管理百年

在管理思想和理论发展的历史上，美国“管理运动”具有里程碑式的意义。十九世纪

中叶以后，现代公司制度在美国确立，企业的规模、数量不断扩大，管理人员碰到了许多 以前没有遇到过的问题，于是研究新的管理理论、规则和方法形成一个社会性潮流，直接 导致Taylor制等现代管理理论的出现。因此，“管理运动”是现代管理的前奏，是古代管 理走向现代管理的标志。回顾现代管理一百多年的历史，不能不从美国的“管理运动”开 始。

历史上，组织尤其是经济组织的演变与管理思想和理论的发展存在着互相促进的关系 。经济组织的演变为管理提出新的研究课题，而管理研究的进展又为新型组织的巩固提供 了支持和保证。这种如影随形的互动关系是管理思想和理论演进的根本动力。

在古代，社会生产力处于手工劳动阶段，技术水平低，交通、通讯不便，人与人之间 社会联系的成本高、有效性低，经济组织和社会活动一般以家庭为基本单位进行，规模小 ，结构简单。因此，那时的管理基本上是建立在个人观察、判断和直观基础上的传统经验 管理，尽管管理思想源远流长，管理理论却进展甚微。

工业革命后，机器劳动取代手工劳动使社会生产力取得了飞跃发展，新的经济组织— —工厂制度普遍建立，组织规模扩大，内部结构复杂。组织运作所要求的连续性、规范性 、精确性使管理难度空前增大，管理成本人为上升，大量工厂的经营不善和破产倒闭使传 统的经验管理遇到了挑战，改进管理降低组织活动的成本成为当务之急。于是以小瓦特、 欧文、亚当．斯密、巴贝奇等人为代表，人们开始真正重视组织管理理论的研究，从此生 产计划、技术和劳动分工、设备的合理使用、劳资关系等成为管理者的研究专题，管理思 想从经验直觉进入了较系统的研究。但在此之后，尽管工厂制度及其管理经验从英国推到 其他国家，但由于缺乏持续的技术和组织创新动力，因此管理理论没有大的进展。这种情 况直到美国铁路企业出现后才开始改变。 一、铁路企业的成长与美国“管理运动”的开端

19世纪4O年代末，美国掀起了铁路建设的热潮，由此导致了美国铁路企业的成长。由 于修筑铁路所需的巨额资本惟有通过资本市场才能筹集，使美国铁路企业几乎一开始就走 上了公司制道路，从此公司制作为一种组织创新形式风靡世界。股份公司使企业规模突破 了个人资本量的限制，使得投资巨大、拥有数千万员工的企业成为现实，企业规模进一步 扩张，内部结构日益复杂。同时铁路企业的管理需要专业性的特殊技能和训练，支薪管理 人员从此产生，现代职业经理阶层得以形成。

在19世纪4O、50年代，铁路管理是一个全新的问题，如协调困难，发生事故，运输成

本高等等，面对这些严峻挑战的是大批新型的支薪经理人员。他们积极探索，不断创新。 其中具有里程碑意义的是，在1841年10月5日的一次铁路事故后，乔治．W．惠斯勒为西部

线设计了现代化的分工仔细的内部组织结构，从而使西部线成为世界上第一家以职业经理 通过严密的管理系统而经营的现代企业；1846年巴尔的摩和俄亥俄铁路的本杰明．拉特岁 布经过对财务会计理论和铁路管理精确性的精心研究，将财务活动从铁路作业活动中独立 出来，首次提出了记录铁路运营的款项并编制日报表、月报表以便考核的制度；5O年代初 长途铁路伊利——纽约铁路的货运成本居高不下，麦卡勒姆（Daniel.C．Mccallum， 181 5－1878）经过深入研究，于1853年厉行改革，提出了组织结构设计的6条基本原则，明确 了权责关系，采用电报加强信息传递，强化统计报表制度以控制经营成本，这些措施迅速 提高了运营效率，麦卡勒姆因此声誉鹊起；在总结上述成就的基础上，1852年就任宾夕法 尼亚（Pensillvenian）铁路总经理的J．汤姆森（J．Tomson）以明确中央管理机构、区段 管理机构中各职能部门的关系为重点，形成了一套分权的、权力机构与职能部门分设的组

织形式——这就是后来M型组织结构的雏形。于是分工严密、结构合理、协调控制的铁路企

业组织结构和管理制度逐渐形成，而与之相适应的近代财务会计、统计制度的基本方法也 在50～60年代逐渐发展起来。在铁路企业成长与管理发展的过程中，在1849～1862年间长 期担任《美国铁路杂志》主编的亨利．普尔（Henry Poor， 1812－1905）贡献很大，他是 铁路企业管理经验的有力支持者和宣传者。在他的努力下，《美国铁路杂志》成为铁路投 资者和经理人员可靠的信息来源，成为当时主要的商业刊物。而且他总结出了组织、沟通 、信息等三条基本管理原则；他还注意到企业中人的因素，提出灌输团队精神、克服照章 办事的僵化作风、保持人的自觉性、各部门的生气、服务精神、消除“把人看作机器”等 超前的管理思想。铁路企业的成长和管理创新具有重要的意义。一方面，准确可靠、全天 候、大规模、低成本的运输为后来制造业中现代企业的成长提供了必要条件：另一方面， 铁路企业的组织管理创新成为后来制造业企业的组织管理创新的基础。因此，这是美国“ 管理运动”的先声。

二、现代工商企业的成长与“管理运动”

19世纪60、70年代以后，在美国、德国等国家发动的“电气革命”（第二次工业革命 ）进一步促进了生产力发展，电能的运用使各个行业的团队工作规模进一步扩大。同时， 钢铁、机械、化工、橡胶、汽车、玻璃、通讯等新产业兴起。这些新工业规模大、技术要 求高、计算精确、变换迅速，给管理提出了新的要求；同时，运输业和通讯业的发展，使 人际交往、社会联系的技术条件有了划时代的改变，一方面提高了市场交易效率和生产、 服务的社会化，促进了一体化市场的发育并形成了国际市场，企业之间的竞争日益激烈； 另一方面降低了管理成本，许多企业逐步实现了大规模生产、大规模分配的结合，产、供 、销一体化经营，于是在企业规模扩大、跨国公司方兴未艾的同时，企业内部的劳动分工 、机构设置进一步复杂化，多层次化。同时，股份制的企业制度从铁路行业扩展到各个行 业，所有权、控制权分离产生的职业经理人员形成了新的社会阶层（被称为“经理革命” ），在原有管理方法难以适应新情况，组织创新迫切需要新的管理理论作保证的形势下， 职业经理人员构成了管理理论专业研究队伍的主体，从而形成了社会性的管理研究潮流— — “管理运动”。19世纪70年代美国出现了长期的经济萧条，市场疲软，需求持续下降。 面对日益激烈的竞争压力，企业家们开始把注意力从技术转移到组织管理上来。这是管理 运动在整个工业界开始的契机。1886年，新成立的美国机械工程师协会年会召开，改进组 织管理成为探讨的主题。耶鲁一汤制造公司总经理亨利．汤（ Henry Towne）1870年就开 始研究系统的高效率管理方法，在年会上，发表《作为经济学家的工程师》的主题讲话， 呼吁建立一门管理的科学。在这次会议上，亨利．梅特卡夫发表论文总结了1881年在他管 理的兵工厂中实行的一种从完备监督流程人手，分析控制管理费用的“车间——定电记帐 制度”；奥柏林．斯密提交的论文探讨了固定资产核算问题，都引起了很大反响。此后， “管理运动”如火如荼地开展起来（泰勒于同年加入该协会并参加了年会，后来泰勒的许 多科学管理成果也在该协会的年会上公布）。

在企业规模变大，管理人员失去了对工人直接监督的情况下如何设计激励性的薪酬制 度以提高劳动成为当时一个突出问题，引起了最早的讨论。 1889年亨利．汤在美国机械工 程师协会年会上介绍了其企业中应用5年之久、成效显著的“收益分享方案”1891年，弗雷 德里克．哈尔西（Frederick A Halsey，1856－1935）发表论文《劳动报酬的奖金方案》 ，分析当时普遍采用的计时工资制、计件制、分红制等三种工资形式的缺点，提出了“奖 金方案”，成为以后工资制度的一种基本模型；1895年泰勒的一篇论文发表了他的最新研 究成果，提出在科学的测定工时、动作、劳动定额基础上，实行“差别计件工资制”的方 案，这篇论文被奉为“科学管理”的圭杲。在企业财务方面，工厂会计制度在铁路企业的

基础上也不断发展，亚历山大．丘奇、亨利．甘特等人提出了完善成本会计分析；尤其是 杜邦（DuPont）等人对打破成本会计、财务会计和固定资本核算相互分隔的现象，发展出 工业企业标准的会计程序和方法，奠定了现代企业财务的基础。此外，爱默生（Emerson） 对消除浪费、降低成本和直线职能制改进效率的研究，柯克（COOkC）把科学管理扩大应用

到教育和市政组织上。在这些崭新的管理方法推动下，20世纪初，大量制造企业的组织管 理方法进行了改组，这标志着制度化和科学化“管理运动”的高潮。其后，1910年，福特 （Ford）发明流水线的批量生产方式；2O年代初，斯隆（P．Sloan）创立广泛适应的事业 部制（M型组织结构）；尤其是泰勒的“科学管理理论”走向成熟并普遍推广，使管理理论 研究走上了科学轨道，成为管理学产生的标志，也使社会化的“管理运动”圆满完成历史 使命并永垂史册。

在管理运动中，管理终于成为一个独立的领域，管理思想连续地从偶然、片段和不完 备的分析，发展到一种影响人们经济工作的较完整的思想和理论；管理思想和理论的探讨 、传播，通过独立的管理学术团体——协会、出版物和会议进行，并形成了较成熟的学术 规范；管理人员成为一种职业，管理教育也发展起来，管理人员不仅可以从实践中成长， 而且可以通过大学教育来培养。这些都对以后的管理发展产生了深远的影响。

管理运动凯歌行进式的迅速发展及其丰硕成果再一次证实了恩格斯的伟大名言：“社会一 旦有技术上的需要，则这种需要就会比十所大学更能把科学推向前进”。一百多年以来， 管理运动时期所确立现代企业制度、组织结构以及一系列管理规则在经历沧桑巨变后仍然 充满生机与活力，管理运动中所研究的问题已经遍及现代管理的各个方面。因此，说管理 运动奠定了现代管理的基础，并不为过。“历史的经验值得注意”，今天，当我们致力干 提高中国企业管理水平的时候，回顾管理运动的发展历程，无疑会得到有益的启示。 泰勒的科学管理理论（1903）

物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不 当而造成的浪费，人们既看不到，又摸不到。“所有的日常活动中不注意效率的行为都在 使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人， 而在于科学的管理。”提出这个观念的人正是被西方管理界誉为“科学管理之父”的泰勒 。

费雷德里克．泰勒（Frederick W． Taylor， 1856～1915）是美国古典管理学家，科学管 理的创始人。他18岁从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长 ，维修工长，设计室主任和总工程师。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验， 系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管 理。泰勒的主要著作是《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。在两部书中 所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上 的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的 业务活动。

泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富 裕的基础，使较高的工资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生产的发展。要达到最 高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替！日的经验管理。为此， 泰勒提出了一些基本的管理制度。

1、对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。研究工人工作时动作的合 理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出完成每一个单位操作的标准时间，制定 出劳动时间定额。

2、对工人进行科学的选择、培训网晋升。选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工

人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。

3、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式 固定下来。

4、实行具有激励性的计件工资报酬制度。对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资 率计件支付工资，对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。

5、管理和劳动分离。管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进 行。

上述这些措施虽然在现在已成为管理常识，但当时却是重大的变革。随后，美国企业的生 产率有了大幅度的提高，出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。

科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是泰勒所倡导的精神革命，这是 实施科学管理的核心问题。许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的，而泰勒所提的科 学管理却恰恰相反，它相信双方的利益是一致的。对于雇主而言，追求的不仅是利润，更 重要的是事业的发展。而正是这事业使雇主和雇员相联系在一起，事业的发展不仅会给雇 员带来较丰厚的工资，而且更意味着充分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。只有雇 主和雇员双方互相协作，才会达到较高的绩效水平，这种合作观念是非常重要的。正像19 12年泰勒在美国众议院特别委员会听证会上所作的证词中强调的，科学管理是一场重大的 精神变革，每个人都要对工作、对同事建立起责任观念；每个人都要有很强的敬业心和事 业心。这样雇主和雇员都把注意力从利润分配转移到增加利润数量上来。当双方友好合作 ，互相帮助以代替对抗和斗争时，通过双方共同的努力，就能够生产出比过去更大的利润 来，从而使雇员提高工资，获得较高的满意度，使雇主的利润增加起来，使企业规模扩大 。

