11年11月人力一级小抄分享

1、

简述现代企业人力资源管理各个历史阶段的特点。

答：1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。

2、 说明战略性人力资源管理的概念、特征和

衡量标准。 答：战略性人力资源管理的概念：代表了现代企业一种全新的管理理念，是对人力资源战略进行系统化管理的过程。是现代人力资源管理发展的更高阶段。是对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

特征：1）企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，从满足实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展的重要支持系统。2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。包括：①一般系统理论；②行为角色理论；③人力资源理论；④交易成本理论；⑤资源基础理论；3）部门的性质和功能发生了重大改变。由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性的职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。它包括：①组织性质的转变；②管理角色的转变；③管理职能的转变；④管理模式的转变； 战略性人力资源管理衡量的标准五点：1）基础工作健全程度；2）组织系统完善程度；3）领导观念更新程度；4）综合管理创新程度；5）管理活动创新程度。

3、 说明企业人力资源战略规划的概念、特点、

构成及其主要影响因素。

答：人力资源是相对于其他物力、财务等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略作为企业发展战略的下属概念，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而有力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。

特点六点：一）目标性。六种基本要素。①获利程度②产出能力。③竞争地位④技术水平⑤员工发展⑥社会责任二）全局性。三）计划性四）长远性。五）纲领性。六）应变性、竞争性和风险性。 构成：总体战略、业务战略、职能战略

人力资源战略规划的主要影响因素：1）企业外部环境和条件：①劳动力市场的完善程度②政府劳动法律法规的健全程度③工会组织的作用。2)企业内部环境和条件：①企业文化家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化）②生产技术。企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切的联系。③财务实力。 4、 简述人力资源策略与经营策略的关系，以

及人力资源战略规划设计的要求。

答：人力资源策略主要有三种：1）吸引策略：廉价产生策略）：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极性。2）投资策略：创新性产品策略）：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。3）参与策略：高品质产品策略）：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性，主动性和创造性。

企业根据自身的实际情况，采取两类竞争策略。１）廉价型竞争策略２）独特型竞争策略：创新竞争策略、优质竞争策略。 人力资源战略规划设计的几个基本要求：充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一。

①信念是企业文化的内涵，属于精神范畴②远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。③任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 ④目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。⑤策略是实现战略的具体措施和办法。

5、 说明企业内外部环境分析，以及人力资源

战略的决策、实施与评价内容。

答：企业人力资源内部能力分析如下：１）从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势， ２）通过对人力资源内部能力的客观、全面分析，将有利于企业针对人力资源存在的问题，有效克服各种妨碍企业战略目标实现的缺点或缺陷， ３）企业人力资源的现状分析、各类专门人才技术人才、管理人才和其他人才）的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析等。４）企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的段势以及存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想。5）人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在劳动组织、人工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方方面面存在的优势和劣势；６）企业文化的分析，从文化的内涵，如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。人力资源外部能力分析如下：企业人力资源外部环境分析的目的是，全面了解和掌握外部环境的状部及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会发展的机遇和威胁面临的风险）。①社会环境分析，主要是对社会经液晶、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。②劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析。③劳动力市场功能的分析。④产业结构调整与变化对企业人力资源供给与需求的影响分析。⑤竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况，如竞争对手采取何种策略吸引和留住人才。⑥企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模式的分析等。 企业人力资源决策战略的决策：六个方面包括：①人员招募、甄选、晋升和替换的模式②员工个体与组织绩效管理的重点。③员工薪资、福利与保险制度设计④员工教育培训与技能开发的类型。⑤劳动关系调整与员工职业生涯发发展计划⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。

企业人力资源战略规划的实施：①认真做到组织落实②实现企业内部资源的合理配置③建立完善内部战略管理的支持系统。④有效调动全员的积极因素。⑤充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。 评价与控制过程包括：①确定评价内容②建立评价衡量标准。③评估实际绩效④根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。

6、 简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构。

答：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 基本特征：①是由多个法人企业组成的企业联合体。②是以产权为主要联结纽带③是以母子公司为主体。④具有多层次结构。 在国民经济发展中的主要作用：①推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。②是国家技术创新体系的支撑主体。③是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。④能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

优势：①规模经济的优势②分工协作的优势③集团的“舰队”优势④“垄断”优势⑤无形资产资源共享优势。⑥战略上的优势。⑦迅速扩大组织规模的优势⑧技术创新的优势。

7、 说明企业集团的管理体制、组织结构及其

影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法。

答：管理体制：企业集团不同于单体大企业，是多法人的联合体。

管理体制的特点：①管理活动的协商性②管理体制的创新性③管理内容的复杂性④管理形式的多样性⑤管理协调的综合性。⑥利益主体多元性与多层次性 企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式。根据组织结构的功能特点分为三个层次：①核心企业②控股子公司③协作关系）企业

影响组织结构的因素：一）变化的外在因素：主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法。二）变化的内在因素：主要包括：共同投资、经营范围和股权拥有。

变化趋势：企业集团随着规模的扩大和竞争力的增，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。同时，由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。 企业集团职能机构设计主要有以下几种：①依托型的职能机构②独立型的职能机构③智囊机构及专业公司和专业中心。 保障组织有效运行的基本方法应采取以下几项措施：①对组织机构的运行情况进行全面监控②健全各种原始记录和统计分析制度③定期采集相关数据资料④组织进行深入的诊断分析⑤及时发现问题，提出改进对策。

8、 简述人力资本的含义和特征，人力资本管

理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体与客体，以及人力资源管理和人力资本战略的内容。

答：含义是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的知识、技能、健康等综合的价值存量。是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。

特征①是一种无形的资本②具有时效性③具有收益递增性④具有累积性⑤具有无限创造性⑥具有能动性⑦具有个体差异性

关系①人力资本是蕴涵于人体之中且能够为企业创造现在或未来收益的人的知识、技能和体能②人力资本管理就是对人力资本的激励和约束③人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题。④人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。⑤人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系。

研究对象包括：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。

主体与客体1每个员工都是其自身人力资本的管理主体。2股东对董事会人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。3经理层对企业内部人力资本的管理。

