第3章规划企业战略与市场营销管理——案例

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简要回顾：一、企业战略的层次结构 简要回顾：企业战略包括三个层次的战略： 企业战略包括三个层次的战略： 第一层次： 第一层次：企业总体战略 第二层次：(多项) :(多项 第二层次：(多项)业务经营战略 第三层次：职能战略，包括(产品的)市场营销战略、 第三层次：职能战略，包括(产品的)市场营销战略、 生产战略、财务战略、人力资源战略、 生产战略、财务战略、人力资源战略、研究与开发战 其它相关战略( 略、其它相关战略(等) 大型公司可能按三个层次分别进行战略规划 中型公司可能合并第一与第二两个层次， 中型公司可能合并第一与第二两个层次，按二个层次 进行战略规划 小型公司可能可能了合并了三个层次， 小型公司可能可能了合并了三个层次，按一个层次进 行战略规划 根据战略级别的不同，其层次性如下图所示。 根据战略级别的不同，其层次性如下图所示。2011-3-26 2 /26

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企业战略的层次结构图企业发展历史及 历史战略无法显示图像。计算机可能没有足够的内存以打开该图像，也可能是该图像已损坏。请重新启动计算机，然后 重新打开该文件。如果仍然显示红色 “x” ,则可能需要删除该图像，然后重新将其插入。

企业总体战略

业务A 业务A经营战略 市 场 营 销 战 略 品 的 )2011-3-26无法显示图像。计算机可能没有足够的内存以打开该图像，也可能是该图像已损坏。请重新启动计算机，然后重新打开该文件。如果仍然显示红色 “x”,则可能需要删除该图像，然后重新将其插入。

业务B 业务B经营战略 研 竞 究 争 与 战 开 略 发 战 战 略 略 关 相 它 其

业务C 业务C经营战略

……

(业 务 战 中 产 略 产

生

财 务 战 略

人 力 资 源 战 略

企业 的战略 的 战略

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二、波特的竞争战略 迈克尔·波特(Porter)提出了在竞争环境下 迈克尔·波特(Porter)提出了在竞争环境下，实 提出了在竞争环境下， 现经营目标的3种常用竞争战略： 现经营目标的3种常用竞争战略： 1、全面成本领先战略 2、差别化战略 重点集中战略(局部的成本领先战略， 3、重点集中战略(局部的成本领先战略，或局部 的差别化战略) 的差别化战略) 无差异化战略通常不是实现目标的重点战略， 无差异化战略通常不是实现目标的重点战略，因 这个战略只有在特别的情况下才使用(比如， 为，这个战略只

有在特别的情况下才使用(比如， 特别的某些行业中的“老大”方可使用)。 特别的某些行业中的“老大”方可使用)。 其中，前两个竞争战略最为有效。未提出“科技 其中，前两个竞争战略最为有效。未提出“ 领先战略”——比如，INTELE的竞争战略。 领先战略”——比如，INTELE的竞争战略。 比如 的竞争战略2011-3-26 4 /26

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二、波特的竞争战略 战略管理包括三个层次的战略管理。 战略管理包括三个层次的战略管理。 针对每一个战略层次， 针对每一个战略层次，战略管理包括战略分析 战略研究)、战略选择、 )、战略选择 (战略研究)、战略选择、战略实施和战略评估 是个方面的内容。 是个方面的内容。 战略分析(战略研究)是指： 战略分析(战略研究)是指：根据公司的历史战 略和历史业务评估，通过对外部环境分析， 略和历史业务评估，通过对外部环境分析，识别 出企业的机会和威胁，结合股东偏好、公司资源、 出企业的机会和威胁，结合股东偏好、公司资源、 竞争等确定企业的长期发展目标和制定能够实现 达到企业发展目标的长期组织结构、 达到企业发展目标的长期组织结构、企业制度和 市场营销等计划。 市场营销等计划。 选择战略是指：通过战略研究所获得的、 选择战略是指：通过战略研究所获得的、能够实 现企业长期发展目标的多个战略， 现企业长期发展目标的多个战略，选择最符合企 业长期发展目标的战略的过程。 业长期发展目标的战略的过程。2011-3-26 5 /26