泰勒是科学管理的先锋，其追随者和同行者也对科学管理作出了重要的贡献。亨利．甘特 用图表进行计划和控制的做法是当时管理思想的一次革命。从一张事先准备好的图表上， 管理部门可以看到计划执行的进展情况，并可以采取一切必要行动使计划能按时或在预期 的许可范围内完成。甘特根据这个思想设计的甘特图现在还常用于编制进度计划。亨利． 福特在泰勒的单工序动作研究基础之上，进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研 究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在 时间上协调起来，创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线，使成本明显降低。 同时，福特进行了多方面的标准化工作，包括在产品系列化，零件规格化，工厂专业化， 机器、工具专业化，作业专门化等等。泰勒及其同行者与追随者的理论与实践构成了泰勒 制，人们称以泰勒为代表的学派为科学管理学派。

科学管理理论对我们当代企业仍具有重要指导意义。在东南亚金融危机与内需不旺的双重 压迫之下，国内企业所感受到的竞争压力日趋增大，如何在这种严峻的环境中生存成为一 个迫切需要解决的问题。早在几年前就提出的“两个转变”正是科学管理思想的一种体现 。然而经过几年的实际运作，我国的企业经营状况非但没有根本性改观，适得其反，企业 整体赢利能力反倒大幅度下滑，原因何在！如何提高我国企业的管理意识水平，如何在企 业内部建立起公平高效的管理制度，如何提高我国企业产品的竞争力是我国企业的当务之 急，而不应把原因简单归于外部环境的影响。

科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用，泰勒最强有力的主张之一就是制 造业的成本会计和控制，使成本成为计划和控制的一个不可缺少的组成部分。而现在我国 企业仍存在低质量，高成本，低效率，高能耗现象。曾经有人提出向管理要效益，的确， 好的管理可以出效益，但在实践层次上，我国企业还很有差距，这也是强调科学管理的原 因所在。

泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。前者

是有效管理的必要条件，后者是有效管理的必要心理。古希腊哲学家柏拉图曾构筑一段故 事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的拥戴下，某年轻力壮的水手杀了有点年老且耳 聋的船长……。结果船失去了方向，结局只可能是Titanic！在当今，精神革命的实质就是 通过合作将蛋糕做大，否则只能在沉默中死亡。当然，科学管理存在过于重视技术、强调 个别作业效率、且对人的看法有偏、忽视了企业的整体功能等历史局限因素，所以，科学 管理不是万能的，但没有科学管理却是万万不能的。 吉尔布雷思夫妇的动作研究(1907)

动作研究是研究和确定完成一个特定任务的最佳动作的个数及其组合。弗兰克．吉尔布雷 思（Frank B.Gilbreth，1868～1924）被公认为动作研究之父 。

弗兰克．吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了 麻省理工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学 徒工的身份开始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又 成为独立经营的建筑承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也 有快有慢。由此，他对砌砖动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作 用的各种动作模式，探索究竟哪一种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系 工人所做的工作和使用的工具对工人的动作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的 工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖的动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时

，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖数从120块增加到350块。他还想出了

一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一面最好。他设计出一种可调整的 支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精确浓度的灰浆，使得砌砖 时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和分析，制定出更有 效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作为终身事业 。

弗兰克于19O4年同莉莲．莫勒（ Lillian M.Gilbreth，1878～1972）结婚。莉莲毕业于加 州大学，是美国第一个获得心理学博士学位的妇女，被称为“管理学的第一夫人”。从此 ，吉尔布雷恩夫妇共同开始了改进工作方法的探索。

吉尔布雷思夫妇在动作研究中主要采用观察、记录并分析的方法。为了分析和改进工人完 成一项任务所进行的动作和顺序，他们率先将摄影技术用于记录和分析工人所用的各种动 作。由于当时的摄影技术无法确定一个动作所花费的时间，他们还发明了一种瞬时计，可 以记录1／20O0分钟的时间。用这种瞬时计进行现场摄影，就可以根据影片分析每一个动作

并确定完成每一个动作所需要的时间。为了在影片中更清楚地描述出一组动作的顺序，他 们在工人的手上绑上一个小电灯泡，并显示出时间。这样，所拍摄的电影中的灯光轨迹就 表示完成某一工作所用的动作模式。但是，这种没有变化的灯光轨迹却不能确定动作的速 度和方向。因此，他们又在电路中增加了一个间断开关，使得灯泡可以时亮时暗，这样， 可以利用这种装置从影片拍摄灯泡痕迹的长度和方向来确定动作的加速、减速和方向。

吉尔布雷思夫妇通过对手动作的分解研究发现，一般所用的动作分类，如“移动手”，对 于细致分析来说是过于粗略了。因此，吉尔布雷思把手的动作分为17种基本动作，他把这 些叫做分解动作（therbligs，除了t和h，以及增加的s，是Gilbrethd的倒写）。

吉尔布雷恩夫妇为了记录各种生产程序和流程模式，制定了生产程序图和流程图。这两种 图至今还都还被广泛应用。吉尔布雷思夫妇除了从事动作研究以外，还制定了人事工作中

的卡片制度——这是现行工作成绩评价制度的先驱。他们竭力主张，管理和动作分析的原 则可以有效地应用在自我管理这一尚未开发的领域。他们开创了对疲劳这一领域的研究， 该研究对工人健康和生产率的影响一直持续到现在。

虽然吉尔布雷思被人们称为动作研究之父，但他的研究领域远远超出了动作研究的范围。 他致力于通过有效的训练、采用合理的工作方法、改善环境和工具，使工人的潜力得到充 分的发挥，并保持健全的心理状态。总之，他致力于改善人及其环境。他把新的管理科学 应用到实践中，从而使它更容易被人们所接受并取得成功。人们可以根据他的工作成果制 定出更好的动作模式，提高生产率，并以此建立健全激励报酬制度。吉尔布雷恩的思想对 后来行为科学的发展有一定的影响。

弗兰克．吉尔布雷思的主要著作有《动作研究》（1911年），《应用动作研究》（1917年 ）；莉莲的著作有《管理心理学》（1916年）两人合著有《疲劳研究》（1919年）和《时 间研究》（1920年）等。 韦伯的组织理论（1911）

被称为“组织理论之父”的韦伯与泰勒、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。马克斯 ．韦伯（ Max Weber，1864－1920）生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会 学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义 精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等，其中官僚组织模式（Bureaucr atic Model）的理论（即行政组织理论），对后世产生了最为深远的影响。有人甚至将他 与杜克海姆、马克思奉为社会学的三位“现世神明”。韦伯行政组织理论产生的历史背景 ，正是德国企业从小规模世袭管理，到大规模专业管理转变的关键时期，了解韦伯的思想 更具有重要的现实意义。

韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织 都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力： ＊传统权力（ Traditional Authority）：传统惯例或世袭得来； ＊超凡权力（Charisma Authority）：来源于别人的崇拜与追随； ＊法定权力（Legal Authority）：理性——法律规定的权力。

对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位， 同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的 秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因 而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。

而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢 得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神 秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。

韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎 重的公正。原因在于：（1）管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行。(2)以“能”为 本的择人方式提供了理性基础。（3）领导者的权力并非无限，应受到约束。有了适合于行 政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的官僚组织模式（Bureaucratic Ideal Type）， 具有下列特征：

l、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应 有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求 与达到组织的目标。

2、组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的 关系。

3、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。

4、成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公 开考试合格予以使用，务求人尽其才。

5、专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技 术培训来提高工作效率。

6、成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养 其事业心。

韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为 也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为 行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。

作为韦伯组织理论的基础，官僚制在19世纪已盛行于欧洲。韦伯从事实出发，把人类行为 规律性地服从于一套规则作为社会学分析的基础。他认为一套支配行为的特殊规则的存在 ，是组织概念的本质所在。没有它们，将无从判断组织性行为。这些规则对行政人员的作 用是双重的：一方面他们自己的行为受其制约，另一方面他们有责任监督其它成员服从于 这些规则。韦伯理论的主要创新之处导源于他对有关官僚制效率争论的忽略，而把目光投 向其准确性、连续性、纪律性、严整性与可靠性。韦伯这种强调规则、强调能力、强调知 识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。现在我们普遍采 用的高、中、低的三层次管理就是源于他的理论。

行政组织化是人类社会不可避免的进程，韦伯的理想行政组织体系自出现以来得到了广泛 的应用，它已经成为各类社会组织的主要形式。韦伯的行政组织理论虽然不是管理思想的 全新开创，只是社会实践的理论总结，但我们在重温韦伯行政组织理论之时，不是为了赞 美他在历史上的重大贡献，而是认同其思想对现代组织行为的现实指导意义。 到今天，“官僚”一词已从技术意义上的“行政组织”（中性）演变成“效率低下”的代

名词（贬义）。然而，现今社会行政组织的过份低效，并不是“官僚制”本身的错误，而 是由于官僚行政组织内部机制障碍所致。长期以来，我国政府和企业机构臃肿、效率低下 ，对照一下韦伯关于理想的官僚组织的6项特征，也许它们可以作为政府机构改革和企业内 部重整的准则。

韦伯关于组织中三种合法权力的精辟分析，犹如茫茫大海上的灯塔。随着社会的发展，组 织中法定权力的重要性和科学性日益凸显。中国几千年的历史，在各类组织中基本都是传 统权力和超凡权力远远比法定权力更有影响。当前我国提出建设法治国家的目标，其关键 就是要确定法定权力在国家行政组织体系中的基础及决定地位。

改革开放以来，国内许多企业取得了长足的发展，涌现了一批知名企业和企业家，然而在 许多企业中，维系企业权力基础的却是企业最高领导人个人的超凡权力，他们或因卓越的 远识、杰出的才能、非凡的人格魅

力，或因“时势造英雄”而成为企业的绝对主宰和精神领袖，并且企业还在乐于渲染个人 权威、塑造个人英雄。“一人身系天下安危”，这种脆弱的权力体系将直接影响企业长远 、稳定的后续发展。在企业领导人决策失误或其之后的时代，不可避免地将陷入动荡的结 局，企业的发展也难以预测。逐步向现代企业制度转化，建立以法定权力为基础的企业组 织内部权力体系，才是企业长久稳定发展的保证。

被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯．韦伯（Max Weber）对组织管理理论的伟 大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系 组织的连续和目标的达成。为此，韦伯首推官僚组织，并且阐述了规章制度是组织得以良 性运作的基础和保证。这里不能狭义的理解官僚组织（此处的官僚是中性的）。企业的长 生不老决不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识”，应在更大程度上依赖于其“顺应自然 ”的原则体系——公正地识人、用人和尽人的体系。

闵斯特伯格的工业心理学思想（1912）

雨果．闵斯特伯格（Hugo Mu nsterberg，1863－1916）是工业心理学的主要创始人，被尊 称为“工业心理学之父”。他出生于德国，师从现代科学心理学的创始人、德国著名心理 学家威廉．冯特（W．Wundt）。闵斯特伯格在德国莱比锡大学的心理学实验室中受到了正 统的学术教育和训练，于1885年获得心理学博士学位。后来他移居美国，应美国著名心理 学家威廉．詹姆斯（W．James）的邀请来到哈佛大学。1892年，闵斯特伯格受聘于哈佛大 学，建立了心理学实验室并担任主任。在那里，他应用实验心理学的方法研究大量的问题 ，包括知觉和注意等方面的问题。闵斯特伯格对用传统的心理学研究方法研究实际的工业 中的问题十分感兴趣，于是他的心理学实验室就成为了工业心理学活动的基地，成为后来 的工业心理学运动的奠基石。1914年，第一次世界大战在欧洲爆发，闵斯特伯格因为效忠 自己的祖国而作为支持战争的非正义方的德国，因此他受到了别人的排斥，导致精神抑郁 ，于1916年去世。当时人们评价他的去世造成了工业心理学上的空白。