内容包括：①制定与实施人力资本战略的任务。1)制定未来的人力资本配置计划。２）使人力资本真正成为企业的合作伙伴。３）控制人力资本的短期需求，获得与保留所需要的高价值存量的人力资本。４）运用管理教育使人力资本不断增值５）重视企业人力资本投资。②制定企业集团人力资本战略的作用。１）人力资本战略帮助企业实现战略目标。２）有助于各级主管把握企业竞争的关键点。３）将人力资本与企业的总体战略联系在一起。４）人力资本战略有助于指导所有人力资本管理活动③实施企业集团人力资本战略的基本原则。１）适度合理。２）集权与分权相结合。３）权变原则。 方法：1双向规划过程。自上而下的方式：高管制定计划和目标，然后要求下属制定相应的运作计划和目标。自下而上的方式：以成员企业制定人力资本规划为基础，从末端企业到集团总部逐层逐级累积的过程。２、并列关联过程：人力资本战略的制定过程与企业战略的制定过程同时进行。３、单独制定过程：可以针对某个具体问题或主题而独立制定。行动计划与资源配置：１、行动计划、２、资源配置 9、 说明企业集团人力资本战略制定与实施的

模式，以及实施过程评价与控制的方法。

答：模式有五种：①指令型：高层强制下层管理者执行人力资源战略②变革型：通过组织变革确保人力资本战略实施。③合作型：加强合作确保人力资本战略实施。④文化型：凝聚共识确保人力资本战略实施。⑤增长型：激励下属创造性地实施人力资本战略。 四个方法：①环境评价②问题确定③战略制定④行动计划和资源分配。 第二章 招聘与配置

１、简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源。

答：概念：对工作的卓越要求，潜在的深层次的特征，时刻衡量和比较的，可以使单项指标也可以使一组指标。

种类：１）按运用情境的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。２）按主体的不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。３）按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。４）按区分的标准不同，分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。

理论渊源：1）胜任特征，属于低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征。它可用于完成大量不同的任务，包含广泛的知识、技能和态度。2）行业通用胜任特点，属于低任务具体性、

低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。3）组织内部胜任特征，属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。4）标准技术胜任特征，属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征。5）行业技术胜任特征，属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它在行业内可跨公司流动使用，并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。6）特殊技术胜任特征，属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它仅在一个公司内完成一项或非常少的工作任务，包括与独特和日常操作相关的知识和技能。

２、简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法。 答：意义和作用：１）人员规划：对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。①岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化。2）人员招聘：使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求， 3）培训开发：改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列；为员工量身制订培训计划，省去分析培训需求的烦琐步骤及不合理的培训开支， 4）绩效管理：胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提；为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。

程序和步骤：①定义绩效标准②选取效标分析样本③获取效标样本有关胜任特征的数据资料④建立岗位胜任特征模型⑤验证岗位胜任特征模型。 方法：①定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔法；②定量研究的方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。 ３、简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和基本方法。

答：内容：①借助图形和筹码来清晰直观地显示企业管理信息②6人一组，分别扮演各种重要角色③面对来自其他企业的激烈竞争，进行适时决策④按照规定流程运营⑤编制年度会计报表，结算经营成果。⑥讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。

特点：①场景能激发被试的兴趣②被试之间可以实现互动。③直观展示被试的真实水平④能考察被试的综合能力⑤具有竞争性、趣味性、实用性和实战性。

过程：①被试热身，给团队取名字、定队徽、合唱队歌、设定目标，分配角色等。②考官初步讲解，模拟企业的初始状态，运行条件、市场预测情况、企业内外部竞争环境。③熟悉游戏规则，为实战打好基础。④实战模拟，选择6-8个经营。⑤阶段小结，每次15-30分钟，年度总结会。⑥决战胜负，经营状况最佳的小组成为优胜者。⑦评价阶段，小组得分加上个人表现得分成为个人的最终得分。 ６、简述职业心理测试及其相关概念、种类和主要内容。

概念：是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。从内容上划分为：个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上划分为：纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等。 种类和内容：一）学业成就测试。适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定其是否具备特定招聘岗位所需要的专业理论知识和专业技能。二）职业兴趣测试。主要是测查个人在进行职业选择时的价值取向。三）职业能力测试。一般分为一般力测试和特殊能力测试。

７、简述职业心理测试设计的标准，实施心理测试时应把握的影响因素和具体要求。

答：四个条件：一）标准化。即题目的标准化、施测的标准化、评分的标准化、解释的标准化。二）信度。有如下特点：重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。三）效度。证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度和效标关联效度。四）常模。常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势和离散趋势。 因素和要求：1）时间：不易过长2）费用：最低的投入3）实施：要简单4）表面效度：测试看起来是什么。5）测试结果：必须由专家来解释或应用。

８、简述制订企业人员招聘规划的原则，招聘规划设计的部门和业务分工。

答：原则：一）充分考虑内外部环境的变化，应考虑到企业的战略。二）确保企业员工的合理使用。三）组织和员工共同长期受益。

分工：一）高层管理者：在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。具体任务包括：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准。二）部门经理：掌握用人需求的信息，向人力资源管理部门提供空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本 部门应聘者的面试、甄选工作。三）人力资源经理：同相关部门负责人一起研究员工需求情况；分析外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；人力资源管理部门进行具体的招聘初选工作，部门招聘人员进行面试培训。

９、简述影响招聘规划的内外部因素，企业吸引和选拔专门人才的策略程序和方法。

答：因素：1）技术的变化。一方面技术革新使人均劳动生产率得以提高，对人员数量的需求可能会减少；另一方面，技术变革使得新技术岗位出现了人员空缺，需要招聘掌握这些新技术的人员。2）产品、服务市场状况分析。①市场状况对用工量的影响。②市场预期对劳动力供给的影响。③市场状况对工资的影响。3）劳动力市场①市场的供求关系。②市场的地域环境。4）竞争对手的分析。主要包括如下信息：①竞争对手正在招聘哪类人员？招聘条件是怎样的？②竞争对手采取怎样的招聘方式？③竞争对手提供的薪酬水平是怎样的？④竞争对手的用人政策是怎样的?

