工作目标和工作职责

2. 绩效计划从时间上划分，可分为长期、中期和短期计划。通常，1年或1年以下的计

划称为短期计划；1~5年的计划称为长期计划；而5年以上则称为长期计划。

3. 绩效计划有4个特点：一是计划具有明确的目标性；二是计划具有首要地位；三是计

划具有普遍性；四是计划具有效益性。

4. 绩效计划的内容：绩效计划中包括3个方面的内容：关键绩效指标、工作目的设定和

能力发展计划

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5. 关键绩效指标：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目

标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。

6. 工作目标设定：是指员工在考核期间内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责

范围内一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。

7. 工作目标设定的步骤：1.了解公司战略； 2.确定部门绩效指标； 3.职务分析、设定

工作要项； 4.对关键结果区域设臵绩效指标

8. 能力发展计划：这里的“能力”是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力

与知识，而不是个人需要完成的任务和职责。

9. 目标管理的特点：第一，强调组织计划的系统性； 第二，强调目标制定过程本身的激

励性； 第三、目标管理重视人的因素； 第四，目标管理重视成果

10. 目标管理的程序：第一、确定目标； 第二，执行计划； 第三，过程检查； 第

四，自我调节

11. 有效目标的设臵步骤：第一，主管与员工之间共同商讨，确定目标。 第二，重新审

议，职责分工。第三，明确规划，协调一致

12. 目标管理的实施一般包括确定目标、执行目标、评估目标、反馈目标4个阶段。

13. 确定目标有两种方式：自上而下和自下而上的方式

14. 绩效沟通的原则：第一，沟通应该真诚；第二，沟通应该及时；第三，沟通应该具有

针对性；第四，沟通应该定期；第五，沟通应该具有建设性

15. 沟通方式：可以分为正式沟通和非正式沟通两类.正式沟通是事先计划和安排好的，如

定期采取的会议、面谈等；非正式沟通通常是随机进行的。如闲聊、走动式安排等。

16. 绩效沟通的内容应由3个部分组成，即工作目标和工作任务、工作评估、要求与期

望。

17. 绩效考核的内容就是“绩”指员工的工作绩效，其中包括完成工作的数量、质量、经

济效益和社会效益。绩效考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的。

18. 绩效指标确立的基本步骤：工作分析——工作流程分析——绩效特征分析——理论验

证——要素调查，确定指标——指标的修订。

19. 选择考评主体的原则：第一，最近相关原则；第二，有机结合原则；第三，经济可行

原则

20. 行为考评法：1.交错排序法、 2.对偶比较法、 3.强制正态法、 4.记录考核法、 5.

评级量表法、 6.行为观察量表法、 7.强迫选择表、 8.关键时间法、 9.行为锚等级评价法

21. 针对不同考评者的考评方法：1.主管考评法、 2.民意测评法、 3.360度反馈考评

法、 4.全视角考评法

22. 结果考评法：1.目标管理法、 2.岗位绩效指数化法、 3.层次分析法、

23. 绩效考评的变异方法：1.双向评估、 2.增强效力法、 3.平衡记分卡法

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24. 绩效考评系统的操作流程：制定计划——考评前的技术准备——收集数据、资料和信

息——绩效考评的实施——绩效改进。

25. 绩效考评中得误差校正：1.晕轮效应误差、 2.趋中误差、 3.过宽、过严误差、 4.个

人偏见误差、 5.近期效应误差、 6.考核标准变化不定误差、 7.完美主义误差、

8.记录效应误差、 9.自我比较误差、 10盲点误差

26. 绩效考评结果的运用：1.选拔与招聘、 2.人力资源开发与培训、 3.报酬方案的设

计与调整、 4.协调处理内部员工关系、 5.认识和调动员工潜能

27. PDCA分析：PDCA及计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Action）的

缩写，是质量管理控制的基本模式.