同斯特伯格的工业心理学思想产生于当时特定的历史背景之下。19世纪末20世纪初的第二 次工业革命使得工业企业的生产规模不断扩大，生产效率进一步提高。为了获得更高的生 产效率，人们开始注意到如何有效地利用人的生理和心理资源的问题。泰勒的“科学管理 ”活动使得社会上对于科学管理的兴趣高涨起来。在“泰勒制”出现之前，心理学就已经 成为了一门独立的科学，但是将心理学直接应用到工业生产领域，研究如何适应和转变工 人的心理、激发工人的干劲，以发挥生产效率，还是20世纪初才开始探索的。闵斯特伯格 指出，在当时的工业中，人们最大的注意力是放在材料和设备的问题上；也有一些人注意 到了工人的心理状态对工人工作效率的影响，如有关疲劳问题、工作单调问题、兴趣和愉 快、工作报酬等等。对于这一类问题，当时都是由一些外行人来处理的，他们对此缺少科 学的理解。

闵斯特伯格认为，心理学应该对提高工人的适应能力与工作效率做出贡献。他希望能对工 业生产中人的行为，作进一步的科学研究。他研究的重点是：如何根据个体的素质以及心 理特点把他们安置到最适合他们的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最 大的干劲和积极性，从而能够从每个工人处得到最大的、最令人满意的产量；怎样的情绪 能使工人的工作产生最佳的效果。

1912年，闵斯特伯格出版了《心理学与经济生活》一书，该书在1913年被译为《心理学与 工业效率》。他在书中论述了对人类行为进行科学研究以发现人类行为的一般模式和解释 个人之间差异的重要性。该书包括三大部分内容：（1）最适合的人，即研究工作对人们的 要求，识别最适合从事某种工作的人应具备什么样的心理特点，将心理学的实验方法应用 在人员选拔、职业指导和丁作安排方面；（2）最适合的工作，即研究和设计适合人们工作 的方法、手段与环境，以提高工作效率，他发现，学习和训练是最经济的提高工作效率的 方法和手段，物理的和社会的因素对工作效率有较强的影响，特别是创造工作中适宜的“ 心理条件”极为重要；（3）最理想的效果，即用合理的方法在商业中也同样可以确保资源 的合理利用，他研究了对人的需要施加符合组织利益的影响的必要性。闵斯特伯格指出心 理学家在工业中的作用应该是：帮助发现最适合从事某项工作的工人；决定在什么样的心 理状态下，每个人才能达到最高产量；在人的思想中形成有利于提高管理效率的影响。

闵斯特伯格进行了大量的工业中实际问题的研究。他的最著名的一个研究是探明安全驾驶 的无轨电车司机应具备的特征。他系统地研究了这项工作的各个方面，并且设计了模拟电 车的实验室实验，结果发现一个好的司机应该能够在驾驶的过程中同时理解所有的影响电 车行驶的因素。闵斯特伯格认为研究疲劳问题对提高工业生产效率非常重要。他和他的继 承者研究了许多工厂每天和每周的工作曲线。典型的日产记录表示出，每天上午九、十点

钟产量有轻度的增加，而中午饭前产量下降，午饭之后产量又上升，但不如上午九、十点 钟的情况，下午下班前，产量急速下降。一周的产量也表示出类似的情形，星期一的产量 平常，星期二和星期三是最好的记录，然后逐渐下降，直到星期六为止。这些研究为工业 心理学开辟了新的研究领域，并为后续的研究奠定了基础。

在闵斯特伯格开创工业心理学的时期，工业心理学的目的就是追求个人在工业中的最高效 率和最适宜的环境条件。人们相信，归根到底，个人在工业环境中的最高效率，只有确保 他在那种环境中获得最满意的适应时才能实现。闵斯特伯格的研究成果被广泛地采用于职 业选择、劳动合理化，以及改进工作方法、建立最佳工作条件等方面。选择适应于工人体 力、心理特征的工作条件，在当时不仅是生产力增长的重要因素，也是减少工人同企业主 矛盾冲突的重要条件。闵斯特伯格指出，“我们绝不要忘记，通过将来的心理上的适应和 通过改善心理条件来提高工作效率，不仅符合厂主的利益，而且更符合职工的利益，他们 的劳动时间可以缩短，工资可以增加，生活水平可以提高。”

闵斯特伯格作为工业心理学的先驱，他的研究和思想对后来的研究工作和工业心理学理论 有着深远的影响。早期的工业与组织心理学研究工作主要着重于应用心理学的思想和方法 ，增加企业的经济收益。这样，企业主从增加自己的经济利益出发，开始在企业中雇佣心 理学家，心理学家也得以进入到企业中开展应用性的研究。心理学家对研究人的因素无疑 处于最有贡献的地位。20世纪的许多重要的工业与组织心理学家的理论和研究都可以追溯 到闵斯特伯格的思想和研究工作。在闵斯特伯格之后，大量的社会心理学和工业心理学著 作相继问世，产生了注重研究人的心理因素，试图通过对人的各种需要的满足来调动人的 积极性的“人际关系学说”，这一学说以著名的霍桑工厂实验为基础，在20世纪4O至5O年 代之间颇有影响。在此基础上又发展出行为科学理论，自20世纪50年代在西方受人瞩目， 很快风靡起来，至今仍在企业管理中有一定的影响。

闵斯特伯格的研究方向和路线，以及所采取的方法对后来的人们有很大启示，在管理学上 也有诸多应用。他开创了工业心理学领域——对工作中的个人进行科学研究以使其生产率 和心理适应最大化。他认为应该用心理测验来选拔雇员，用学习理论来评价培训方法的开 发，要对人类行为进行研究以便搞清什么方法对于激励工人是最有效的。他还指出了科学 管理与工业心理学二者都是通过科学的工作分析，以及通过使个人技能和能力更好地适合 各种工作的要求，寻求提高生产率。他的研究对于我们今天的甄选技术、员工培训、工作 设计和激励仍有重要的影响。但是，闵斯特伯格所考虑的面比较狭窄，仅限于个体心理的 研究，缺乏社会心理学和人类学的观点和论据。所以，他的工业心理学在当时未能引起更 为广泛的注意，而是在其影响下的研究和理论为工业心理学增加了深度和广度，获得了人 们更多的重视

法约尔的一般管理理论（1916）

泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。在其正被传播之时，欧洲也出现了一批 古典管理的代表人物及其理论，其中影响最大的首属法约尔及其一般管理理论。 亨利．法约尔（Henri Fayol，1841～1925），法国人，早期就参与企业的管理工作，并长 期担任企业高级领导职务。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部 具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研 究对象。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检 验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论 和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基 石。

法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着 一般管理理论的形成。其主要内容如下：

1、从企业经营活动中提炼出管理活动。法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概 念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技 术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。进一步 得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系 ，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。”

法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的相对要求，随着企业由小到大、 职位由低到高，管理能力在管理者的必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术 、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。

2、倡导管理教育。法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“ 没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也 不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。

3、提出五大管理职能。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理 职能，并进行了相应的分析和讨论。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同 企业经营的其它五大活动一样，是种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。

4、提出十四项管理原则。法约尔提出了一般管理的14项原则：（1）劳动分工；（2）权力 与责任；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一领导；（6）个人利益服从整体利益；（ 7）人员报酬；（8）集中；（9）等级制度；（10）秩序；（11）公平；（12）人员稳定； （13）首创精神；（14）团队精神。法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代 表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各 种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影 响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和 理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实 践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人 们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑 。

在今天看来，法约尔的主张和术语实在是太平凡了，未曾系统学习过管理理论的人也会对 一般管理理论产生“于我心有戚戚焉”之感，因而常被看作是极其一般的东西。然而，正 是由一般管理理论才提炼出管理的普遍原则，使管理得以作为可以基准化的职能，在企业 经营乃至社会生活的各方面发挥着重要作用。时至今日，法约尔的一般管理思想仍然闪耀 着光芒，其管理原则仍然可以作为我们管理实践的指南。

管理思想既是文化环境的产物，又是文化环境的过程。它随着文化模式、道德水准和社会 制度的变迁而不断向前发展。只有站在这个高度，才能真正领会到法约尔一般管理理论中 所蕴含的精神实质，才能在现代管理中“巧用其芒”。

没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中，但是如果没有经验和尺度，即使有最好的原则， 人们仍将处于困惑和不安之中。原则是灯塔，它虽能照明所有的路，且一视同仁，但它只 会被那些知道自己方向的人所利用。法约尔提出的管理原则，包含了许多对管理精髓的感 悟。这些原则是用来指导理论和实际工作的，是指导行动的灵活信条，而不是一成不变的 法则。教条化的理解只能导出教条化的结局——管理失效;要使管理真正有效，还必须积累 自己的经验，并适宜地掌握合理运用这些原则的尺度。

管理必须善于预见未来。法约尔十分重视计划职能，尤其强调制定长期计划，这是他对管 理思想作出的一个杰出贡献。他的这一主张，在今天看来仍象在他那个时代一样重要。面 对剧烈变化的环境，计划职能更为关键。许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的 发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐 患。

尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多 领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径”。在

企业运营中，他们推崇经验管理，墨守管理陈规，轻视管理培训;最终导致在企业快速成长 阶段，管理能力不足和管理人才匮乏的并存局面。通过管理教育，可以迅速提升管理层的 管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。企业的所有 管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。接受正规商 业教育的MBA的职业化成功，一定程度上将依赖企业界人土观念的转变。 “向管理要效益”已逐渐成为中国企业的共识，而“管理出效益”现象的遍地开花尚待时

日。计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住，管理职能决不是在 真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。将法约尔的这些朴素的管理原则和职 能落到实处才是企业走向成功的基石。

亨利．法约尔是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师，被后人尊 称为 “现代经营管理之父”。他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活 动;提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论的核心 。它与泰勒的科学管理并不是矛盾的，只不过是从两个方面来看待和总结管理实践的。这 些管理的职能和原则对企业而言，是“为和不为”的问题，而不是“能和不能”的问题；

实质上也是企业维系长期的有效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。尽管法约尔早就 提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉 “经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径”。 梅奥的人际关系理论（1933） 一、古典管理理论的困惑

古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展 做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻影响，但是他们共同的特点是，着重强调管理 的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。他们的理论是基 于这样一种假设，即社会是由一群群无组织的个人所组成的;他们在思想上、行动上力争获 得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职 工个体或个体的简单总和。基于这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单 的工作，成了“活机器”。从2O年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大 幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不 满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另一方面，随着经济 的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳 动也逐渐让位于脑力劳动，也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能 有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。这使得对新的管理思想，管理理论和管理 方法的寻求和探索成为必要。

二、人际关系学说的诞生——霍桑试验

与此同时，人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来，并引 起了许多企业管理学者和实业家的重视，但是对其进行专门的、系统的研究，进而形成一 种较为完整的全新的管理理论则始于20世纪2O年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所继续

进行的著名的霍桑试验。

梅奥（George Elton Myao，1880－1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论 的创始人，美国艺术与科学院院土，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的 人》和《管理和士气》

在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作

为组织中的人的行为研究的序幕。霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在 因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照 明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结 果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取 消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时， 发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇 和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率； 而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中 的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。

对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了如下解释：

1、影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“ 被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所 作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因 素导致了劳动生产率的提高。

2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更 为重要的作用。 三、人际关系学说

霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立 的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条 件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：

1、工人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的 动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和 受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社 会心理方面考虑合理的组织与管理。

2、企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标 而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正 式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的 干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念 、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在 正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范 。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影 响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在 正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能 够充分协作。

3、新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素 是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越 高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需 求，还包括精神需求。 四、人际关系学说的实践思索

霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的 因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研 究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。

1、人才是企业发展的动力之源。人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力 又是其中最为活跃，最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料 ，没有了人的准确而全力的投人，所有的一切将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效 利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。尤其是在高科技迅猛发展的现 代社会，创新是企业生存和发展的唯一途径。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最 重要的资产。谁更有效地开发和利用了人力资源，谁就有可能在日益激烈的市场竞争中立 于不败之地。

但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的。硬性而机械式的管理，只能抹煞其 才能。“只有满意的员工才是有生产力的员工”，富有生产力的员工才是企业真正的人才 ，才是企业发展的动力之源。因此，企业的管理者要做到令股东满意、顾客满意，更要做 到令员工满意。针对不同的员工，不同层次的需求分别对待。要悉心分析他们的思想，了 解他们的真正需要：不仅要有必要的物质需求满足，还要有更深层次的社会需求的满足， 即受到尊重，受到重视，能够体现自我的存在价值。例如，在管理过程中为了满足员工的 社会需求，可以加强员工参与管理的程度，通过民主管理，民主监督的机制，增加他们对 企业的关注，增加其主人翁的责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的经营目标 完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情，发挥其主观能动性和创造性。