分析：1）组组战略。组织的发展战略不仅对应聘者提出了技能要求，还会要求应聘者的态度和性格特征等与组织文化相适应。2）岗位性质①岗位的挑战性和职责。②岗位的发展和晋升机会。3）组织内部的政策与实践。①人力资源规划。②内部晋升政策。

策略：1）向应聘者介绍企业的真实信息。2）利用廉价的“广告”机会。3）与职业中介机构保持密切联系。4）建立自己的人际关系网5）营造尊重人才的氛围。6）巧妙获取候选人信息。

程序和方法：1）筛选申请材料。关注以下几方面：①学历、经验和技能水平。②职业生涯发展趋势。③履历的真实可信度。④自我评价的适度性。⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。⑥书写格式的规范化。⑦求职者联系方式的自由度。2）预备性面试。关注以下五方面：①核对简历②注意仪表、气质与服饰③考察其概括化思维水平④注意非言语行为⑤与岗位要求的符合性。3）职业心理测试4）公文筐测试5）结构化面试6）评价中心测试7）背景调查。采取电话、访谈、要求提供推荐信等方式。需遵循以下原则：与工作有关、客观内容、慎重选择第三者、可靠程度、不遗漏重要问题。 １０、简述企业人力资源流动的种类。

答：地理流动、职业流动和社会流动。按流动的范围分为国际流动和国内流动；国内流动中，又可分为企业之间流动和企业内部流动。按流动的意愿分为自愿流动和非自愿流动。企业层次的流动可以分为流入、流出和内部流动。按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动。

１１、简述员工晋升的定义、作用和种类。

答：晋升的定义：由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。 作用：1）节约一定时间和管理成本。2）最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。3）使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门人才的流失。4）有利于保持企业工作的连续性和稳定性。

种类：晋升制度有内部晋升制与外部聘用制之分。按照晋升的幅度内部晋升制还可以分为常规晋升和破格晋升。按照晋升的选择范围，可分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。

１２、简述晋升策略选择的方法和注意事项。 答：方法：1）以员工实际绩效为依据的晋升策略2）以员工竞争能力为依据的晋升策略3）以员工综合实力为依据的晋升策略。

注意事项：1）强调企业内部晋升政策。2）克服本位主义3）加强人力资源管理基础工作。4）企业定期公布内部岗位空缺情况。5）防止员工晋升中的歧视行为。6）晋升政策常态化。

１３、简述企业员工晋升管理以及选择晋升候选人的方法。 答：晋升管理：1）员工晋升的准备工作：①员工个人资料②管理者的资料2）员工晋升的基本程序。①部门主管提出晋升申请书。②人力资源部审核与调整。③提出岗位员工空缺报告。④选择适合晋升的对象和方法。⑤批准和任命。⑥对晋升结果进行评估。 晋升方法：①配对比较法②主管评定法③评价中心法④升等考试法⑤综合选拔法。

１４、简述工作岗位轮换与员工处罚、降职等管理内容，以及具体工作的实施要点。

答：轮换益处：①使员工对工作保持新鲜感。②岗位轮换是一个学习过程。③可以增加员工就业的安全性。④寻找适合自己工作岗位。⑤改善团队小环境氛围。⑥降低职业伤害和职业病。

处罚管理内容：①员工不能按照规定上下班。②员工不服从上级的领导，拒绝执行上级的正当指示或者有意蔑视上级的权威。③严重干扰其他员工或管理者正常工作。④偷盗行为。⑤员工在工作中违反安全操作规程的行为。⑥其他违反企业规章制度的行为。 降职管理内容：①降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。所谓的更低级别是指由于这一岗位调动，员工所承担的工作岗位责任减少了，收入也降低了。②降职一般是企业处理工作多年的老员工时所采取的一种组织人事措施。③降职是把一个员工调动到低级别岗位工作的过程。④为了减轻降职对员工可能造成的精神创伤，企业应当建立完善的试用期考察制度。 １５、简述员工总流动率统计调查的内容。

答： 1）工作条件和环境方面的因素。2）员工家庭生活方面的影响因素。3）员工个人发展方面的影响因素。4）其他影响员工流动的因素。

１６、简述员工留存率、流失率与变动率的主要计算方法。

答：1）员工留存率＝某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100%

2）员工流失率＝某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100%

员工留存率＝1—员工流失率 内容：1）对员工工作满意度的测量与分析评价。2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价。3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价。4）非工作影响因素及其对工作行为的影响。 第三章 培训与开发

1 、简述企业员工培训开发系统的构成。

答：含义：一是将培训开发作为一种常态系统，二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。

2、简述企业培训规划的含义内容，制订培训规划的步骤，以及注意事项。

答：含义内容：从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来5年乃至更长期的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。 步骤：1）提出需求调查分析报告；2）规划企业员工部训开发的总目标和总任务；3）明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求；4）培训开发规划草案；5）对草案进行修改和调整；6）审批、发布并组织实施；7）制订年度培训计划8）审核，并对年度计划的执行进行指导、监督和检查；9）评估与修正。

注意事项：1）高度重视培训规划的制度；2）培训开发规划应落实到部门；3）清晰界定培训开发的目标和内手段；4）重视培训方法的选择；5）重视培训学员的选择；6）重视培训师的选择； 3、简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤。

答：培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。 培训文化三个发展阶段萌芽阶段----实施者。发展阶段----战略的促进者、培训的实施者。成熟阶段----培训战略的促进者。

功能：①衡量培训工作的完整性；②体现培训工作在组织中的重性；③检验培训的发展水平；④明确培训资源的状况；⑤提高员工积极参与的意识；⑥审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性⑦体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；⑧明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设；⑨明确培训工作存在的问题，以及解决方法。 特征：①愿景驱动型的组织；②组织由多个创造型团队组成③自主管理的扁平型组织；④组织的边界将被重新界定；⑤注重员工家庭生活与职业发展的平衡⑥领导者扮演新的角色；⑦善于不断学习的组织；⑧具有创造能量的组织。

准则不断创造学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团队学习；简历学习机学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

学习型组织的构建：１、自我超越：能够不断厘清个人的真实愿望，集中精力、培养耐心，实现自我超越。２、改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维方式，它会影响人们对新事物的看法。３、建立共同愿景：指组织成员所持有的意