28. 绩效考评总结报告有两种形式：一种形式是撰写绩效考评总结报告书提交企业决策

层；二是绩效评估者以绩效总结会的形式向企业决策层回报绩效评估结果，同时提交绩效总结报告书

29. 绩效总结报告书的内容结构一般由正文和附录两个部分组成。其中，正文部分由3项

内容组成：一是绩效评估操作概况；二是绩效探讨与相应的业务或管理分析；三是总结与建议

30. 绩效考评的改善：1.组织结构及岗位工作分析、 2.业务流程与关键成功因素、 3.加

强绩效面谈和反馈、 4.员工绩效改进辅助

31. 中层管理人员考评的主要内容：第一，专业知识和技能的考核 ； 第二，工作经

验； 第三，管理能力； 第四，指导能力； 第五，沟通和协调能力； 第六，创新能力； 第七，业绩指标； 第八，工作纪律。中层管理人员的考评宜使用360度考评法。

32. 高层管理人员的考评主要内容：第一，领导能力； 第二，计划性； 第三。预见

性； 第四，危机处理性； 第五，管理能力； 第六，创新能力； 第七，人才培养能力； 第八，年度业绩考核。 高层管理人员的考评宜采用360度考核法。

33. 团队通常包括以下几种常见的类型：一是项目团队；二是固定工作团队，其中包括管

理团队、生产团队、服务团队和研发团队；三是功能团队，其中包括质量团队。临时解决问题团队；四是网络化团队。

34. 自我管理法：自我管理法是解决员工工作表现不符合要求的一个相对较新的方法，它

要求员工对自己的工作行为进行自我监控。

35. 边际员工：是指那些由于缺乏能力或者缺乏做好工作的动力而导致绩效水平几乎处于

最低水平的员工。

第十一章 酬薪设计与酬薪管理

1. 惟薪酬论：指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的惟一手段或至少是最重要的手

段。

2. 酬薪体系的设计以及酬薪管理必须围绕企业战略以及远景目标进行。

3. 全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种酬薪支付方式，许多公司将相对稳定

的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。

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4. 全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系。货币性薪酬体系有固定薪

酬和可变薪酬两部分。

5. 货币性酬薪体系：1.固定薪酬（基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费） 可

变薪酬（股票期权、股票增值权、受限股票、绩效奖励计划、虚拟股票）

6. 非货币性薪酬体系：（通过社交增进感情、商品奖励、工作用品补贴、个人晋升与自

我发展机遇、带薪休假、旅游激励、象征性奖励、促进家庭的介入）

7. 薪酬决策的主要内容：管理一定程度上就是决策，企业在薪酬管理的过程中必须做出

一些重要的选择或决策。主要包括薪酬决定标准、薪酬支付结构和薪酬制度管理等3个方面；

8. 薪酬决定标准：是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都

可能是决定薪酬的依据。其主要依据有（基于岗位或技能、基于绩效或资历、基于个人绩效或团队绩效、基于公司绩效或部门绩效、定性或定量测度绩效、基本酬薪高于或低于市场标准、）

9. 薪酬结构：是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪

酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。选择薪酬结构的主要依据（固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期激励、非经济薪酬和经济薪酬）

10. 薪酬管理制度：是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权制度、员

工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等。选择薪酬管理制度的主要依据（集权管理和分权管理、员工参与度、内部公平与外部公平、窄带薪酬与宽带薪酬、公开或秘密支付、薪酬制度偏刚性还是偏弹性）

11. 薪酬成本：有广义和狭义之分。狭义的薪酬成本是指雇主支付给雇员的所有实物和现

金报酬，以及代雇员向社会保障项目、私人抚恤项目、人身保险以及其他类似项目的捐赠和缴款。广义的薪酬成本即组织的人工成本，除了狭义的薪酬成本外，还包括组织支付的教育培训费用、住房费用、劳动保护费用和其他成本。

12. 决定薪酬成本的因素：一是人均人工成本；二是雇佣人数。

13. 薪酬总额的确定：一般来说，主要依据企业的支付能力、员工的基本生活费用及一般

的市场行情因素来计算薪酬总额（组织支付能力的衡量、员工基本生活费用的衡量、一般市场行情）

14. 经营战略与薪酬战略：1.成本领袖型薪酬战略、 2.创新型薪酬战略、 3.客户中心型

薪酬战略、

15. 企业发展阶段与薪酬战略：1.成长期薪酬战略、 2.稳定型薪酬战略、 3.收缩型薪酬

战略

16. 薪酬战略对提升企业竞争优势的作用主要表现在以下几个方面：1.增值功能、 2.激励

功能、 3.配臵和协调功能、 4.帮助员工实现自我价值的功能

17. 一个有效的薪酬管理机制应具备的特征：对内的公正性、对外的竞争性、个人的激励

性、易于管理型。

18. 设臵职位薪酬的具体步骤：第一步：职位分析 第二部：职位评价 第三部：薪

酬调查 第四部：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计 第六步：薪酬体系的实施和修正

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19. 技能或能力薪酬制度：是指根据一个人所掌握的与员工工作有关的技能、能力以及知

识的广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。 其步骤是：第一步，成立技能、能力薪酬体系设计小组 第二步，进行工作任务分析 第三步，确定技能、能力等级并为之定价 第四步，技能、能力的分析、培训与认证。

