运营管理案例集

篇一：运营管理案例

朗乡林业局医院的诊室布局

王心泉

摘要： 本案例描述了朗乡林业局医院的诊室布局问题

关键词：诊室，布局

案例正文

一、概况

朗乡林业局位于黑龙江省伊春市，地处东北，夏天是避暑登山盛地，冬天又是滑雪的好去处。近年来到此旅游者逐年增多。朗乡林业局医院是该旅游区的一个局级（二级甲等）医院。最近，医院的杨院长参加了管理方面的短期培训，通过学习，他准备把“生产管理”课程中学习到的生产布局知识用于实际。将医院门诊部各诊室位置重新布置．以方便病人，尽量减少他们就诊时在医院中行走的距离。 医院各诊室(部门)现在的平面布置如图l所示。

图1

对于更改原有的平面布置，杨院长考虑唯一的限制因素是，应保持挂号与初诊室在其原有的位置。其余诊室(或部门)位置都可以变动，完全服从对整个系统布置有利的原则，确定它们的位置。

二、对原有诊室布置的分析

杨院长第一步工作是分析以往医院病人就诊记录，得出每天病人在各诊室(部门)间平均走动次数的数据。根据这些数据，绘制出现在病员平均每日在诊室间走动次数图，如图2 (a)(b)所示。

图2 病人在诊室间每日走动次数

三、诊室布置的改进方案

由诊室平面图2—3—1可见．诊室总面积TS为

TS＝(40×10)+(40×10)＝800 m2

每间诊室的面积为100m2。

在考虑诊室重新布置时，杨院长查看了原建筑结构，了解到各诊室间的分隔墙均为承重墙，所以，各诊室面积大小难以改变。在改进后，每个诊室面积仍保持为100m2。

新布置方案的目标是，要使病员进入医院后在就诊区总的走动距离最短。杨院长将这一目标用数学公式表示如下：=

Lmin =i?1??XijCijj?188

式中 Lmin ----- 病员走动距离最短的布局；

Xij ----- 每日病员从i部门到j部门的移动次数；

Yij ----- 部门i到部门j的距离 (以m计)

在本案例中，病员在部门i至部门j的移动距离Cij等同于在生产性企业物品在部门i,j之间的移动成本。

在本案例中，若一个诊室与另一诊室相邻，如挂号初诊与门诊—室相邻，它们之间的步行距离假设为10m；挂号初诊与化验B超室也考虑为相邻部门，距离也为10m。不相邻部门中间相隔一诊室的，如挂号初诊与门诊二室或挂号初诊与手术后休息室，距离设为20m。不相邻诊室且中间相隔二诊室的，如x光室与挂号初诊室，则距离为30m。按照生产性企业移动成本计量方式，以上三种情况分别视为10成本单元，(10’)代表l0m距离；20成本单元，(20’)代表20m距离；30成本单元， (30’)代表30m距离。

现存布局的病员流图如图3所示。

根据病员流图，可以计算出平均每日病人走动的总距离。

总距离=（100×10’）+（100×20’）+（50×20’）+（20×10’）+（30×10’） 1 to 2 1 to 3 2 to 4 2 to 5 3 to 4 +（30×20’）+（20×30’）+（20×10’）+（20×10’）+（10×30’） 3 to 5 4 to 5 4 to 8 5 to 6 5 to 8

+（30×10’）

6 to 7

= 1000+2000+1000+200+300+600+600+200+200+300+300

= 6700

图3 病员流图

改进现有布局，想以数学方式求出“最优解”是不可能的，但是，可以通过模拟方法取得满意方案。杨院长对现有布局作了如下改动：

1．将门诊二室与化验B超室换位；

2．X光室与手术室换位。

得到新的平面布置，如图4

所示

。

图 4 新平面布置

改进方案实施后，病员流图如图5所示。

图5 新病员流图

根据图5计算改进以后，病人平均每日在医院中走动的总距离：

总距离=（100×10’）+（100×10’）+（50×10’）+（20×10’）+（30×10’）

1 to 2 1 to 3 2 to 4 2 to 5 3 to 4+（30×20’）+（20×10’）+（20×20’）+（20×10’）+（10×10’） 3 to 5 4 to 5 4 to 8 5 to 6 5 to 8 +（30×10’）