向或愿望。４、团队学习：是发展组织成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程。５、系统思考：要求人们用系统的观点看待组织的发展。 5、简述常见的思维障碍。 答：①习惯性思维障碍②直线型思维障碍③权威型思维障碍④从众型思维障碍⑤书本型思维障碍⑥自我中心型思维障碍⑦自卑型思维障碍⑧麻木型思维障碍

6、简述发散思维与收敛思维或想象思维与联想思维，逻辑思维与辩证思维的含义与训练方法。 答：发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。 在训练时，要求对所遇到的问题，通过发散性的想象活动，将脑内已有的表象和概念进行反复的重组、改造而产生大量设想。对这些设想可以不去选择选择是逻辑思维或收敛思维的方式），只要全力以赴地发散想象就行。 收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或取敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。 一般来说，发散思维与收敛思维不应单独使用，应在发散思维的基础上运用收敛思维，进行发散思维的时候，不追求产生最优的结果，但应尽可能多地写出可能的方案，收敛思维则须考虑到各个方案的经济性、可行性，确定最佳方案，并作出说明。 想象思维的训练包括一般训练和强化训练。一般训练是指个人随时随地都可以进行的自我训练，这种训练与实际工作、学习、生活相结合。强化训练是指在较短时间内，完成大量的有关想象力的训练科目的训练方式。 联想思维的含义：联想思想可以在日常生活中培养和自我训练，也可以在教师的指导下进行强化训练，主要以回答问题的方式进行。须注意的是，在读完题目后，要立即进行题目的情境，设身处地地进行联想，虚拟的情境越逼真效是就越好；开始联想后，每联想到一件事物，就填写在题目后的表中，直到不能再想为止，但不要急于求成；一般可用2-3分钟完成一道题目上，时间一到，马上转入下一题目。

逻辑思想的含义：尽逻辑思维在许多情况下不能直接产生创新性的思维结果，但是离开逻辑思维，创新思维也不能顺利进行，创新活动也就不能达到最终的目的。思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题，只有把这两者结合起来，才能使思维强果既新颖又准确。因此在重视创新思维的同时，也不可忽视逻辑思维。 辩证思维的含义：我们根据国外学者的实验研究方法，从14个方面进行训练，这14个方面基本反映了辩证思维方法的全部特点。据国外实验的结果，12岁以上的人在老师的帮助上，都能顺利地这些思维活动，并显著地提高了思维水平。

7、简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法。 答：设问检查法就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。 组合技法：1）主体附加法：主体附加法是指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，它又可称为内插式组成。此法常适于对产品作不断完善、改进时使用。2）二元坐标法：在平面坐标轴上标上不同的事物，那么横轴与纵轴的交叉点就是两个事物的组合点，这样即可借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来了，然后对每组联系作创造性想象，从中产生前所未有的新形象、新设想。最后经可行性分析，确定成熟的技术创造课题逆向转换型技法。

逆向转换型技法：主要以逆向思维的方式进创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。

分析列举型技法：1）特性列举法：是美国布拉斯加在学教授克劳福特发明的一种创造技法。它通过对需要革新改进的对象作观察分析，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施。2）缺点列举法：是抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法。 智力激励法（一）基本原则1、自由畅想原则2、延迟批评原则3、以量求质原则4、综合改善原则5、限时限人：限定时间为30分钟－60分钟，人数10人左右。

（二）组织形式：主持人：平等态度、控制会议、目标统一、记录所有设想、对问题必须有明确的理解。

8、简述培训成果转化理论、机制和方法。

答：同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。 机制：一）环境支持机制：二）激励机制：

方法：①建立学习小组②行动计划③多阶段培训方案④应用表单⑤营造支持性的工作环境。 9、分析促进培训成果转化的技巧。 答：①关注培训师的授课风格②培训技巧及相关内容要在工作上立即应用③培训讲师建立适当的学习应用目标。④在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容。⑤建立合理的考核奖励机制。 10、简述组织职业生涯管理的概念、目标、原则和任务，并具体说明制订组织职业生涯发展规划的要求，以及员工职业生涯路径设计的方法。 答：概念指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。 目标：①实现员工的组织化②实现员工发展与组织发展的统一③实现员工能力和潜能的发展④促进企业事业的长久发展。 原则：①利益整合原则②机会均等原则③协作进行原则④时间梯度原则⑤发展创新原则⑥全面评价原则。

任务：①帮助员工开展职业生涯规划与开发工作。②确定组织发展目标与职业需求规划。③开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作。④职业生涯发展评估。⑤工作与职业生涯的调适。⑥职业生涯发展。 方法：①传统职业生涯路径②网状职业生涯路径③横向职业路径④双重职业路径。 11、简述组织职业生涯管理的各项活动，如建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审的内容和要求。 答：制度： 帮助员工设计职业生涯规划方案如下：1）帮助员工制订和执行职业生涯规划。2）组织要为员工提供职业通道。3）组织要为员工疏通职业通道。

内容和要求：1）开展职业生涯年度评审的目的和意义：年度评审是职业生涯规划与管理的一项重要手段。2）组织职业生涯年度评审的方式：职业生涯规划年度评审的具体方法包括自我评价、直线经理评估和全员评估。3）职业生涯年度评审会谈：年度评审之后，往往要进行职业生涯年度会谈，并采取职业生涯规划调整措施。

12、说明职业生涯的早、中、晚各个阶段管理的内容和方法。 答：职业生涯早期是措员工刚进入企业，即个人与组织应进行相互接纳的时期。一）相互接纳的表示：①新员工接纳组织有信号发出②组织对新员工的接纳。二）相互接纳过程中的问题与解决：①对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达。②尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作。③组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。相互接纳是组织与个人达成心理契约的过程。④将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化。职业生涯中期的组织管理是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期。方法如下：①提拔晋升，职业通路畅通②安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作。③实施工作轮换。④继续教育和培训⑤提供适宜的职业机会⑥改善工作环境和条件，增加报酬福利⑦实施灵活的处理方案。职业生涯后期①做好细致的思想工作。②做好退休后的计划与安排。③做好退休之际的工作衔接。 13、说明职业锚开发的基本方法。