对于困难重重、举步维艰的中国国有企业来说，尊重人才尤为重要。要想盘活存量资产， 首先要盘活现有人力资源。因为只有有“活”的人才能激活“死”的资产，这是企业走出

困境的唯一出路。员工不是企业的包袱，是企业自救的中坚。只有尊重他们，才能使他们 发挥创造力，与企业同呼吸、共命运，共同渡过难关。

2、有效沟通是管理中的艺术方法。管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。新一代的管 理者更应认识到这一点。那种高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不适用了 。早在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更 可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。倾听是一种有效的沟通方 式。具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。他要善 于帮助和启发他人表达出自己的思想和感情，不主动发表自己的观点，善于聆听别人的意 见，激发他们的创造性的思维，这样不仅可以是使员工增强对管理者的信任感，还可以使 管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。适时地赞誉别人也是管理中极为有效的 手段。在公开的场合对有贡献的员工给予恰当的称赞，会使员工增强自信心和使命感，从 而努力创造更佳的业绩。采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛 ，而且可以提高员工的满意度，使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力。

3、企业文化——寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径。发现非正式组织的 存在是梅奥人际关系理论的重要贡献，作为企业的管理者，也应对此有所重视。员工不是 作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集 体中其他个体的影响。怎样消除非正式组织施加于员工身上的负面影响也是当代管理者必 须正视的一个问题。只有个人、集体、企业三方的利益保持均衡时，才能最大限度地发挥 个人的潜能。培养共同的价值观，创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体 关系，发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。

总之，管理不仅是对物质生产力的管理，更重要的是对有思想、有感情的人的管理。人的 价值是无法估量的，是社会上最宝贵的资源，是生产力中最耀眼的明珠。最大限度地开发 人力资源将成为现代企业前进的主旋律，“重视人、尊重人和理解人”的管理思维模式才 会为企业创造美好灿烂的明天。

梅奥（George E．Mayo）等人开启的人际关系理论的重要贡献主要有四个方面：发现了霍 桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织,新的

领导能力在于提高员工的满意度。仅就霍桑效应而言，就有很大的实用性，如承包制试点 时，受注意了，一路开绿灯，一推广，虽有些成绩，但也是不宣而败。试点——推广模式 值得再思考。股份制在试点，就现在的状况而言，能否推广，值得深思！另一方面，作为 第一要素的人在管理方面的回归自然也是梅奥等人的重大贡献。国有企业吸引不到第一流 的人才，必然是其积重难返的重要原因之一。当然，梅奥等人的人际关系理论，也可称为 组织行为学的先驱，也存在着缺陷——过于强调人。管理的成功，甚至人生的成功，均在 于“过犹不及”。

巴纳德的系统组织理论(1938)

切斯特．巴纳德(chester 1．Barnard，1886－1961)是西方现代管理理论中社会系统学派 的创始人。他早年就学于蒙特赫蒙学院，19O6－1909年在哈佛大学读完了全部经济学课程 ，因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面 作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学位，他于1909年进入美国电话电报公司工作，1 927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。他对组织管理工作的极大热情还使 他自愿参与了许多社会组织的活动。他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧 急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。1948－1952年担任洛克菲勒基 金会董事长。他还是一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席。 巴纳德在漫长的工作经历中积累了丰富的经营管理经验，并深入分析现代管理的特点，写 出了许多重要著作。其中最有名的是1938年出版的《经理人员的职能》，被誉为美国现代 管理科学的经典著作。该书连同他10年后出版的《组织与管理》是其系统组织理论的代表 作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。他将社会学概念应用于分析经理人员的职能 和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。 他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一 个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。这些协作组织是正式组 织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非 正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须 的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。所有的协作行为都是物的因素、生物 的因素、人的心理因素和社会因素这些不同因素的综合体。

一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可以对是否参与某一协作系统作出选择 ，这取决于个人的动机包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有意 识地协调和改变个人的行为和动机。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“ 有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这 个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人

目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人 的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大突破。

经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协 调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：（1）提供信息 交流的体系；（2）促成个人付出必要的努力；（3）规定组织的目标。一个组织的生存和 发展有赖于组织内部平衡和外部适应。管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。 巴纳德用了“感觉”、“ 判断”、“感知”、“协调”、“平衡”、“ 相称 ”等词语来 表述管理过程。

经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“ 秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能树立上级权威 ，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下 达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为

决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护这种权威，身处领导地位 的人必须随时掌握准确的信息，作出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。 巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的主要要素进行了探讨，他们对于大型组织（企业集 团）建立权威至关重要。

组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受 指令的四个条件：（1）他能够并真正理解指令；（2）他相信指令与组织的宗旨是一致的 ；（3）他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；（4）他在体力和精神上是胜任的。经理 人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。

巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导 作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带根本性的 问题。

1、构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。

2、领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急 关头则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。

3、领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。

4、领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼 平衡感和洞察力，积累经验。

5、领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免 职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否 取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。

巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者 如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上 所发展。

对于经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值 尤其突出。因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目标也是隐 含的，要将其改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织 的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制。 这三个方面是现代组织的柱石 ；同时在转变的过程中，要充分考虑利用非正式组织的力量。这一点对我国当前的企业改 革非常具有现实意义。

勒温的领导风格类型理论（1939）

美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就 进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的 方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团 体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效 的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风 格。

勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。专制型的领 导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关 心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领 导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。民主型 的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种 民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格 下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度 ，工作效率比较高。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员

的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。

勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。他们分别将不同的成年人 训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导 让他们主管不同的青少年群体。进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、智商、生理条 件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的 领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。 结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体； 专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导 者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。

基于这个结果，勒温等研究者最初认为民主型的领导风格似乎会带来良好的工作质量和数 量，同时群体成员的工作满意度也较高，因此，民主型的领导风格可能是最有效的领导风 格。但不幸的是，研究者们后来发现了更为复杂的结果。民主型的领导风格在有些情况下 会比专制型的领导风格产生更好的工作绩效，而在另外一些情况下，民主型领导风格所带 来的工作绩效可能比专制型领导风格所带来的工作绩效低或者仅仅与专制型领导风格所产 生的工作绩效相当，而关于群体成员工作满意度的研究结果则与以前的研究结果相一致， 即通常在民主型的领导风格下，成员的工作满意度会比在专制型领导风格下的工作满意度 高。

在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的领导，大多数领导者都是介于专制型、民主 型和放任型之间的混合型。

勒温能够注意到领导者的风格对组织氛围和工作绩效的影响，区分出领导者的不同风格和 特性并以实验的方式加以验证，这对实际管理工作和有关研究非常有意义。许多后续的理 论都是从勒温的理论发展而来的。

例如坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论就是为解决勒温等人的研究中所提出的的问 题而提出的理论。但是，勒温的理论也存在一定的局限。这一理论仅仅注重了领导者本身 的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素，因为领导者的行为是否有效不仅仅 取决于其自身的领导风格，还受到被领导者和周边的环境因素影响。 马斯洛的需要层次论（1943）

需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛（Abraham h. maslo w，1908－1970）所首创的一种理论。他在1943年发表的《人类动机的理论》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一书中提出了需要层次论。这种理论的构

成根据3个基本假设：（1）人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能 够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。（2）人的需要按重要性和层次性排成一定 的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。（3）当人的某一级的需要 得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在 动力。

马斯洛提出需要的5个层次如下：（1）生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住 、处。（2）安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事 故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。（3）社交需要，人是社会的一员，需要友谊 和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。（4）尊重需要，包括要求受到别人 的尊重和自己具有内在的自尊心。（5）自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生 活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。

马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺 序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。几乎所有的介绍马斯洛的书籍都这样介绍他 的需要层次论，但是，这实际上存在一定的不完整。马斯洛本人的著作中对需要层次论作

了更多的探讨。首先，除了广为人知的以上五种需要外，马斯洛还详细说明了认知和理解 的欲望、审美需要在人身上的客观存在，但是他也说明，这些需要不能放在基本需要层次 之中。

对马斯洛的观点存在着许多争论。许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者提出自己的 需要层次学说，但到目前为止，马斯洛的观点仍然是最被广泛传播的一种。比如，奥尔德 弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人类需要新理论的经验测试》一文中修正了马斯洛的 论点，认为人的需要不是分为5种而是分为3种：（l）生存的需要（Existence），包括心 理与安全的需要。( 2 )相互关系和谐的需要（Relatedness），包括有意义的社会人际关 系。（3）成长的需要（Growth），包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。

奥尔德弗需要论，简称为ERG需要理论，与马斯洛需要层次论的比较如下图所示：这两种理

论的不同点是：奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。需要层次论建立 在满足——上升的基础上，ERG理论不仅体现满足——上升的理论，而且也提到了的挫折—

—倒退这一方面。挫折——倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较 低的需要上。ERG理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一

个以上的需要。 团体力学理论（1944）

团体力学理论是行为科学学派代表人之一库尔特．卢因于1944年提出的。团体力学所研究 的团体指非正式组织。同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三 是情绪。在这三项要素中，活动是指人们在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指 人在组织中的相互发生作用的行为。情绪是人们内在的，看不见的生理活动，如态度、情 感、意见、信息，但可以从人的“活动”和“相互影响”中推知其活动，相互影响和性绪

不是各自孤立的，而是密切相关的其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个成 员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。

团体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”。这些

力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性及其相互间的看法。团体成员在 向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱出来。所谓各种力处于均衡状态是相 对的。事实上，一个团体永远不会处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断地相互适应的 过程。这可以比作一条波澜不惊的河流：看起来是相对静止的，实际上却在不断地缓慢运 动和变化。团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体 结构，也修正一个人的行为。

卢因认为，除了正式组织的目标外，团体（非正式组织）还必须有它自己的目标的维护团 体的存在，使团体持续地发挥作用。连续地过度地追求正式组织的工作目标有损于团体行 为的内聚力力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手 段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平 高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励和内聚力都较高。

卢因及其同事1939年在艾奥瓦大学从事的试验表明，对团体有三种不同的领导方式：专制 的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。由于领导方式不同，其效果也不一 样。但这三种方式并不相互排斥，而是在不同的情况下可以选择不同的方式。同时卢因还 发现，一个团体除了领导者之外，还有参与者。团体规模的大小是决定其成员参与的程度 和人数的一个主要因素。此外，如果团体成员的权力和地位比较平等，则参与者的人数会

显著增加。工作团体不是一群无组织的乌合之众，工作团体是有结构的，团体结构塑造团 体成员的行为，使人们有可能解释和预测团体内大部分的个体行为以及团体本身的绩效。

因此，卢因进一步指出，由于非正式组织的实质在于人与之间的相互关系和作用，所以， 基本团体的规模小为好，以便成员相互间能经常交往。但是，在实践中，团体的规模大小 要根据具体情况来定。卢因认为，当一个团体和主要任务是作出高质量的复杂决策时，最 恰当的规模是七人至十二人，有一个正式的领导者；当一个团体和主要任务是解决矛盾和 冲突，取得协议时，最好由三至五人组成，不要正式的领导者。这样能够保证每个成员充 分发表意见和进行讨论；当一个团体既要作出高质量的决议，又要取得协议时，最好由五 至七人组成。可以发现，这种社会惰化效应产生的原因也许是团体成员认为其他人没有尽 到应尽的职责。如果你把别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这 样你才会觉得公平。另一种解释是团体责任的扩散。因为团体活动的结果不能归结为具体 某个人的作用，个人投入与团体产出之间的关系就很模糊了。在这种情况下，个人就会降 低团体的努力。换言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，团体的效率就会降低。

工作团体中这种社会情化效应对于组织行为学者来说，意义又是重大的。如果管理人员想 借助团体的力量，来强化土气和工作团队，他们就必须提出供衡量个人努力程度的手段， 否则，管理人员就应该权衡一下团体可能带来的生产率的下降程度是否可以接受。另外， 社会情化现象与文化背景有密切的关系。比如，像美国和加拿大这样的国家是由个人主义 支配的个人主义主宰一切，社会情化现象比较突出。在个人主要受团体目标激励的集体主 义社会里，这种结论就不一定适用了。 斯金纳的强化理论（1956）

强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。 斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）生于1904年，他于1931年获得哈佛大学的心理学博 士学位，并于1943 年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年曾获得美国全国科学奖

章，是第二个获得这种奖章的心理学家。他在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者 ，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。他提出了一种“ 操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。 当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱 或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这 就是强化理论，也叫做行为修正理论。

斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学 说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或 惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和 目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为， 从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强 化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑 战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不 给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

开始，斯金纳也只将强化理论用于训练动物，如训练军犬和马戏团的动物。以后，斯金纳 又将强化理论进一步发展，并用于人的学习上，发明了程序教学法和教学机。他强调在学 习中应遵循小步子和及时反馈的原则，将大问题分成许多小问题，循序渐进；他还将编好 的教学程序放在机器里对人进行教学，收到了很好的效果。

斯金纳的强化理论和弗隆的期望理论都强调行为同其后果之间关系的重要性，但弗隆的期 望理论较多地涉及主观判断等内部心理过程，而强化理论只讨论刺激和行为的关系。

强化理论具体应用的一些行为原则如下：

1、经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可 能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行 为重复发生的可能性。

2、要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不 同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖 励，就应区分情况，采用不同的强化措施。

3、小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要 设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量 和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标 都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果 目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动 人们为达到目标而做出努力的积极性。

4、及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取 得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某 种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化 的作用Z如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。 所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职 工有一个最好的机会在各种明确规定的备选方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地 应用在激励和人的行为的改造上。

5、正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时 也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。

强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环 境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行 为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行 为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就 不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而 是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被 广泛地应用在激励和人的行为的改造上。 阿吉里斯的“不成熟一成熟”理论（1957）

克里斯．阿吉里斯是美国著名的行为学家，曾获哈佛大学和耶鲁大学的名誉博士学位，并 在哈佛大学担任教育学和组织行为学的教学工作。他是美国许多举足轻重的大型企业的高 级顾问，同时受聘于许多欧洲国家的政府，担任经理人员培训和教育培训的顾问，在国际 上有广泛的影响。阿吉里斯勤于著述，先后出版了21部著作，发表了14O多篇论文。代表作

有《个性与组织》、《理解组织行为》、《个性与组织的结合》、《组织研究》等等。

1957年6月，阿吉里斯将《个性与组织》中节选的短文在《管理科学季刊》第二卷中发表， 这篇名为《个性与组织：互相协调的几个问题》的文章集中体现了阿吉里斯影响最为深远 的“不成熟一成熟”理论。该理论认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织 中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个

成长过程中主要有以下7方面的变化：

l、从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态。

2、从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必 要的依存关系。

3、从婴儿有限的行为方式发展为成人多种多样的行为方式。

4、从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣。在这方面趋于 成熟的标志是：成年人在遇到挑战时是专心一意从整体上深入研究某一问题的全部复杂性 ，并在自己的行动中得到很大的满足。

5、从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算。

6、从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位 甚至支配他人的地位。

7、从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。

由此可见，成长的过程中，个体的自我世界扩大了，这样一个连续发展的过程也是一个从 被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自觉自制到自觉自制的过程。个体经历了这样一个成 长过程之后，其进取心和迎接挑战的能力都会逐渐提高，而且随着这种自我意识的觉醒， 个体会将自己的目标与自我所处的环境作对比，因此，个体在组织中所处位置在一定意义 上代表了个体自我实现的程度。

然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是众所周知的专业化分工、等级层次结构、集 中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除独立个人之间的性格差别 给工作带来的影响（例如专业化分工），希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制 度行事。可见，正式组织的这些原则所要求的是员工一直处于依赖、被动、从属的地位。 阿吉里斯以这样的组织原则为前提，自然而然地得出结论：正式组织与成熟个性之间存在 矛盾。

这种正式组织所要求的不成熟的成员特性与个体实际经历的成长过程的矛盾导致组织中的 混乱，而且这种混乱与个体发展与组织要求的不协程度成正比。这种混乱又导致个体的短 期行为和思想矛盾。例如：个体难于自我实现，因此产生挫折感；因为个体不能根据自身 需要确定自己的奋斗目标以及实现道路，所以觉得自己无能、失败；个体无法确定自己的 未来，因此只好作短期打算；个体自身并不愿意遭受这些挫折和打击，但是另外找一份工 作也不会有什么根本的改变，因此个体会产生种种思想矛盾。此外，正式组织中等级化的 层次结构使处于各个等级的人们产生压力。例如，职工为了更好地自我实现，就会为了提 升拚命表现自己，相互仇视；组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因 此变得只注重局部而忽视整体；组织为了协调局部和整体利益的矛盾加强了领导的控制力 度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。

以上的矛盾在现实生活中常常表现为：员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普 遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈轻怕重、集体 限制产量、对明显不利于组织目标实现的事件袖手旁观、极端重视物质利益等等。 如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就 是努力减少这种不协调。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和 个人的需要，要求管理者应该注意应用以下办法：工作扩大化；实行参与式的以员工为中 心领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制 ；实行“以现实为中心”的领导方式等等。 坦南鲍姆的领导行为连续体理论（1958）

坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体

理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困 难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深 刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。

领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左 端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主 型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方 缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的 领导模式：

l、领导做出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择 的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。

2、领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和 做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对 意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除 下属的反对。

3、领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下 属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。 这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义 和作用。

4、领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认 和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改 的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。

5、领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就 提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议 。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导 者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。

6、领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了 下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求， 下属按照领导者界定的问题范围进行决策。

7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果 领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先 声明遵守团体所做出的任何决策。

在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪 一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影 响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时， 他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作 性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。通 常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：

管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。

员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。 环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作 的本质等。

根据以上这些因素，如果下属有独立做出决定并承担责任的愿望和要求，并且他们已经做 好了这样的准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承担这些任务，领导者就应

给下级较大的自主权力。如果这些条件不具备，领导者就不会把权力授予下级。 坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论对管理工作的启示在于：首先，一个成功的管理 者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己 ，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。其次，一个成功 的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能发号施令； 如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。这一理论的贡献在于不 是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型的领导者，而是指出成功的领导 者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确 定自己的领导方式和采取相应的行动。

但坦南鲍姆和施米特的理论也存在一定的不足，这就是他们将影响领导方式的因素即领导 者、下属和环境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的，他们 对影响因素的动力特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内 部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。 戴尔的比较管理经验研究（1960）

欧内斯特．戴尔（Ernest Dale）是经验主义学派的代表人物之一，美国著名的管理学家。 经验主义学派又被称为经理主义，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法 为目标。经验主义学派认为，古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实 际需要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研 究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。

经验主义学派往往主张采取比较方法对企业进行研究，而不是从一般原则出发。戴尔在他 的著作中故意不用“原则”这个词。他在196O年出版的《伟大的组织者》一书中断然反对 存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行 研究。他在该书中主要研究了美国杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯 电气公司等四家大公司的一些“伟大的组织者”（皮埃尔．杜邦、艾尔弗雷德．斯隆等人 ）成功的管理经验。戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则”，至 多只能讲各种不间组织的“基本类似点”。他认为，管理知识的真正源泉就是大公司中“ 伟大的组织者”的经验，主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。

戴尔认为，要掌握成功的企业和“伟大的组织者”的经验，就要用比较的方法来研究组织 ，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”。把这些“基本类似点”搜集起来并予

以分析，就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较的情况，作为一种对发展趋 势作预测的手段。比较方法的价值在于它试图确定一般结论可以适用的领域。比较方法不 象哥白尼或爱因斯坦那样用少数定理来说明所有的组织的全部问题，而至多只是在某些范 围有限的问题上得出一些一般性的结论，例如分权化对管理费用的影响，“专权管理”或 个人控制对管理潜力发展的影响，“平等主义”或委员会组织对高层管理效率的影响等。 通过比较得出一般结论的方法可以采用演绎法（从假设出发，到实际情况中去检验），也 可以采用归纳法（从具体情况的观察人手中去检验，得出一般性结论），或把这两种方法 结合起来。

从以上各种方法得出的范围有限的一般性结论还要经过实际的检验。用这种方式就可能得 出某些指导方针。如果再考虑到各种组织之间的差异并针对具体情况作些修正，这种指导 方针有可能在极为有限的范围内作出预测。

为了使组织的比较研究有效，必须在研究中满足某些必要条件。这些重要的却很容易为， 们所忽略的必要条件包括：

1、建立一个要领的框架。研究者必须选择在不同情况下进行观察的各种变数。这些变数可

能是多种多样的。例如，可以通过各种职能来对组织进行研究。组织为了取得成绩，必须 行使一些什么职能和职权，履行一些什么职责？也可以采取其他的分类方法。例如按切斯 特．巴纳德提出的经理人员工作的过程来划分：（1）做工作的地点；（2）做工作的时间 ；（3）做工作的人；（4）工作的对象；（5）工作的方法或程序。如苏逊（Sune Carlso n）教授在1951年出版的《经理人员行为》一书中就对不同公司中的十二位主要经理人员作 了这样的分析比较，用定量方法衡量了他们的工作效率和有关的成果，也可以象埃里契． 弗洛姆（Erich Fromm）1947年在《为自己的人》一书中所做的那样用归类的方法对不同类 型的主要经理人员进行比较。他把经理人员分成以下五类：容忍型、榨取型、销售型、贮 藏型和生产型。按这种分类法对经理人员进行研究，有可能了解他们领导的组织结构的类 型。例如，可以通过对不同情况进行比较的方法来检验控制幅度随着管理等级的上升而愈 来愈小的假设。

2、注意事物的可比较性。在对不同组织的类似点进行描述和比较时，也必须考虑到它们之 间的差异。因为，其间的差异可能很大，以致比较变成没有什么意义了。只有在两个进行 比较的事物之间存在着基本类似点的情况下，比较才有价值。这可以举以下这个例子来说 明。有一家公司在进行一项劳资之间的集体合同谈判时，工会代表以其他公司为例，要求 对怀孕的女工给予工资补贴，而资方代表不同意，谈判几乎破裂。但以后有人对本公司的 职工队伍进行了分析，才发现本公司一共只有五个女工，而且全部超过了60岁。所以根本 不存在上述问题，是无法进行比较的。

3、明确地表述目标。只有明确地表述了所研究的组织的目标和目的以后，才能对它们进行 比较并评价其效果。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、职工幸福、或以上各项的 结合。一般讲来，目标明确的人比目标不明确的人易于成功。有的人成功地实现了他确定 的目标，却被一些并不明确表述自己的目标的人所攻击。例如，有的管理人员取得较好的 组织效率，却受到某些组织“工程师”的攻击。原来这些组织“工程师”所追求的并不是 组织的效率，而是组织图上的整齐美观，成为对称形、金字塔形或“扁平形”。如果偏离 了这种“对称性”，就被看成是异端。但他们却不把自己的这种目标明确地表述出来。又 如有些人际关系学者对正式组织理论进行攻击，认为它们使组织成员感到压抑、不愉快、 烦恼。但他们也不把自己的目标明确地表述出来。其实，任何组织都需要对“投人”和“ 产生”进行平衡，这就必须有一定的正式组织。不加区别地对正式组织进行攻击是没有道 理的。

4、比较和结论必须恰当。对组织进行的比较和得出的结论必须符合于原来提出的假设和条 件。如果得出的结论带有限制性或不能令人信服，那也不足为怪。因为，可能随着资料的 增加和分析的深入，会得出更加令人信服的结论和扩大适用的范围。戴尔认为，如果具备 了以上一些必要条件，比较方法可能总结出一些成功企业的经验，并应用于其他企业。他 并指出，比较方法可应用于对各种机构、职能、思想意识进行研究和分析。

例如，可在公司内部或行业内部进行比较研究，可对同一公司的不同阶段和类似的公司进 行历史的比较或横向的比较。也可以在不同行业的不同公司之间进行比较，但较困难一些 。更困难的是对不同领域（工商业、军事、政府、教会等）的活动进行比较。另一种类型 的比较是对同一行业或不同行业的组织的各种不同职能（预测、计划、人事、协调、控制 、信息联系等）进行比较。最后，还可以对不同国家和不同思想家的思想体系进行比较。

麦格雷戈的人性假设与管理方式（1960）

道格拉斯．麦格雷戈(Douglas M． Mc Gregor，1906－1964)是美国著名的行为科学家，他 在1924年还是一个服务站的服务员，后在韦恩大学取得文学学士学位;1935年，他取得哈佛 大学哲学博士学位，随后留校任教;I937－1964年期间在麻省理工学院任教，但其中有六年

（1948－1954年）在安第奥克学院任院长。任院长期间，他对当时流行的传统的管理观点 和对人的特性的看法提出了疑问。其后，他在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发 表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论一Y理论”，该文1960年以书的形式 出版。

麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为 重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和 激励人们。基于这种思想，他提出了X理论一Y理论。

麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，其主要内容是：（1）大多数人是懒惰的，他们尽 可能地逃避工作。（2）大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别 人领导。（3）大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠 外力严加管制。（4）大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。（5 ）大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利 最大的事去做。（6）人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部 分人应当负起管理的责任。

根据X理论的假设，管理人员的职责和相应的管理方式是：（1）管理人员关心的是如何提 高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。（2）管理人 员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情 感上和道义上如何给人以尊重。（3）强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工 时定额、技术规程等。（4）应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。由此可见，此种管理 方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩 罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构 、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。

然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似

，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理 思想、政策和实践所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的

基础上。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，他指出，在人们的生活还不 够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水 平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而 不是“胡萝卜”（生理需要、安全需要）了。

麦格雷戈认为，由于上述的以及其它许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论， 把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关于Y理论

，其主要内容是：（1）一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象 游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而 只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。（2）外来的控制和惩罚，并不是促使人们 为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的 脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。（3）人的自我实现的要 求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织 目标统一起来。（4）一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责 。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。（5）大多 数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创 造性。（6）在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

根据以上假设，相应的管理措施为：（1）管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的 重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实 现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或 监督者，而是起辅助者的作用，从侧面给职工以支持和帮助。（2）激励方式。根据Y理论 ，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更 多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。（3）在管理制度上给予工人更 多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。

X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动态的观点来看人，但这一理 论也有很大的局限性。有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人的

特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种 乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。但是，麦格雷戈只看到了问题的 一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是 这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发

展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常有 的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以，Y理论也并不是普遍适用的。 利克特的管理新模式--领导的四系统模型（1961）

伦西斯．利克特（Rensis Likert）是美国现代行为科学家，曾于美国密执安大学获得文学 学土学位，于哥伦比亚大学获得理学博士学位。他是在领导学和组织行为学领域卓有影响 的密执安大学社会研究所的创始人和首任领导者，其对管理思想发展的主要贡献主要在领 导理论、激励理论和组织理论等方面。他的主要著作包括《管理的新模式》（1961）、《 人群组织：它的管理及价值》（1967）以及《管理冲突的新途径》（1976与人合作）等。

利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据 ，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，提出了一种“新型管 理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型

组织机构。在此基础上，利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四 类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导 。他认为只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组 织设定目标和有效地达到目标。在此，我们主要介绍利克特提出的管理新模式。

利克特和他的同事经过大量调查研究，认为在60年代的高效企业和政府部门由于环境的变 化，正在创造一种不同于5O年代管理系统的新的管理方式，其核心是如何有效地管理企业 的人力资源。这种新型管理系统通常具有以下特征：（1）组织成员对待工作，对待组织的 目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体。（2）组织 的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要是让员工认识到自我的 重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表 扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激 手段也是必不可少的。（3）组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结 的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意 识，信息畅通，运转灵活。（4）对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单 纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他 信息，否则很容易导致敌对态度的出现。

在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受到利克特提出 的“支持关系”的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则 。支持关系理论可以简要表述为：领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织 的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和 体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己 的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施 就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。

支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作 对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓“支持”是指员工置身于组织 环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己 的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。

在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发 挥作用。领导者应该在组织内建立起这样的集体，并通过“双重身份成员”把各个工作集 体联结起来，形成组织的有机整体。“双重身份成员”指的是某一工作集体的领导者，同 时充当高一级工作集体的成员或下属。以工作集体为管理的基本单元的组织，强调的不是 “一对一”的等级层次观念，而是集体负责、集体决策和整体利益。这种工作集体不仅存 在于企业的高层，同样适用于企业的中层和基层。为了保证整个组织以工作集体为基本单 元一环扣一环地层层联结起来，领导者不仅要与直接被领导的集体成员接触，间或还要与 由下属领导的更下层工作集体成员接触，以检查自己的下属是否有效地发挥了领导和连接 作用。另外，还可以通过职能部门工作集体和委员会、工作组等非经常性工作集体在组织 内形成另一个或多个平行的重叠工作集体网络系统，以保证将组织的各个部分连接成整体 。

在任何组织里，领导者以支持的态度对待下属，领导者与下属间形成支持关系，都有一个 重要的前提，即组织的目标与组织成员的个人需要和谐一致。否则领导者无法做到既支持 下属，又为达到组织的总体目标而竭尽全力。而且组织的目标和成员的个人需要都在随着 环境的变化而不断变化，所以就必须不断调整和修正以保持二者之间的和谐。此外，对企 业来说，其总体目标除了体现员工的利益，还应当反映其他利益相关者的愿望和要求，按 照新型管理原理构件的重叠式工作集体组织能够比较有效地实现上述和谐一致。 利克特的管理新模式将参与式管理作为企业比较有效的管理系统和制度，其实用性和优越 性在现实一些绩效出众的企业中得到了验证。而在此基础上提出的领导系统理论也在实践 中得到广泛应用。

布莱克的管理方格理论（1964）

管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是 由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特．布莱克（Robert R．Blake）和简．莫顿（ Ja ne S．Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示 和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以 生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而

强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观 点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不 同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格 法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对

人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l

个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合 的领导方式。

管理方格图中，1 .l定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.l定向表示任 务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于 关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.5定向表示中间式或不上不下式管 理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9定向表示理想型管理 ，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需要能够最理想最有效地结合起来。

除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比 较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9 .5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以 人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员 与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶 生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有 平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。

布莱克和莫顿认为，9.9管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并 没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、 目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9.9定 向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把 自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。

这两位作者还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训 ：阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。阶段2：进行班 组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强 个人在职位行为中的客观性等。阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析 群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这 种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系 不断改善作下一次实施计划。阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和 最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎 样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描 述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。阶段5：贯彻开发。研究现有组织， 找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出 如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。布莱克和莫顿认为，通 过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向 模式上。

管理方格理论在美国和许多工业发达国家受到一些管理学者和企业家的重视。《管理方格 》一书对美国经理阶层及管理学界有较大影响，出版后长期畅销，印数接近100万册。该书 于1978年修订再版，改名为《新管理方格》。《新管理方格》在我国有中译本，孔令济等 译，中国社会科学出版1986年出版，是“国外经济管理名著丛书”中的一种。 西肖尔的组织效能评价标准（1965）

斯坦利．E．西肖尔（Stanley E．Seashore）是美国当代的经济学家和社会心理学家，密 执安大学教授。他的学术研究跨越了许多不同领域。他在1965年发表的论文“组织效能评 价标准”在企业管理领域得到很大重视。论文将衡量企业组织效能（Organizational eff

ectiveness）的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先 处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。

组织的目标是多种多样并相互矛盾的，它们的重要性也是不同的。西肖尔举了一个例子对 其加以说明，一个经理希望自己的公司获得高额利润，同时又能使规模进一步扩大；他希 望通过改进产品来确保将来的利润；他还希望公司能避免财务上的风险，要付给投资者大 笔红利；并且使雇员们感到满意，维持良好声誉，受到公众尊敬等等。但是他不可能同时 使所有这些目标值都达到最大，因为有些目标是互相冲突的，例如增加红利可能意味着新 产品开发资金的减少，所以他必须权衡众多目标的价值。对各种衡量标准以什么方式综合 起来才能形成对经营状况的全面评价，需要一种模式。 一、衡量标准及其应用

西肖尔认为要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以 区分。根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分如下：

1、目的与手段 有些衡量标准代表的是经营活动的结果或目标（例如高额利润），它们可 根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近于组织的正式目的。而另 外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的的必不可少的手段或 条件（例如经理人员的责任心）。

2、时间范围 一些标准考察的是过去（例如去年的利润），另一些标准则涉及到现在的状 况（如资本净值），当然，还有一些标准是预期未来的（如计划中的规模增长率）。无论 这些标准涉及到何种时间范围，在对过去或将来的情况，以及对发展变化趋势作出推论时 都可能要用到。

3、长期与短期 有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的时期。 它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动，也可能适用于衡量比较不稳定的经营活动。如 果标准所属的时间与通常的或变量的潜在变化率不相符，那么，这个标准的可用程度就很 有限。例如，企业当前的营业和财务统计资料对于企业控制生产或进行会计核算这样一类 的目的来说是很合适的，但是如果用他们对企业的经营状况进行评价就没有多大价值。

4、硬指标与软指标 有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来计量的 ，可以称之为硬指标。例如销售额、次品率等。也有些标准则是根据对行为的定性观察或 进行的民意测验的结果来衡量的，可以称之为软指标。如员工是否满意，工作积极性的高 低，协作关系的好坏等等。

5、价值判断 有的变量呈线性变化趋势（越多越好），而另一些变量则呈曲线变化趋势（ 期望某种最优解）。由此，判断这些变量指标孰优孰劣时，就应该与其各自变化的规律和 特性相适应。在不能使所有目标同时达到最优的情况下，如何在各个评价指标或变量之间 进行权衡、取舍，在相当大的程度上取决于上述曲线的走向和形状。 二、指标层次体系

全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：第一，组织的长期总体目 标是否实现以及实现程度；第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常 代表着经营的成果，可以由其自身的数值加以判断，将它们综合为一组指标后，往往决定 着组织的最终经营情况；第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况， 这预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。西肖尔提出，衡量组织经营 活动的标准可以组成一个呈金字塔形的层次系统。

位于塔顶的是最终标准。它们反映了有效地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标 的程度。一般而言，最终标准除非由历史学家们去作结论，否则是无法衡量的。但是最终 标准的概念却是评价那些直接衡量组织经营业绩的较次要标准的基础。

位于金字塔中部的是一些中间标准。这些标准是较短期的经营效益影响要素或参数，其内 容不超出最终标准的范围，它们可以称作结果性标准。这些标准的度量值本身正是企业要 追求的成果，在它们相互之间可以进行比较、权衡和取舍。将它们以某种方式加权组合起 来，其总和就决定了最终标准的取值。对经营型组织来说，在这一层次上的典型指标或变 量是：销售额、生产效率、增长率、利润率等，可能还包括通常行为学方面的软指标，比 如职工满意度、用户满意度。而对于非经营型的组织来说，这些中间标准可能主要是行为 学方面的。

位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析或根据实 践经验确定下来的，它们大体上反映了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提 条件。在这些标准当中，有一部分是将一个组织描述成一个系统的变量，有一部分则代表 与中间标准相关的分目标、子目标或实现中间标准所必须的手段。属于这一层次上的标准 数目很多，它们形成一个复杂的关系网络。在这个关系网中，包括有因果关系，互相作用 关系和互相修正关系，其中也还有一些标准是根本无法评价的，它们的作用只是减少这个 关系网中的不可控变化。对经营型的组织来说，在这一层次上的硬指标可能包括：次品数 量、短期利润、生产进度、设备停工时间、加班时间等等。这一层次的软指标可能包括： 员工士气、企业信誉、内部沟通的有效性、缺勤率、员工流动率、群体内聚力、顾客忠诚 等等。

行为学标准的主要作用在于能改善硬指标对将来可能发生的变化所作出的预测。也就是说 行为学标准能够预示即将来临的机会和即将发生的问题，而且为管理者制订决策提供一个 更加均衡，更加广泛的信息基础。 三、可供选择的理论方法

西肖尔最后提出在评价经营业绩的时候，要用到描述评价标准体系的系统模式。他认为有 三种理论方法可以用来建立这种系统模式。第一种理论方法主张，一个组织要想实现其长 期目标，必须连续不断地满足9项基本要求或解决9种基本问题，其中包括：充分的资源输 入、充分的规范的整体化程度、缓解组织内紧张和压力的充分手段、组织内各个部分之间 充分地协调等等。第二种理论方法以组织的领导人或经理人员的个人价值观念为出发点。 第三种理论方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近12年来的实 际数据资料来进行实验，有可能确定大约10项判断保险公司经营状况的中间标准。这些标 准相互独立，对公司最终经营业绩影响程度各不相同，而且每一项标准都可借助于一批子 标准或分标准进行度量或统计综合。

虽然，西肖尔没有把企业作为一个开放的系统进行考虑，因此他的指标层次体系具有很大 的局限性，而且随着战略理论的不断发展，依照企业组织战略方向建立评价体系的可能性 变得非常具有实践意义。但是，他提出的对组织效能进行综合评价的层次系统，以及评价 过程中要有行为学指标等思想，对我们在管理和评价组织时具有很大的启发意义。 亚当斯的公平理论（1965）