6 to 7

= 1000+1000+500+200+300+600+200+400+200+100+300

= 4800

篇二：运营管理案例 麦当劳

运营管理案例分析

————麦当劳的运营管理分析

第五组 梁秋月32013020104 薛顺琴32013020084

宣懿家32013020118郭季凡32013020131

麦当劳的使命和愿景

? 使命——质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品

? 愿景——成为世界上最好的快餐厅，控制全球食品服务业 选址策略

麦当劳迅速发展成为世界上最大的快餐企业。其餐馆遮布全球，如今已超过31 000家。它们每天为5 200万顾客服务，年累计销售额近600亿美元。与此同时，行业竞争日愈激烈，如果占据更广大的市场份额，如何合理选择新的店址也成为其面临的一个新的问题。而麦当劳公司在这一点上的成功经验是值得我们学习、研究和借鉴的。

确实作为世界上最大的连锁快餐集团，麦当劳的店铺选址非常有特色。经常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴隆的。究其原因，除了品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。选到了合适的地点，等于生意成功了一半。

选址方案分析

a.程序化

在选址问题上，麦当劳有一本厚达千页的规范手册作为指导，一切都程序化。广泛而详尽的店址决策系统，包括了人口统计数据库和以人口统计为基础的专业营销研究机构的决策支持。麦当劳借助此系统能将目标店址方圆五至七里范围内的消费群和竞争态势做出透彻分析，充分保证了麦当劳商铺选址上的万无一失。

b.根据选址原则仔细分析

针对目标消费群。麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。

着眼于今天和明天：麦当劳选点，要求20年不变。

讲究醒目。设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。

不急于求成。黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。

优势互动。麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。

c.方便顾客

麦当劳选址的基本原则是尽可能方便顾客的光临。麦当劳的选址，精确到“米”，方法有“数灯泡”、“步量”等，尽量让人们最需要时容易找到它们。 麦当劳选择的餐厅地点尽可能方便顾客的光临。麦当劳的研究表明，顾客来麦当劳就餐的决定，其中70%是一时冲动

麦当劳首先在中心城市建立麦当劳餐厅，然后再在中心城市之外辐射出网点。在美国，麦当劳公司除了在传统的区域和郊区建立餐厅之外，还在食品商场、医院、大学、大型的购物中心（沃尔玛、家庭仓储）建立分店。

选择一个成熟的地区、成熟的市场、成熟的商圈进行成熟的商铺营销。

d.谨慎、谨慎再谨慎

麦当劳选址从不片面追求网点数量的扩张，而是经过严格的调查与店址评估。 麦当劳选址建新店前期都要经过很长时间的市场调查。通常一个店是否开都要经过三到六个月的考察，考察的问题极为细致，甚至涉及店址是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周边动迁，是否会进入城市规划红线。进入红线坚决不碰，老化商圈内坚决不设点。

产品和服务的设计

在选择产品和服务中，麦当劳尊重差异化，保持了自己的竞争优势。在走本土化战略中，麦当劳眼光独到地分析到“中国消费者进入西式快餐店，还是希望地选择到更多代表西方元素的食物。”所以，麦当劳在实施本土化战略时，没有像肯德基那样，推出很多符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，而是适当地推出一些符合中国人口味的产品，更多的是保持了麦当劳一贯的产品路线，用全球相同品质的产品来改变中国人的饮食习惯。

而且为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。例如北京麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。

麦当劳向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料，但是会根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在的差别稍作改变，正如其培训手册中所说：“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单。”例如，印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡。

服务方面，不难看出，麦当劳里面的所有设计都是围绕随意、轻松、温馨的原则灵活进行的，因为他们意识到快餐店更重要的是一个休闲与放松的场所。例如为了照顾到顾客们的各种闲情逸致，麦当劳在店内专门设有报纸栏，以供有兴趣的消费者阅读。还有，

麦当劳的桌椅摆放大体上比较随意，尤其是在不同的角落，也巧妙地做到

了因地制宜。所以，麦当劳给消费者的服务就有如“家”一般的感觉，让人倍感放松。

麦当劳的QSC&V经营理念

自从1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅起，到现在在全球拥有超过三万家分店。麦当劳的成功与去运营战略不可谓密不可分。

质量上，麦当劳对原料的标准要求极高，所有的环节都遵循“麦当劳的食品标准”，例如奶浆接货温度要在40度以下，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制，炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟未售出，就要毫不吝惜地扔掉等等。麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。为了确保规范落到实处，麦当劳还建立了严格的检查监督制度，例如常规性月度考评，公司总部的检查，抽查等。

服务上，麦当劳在包括店铺建筑的舒适感、营业时间的方便性和销售人员的服务态度等方面下足功夫。快捷友善可靠的服务，是麦当劳的标志与原则。员工一进入麦当劳，就接受系统训练。除了员工服务意识的培养，具体的服务细节麦当劳也有具体的制度规定，例如顾客排队不用超过2分钟；在顾客点完所要食品后，服务员要在一分种内将食品送到顾客手中等。为营造餐厅欢乐的气氛，餐厅还提供多种服务，例如麦当劳餐厅内准备供小朋友玩耍的小角落，定期为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等