答：一）分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会二）帮助和指导员工寻觅职业锚。具体分三个步骤：①收集个体的具体资料②组织从收集的具体资料中③帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象。三）指导员工确认职业锚和职业发展通道。

14、说明组织职业生涯系统化管理策略和方法。 策略：①将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体。②加弗员工需求与组织需求的有机结合。③加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系。④通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用。⑤提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性。⑥重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力。⑦对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广。⑧在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析。⑨坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。

方法：①以切实可行的活动对实施情况进行追踪。②尽可能与其他管理活动相结合。③持续不断地交流与计划。④赋予管理人员以培养人才的责任。⑤不懈地监督、评估和修改。 第四章 绩效管理

1、 说明如何建立企业的绩效指标体系。

1）绘制战略地图。用来描述“企业如何创造价值”，把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”， 将战略地图中的每个战略性衡量项目用一个或数个绩效指标来衡量，然后提炼企业层面的KPI。 2）任务分工矩阵。任务分工矩阵根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到部门。并注明承担部门对企业KPI的承担程度，

3）目标分解鱼骨图。其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI；同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。

4）确定关键绩效指标的原则。必须符合SMART原则，即明确性原则，可测性原则，可达成原则，相关性，时限性原则。

5）关键绩效指标的内容。包括：指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。

6）关键绩效指标的分解。以上所制定的指标都属于年度KPI，按照考评周期不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次。 2、 简述绩效考评运作体系基本内容。

答：1）考评组织的建立。考评的组织工作主要包括两部分：一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组。二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。2）考评的组织实施。按照纵向和横向的角度进行。

3、 简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例

说明如何应用绩效考评的结果。

程序：①营造气氛；②说明面谈的目的、步骤和时间；③讨论考评结果；④分析成功和失败的原因；⑤与被考评者讨论考评的结果；⑥围绕培训开发的专题进行讨论；⑦对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。⑧签字。

技巧：①摆好自己与被考评者的位置。同向关系，完全平等。②正面鼓励，关注长处。③要提前向考评者提供考评结果，强调客观事实。④应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。⑤针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。 结果：①基于绩效考评的培训开发。②基于绩效考评的薪酬调整。基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。而第一个方面主要和个人的岗位等级挂钩，比如企业可以规定连续两年绩效评价总分在本单位所属系统内排名第一位的，可以上浮一级岗级；年度考评为不合格的，下浮一级岗级或调整工作岗位。岗位等级的变动，必然伴随着薪酬等级的变动。 4、 说明平衡计分卡的内容和特点。P297-300） 答：内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。一）财务方面。财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。 二）客户方面。客户绩效指标主要包括：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率。三）内部流程方面。内部业务包括三个方面：革新过程；营运过程；售后服务过程。内部业务流程指标主要包括：企业创新能力指标、企业生产经营绩效指标、企业售后服务绩效指标；四）学习与成长方面。平衡计分卡的设计体现了以学习和成和为核心的思想，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标。学习与成长绩效指标主要包括：评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、授权与协作的指标。 关系：①财务指标是根本，而其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上。②四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。 特点：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，经把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。优点突出表现在四种“平衡”上：1）外部衡量和内部衡量之间的平衡；2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；3）定量衡量和定性衡量之间的平衡；4）短期目标和长期目标之间的平衡。

5、 如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体

系。P306）

程序：1）建立企业的愿景与战略2）企业级平衡计分卡的设计3）部门平衡计分卡的建立4）设计岗位个人）的平衡计分卡。就岗位而言，平衡计分卡四个方面指标不是必须的，其间的驱动关系也不严密。5）企业KPI库的建痒立。将所有的指标汇集成KPI库，每年制订绩效计划时，从中挑选适当的指标作为本考评年度内指绩效指标。 设计：要保证平衡计分卡的每一个要素是影响企业战略成功的主要因素，设定的指标体系能够提示指标之间的因果联系，能够指明非财务指标如何影响长期财务目标。

突出表现在以下四种平衡上：①外部衡量和内部衡量之间的平衡；②期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；③定量衡量和定性衡量之间的平衡；④短期目标和长期目标之的平衡。 第五章 薪酬管理

1、 简述薪酬的含义和形式，制定薪酬战略的

意义，以及薪酬战略与薪酬制度的关系。

形式：从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益。企业设计员工的薪酬分配方案时，可以采用多种不同的形式。主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期手长期的激励工资、员工福利保险和服务。

关系：薪酬制度体系须服从并服务于经营战略，并与企业总方向和总目标相结合。因此，不同的经营战略就会具体化不同的薪酬制度。

创新战略：含义—— 提高产品复杂性，缩短生产周期；市场反馈——产品领导地位、大众化、产品创新、供货周期；人力资源配合——头脑灵活、反应灵敏，具冒险精神，富于创新；薪酬体系——以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术变革；

成本控制：含义——注重效率，规模经营；市场反馈——操作精确，节省成本；人力资源配合——强化定额标准，挖掘内部潜力，提高工时利用；薪酬体系——究对手劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制；

关注顾客：含义——提高顾客消费需求与期望值；市场反馈——与顾客密切联系，对市场反应迅速，良好的售后服务；人力资源配合——使顾客达到完全满意的态度、行为和技能的培训；薪酬体系——以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资； 2、 说明薪酬战略的目标和构成、设计的技术，

以及什么是交易收益与关联收益。

答：目标：效率目标、公平目标、合法目标。 效率目标分解为：①劳动生产率提高的程度②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度③人工成本的增长程度

公平目标主要体现在：①对外公平：体现为总薪酬水平②对内公平：体现为基本薪资对③员工的公平：体现为激励工资和绩效工资④程序公平 合法目标：①最低工资保障；特殊情况下的工资支付；②禁止克扣工资；加班加点工资；带薪休假；③反歧视工资；女工薪资福利保护

构成：一）内部一致性；二）外部竞争力；三）员工的贡献率战略；四）薪酬体系管理 交易收益与关联收益：交易收益：员工外在薪酬的获得，强调现金和福利，关联收益：员工社会心理需求的满足。