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一、四川长虹电器(一)四川长虹简介 四川长虹是一家始建于1958年的军工老厂。 1958年的军工老厂 四川长虹是一家始建于1958年的军工老厂。 由于军品任务少，1973年开始研制黑白电视等民品 年开始研制黑白电视等民品， 由于军品任务少，1973年开始研制黑白电视等民品， 1974年开始研制彩色电视 年开始研制彩色电视。 1974年开始研制彩色电视。 1979年10月 长虹与日本松下公司签合同， 45万美 1979年10月，长虹与日本松下公司签合同，花45万美 元购买仪器设备，于次年5月建成简单的组装线。 元购买仪器设备，于次年5月建成简单的组装线。这 是中国第一条引进的彩电组装线。 是中国第一条引进的彩电组装线。 1984年长虹引进了中国最后一条彩电生产线 年长虹引进了中国最后一条彩电生产线， 1984年长虹引进了中国最后一条彩电生产线，开始彩 电的批量生产，逐步发展成为中国的“彩电大王” 电的批量生产，逐步发展成为中国的“彩电大王”。 现有员工60000多人， 60000多人 现有员工60000多人，拥有覆盖全国各地的一万多个 营销服务网点，产品

畅销美洲、澳洲、东南亚，在海 营销服务网点，产品畅销美洲、澳洲、东南亚， 外享有盛誉。2000年 长虹品牌价值260亿元。 260亿元 外享有盛誉。2000年，长虹品牌价值260亿元。2011-3-26 6 /26

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(一)四川长虹简介 2001年 2001年3月24日，在北京人民大会堂举办的“第五 24日 在北京人民大会堂举办的“ 届全国商品销量信息发布会” 届全国商品销量信息发布会”上，国家统计局中 国行业企业信息发布中心隆重宣布其年度最新调 查统计排名，长虹彩电位列同类商品2000 2000年度全 查统计排名，长虹彩电位列同类商品2000年度全 国销量第一名，市场份额25% 25%。 国销量第一名，市场份额25%。 当前的产品涉及电视(显像管、LED、 当前的产品涉及电视(显像管、LED、等离子彩 )、空调 冰箱、电池、手机、厨具、 空调、 电)、空调、冰箱、电池、手机、厨具、热水器 等行业。 等行业。 2005年 长虹跨入世界品牌500强 2008年 2005年，长虹跨入世界品牌500强。2008年，长 虹品牌价值达到655.89亿元 虹品牌价值达到655.89亿元2011-3-26 7 /26

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(二)长虹企业文化 是指长虹人对企业长期发展战略、经营理念、 是指长虹人对企业长期发展战略、经营理念、观念等的综 合认同和贯彻——见P53。 合认同和贯彻——见P53。 长虹“速度领先，规模取胜” (三)长虹“速度领先，规模取胜”经营理念与竞争战略 1、速度领先的内涵 技术开发速度领先战略(带动差异化战略) (1)技术开发速度领先战略(带动差异化战略) 全面成本(降低速度) (2)全面成本(降低速度)领先战略 2、规模取胜的内涵 生产规模上量战略( (1)生产规模上量战略(由全面成本领先战略推动的大 规模、快速上量生产战略) 规模、快速上量生产战略) 市场规模领先战略(抢在竞争前的， (2)市场规模领先战略(抢在竞争前的，低价格的快速 销售，扩大市场规模和市场占有率) 销售，扩大市场规模和市场占有率)2011-3-26 8 /26