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams） 在《工人关于 工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平 对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著 作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职 工生产积极性的影响。

公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报 酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获 报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较称为横向比较，即他 要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（

包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其 他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示。 0p／Ip＝Oc／Ic

其中：Op——自己对所获报酬的感觉 Oc——自己对他人所获报酬的感觉 Ip——自己对个人所作投入的感觉 Ic——自己对他人所作投入的感觉

当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：(1 )Op／Ip＜Oc／Ic在这种情况下，他可能 要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办 法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋 于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。（2）Op/Ip＞ Oc/Ic 在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而 久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于 是产量便又会回到过去的水平了。

除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿 的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公 平，如下式所示。 0p／Ip=0h／Ih

其中：0p——自己对现在所获报酬的感觉 Oh——自己对过去所获报酬的感觉 Ip——自己对个人现在投入的感觉 Ih——自己对个人过去投入的感觉

当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：(1) Op/Ip＜Oh／Ih 当出现这种情况时， 人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。(2)Op/Ip＞0h／Ih当出现这种情况 时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动 多做些工作 。

调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬 过低而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。 我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题 ，这主要是由于下面几个原因：第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己 的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投 人估计过低。第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有 采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配 才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。第三，它与绩效的评定有关。我们主张 按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量 ，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能 力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和 质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不 得不采用其他的方法。第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众 评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人 评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。

然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还 有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误 差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导

，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三 是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。为了避免职工产生 不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生 一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比 率，以免职工互相比较而产生不公平感。 菲德勒的权变管理思想（1965）

弗雷德．菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学和管理专家。于芝加哥大学获 得博士学位，现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授。他从1951年起由管理心理学和实 证环境分析两方面研究领导学，提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个 新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管 理思想发展产生了重要影响。他的主要著作和论文包括《一种领导效能理论》（1967）， 《让工作适应管理者》（1965）<<权变模型——领导效用的新方向》（1974），以及《领 导游戏：人与环境的匹配》等。

在许多研究者仍然争论究竟哪一种领导风格更为有效时，菲德勒在大量研究的基础上提出 了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环 境是否适合。首先，菲德勒剥离出影响领导形态有效性的以下三个环境因素：1．领导者一 成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随 他。2．职位权利。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个 组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。 3．任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程 度如何。

菲德勒模型利用上面三个权变变量来评估情境。领导者与成员关系或好或差，任务结构或 高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境或类型，每 个领导者都可以从中找到自己的位置。

菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本 风格而设计了最不喜欢同事（ LPC）调查问卷，问卷由16组对应形容词构成。作答者要先 回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按 1－8等

级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（LPC得分高），则作答者很乐

于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极 ，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。菲德勒运用LPC问卷将绝大多数作答

者划分为两种领导风格，也有一小部分处于两者之间，很难勾勒。

菲德勒模型指出，当个体的 LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳 的领导效果。菲德勒研究了12OO个工作群体，对八种情境类型的每一种，均对比了关系取 向和任务取向两种领导风格，他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不 利的情境下工作得更好。也就是说，当面对I、11、Ill、Vll、Vlll类型的情境时，任务取 向的领导者干得更好；而关系取向的领导者则在中度有利的情境，即IV、V、VI类型的情境

中干得更好。 表1 菲德勒的LPC问卷 快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益 不热情 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情 紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松

疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敌意 无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备

菲德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提 高领导者的有效性实际上只有两条途径：（1）你可以替换领导者以适应环境。比如，如果 群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替 换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。（2）改变情境以适应领导者。菲德勒提出了 一些改善领导者——成员关系职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以 通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可 以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序 化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。

菲德勒模型强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强 调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存 在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同 时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。

菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比 如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有

重要的指导意义的。

赫茨伯格的双因素激励理论（1966）

激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克．赫茨伯格（Fredrick Herzber g）提出来的，又称双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的 博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的 特级管理教授。他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德．莫斯纳、巴巴 拉．斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性 》（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研 究。

20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进 行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估 计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情 绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工 作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属 于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的 。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环 境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治 疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作 条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工 作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极 的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人 自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和 发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨 伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不 会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使 达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健 因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因 素”才能使人们有更好的工作成绩。

赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现 ，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上 都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是， 赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上 起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是 保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。

赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯 洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的 需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是， 这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。

有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也 未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采 用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条 件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够， 事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还 证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作 环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决 于环境和职工心理方面的许多条件。

但是，双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作 丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引 起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即 使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物 质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注 意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱 问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。 本尼斯的组织发展理论（1966）

沃伦．本尼斯（Warren G．Bennis），美国当代著名组织理论研究者之一，麻省理工学院 博士，并曾在麻省理工斯隆学院执教。对于组织理论中关于组织发展新方向和传统官僚制 的灭亡提出了创造性设想。本尼斯曾经与沙因（因 Edgar H．Schein）合作著写《通过群 体方法改变个人与组织》（Personal and organizational change through group metho

ds l965），与南思（ Nanus，B）合作著写《领导》（Leadership l985），单独完成如《 变为领导者》（ On Becoming a leader 1989）, 《组织发展》（Organization develop ment：its nature，origins，and prospects 1969），《变革组织》（ Changing organ

izations l966）等专著多部，并发表研究论文上百篇。本文主要介绍他于1966年对传统官 僚制的批判和对未来组织的展望。在虚拟组织、组织结构扁平化日趋流行的今天，我们会

发现他所倡导的有机一适应型组织的特点，正在被逐渐实现。 一、组织任务和完成任务的途径

组织必须完成两项互相关联的任务才能存在下去，一个是协调组织成员的活动和维持内部 系统的运转，另一个是适应外部环境。第一项任务要求组织经由某种复杂的社会过程使其 成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标。这一过程也被称之为“互相适应” 、“内适应”或“协调”。第二项任务要求组织与周围环境进行交流和交换，称之为“外 适应”或“适应”。

本尼斯认为，在当代社会里，无论是营利组织（如企业）或非营利组织（如政府），用以 实现上述任务的工具正是官僚制——这个后来被韦伯高度理论化了的金字塔般的层次体系 。这个组织工具在产业革命时期被用来组织和指导企业的生产经营活动，并日趋完善。虽 然，从纯粹技术意义上讲，官僚制的确是到目前为止最有效、最成功和最流行的组织工具 ，但是只要想起“官僚”这个在社会领域中还具有贬义的词，就能认识到它还具有非常无 效率的一方面。套用丘吉尔讽刺民主政治时说过的一句话，即：官僚制体系是最糟糕的一 种组织理论，但又是唯一可供采用的理论。

但是，现在该是从理论上和实践上向官僚制体系提出挑战的时候了，虽然它在此前给我们 提供了“理想”而实用的组织形式，今后却不可能继续成为人类组织的主要形式了。原因 很简单，因为官僚制体系组织用来对付内部环境（协调）和外部（适应）的方法及社会过 程已经完全脱离了当代社会的现实。 二、官僚制体系在内部协调时的弊端

组织的内部协调或内适应问题可以追溯到16O多年前就发端了的历史悖论：现代民主个人主

义和现代工业文明这一对孪生兄弟。现代民主个人主义强烈要求宪法保护个人权利并非常 看重个人感情和个人成长；而现代工业文明却要求组织活动的理性化和机械化。由此，技 术的进步和企业的发展蚕食着刚刚赢得的个人自由，它让个人服从铁面无私的工厂纪律。 随着理性和技术的高扬，人的热情和解放却被压抑了。随着组织效率的改进，人的工作却 变得无意义和非人性化了。矛盾的一方面是个人的需求、动机、目标和成长，另一方面是 组织的目标和利益。

在此背景下，官僚制体系成为将人的需要同组织目标联系起来的唯一工具。实现这种联系 的哲学基础是法规和理性而不是个人权威。它的逻辑在于被统治者同意服从是因为上司掌 握正式职位的权力和具备相应的专长和能力。官僚制体系依靠着理性和逻辑，批判和否定 了产业革命初期依靠个人专制、裙带关系、暴力威胁、主观武断以及感情用事进行管理的 做法。韦伯认为人类的希望在于理性化，这种理性化体现在组织中可以归纳为以下几个要 点：（1）重要的是制度、法规和正式职务，而不是个性；（2）重要的是公事公办而不是 个人关系；（3）重要的是技术专长而不是心血来潮，一时聪明；（4）重要的是逻辑和预 见性，而不是非理性的感情和不可预计的后果。这种理性化的官僚制组织具有如下特点： （1）在职能专业化的基础上进行劳动分工；（2）严格规定的等级层次结构；（3）明确责 权的规章制度；（4）人际关系的非个性化；（5）系统化的工作程序；（6）以业务能力为 选拔和提升的唯一依据。 尽管官僚制体系有效地解决了组织的内部协调和外部适应问 题，它的弊端却相当明显，对此进行的批评从没有停止过。本尼斯总结出官僚制体系的10 项缺陷：（1）妨碍个人的成长和个性的成熟；（2）鼓励盲目服从和随大流；（3）忽视非 正式组织的存在，不考虑突发事件；（4）陈旧过时的权力和控制系统；（5）缺乏充分的 裁决程序；（6）内部沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变；（8）由于互不信任和害怕 报复而不能充分利用人力资源；（9）无法吸纳的科学技术成果或人才；（1）扭曲个性结 构，使职工变成阴郁、灰暗、屈从于规章制度的“组织人”。

韦伯本人后来也批评官僚制这一组织工具。他感到官僚制虽然不可避免，但它确实可能扼 杀企业家精神和资本主义精神。他说：“早晚有一天世界上会充满了齿轮和螺丝钉式的芸 芸众生，他们紧紧地抓住自己的职位，处心积虑、不顾一切地渴望沿着官僚化的等级层次 阶梯往上爬，一想到这种可怕的前景就令人不寒而栗”。

对待个人需求与组织目标之间的内部协调问题，有三种不同的态度。第一种是尽力缩小或 否认问题本身，断言它们之间不存在任何根本性矛盾。第二种是承认存在矛盾和利益冲突 ，但明确站在某一方的立场上要求对方彻底服从和投降（例如个人利益服从组织利益原则 ），这实际上依然是逃避矛盾，因为它否认互相适应和协调的必要性，企图排除或消灭矛 盾。

本尼斯对上述两种观点都持否定意见，因为第一种态度视而不见组织内部的基本矛盾，第 二种则企图走极端，用矛盾的一方完全制服另一方。但是矛盾是无法回避的，它反映在一 系列组织的两元命题中：个人与组织，个性与金字塔结构，民主与专制，参与式与等级层 次，理性与自然，正式与非正式，机械论与有机论，人际关系与科学管理，外向与内向， 关心人与关心生产，如此等等。因此不能回避矛盾，只能正视矛盾，分析矛盾，解决矛盾 ，这就是第三种态度。

最近几十年来，许多研究组织问题的学者包括巴纳德、西蒙、梅奥、利克特、德鲁克等都 认识这一两难问题，并从理论和实践两方面提出各种解决办法，大幅度地修改甚至重塑了 官僚制体系的基本特性。本尼斯分析认为这些修正理论都表现了对于某些人道和民主价值 观念的倾向性态度，他们在判断组织效能的时候，不满足于单纯从经济指标去看问题，而 是力图将人的因素、人的标准补充进行，如员工满意度、员工成长等。本尼斯接着分析认 为这些学者都着眼于组织的内部系统及其人性方面，不考虑外部关系和环境问题。对官僚 制体系的批评必然要涉及伦理、道德、态度及其社会构造根源，但真正给官僚制体系以致 命一击却是来自环境，因为官僚制没有能力适应环境的迅速变化。 三、官僚制体系在组织外部适应中的弊端

官僚制体系在适应外部环境方面似乎并没有问题，因为它是将人类活动纳入常规轨道的理 想工具。即使是在竞争性很强的环境，只要稳定和无差异，组织的任务非常规范化，金字 塔型的官僚结构和高层“精英”人物集权体制便能适应环境条件使组织有效地运转。

但是，目前情况已经发生了变化，三个环境方面的进展正在深刻地影响着组织环境的结构 和面貌。它们分别是科学的飞速发展、智能技术的发展、研究开发活动的增长，这些新进 展重塑了环境。

首先，环境变革的速度在加快。由于环境的复杂程度急剧增长，一向稳定的大型组织也开 始让人捉摸不定了，它们不再能随心所欲地取得成功，被迫开始系统化地研究环境所能提 供的机会，否则就无法实现组织的目标。