3、 说明企业的构建薪酬战略，分析薪酬谢战

略的影响因素与实施的具体步骤和方法。

答：步骤：①评价整体性薪酬战略的内涵；②使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应；③将企业整体性薪酬战略的目标具体化；④重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性；

分析：①企业文化与价值观；②社会、政治环境和经济形势；③来自竞争对手的压力；④员工对薪酬制度的期望；⑤工会组织的作用；⑥薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用；

4、 简述现代西方市场经济条件下的工资决

定、对劳动力供求模型的理论修正和工资效益的理论。

答：现理论：①边际生产力工资理论②均衡价格工资理论③集体谈判工资理论④人力资本理论。 理论修正：一）对劳动力需求模型修正的三种理论：①薪酬差异理论②效率工资理论③信号工资理论二）对劳动力供给模型修正的三种理论①保留工资理论②劳动力成本理论③岗位竞争理论

5、 简述薪酬外部竞争力的含义，薪酬竞争策

略的内容以及选择、界定的具体方法。

方法：企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择并提出具有竞争力的薪酬策略。一般来说，企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。 薪酬策略，采用该策略的三点理由：①薪酬水平低于竞争对手会导致员工不满和生产效率下降；②薪酬水平会制约和影响企业在劳动力市场的招聘能力③薪酬水平的合理确定关系到外部竞争力和人工成本的合理确定。该策略力图使企业薪酬成本和员工吸引能力与竞争对手相当，但不能使企业在劳动力市场上处于优势地位，处于平稳发展期的企业往往采用此策略。

领先型薪酬策略优点①能最大限度吸引和保留员工；②降低员工的薪酬不满意度；③弥补工作岗位存在的困难和不足 滞后型薪酬策略：企业薪酬落后于市场薪酬水平及其增速；适宜在经济萧条期或企业处于创业、转型和衰退等特殊时期使用

混合型：根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，对不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。 6、 说明现代各种行为激励理论和分享理论，

以及企业激励员工可以采取的措施。

行为激励理论：1）需要层次论：2）双因素理论： 3）需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类：成就需要、权力需要和亲和需要。4）期望理论：维克多费罗姆认为人的动机取决于三个因素：效价、期望、工具。 分享理论：利润分享是员工参与企业税后利润分配的一种形式。具体形式有：①无保障工资的纯利润分享。②有保障工资的部分利润分享。③按利润的一定比重分享。④年终或年中一次性分红。

企业激励措施：一）内部激励。三个特征为：①人的行为完全取决于自身②人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。③使人在行动中获得愉悦和满足。产生内部激励作用的因素：工作本身、工作结果、个人因素及其它因素。二） 外部激励特征有：①外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为；②需要外力驱使；③外部激励能过将行为结果和渴望的回报联系起来这到刺激人采取行动的目的；产生外部激励作用的因素有：物质报酬激励、非物质报酬激励、其它。

7、 说明各类人员薪酬分配的难点和对策，评

价薪酬制度的目的、特征和步骤。

难点和对策：一）研发人员。工作价值衡量工作特点①工作价值取决于能力②工作成效在短时间难以衡量。人员素质的特殊要求研发人员特点①高学历、经验丰富②重视工作成就和工作内容；③自我期望较高，对工作环境要求也高。薪酬策略：①对外具有竞争性；②较一般工程人员的薪酬要高。③酌情给予产品开发奖金及一定的利润分享。二）高级主管。工作价值衡量工作特点）①取决于部门的职权及管理幅度；②取决于企业整体绩效及部门团体绩效；人员素质的特殊要求：①较资深且多专长的人员②较多的是重视“名”甚于“利”。③擅长

沟通、领导及规划。④薪酬策略：①薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力；②薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金；③享有特别的绩效奖金或者目标达到奖金；④享有额外之福利；⑤享有非财务性补偿。三）销售人员。三）销售人员薪酬。工作价值衡量工作特点）①取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能。②取决于企业整体的绩效。人员素质特殊要求：①年富力强，知识面广多专长的人员。②重视“激励成果”及“承诺”③擅长沟通和对信息的定夺。具体薪酬策略：①取决于企业效益，通常享有利润分享。②由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员高。③对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。

8、 说明经营者年薪制、股票期权、期股制度

和员工持股制度的设计原则和分类。

经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入；并视其经营成果分档滔动支付效益年薪的工资制度。年薪制设计是指以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排。 股票期权：又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。

期股：是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，之前，只有分红等部门权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。

原则：①广泛参与原则；②有限原则；③按劳分配原则；

分类：一）福利分配型员工持股；二）风险交易型员工持股。

9、 简述专业技术人员薪资制度设计的原则和

基本方法。

原则：①人力资本股资补偿与回报原则；②高产出高报酬的原则；③反映科技人才稀缺性的原则；④竞争力优先的原则；⑤尊重知识、尊重人才的原则。 薪资模式：①单工的高工资模式②较高的工资加资金③较高的工资加科技成果转化提成制。

10、简述企业福利的含义、特点、作用和种类，福利总量的选择和构成的确定，以及灵活性制度的内容。

含义：是企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 特点：①稳定性②潜在性③延迟性。 作用：①福利能满足员工的某些需要。②福利能够增加员工对企业的认同感、忠诚度；③可以塑造良好的企业形象。 种类：①非工作日福利②保险福利③员工服务和额外津贴。 构成的确定：应至少考虑三个问题：总体薪酬战略、企业发展目标和员工队伍的特点。 第六章劳动关系管理

1、简述《劳动合同法》关于劳动合同制度的新规定。

一）关于劳动合同的订立、内容和期限。①订立劳动合同的原则。应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。②建立劳动关系，应订立书面劳动合同。③劳动合同的内容。包括法定条款和约定条款。④劳动合同的三种不同期限。分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。二）关于劳动者的权利和义务。①同工同酬的权利。②及时获得足额劳动报酬的权利。③拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利。④要求依法支付经济补偿的权利。⑤劳动者的诚信义务。⑥劳动者的守法义务。三）用人单位的权利和义务。①依法约定试用期和服务期的权利。②依法约定竞业限制的权利。③依法解除劳动合同的权利。④尊重劳动者知情权的义务。⑤在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物。⑥劳封建思想合同解除或者终止后对劳动者的义务。四）劳动行政部门的法定职责。①监督检查的责任。②不履行法定职责和违法行使职权的法律责任。