清洁上，麦当劳对员工行为仪容有明确规定。顾客用餐结束后会有工作人员立刻帮忙收拾桌面，打扫卫生，即使是一般餐饮企业不太注重的厨房，麦当劳也务求一尘不染。干净舒适的环境不仅增进的顾客的食欲，也提高的餐厅的格调。

价值上，麦当劳一直坚持“提供最有价值的高品质的物品给顾客”。在提供高品质，营养均衡的美味食品同时，麦当劳还推出各种优惠套餐以及优惠卡，力求顾客的享受到物超所值的服务。例如近期推出的“超值晚餐”，既增加了麦当劳对晚餐市场的占有率，也提高了顾客的满意度。

总结

综上所述，不难看出麦当劳在运营管理方面所作出的努力是细致入微且周密详细的。麦当劳作为一个企业立体、多方面、多层次的将其成功在时间和空间上完美地延续。其中也有些许瑕疵，但总体上瑕不掩瑜，其可供借鉴和学习的地方不一而足。

篇三：运营管理案例分析

《美国丰田汽车制造》案例简析

09303006 物流管理 卢福川

摘要：本文在案例的基础上，对丰田在美国的生产系统阐述，以及丰田模式等介绍。重点来研究丰田的jidoka原则——自动化质量控制系统，结合课外的一些材料，通过运用图表等工具与之前学过知识，更加清晰明了了解精益化生产的丰田汽车制造。

关键词：丰田汽车制造模式 jidoka JIT 质量问题原因

案例回顾

案例首先介绍了丰田汽车公司在美国经营的理念以及成功，其中提到了生产线上一句话“no overtime for the shift”，没有加时是用在转换或轮班中，说明丰田汽车公司希望时间能尽可能多运用起来，提高工人的工作效率。之后还介绍了丰田公司1992年出现的座椅问题，身为美国丰田公司总经理当前所面对的问题。

接着分别介绍丰田汽车公司进攻美国市场的背景，其中包括生产模式，当时的乔治敦的生产情况等，现在用图表来描述丰田从1985年在美国建厂到1992年的迅速发展与丰田生产内部两个主要模式。

图表 1 丰田在美国发展

图表 2 丰田生产遵循原则

案例最后写了关键的座椅问题。所有座椅都是由同一家供应商KFS提供的。而座椅是一个柔软易损部件。后座的一处刚刚由金属材料变更为塑料材料的挂钩容易折断，导致了这次严重的问题——生产线的直行率由95%降到了85%，并且影响了正常的出货。在美国丰田汽车公司通过多处寻找原因，最终将原因基本确定。

案例分析

案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题，直接影响了汽车的生产速率。我们先用之前学过的鱼骨图来分析这个问题。

气候等问题

图表 3 鱼骨图分析

丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工的操作问题。但是案例中并没有考虑有没有可能是

自然环境造成的，比如湿度，气候抑或是生产线上的温度，在这方面出现问题的概率比较低，可能高层通过了调查，基本确定是人为问题，排除了自然问题。

图表 4 原因筛选以及最终确定

通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。这对于丰田是一个挺致命的问题。要阐述问题的严重性，先大致了解一下丰田公司的jidoka原则——人工智能自动化质量控制。一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。

如果操作员工遵循了jidoka原则，那么挂钩质量问题是可以避免的。换一句话说，美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求，这才是问题的关键。在操作中，员工发现了这个质量问题，却没有及时停止生产，反而继续生产。后续的生产并不知道之前的问题，继续生产，导致问题到了成品的时候才解决。这时所耗损的成本就远远高于及时停止生产的成本，在下面一部分，我们着重来研究jidoka原则。

Jidoka原则分析

Jidoka原则在上文中已经介绍过，是帮助人自动化控制质量，将质量与生产有机融合一起，在生产每个环节中改进质量。

这个原则在生产中不单单能提高生产线的质量，而且还能消除浪费，减少成本。丰田的两大生产原则JIT与jidoka，都是为了消除浪费，降低成本，改进质量可以说是带来的附属品。尤其是JIT跟质量的关系就不明显，单纯是为了降低库存成本，用来消除不必要的浪费。