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(四)长虹竞争战略的历史回顾1、1996年，长虹通过首先降价，取得了“市场规模 1996年 长虹通过首先降价，取得了“ 领先” 领先”。 1996年之前 中国的彩电价格相对较贵( 年之前， 在1996年之前，中国的彩电价格相对较贵(即厂商的 利润率较高)。 利润率较高)。 1996年 26日 长虹宣布彩电降价8—18%,掀起价 18%, 1996年3月26日，长虹宣布彩电降价8—18%,掀起价 格大战，一个月后，其市场占有率上升至27.4%。年 27.4%。 格大战，一个月后，其市场占有率上升至27.4%。年 销售额达106亿元，利润16.7亿元，彩电销售量480 106亿元 16.7亿元 480万 销售额达106亿元，利润

16.7亿元，彩电销售量480万 台。 1997年 在彩电稳居第一的条件下，开始多元化发展， 1997年，在彩电稳居第一的条件下，开始多元化发展， 进入VCD 空调、电池生产经营领域。 VCD、 进入VCD、空调、电池生产经营领域。四季度分别在 江苏南通和吉林长春收购电视机厂家。 江苏南通和吉林长春收购电视机厂家。年销售额达 l60亿元 之前的生产全部集中在绵阳)。 亿元( l60亿元(之前的生产全部集中在绵阳)。2011-3-26 9 /26

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(四)长虹竞争战略的历史回顾 2、变相“后向一体化”竞争战略上的失败 变相“后向一体化” 制造商通过收购、兼并， 制造商通过收购、兼并，或控制上游供应商原材 料的战略，称为是后向一体化战略( 料的战略，称为是后向一体化战略(反之为前向 一体化战略)。 一体化战略)。 1998年 由于彩电市场销售火爆， 1998年，由于彩电市场销售火爆，长虹预计彩色 显像管将持续涨价。 显像管将持续涨价。 因此，企图通过大量囤积彩色显像管来控制、 因此，企图通过大量囤积彩色显像管来控制、并 迫使竞争者在未来3 迫使竞争者在未来3至5年内将不得不购买高价格 的彩色显像管，而使彩电成本提高， 的彩色显像管，而使彩电成本提高，进而无法降 低销售价格。 低销售价格。2011-3-26 10 /26

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(四)长虹竞争战略的历史回顾 但是，第二年显像管企业的产能却大大提高，不 但是，第二年显像管企业的产能却大大提高， 但显像管没有涨价，反而下跌， 但显像管没有涨价，反而下跌，导致长虹损失惨 背负了70亿元的库存压力。 70亿元的库存压力 重，背负了70亿元的库存压力。 同时，也迫使了其它竞争对手象康佳、TCL、 同时，也迫使了其它竞争对手象康佳、TCL、创维 等产生了对抗长虹的联盟， 等产生了对抗长虹的联盟，其后的恶性降价更是 长虹陷入了价格战的怪圈。 长虹陷入了价格战的怪圈。 2001年 长虹出现了上市以来的首次亏损， 到2001年，长虹出现了上市以来的首次亏损，以 及彩电行业几乎全部亏损(这时， 及彩电行业几乎全部亏损(这时，彩电业在中国 已经形成了一个寡头垄断行业！)。 已经形成了一个寡头垄断行业！)。

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3、技术开发速度领先战略的实施 在1998年，当时中国彩电陷入低谷时(许多厂家 1998年 当时中国彩电陷入低谷时( 存有许多无法销售的存货！), !),无法抵挡竞争的 存有许多无法销售的存货！),无法抵挡竞争的 许多彩电企业开始转行，进入电信、网络、 许多彩电企业开始转行，进入电信、网络、汽车 等行业，但长虹却仍然以电视的主导产品。 等行业，但长虹却仍