3、简述集体谈判范围论和效率合约理论的主要内容和特点。

内容：模型结构由工会和雇主各自的谈判要求构成：反映工会的谈判要求分为上限与坚持点；反映雇主的谈判要求分为下限与坚持点。当工资率通过集体谈判决定，而不是通过劳动力市场的自由竟争决定时，工资率不再是由劳动供求决定的单一点，而存在一个“不确定性范围”。工会的最初工资要求决定这个范围的上限，工会认为上限以外的工资率将会导致工人失业率增加；雇主最初提出的工资决定这个范围的下限，一旦低于此限度就难以保证生产必须的劳动供给。“不确定性范围”的长度与雇主对工人的需求弹性以及工人对工作的需求弹性均成相反方向运动。

理论内容：集体谈判的范围论只是简单地描述短期货币工资的决定，这种描述是极为概括的、粗线条的。实际上，利益协调性劳动关系的运行和实践还有更为深刻的原因，即通过集体协商谈判决定一般劳动条件符合经济效率的原则。

4、简述集体劳动争议的含义，集体劳动与团体劳动争议的区别是。 含义是指有共同理由、劳动者一方当事人在3人以上的劳动争议。《劳动争议调解仲裁法》第七条规定：“发生劳动争议的劳动者一方在10人以上，并有共同请求的，可以推举代表参加调解、仲裁或者诉讼活动。”从上述规定中可以看出，集体劳动争议的标准由3人改为10人以上。劳动者一方当事人在30人以上的集体劳动争议，根据国家劳动法律法规的规定适用劳动争议处理的特别程序。 区别：第一，当事人不同。第二，内容不同。第三，处理程序不同。

5、简述团体劳动争议的特点，集体劳动争议和团体劳动争议处理的基本程序。

特点：一）争议主体的团体性；二）争议内容的特定性。三）影响的广泛性。

表现在：①仲裁委员会应当自收到集体劳动争议申诉书之日起3日内作出受理或不予受理的决定。②劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成。③劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定；④影响范围大的集体劳动争议案件，县级仲裁委员会认为有必要，可以将集体劳动争议报请市仲裁委员会处理；⑤集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起15日内结束，需要延期的，延长期限不得超过15日。⑥仲裁庭应按照就地就近原则进行处理，开庭场所可设在发生争议的企业或其他便 于及时办案的地方。⑦劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报。此外，根据《工会参与劳动争议处理试行办法》的有关规定，工会组织应积极参与集体劳动争议的处理活动。该办法规定：①发生集体劳动争议，用人单位工会应当及时向上级工会报告，依法参与处理。②因集体劳动争议导致停工、怠工的，工会应当及时与有关方面协商解决。

程序：①当事人协商。②由劳动争议协调处理机构协调处理。

6、简述劳工问题的含义和特点，突发事件的主要表现形式及其特点。

含义就是对劳动者和社会整体造成负面影响，占社会主导地位的利益群体和组织不能接受，因而需要采取集体行动进行干预的社会现象。它是众多劳动者个人及其团体或社会整体的需要得不到满足的一种社会状况。社会整体的需要包括社会整合、有序、稳定以及发展。

特点：①客观性。劳工问题的存在总是一种客观的现象，它独立于人们的主观意志之外，有其自身规律性。②主观性。劳动关系运行中的矛盾现象只有在特定的条件上才会成为劳动问题，具有主观性特征。③社会性。社会性是劳动工问题的显著特征，表现为劳动问题产生的原因、内容与形式、后果、责任的社会性。④历史性。经济社会发展水平的差异，以及人们对劳动问题主观价值判断的不同，在某个国家的不同历史发展阶段上会存在着特定的劳工问题。

表现形式：突发事件是组织运行过程中危机的表现。在不同的领域，以不同的视角，采用不同的思维方式，对突发事件的认识、理解是不一样的。在劳动关系领域，通常可以将突发事件描述为带来高度不确定性，对生产经营的正常秩序具有高度的威胁性。一）重大劳动安全事故二）重大劳动卫生事故三）重大劳动争议四）劳资冲突五）其他突发事件 突发事件的特点：①突发性和不可预期性②群体性③社会的影响性④利益的矛盾性

7、简述处理突发事件的一般对策，处理重大劳动安全卫生事故、重大集体劳动争议或团体劳动争议，以及重大突发事件的对策。 一般对策：突发事件处理对策的基本要素是突发事件预警和突发事件处理。一）集权化的突事件管理机构。二）突发事件预警。①风险分析与风险评估。②企业突发事件预警信息。③突发事件预警传导。包括：行业突发事件预警企业突发事件；重大事件预警企业突发事件。三）突发事件处理。①突发事件处理的准备。②突发事件确认。有效的信息沟通可以确保所有工作人员都能充分理解其在突发事件发生时的工作职责与责任；应把企业的社会责任放在首位；开辟高效的信息传播渠道。③突发事件控制。④突发事件解决。

重大劳动安全卫生事故处理对策：基本前提是在企业全体职工中树立牢固的“事故”意识。通过各种宣传和考核手段，使全体员工树立起强烈的事故管理意识。

重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策：①自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动。②积极参与因签订集体合同而产生的团体劳动争议的协调活动。签订集体合同是劳动者团体与企业两大对等权利主体的自主行为，必须坚持平等合作、协商一致的原则；积极配合劳动争议协调处理机构进行协调处理。③准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和协调处理程序。

重大突发事件处理对策：一）重大突发事件的性然性；二）坚持劳动权保障；三）强化工会职能的转换。一方面，必须加快工会的组建步伐；一方面，坚决贯彻落实《工会法》对工会基本职责的要求，强化工会的经济职能。