我们接着用定量的分析法来分析jidoka原则所带来的收益。假如一家制作公司的制作工序流程如下。

图表 5 某公司生产流程图

现在我们继续假设工序ABC之间都可能出现质量问题。如果某工序停止生产，就会影响当天的产能，从而带来当天的损失。如果某工序出现了质量问题，到了成品中也会被检查出来，最终当做不合格品处理，也是存在损失。如果这个工序停止生产，解决了质量问题，那么质量问题就会排除。现在给定一个初始数据，如下表。

表格 1 原工序表

这个数据中的制作公司是存在很大的质量问题。现在假如都不处理质量问题，拼命生产的话，每天产能为20个。此时每天的损失金额=20*100*0.326=652。假如我们采用把jidoka原则先解决了工序A的问题。

表格 2 改进后工序表

当天产能只剩下了15个。但是成品的合格率得到了很大提高。当天损失金额=5*100*0.674+15*100*0.145=551.5。这个值显然小于之前不处理的值，相差的值约100，相当于一个成品的价格。要知道，这只是第一天的损失，到了第二天以后损失是不考虑那产能流失的损失，那么损失又得到了一个大幅度的降低。经过这一番计算与分析，如果你是这家公司的老板，你会怎么抉择呢？

这个定量分析，只是为了说明jidoka原则就是为了避免到了终端再来解决质量问题，造成更大资源浪费。这个资源浪费会让企业蒙受很大的损失，还可能承受到声誉等的问题。这就是丰田公司能在美国的福特等强大汽车巨头面前能有一席之地的重要原因之一。强大的生产管理系统，这对于中国当期企业来说，无疑是一个很好的借鉴。

但是jidoka原则有时候也是存在不完善地方。比如例子中的定量问题，当天的产能本来是13.74个，如果处理工序A的质量问题，导致产能降低到了12.84个。假如当天正好有很大需求，那么就可能造成客户的流失等问题，所面临的长期损失更多。当然，你可以先满足生产后，采取加班改进质量等其他办法来弥补产能不足问题。

最后，用丰田的一个小故事来阐述jidoka原则对于丰田的重要性。曾经有一个分公司的经理向上一层汇报时，

很骄傲说自己的生产线三个月内都在不停工

作。这并没有得到高层赞赏，反而被训斥了一顿，三个月没有停止生产过一次，那么说明分公司并没有完全采用jidoka原则，反而睁一只眼闭一只眼，让质量问题在成品的时候解决。这个故事告诉我们，有时候事情表面很好，深层却是很坏的。Jidoka原则贯穿整个丰田公司的生产系统，同时也在每一个高层的脑子里。因此要很好运用jidoka原则，就必须把其植入每一个员工的脑子里。

质量问题解决办法

回到案例中，我们必须帮助经理想到一个统一解决办法，避免这类事情再度发生。先确认一点，JIT原则是解决不了质量问题，那么就必须深入贯穿jidoka原则于员工中，但是jidoka原则也只能解决生产时的质量问题，并不能解决生产以外的质量问题。

根据上面几部分分析，解决这类问题，大致可以分为企业内部与企业外部两个方面。

图表 6 寻找原因途径假如出现了类似的问题，比如车窗气密性，轮胎固定程度等，可以遵循下面步骤来解决，先找企业外部原因，然后再找企业内部原因。因为企业一般都是相对比较稳定的，生产模式，生产系统等都是稳定的，如果出问题了，除非是新员工熟练度，新产品设计不合理等，否则一般是不会有问题。但是企业外部，是企业控制不了的，变动性非常大，就比如双汇瘦肉精问题，是供应商问题，不是下游能控制的。

企业外部寻找原因，大致分为大环境问题以及上游供应问题。

大环境问题，比如说生产质量问题出现的那段时间，是由于气候变化很大，温度下降到很低，几百年一遇，生产受到了影响。早期没有重视问题的严重性，后期才发觉自然环境的影响；也有一种建了一个分厂，原料，制作工序等都跟原厂一样，但是质量依旧出问题，可能是当地颗粒物含量过高等原因。总而言之，自然大环境的问题有时候很容易察觉，有时候却很难，但是一般发生的概率比较低。如果发现这个问题，可以取用机器改变生产线湿度温度的手段来解决。

上游供应问题，供应商不受企业控制的。原料的质量也只能用抽检方式来检查，所以原料出问题的概率是非常大，就像案例中所示的KFS原料供应商，经理就曾经考虑过是不是原料出问题了。如果发现问题出在这里，可以通过协商，换供应商，质量保证部门加强检查等手段来解决。

企业内部寻找原因，大致就是操作问题与设计问题。

操作问题，我们单从丰田公司来举例，丰田出现质量问题的概率相对比较低

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