然以电视的主导产品。 长虹通过多方论证，把目标定在了高科技、 长虹通过多方论证，把目标定在了高科技、高附 加值的背投彩电上。 加值的背投彩电上。 一开始，长虹曾寻求与日本松下、 一开始，长虹曾寻求与日本松下、东芝等公司的 合作与帮助，但均遭拒绝。 合作与帮助，但均遭拒绝。 1998年底 无奈之下的长虹只能自己开发。 年底， 1998年底，无奈之下的长虹只能自己开发。 通过拆解购买的东芝、松下和索尼的背投产品， 通过拆解购买的东芝、松下和索尼的背投产品， 1999年底 研制出了长虹第一代背投产品， 年底， 在1999年底，研制出了长虹第一代背投产品，但 清晰度只能达到50Hz隔行扫描。 清晰度只能达到50Hz隔行扫描。 50Hz隔行扫描2011-3-26 12 /26

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3、技术开发速度领先战略的实施 由于技术没有达到要求，其画面模糊不清，根本 由于技术没有达到要求，其画面模糊不清， 无法进入家庭。 无法进入家庭。 2000年 2000年，长虹与美国硅谷的两家华人高科技企业 进行合作，由他们向长虹提供60Hz 70Hz的背投 60Hz和 进行合作，由他们向长虹提供60Hz和70Hz的背投 芯片。这样， 2000年底就生产出了可用于家庭 芯片。这样，在2000年底就生产出了可用于家庭 的背投电视。 的背投电视。 2001年后 年后， 2001年后，与荷兰菲利普的合作更是提高了背投 的质量和延长了产品使用寿命， 的质量和延长了产品使用寿命，市场销售效果非 常好。 常好。

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4、“规模取胜战略”的又一次实施 规模取胜战略” 在取得了生产长虹一代、二代的经验后， 在取得了生产长虹一代、二代的经验后，在2001 长虹全面停止生产一、二代普通背投彩电， 年5月，长虹全面停止生产一、二代普通背投彩电， 而将全部精力转移到了60Hz 75Hz背投电视的生 60Hz及 而将全部精力转移到了60Hz及75Hz背投电视的生 产和销售上。 产和销售上。 再一次通过规模生产、杀价销售， 再一次通过规模生产、杀价销售，实现的规模取 胜。 长虹的这次战略实施， 长虹的这次战略实施，迫使了竞争对手不得不加 大研发费用，提高产品成本和进入门槛，同时， 大研发费用，提高产品成本和进入门槛，同时， 稳固了长虹的市场地位。 稳固了长虹的市场地位。 2002年以后 长虹又把目标放在了国际市场， 年以后， 2002年以后，长虹又把目标放在了国际市场，产 品销往欧美等40个国家， 40个国家 品销往欧美等40个国家，并建立了争取在全球占 有13%—14%的市场占有率的新目标。 13%—14%的市场占有率的新目标。 的市场占有率的新目标2011-3-26 14 /26

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5、缓慢的多元化 在多元化发展的战略上

,长虹的战略目标是模糊 在多元化发展的战略上， 的。 特别是在空调、手机、厨具、冰箱等行业的销售， 特别是在空调、手机、厨具、冰箱等行业的销售， 其战略和经营理念的贯彻明显不足。 其战略和经营理念的贯彻明显不足。 除了彩电外，长虹在其它行业的竞争， 除了彩电外，长虹在其它行业的竞争，至今仍没 有进入行业的前三名。 有进入行业的前三名。

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二、深圳康佳电器(一)康佳公司简介 1979年 26日 “1979年3月26日，广东省华侨农场管理局与港华 电子企业有限公司在广东省深圳市光明华侨农场 共同建设光明电子厂协议书的签字仪式， 共同建设光明电子厂协议书的签字仪式，在北京 国务院侨务办公室举行。 国务院侨务办公室举行。 香港港华电子有限公司董事长林中翘先生和广东 省华侨农场管理局副局长陈贤代表双方签字。 省华侨农场管理局副局长陈贤代表双方签字。侨 办副主任林修德，秘书长彭光涵、罗振辉， 办副主任林修德，秘书长彭光涵、罗振辉，以及 香港华明行经理张瑞霖先生出席了签字仪式。” 香港华明行经理张瑞霖先生出席了签字仪式。 根据合同，第一期工程共引进了7条自动生产线， 根据合同，第一期工程共引进了7条自动生产线， 建成后每年可装配16 18寸彩色电视机 万台， 16至 寸彩色电视机9 建成后每年可装配16至18寸彩色电视机9万台，收 录两用机36万部，录音带150万卷。 36万部 150万卷 录两用机36万部，录音带150万卷。2011-3-26 16 /26