20. 宽带薪酬：又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华〃海于1951年研究开发出

来的。宽带薪酬就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统级操作流程。 其步骤：第一步：确定宽带的数量 第二步：不同等级的宽带定价 第三步：同一宽带内部定价 第四步：将员工放入薪酬宽带的特定位臵。

21. 21.宽带薪酬适用范围：.1.宽带薪酬需要与人力资源管理战略想融合； 2.宽带薪酬

的实施要求有一个健全的人力资源管理体系； 3.比较适合技术型、创新型企业； 4.比较适合技术类、管理类的员工； 5.比较适合于扁平型的组织结构。

22. 可变薪酬可以采取各种形式：个人、团队、业务单位或者全体雇员的。其主要有4种

类型：1.现金利润分享； 2.收益分享； 3.目标分享； 4.各种组合计划、

23. 福利计划与基本薪酬相比具有两个重要特征：一是基本薪酬往往采取货币支付现期支

付的方式，而福利则通常采取实物支付或延期支付的方式；二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点

24. 福利的种类：1.强制性福利 2.自愿性福利

25. 弹性福利计划：又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各

种福利项目“菜单”中自由选择其所需要的福利。 主要有一下几个类型：1.“附加型弹性福利计划”， 2.“核心加选择型”的弹性福利计划， 3.“弹性支用账户”是一种比较特殊的弹性福利制， 4.“福利套餐型” 5“选高择低”福利计划

26. 目前，比较通用的薪酬调查的渠道主要有3种：1.企业之间开展相互调查 2.委托专

业机构进行调查 3.查询社会公开信息

27.对于高级管理人员，当前国内外主要实行经营管理者年薪制。年薪一般由五个部分构成，即：1.基本年薪 2.年度红利 3.长期性奖励 4.附加福利 5.特别待遇

28.研发人员是知识型员工，他们的工作热情和创造性直接影响着企业核心能力的培养。因此，要非常重视研发人员的薪酬设计。应注意以下几点：1.研发人员的薪资水平要看企业的性质和发展阶段。 2.研发工作往往以项目为基本组织形式，研发人员的岗位不固定。 3.技能因素是很重要的方面。

29.研发人员的薪酬模式主要有以下几种：1.单一的高工资模式 2.较高的工资加奖金

3.较高的工资加科技成果转化提成 4.科研项目薪酬制 5.股权激励

30.对于销售人员的薪酬体系，在理论和实践中都比较成熟，主要有以下几个方面：1.纯佣金制 2.纯薪金制 3.基本制 4.瓜分制 5.浮动定额制 6.同期比制 7.落后处罚制 8.排序报酬制 9.谈判制

30.现代薪酬管理的内容受到经济全球化、知识经济、组织变革、公司治理结构等宏微观因素的影响。这些因素的不断深化将促使薪酬管理内容的向前发展，主要表现在：1.从“以职位为基础”向“以个人为基础”的薪酬体系转变 2.内在薪酬的重要性日益突出 3.绩效奖励计划越来越普遍 4.团队薪酬、团队激励计划成为现代薪酬管理的内容 5.跨国公司的全球薪酬制度成为薪酬管理的内容。

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31.团队通常包括以下几种类型：一是项目团队；二是固定工作团队，包括管理团队、生产团队、服务团队和研发团队；三是功能团队，包括质量图、临时解决问题团队；四是网络化团队。

32.团队薪酬的主要内容：1.基本工资 2.加薪 3.认可奖励 4.激励性奖励

第十二章 劳动关系与雇员流出

1. 劳动关系：劳动关系有广义和狭义之分。广义劳动关系是社会劳动关系，即人们在社

会过程中发生的一切关系，包括劳动力的使用关系和劳动服务关系等；狭义劳动关系是劳动力所有者（劳动者）与劳动力使用者（用人单位）之间，以实现劳动为实质而发生的劳动力与生产资料相结合的社会关系。

2. 企业的劳动关系由3个要素构成：主体、客体、内容

3. 企业劳动关系的内容主要包括：1.企业与员工结合的双向选择方面 2.企业与员工结

合后双方的责、权、利关系 3.企业与员工分离及分离后的责、权、利关系

4. 建立劳动关系的原则：1.平等原则 2.公开原则 3.互选原则 4.照顾特殊群体原则

5.禁止未成年人就业原则 6.先培训后就业原则

5. 根据《劳动法》第十九条规定，劳动合同应以书面形式订立，并包括必备条款和协商

条款。必备条款也称法定条款，包括以下内容：第一，劳动合同期限 第二，工作内容 第三，劳动保护和劳动条件 第四，劳动报酬 第五，劳动纪律 第六，劳动合同终止时间 第七，违反劳动合同的责任。