8、简述我国工会组织的主要功能，以及它在构建和谐劳动关系的过程中可以发挥什么样的积极作用。

一）维护职工合法权益的职能；①工会帮助、指导职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同。②企业、事业单位处分职工，工会认为不适当的，有权提出意见。③企业、事业单位违反劳动法律法规规定，有下列侵犯职工劳动权益情形，工会应当代表职工与企业、事业单位进行交涉，要求企业、事业单位采取措施予以改正。④工会依照国家规定对新建、扩建企业和技术改造工程中的劳动条件和安全卫生设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用进行监督。⑤工会有权对企业、事业单位侵犯职工合法权益的问题进行调查，有关单位应当予以协助。⑥职工因工伤亡事故和其他严重危害职工健康问题的调查处理，必须有工会参加。⑦企业、事业单位发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同企业、事业单位或者有关方面协商，反映职工的意见和要求并提出解决意见。⑧工会参加企业的劳动争议调解工作。二）工会的其他职能；①工会的建议职能；②工会的参与职能；③工会的教育职能。

9、简述企业社会责任的含义，社会责任运动的内容，企业社会责任国际标准的内容和意义，社会责任国际标准对我国产生的积极影响和消极影响，以及我国企业应采取的应对措施。 含义：企业社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、参与社会公益活动、保护弱势群体等。

内容：①童工；②强迫性劳动；③健康与安全；④结社自由和集体谈判权；⑤歧视；⑥惩戒性措施；⑦工作时间；⑧工资报酬；⑨管理系统。 意义：不仅考虑了经济增长，而且关注了人的发展，经济增长与环境的各谐。经济增长本身不应当成为目的，普遍增进人的福利和社会公正才是经济社会发展所追求的目标。但对发展中国家来说，弱化企业的竞争能力，恶化贸易条件，成为一种典型的非关税壁垒，甚至干预的借口。

积极影响：①有利于促进构建和谐的劳动关系；②有利于企业可持续发展战略的实施；③有利于落实科学发展观；

消极影响：①产品出口受阻或者被取消供应商资格；②降低出口产品的国际竞争力；③降低我国国际贸易的比较优势； 措施：①充分认识企业社会责任国际标准的客观存生性及其重要性；②进一步完善我国劳动立法，加快劳动法制现代化建设步伐，克服与《劳动法》相配套的单项法律立法滞后的问题；③积极改善国内劳动条件；④加快经济增长方式的转变，推动出口产品结构升级；⑤积极树立企业社会责任意识；⑥加快现代企业制度建设。

10、简述国际劳动立法的含义、特点和主要内容。 含义：指由若干国家或国际组织共同制定的，为各国劳动立法提供标准的规范的总和。

特点：①国际劳动公约以保护雇员为主要目的，兼顾了国家和雇主的利益与可能，但其总的指导思想是保护各国劳动者。②公约内容非常广泛，覆盖劳动关系的各个方面。③公约既有原则的坚定性，又有措施的额灵活性④公约对公约批准国发生效力⑤某些国际劳工公约偏离了会员国的政治结构、政治体制的特点⑥公约的作用随着经济全球化的发展越来越突出。

内容：主要包括基本人权、就业、社会政策、劳动行政、劳动关系、工作条件、社会保障、特殊群体就业以及各类劳动安全技术卫生标准的广泛领域，形成了全面而系统的国际劳动法律体系。

11、简述国际劳动公约的分类和主要国际劳动公约的内容，国际劳动立法与我国的关系以及国际劳动立法的基本程序。

分类：①基本人权；②就业与失业；③工作时间和休息时间；④工资；⑤劳动安全卫生标准；⑥女工保护⑦童工和未成年工保护；⑧社会保障；⑨劳动关系；⑩劳动行政与检查；@、其他。

内容：1）强迫或强制劳动公约29号公约）2）废除强迫劳动公约105号公约）3）准予就业最低年龄公约138号公约）4）禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约182号公约）5）同酬公约100号公约）六）就业和职业歧视公约111号公约） 关系：中国是国际劳工组织创始成员国之一。1944年中国成为国际劳工组织常任理事国之一，国际劳工组织的活动与国际劳动立法对旧中国的劳动立法产生了积极影响。1983年我国决定恢复参加该组织的活动。到目前为止，我国政府已经先后承认和批准了23个国际劳工公约，其中包括3项基本劳工公约，即《同酬公约》、《准予就最低年龄公约》《禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约》，并将结合我国实际，继续批准一些公约。此外，我国政府已经批准了《经济、社会和文化权利国际公约》和《公民权利和政治权利国际公约》这两个非常重要的国际人权公约。在完善和发展劳动立法方面，我国将会进一步参与和借鉴国际劳动立法的有益经验。

程序：第一阶段，确定立法主题；第二阶段，形成拟议草案；第三阶段，审议通过。

12、简述工作压力的概念、工作压力的来源、影响因素及其对工作绩效所产生的积极影响和消极影响。

概念：压力是紧张产生的心理条件，而紧张是压力导致的后果。工作压力以般以下面三种模式来界定其含义：一）以反应为基础的模式。二）以刺激为基础的模式；

压力源：工作本身因素，组织中的角色；职业发展；组织结构与气候；组织中的人际关系；三）交互作用模式。①个人感觉到对自己需要和动机的威胁②自己不能对压力源进行有效应付；

因素：主要有环境因素、组织因素和个人因素。 13、简述工作压力管理的主要措施和基本方法。 组织水平上的压力管理策略。从组织角度来看，压力管理主要是为被管理者营造一个能充分调动员工积极性的适度压力的工作环境，避免导致紧张的过度压力产生。主要从工作任务和角色需求：提供社会支持、强化员工正式的组织沟通、目标设置、工作再设计；生理和人际关系：弹性工作制、参与管理、放松训练。 从而消除紧张情况，提高工作绩效。

14、简述员工援助计划的含义、分类和意义。 分类：一）根据实施时间长短：分为长期EAP和短期EAP二）根据服务提供者，分为内部EAP和外 部EAP。

意义：在于维护和改善员工的职业心理健康状况，从而提高组织绩效。在个体层面，提高员工的生活质量；因组织层面，成本减少，收益增加。

15、简述员工援助计划的历史沿革与操作流程。 操作流程：分六个阶段①问题诊断阶段②方案设计阶段③宣传推广阶段④教育培训阶段⑤咨询辅导阶段⑥项目评估和结果反馈阶段。

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