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二、深圳康佳电器1980年 1980年5月21日注册成立光明电子厂，1981年8月改组 21日注册成立光明电子厂，1981年 日注册成立光明电子厂 为中外合资股份制公司，1992年 27日 康佳A 为中外合资股份制公司，1992年3月27日，康佳A、B 股股票同时在深圳交易所上市。 股股票同时在深圳交易所上市。 深圳康佳是我国首家中外合资电子企业。 深圳康佳是我国首家中外合资电子企业。 康佳集团以彩电、移动电话为主业，兼营冰箱、 康佳集团以彩电、移动电话为主业，兼营冰箱、洗衣 空调、元器件、包装材料等多个领域。 机、空调、元器件、包装材料等多个领域。 (二)康佳的经营战略 立足海外、 (1)立足海外、发展内地 市场导向战略，不把鸡蛋放在一个蓝子里。 (2)市场导向战略，不把鸡蛋放在一个蓝子里。 康佳的最早的主要产品基本采用国外订单生产， 康佳的最早的主要产品基本采用国外订单生产，象最 早的“三合一”电视，就是电视屏幕装在录音机上， 早的“三合一”电视，就是电视屏幕装在录音机上， 但有中电视、录音机和收音机三种功能， 但有中

电视、录音机和收音机三种功能，2011-3-26 17 /26

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二、深圳康佳电器上世纪90年代中期以后，开康佳始向内地发展。 上世纪90年代中期以后，开康佳始向内地发展。 90年代中期以后 1997年 1997年，康佳集团早就在企业生产过程中引入了 MR-PII系统的思想，每年对信息系统有超过 MR-PII系统的思想 系统的思想， 2000万元人民币的持续投入 2000万元人民币的持续投入。 万元人民币的持续投入。 1998年 康佳集团ERP系统正式启动 1998年，康佳集团ERP系统正式启动，并扩展到 系统正式启动， 它在全国的五大生产基地， 它在全国的五大生产基地，这使康佳集团的财务 管理和物流管理进入了真正意义的实时管理和控 制。 康佳除了长期发展电视产品外， 康佳除了长期发展电视产品外，始终贯彻了市场 缺什么，康佳就生产什么的市场导向战略——而 缺什么，康佳就生产什么的市场导向战略——而 MR—PII和ERP系统在贯彻市场导向战略中起到了 MR—PII和ERP系统在贯彻市场导向战略中起到了 非常重要的作用。 非常重要的作用。2011-3-26 18 /26

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二、深圳康佳电器为了规避市场风险，凡是代表彩电潮流方向的产 为了规避市场风险， 品，康佳都加大了技术开发和技术储备——液晶 康佳都加大了技术开发和技术储备——液晶 电视、背投电视、等离子电视、 电视、背投电视、等离子电视、数字电视等的开 但只是根据市场发育的具体情况， 发，但只是根据市场发育的具体情况，分阶段地 推出适时产品。 推出适时产品。 虽然我国数字电视标准还未出台， 虽然我国数字电视标准还未出台，但国内很多彩 电厂商十分重视数字电视的研发。早在1999年 电厂商十分重视数字电视的研发。早在1999年， 康佳美国硅谷开发中心研制出全球华人世界第一 台高清晰数字电视——康佳 康佳T3289, 台高清晰数字电视——康佳T3289,标志着康佳 彩电的研发技术达到世界领先水平。 彩电的研发技术达到世界领先水平。

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