6. 劳动者与企业签订和变更劳动合同必须遵守三项根本原则：一是平等自愿原则，指签

订和变更劳动合同的双方在法律地位上是平等的，并完全出于双方当事人自己的真是意愿 二是协商一致的原则，指双方就合同的所有条款进行充分协商，达成双方意思一致； 三是不得违反法律规定、行政法规的原则，即不得违反劳动合同的合法原则

7. 劳动合同订立的注意事项：第一，劳动合同的当事人必须具备法定的资格， 第二，

劳动合同的内容必须合法，即当事人双方约定的劳动权利义务，不得违反国家有关政策 第三，订立劳动合同的程序必须合法 第四，劳动合同的形式必须合法

8. 劳动合同订立的程序：企业或组织公布招聘简章——劳动者自愿报名——全面考核—

—择优录取——企业或组织提出劳动合同草案——向劳动者介绍企业内部劳动规章制度——双方协商劳动合同内容——双方签约——合同签证机构或劳动主管部门签订合同

9. 具体来说，企业雇员流出按员工的意愿来分，包括两方面的内容。一是雇员的自愿流

出：与组织解除契约关系，如辞职、自动离职；二是雇员的非自愿离职流出：与组织解除契约关系，如解雇。开除和结构性裁员等。

10. 一般情况下，可以把离职意向的影响因素归结为以下5个维度：1.个体因素 2.与工

作相关因素 3.个体与组织之间的适合性因素 4.组织因素 5.与态度和其他内部心里过程相关的因素。

第十三章 人力资源管理效益与发展趋势

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1. 通常可以用两种方法来对人力资源管理职能的有效性进行评价：一是审计法、二是分

析法

2. 知识经济的发展和繁荣直接依赖知识和技术或有效信息的积累和使用。指的是当今世

界上一种新型的、富有生命力的经济，是人类社会进入计算机信息时代后出现的一种经济形态。知识经济具有如下特征：1.科学和技术的研究开发日益成为知识经济的重要基础； 2.信息和通信技术在知识经济发展过程中处于中心地位； 3.服务业扮演了重要角色； 4.人力素质和技能成为现实知识经济的先决条件。

3. 全球企业是在经济全球化发展背景下兴起的一种企业组织形式，是跨国企业和国际企

业发展的高级阶段。

4. 全球化战略有利于企业通过在全球有效地配臵资源实现全球性范围的规模经济。

5. 未来的企业组织具有以下特点：1.网络化 2.扁平化 3.灵活化 4.多元化

6. 产生多元化的动力主要有：一是多元化员工。 二是需要更多的创造性。 三是企业的

网络化

7. 知识型员工要求工作更具有挑战性、独立性、多样化和技术性。

8. 管理理论对人性假设经历了经济人、社会人、决策人到复杂人的演变。

9. 企业内工会：指的是按特定企业成立工会的制度。企业内工会、终身雇佣制和年功序

列制被认为是日本企业人力资源管理的三大支柱

10. 美国企业重视专家，而日本企业则重视通才。美国企业分工细腻，日本企业分工粗犷

11. “A战略”理论由美国佛罗里达大西洋大学管理学教授舒适特首先提出。他的“A战

略”理论强调：关心员工的需要是获得较高生产率的关键；在任何企业内，对人的管理都应重于对其他生产要素的管理，应当得到极大的和首要的关注。

12. 人力资源管理的发展趋势：一、战略性人力资源管理的兴起； 二、人力资源管理部门

将进行结构重组； 三、人力资源管理部门将兴起业务外包； 四、人力资源管理将进行流程改造； 五、人本管理将作为人力资源管理的基本概念； 六、全球性人力资源管理将是人力资源管理的一个重要战略； 七、企业与员工长期合作将实现双赢；

八、人力资源管理机制将是合理的价值分配与科学的价值评价有机结合； 九、人力资源管理重心将是知识性管理； 十、人力资源管理新职能将是持续提供面向顾客的人力资源产品

13. 一般来说，战略性人力资源管理的特点是它扮演了5个角色：一是战略决策角色； 二

是战略职能角色； 三是信息和解决问题角色； 四是行政管理角色； 五是管理变化的角色

14. 随着管理理论的发展，企业管理理念也从“义物为本”到“以市场为本”，再到“以

人为本”。人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想。

15. 企业柔性管理是人本管理的一种实践形式。柔性管理的特征也表现为内在重于外在，

心里重于物理，理教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。

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