其次，各类企业组织的经营?边界条件”开始发生变化。经理人员现在必须同八个相关的 环境要素——即政府、分销商、顾客、股东、竞争对手、原料供应商、劳动力市场、工会 组织和企业内各种团体——建立复杂而积极的联系，其间的关系模式与以前完全不同了。

再者，各种环境力量之间的因果关系变得越来越不稳定和具有扰乱性。上述八种要素是相 互作用、相互影响和相互依存的，社会的经济方面和其他方面如法律、公共关系等也千丝 万缕地联系在一起。同时因为科学技术领域进步的加速，研究开发领域的重要性也日益提 高了。企业与企业之间不再各自为战，它们之间的合作正在加强，因为它们面临的命运基 本是相同的。

所有这些动态因素都使得以往的官僚制体系组织陷入严重的问题之中。官僚制体系是在竞

争和确定性条件下发展起来的，那时候环境是稳定和可预见的。现在的环境结构却经常处 于变动状态，各种力量之间的因果机制变化无常，一切都无法预期。环境的变化给官僚制 带来的问题是不可逾越的，这预示着它的末日来临了。

通过分析官僚制在组织的内部协调和外部适应中的弊端，本尼斯认为对官僚制的挑战将会 来自两个方面。第一就是官僚制无法解决个人目标和组织目标的矛盾冲突，找不到协调的 办法。虽然有许多人从人的成长和人的满足等伦理道德出发来充实组织，纠正那种只注重 生产效率的偏向，但也只是有缓解作用。第二也是更严重的挑战来自于环境，科学技术革 命引起的环境变革要求组织具有很强的适应能力，其结果必然是官僚制的逐渐崩溃。

四、对未来组织的展望

本尼斯对1966年之后的25年至5O年的组织生活从环境、总体的人口特点、与工作相关的价

值观念、企业的任务和目标、组织结构、自由结构等六方面进行了具有一定前瞻性的展望 。

1、环境：企业之间合作范围将扩大，企业巨头对抗和政府控制的格局导致大企业的优势地 位和不完全竞争。

2、人口特征：人员流动的频率将加快，在职管理人员培训教育会蓬勃发展，企业的成功很 大程度上取决于对人员智力的开发。

3、价值观念：人们在工作中更希望全面地参与和授权。

4、企业的任务和目标：企业的任务将变得更加复杂，更难于事先计划。企业领导人重要的 不是行使权力，而是认识问题和解决问题的能力。企业的目标将变得更加多元化和更加复 杂，达到目标将有赖于适应性、创造性和革新性精神。

5、组织结构：未来的组织结构将是有机一适应型组织。它会具有下列特征：（1）临时性 ，组织将变成适应性极强的、迅速变化的临时性系统；（2）围绕着有待解决的各种问题设 置机构；（3）解决工作问题要依靠由各方面专业人员组织的群体；（4）组织内部的工作 协调有赖于处在各个工作群体之间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以 上的群体；（5）工作群体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领 导作用，无论他预定的正式角色是什么。在有机一适应型组织里，由于工作任务变得更有 意义，更具有专业性，也更令人满足，专业人员能得到更多的激励，从而导致组织目标和 个人目标的吻合，从根本上解决内部协调问题。

6、自由结构：当人们由于充分认识自然而得以理性地驾驭自然时，没有必要时时提醒他们 自省和自我控制。因此，限制和压制不再是未来组织的特征，科学和理性的成就将人们的 奇思妙想变成合理和正常的个性表达。

本尼斯认为有机一适应性组织结构不仅解决了组织适应环境的问题，而且解决了组织目标 和个人目标的矛盾冲突的问题。官僚制以压抑和控制为主要管理手段，虽然它在利用强制 权力方面确实是一伟大发现，但其逻辑的必然却是令组织成员被迫自我约束。我们呼唤有 机一适应型系统成为一种自由结构，允许人们自由表达自己的想象力和自由发掘工作带来 的新乐趣。

麦克利兰的成就动机理论（1966）

美国哈佛大学教授戴维．麦克利兰（David．C．McClelland）是当代研究动机的权威心理 学家。他从20世纪4O－5O年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要 理论”，并得出了一系列重要的研究结论。

在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派的心理学家对动机进行了研究。以弗洛伊 德为代表的精神分析学派用释梦、自由联想等方法研究动机，他们往往将人们的行为归于

性和本能的动机，而且他们的研究方法和技术很难得出有代表性的结果、可重复性差、无 法得出动机的强度。行为主义者用实验的方法研究动机，使得动机的强度可以测量，但是 他们用动机实验研究动机，把动机定义得过于狭窄，主要集中于饥、渴、疼痛等基本生存 的需要上，没有区分人的动机与动物的动机。麦克利兰认为他们对动机的研究都带有一定 的局限性，他注重研究人的高层次需要与社会性的动机，强调采用系统的、客观的、有效 的方法进行研究。他的研究主要受到了美国心理学家莫瑞（N．A．Murray）的需要理论及 其研究方法的影响。莫瑞提出了人的多种需要，并且编制了主题统觉测验（Thematic APP erCePtion Test，TAT）进行测量。

麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要： （1）成就需要（Need for achievement）：争取成功希望做得最好的需要。（2）权力需 要（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。（3）亲和需要（ Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。

麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得 更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣， 以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与 他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关Z社会风气也制约着人们的成就需要。 麦克利兰发现高成就需要者的特点是：他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环 境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步;他们 喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来 特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险， 比较实际，大多是进取的现实主义者。

高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功的可 能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然性的成功机会无法满足 他们的成就需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很高的工作，因为这种轻而易举就取 得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身的努力才能达到的奋 斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦 与满足的最佳机会。

权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同 。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影 响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩， 但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力 或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。

亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交 往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而 不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。 有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保 持社会交往和人际关系和谐的重要条件。

麦克利兰通过主题统觉测验来测量个体的动机。他对莫瑞的主题统觉测验进行了修改，增 强了其客观化程度，并使之适合于团体施测。例如，使用投影仪给一组被试者呈现图画， 让他们根据图画写出故事；有的时候，也使用句子来代替图画。麦克利兰和他的同事将实 验的方法与主题统觉测验相结合，首先通过实验唤起所欲测量的动机，然后在主题统觉测 验的故事里看实验唤起动机对故事内容的影响。麦克利兰对主题统觉测验的评分也不象莫 瑞那样采用一套临床的计分系统，而是采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成 一些类别，看看各个类别的特征在被试的故事中是否出现。这一方法使得计分更为系统化

和客观化了，但是却忽略了故事中的一些复杂特征。麦克利兰认为使用主题统觉测验方法 和使用问卷方法测量的是两种基本不同的人格特征。问卷方法测量的是被试者的认知而不 是自发表现出来的动机。因此他认为主题统党测验的方法更适合测量内隐的、潜意识中的 动机。由此我们可以看出，麦克利兰的贡献不仅在于提出一个重要的动机理论，而且还在 于发展了研究和测量动机的方法。

在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断 。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们 会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负 责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其它组织中 ，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工 作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的 成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人 。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功 。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者， 那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养 自己原有的下属。麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔 和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的 意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于 合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高 员工的成就动机，以提高生产率。 波特和劳勒的期望激励理论（1968）

这是美国行为科学家爱德华．劳勒和莱曼．波特提出的一种激励理论。爱德华．劳勒在美 国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾在耶鲁大学任教 ，以后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为室主任。他还是西雅图的巴特勒 纪念研究所人类事务所研究中心的访问学者。莱曼．波特也是美国著名行为科学家，在耶 鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任 访问教授一年。以后，他在加州大学管理研究院任院长和管理及心理学教授。波特一劳勒 斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。

这个模式的特点是：（1）“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；（2）工作的实 际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色 概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向， 抓住了自己的主要职责或任务；（3）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是 必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性 很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；（4）奖惩措施是否会产生满意，取决于被激 励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感 到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。

1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足 影响的一种理论模式：这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。 一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬 往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精 确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成 绩，所在以图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必 然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬， 如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的

需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩 ”与“内在报酬”。是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答

案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说， 一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他 就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公 正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从 而影响他以后的努力。

波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有

相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获 得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回 馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、 管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。 杜拉克的有效的管理者研究（1974）

杜拉克（ Peter F．Drucker）也译作德鲁克，1909年11月19日出生于奥地利首都维也纳 的一个贵族家庭，先后在德国和英国边工作边学习，1929年他成为伦敦一家国际性银行的 报纸通讯员和经济学者。后来，他因不满欧洲的“怀旧”政治气氛而于1937年移居美国， 终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师 ”。在美国他曾任由若于美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司 、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的顾问，美国佛蒙特州的本宁顿学院的政治和哲学教授

，纽约大学商学院管理学教授，纽约大学高级教授，加利福尼亚州克拉蒙研究院的社会科 学克拉克讲座教授。杜拉克于1945年创办了杜拉克管理咨询公司，自任董事长。他著述颇 丰，主要著作有：《管理实践》（1954年）、《管理：任务、责任、实践》（1973年）、 《公司的概念》（1962年）、《经济人的末日》（1995年）、《工业人的未来》（1942年 ）、《剧变时代的管理》（1995年）、《旁观者》（1979年）《后资本主义社会》（1993 年）、《非营利机构的管理》（1990年）、《新现实》（1989年）、《为明日培养企业领 导》（1969年）等，《有效的管理者》1967年由哈伯．罗出版公司（Haper＆Row Publish ers）出版，一出版即获得了一致的好评，赢得了广大的读者。

《有效的管理者》是一本小册子，有中译本出版，求实出版社1985年版，吴军译，中译本 12万字。但是它的影响却超过了几乎所有同样规模的作品。杜拉克首先分析了管理的环境 ，明确了要提高管理者的工作效率必须首先解决的认识问题。最终告诉大家：有效性是必 须学会的，也是可以学会的。“我们为什么需要有效的管理者？谁是管理者？管理者工作 中面临的有哪些现实问题？有效性是可以学会的吗？”等等。通过讲故事般的叙述，杜拉 克以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并 不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能 的人，都应该象管理者一样工作和思考。他对管理者工作中面临的现实问题的描述，更是 成为经典，被人们到处引用：

l、管理者的时间一般容易“属于别人”；

2、管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工 作”下去。

3、只有当别人利用管理者的贡献出来的东西时，管理者才具有有效性。

4、管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。

杜拉克说：“这四个现实问题，是管理者所无法改变的。它们是管理者存在的必要条件。 但是，管理者因此必须设想到，如果他不经特殊努力学会有效性，他将成为无效的管理者 。”

杜拉克通过自己的研究和观察，提出了管理者要做到有效性所需要的条件，他认为要成为 有效的管理者必须养成五种思想习惯：

l、知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必 须要利用这点有限时间进行系统的工作。关于利用时间，他提供了简便易行的办法：记录 时间、安排时间和集中时间。把管理者对时间的分配情况记录下来，然后问一下这样的问 题：“这件事如果根本不做，会出现什么情况呢？”如果没什么，就不去做。“哪些事是 可以让别人办，效果也一样好的？”如果有，就安排给别人。“我是否浪费了别人的时间 而无助于发挥人家的有效性？”如果要减掉这样的事而减少时间浪费，就是要找出（l）由 于缺乏制度或远见而造成的时间浪费；（2）人浮于事造成的时间浪费；（3）组织不健全 带来的时间浪费（表现为会议太多）；（4）信息失灵造成的时间浪费。对于利用时间更为 重要的，是要善于集中利用可供支配的“自由时间”。

2、有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项 工作的时候，他们首先想到的问题的：“人们要求我取得什么成果？”，而不是像现实生 活中的许多管理者那样，从要做的工作开始着手。

3、有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优 势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上 。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让 自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他 们不能做的事。

4、有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成 果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首 要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成。

5、最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关系统的问题——按适当 的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的 判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错 误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而 不是令人眼花缭乱的战术。杜拉克的有效的管理者研究，在很多组织中被广为宣传和推广 ，在实践中起到了很重要的作用。 西蒙的管理决策学派（1977）

赫伯特．西蒙（Harbert A．Simen）是美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、 组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就 读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与 心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝 尔经济学奖。他的主要著作有：《管理行为》（1945）、《公共管理》（1950，与史密斯 伯格等合写）、《人的模型》（1957）、《组织》（1958，与马奇合写）、《经济学和行 为科学中的决策理论》（1959）、《管理决策的新科学》（1960）、《自动化的形成》（ 1960）、《人工的科学》（1969）、《人们的解决问题》（1972，与纳斯维尔合写）、《 发现的模型》（1977）、《思维的模型》（1979）等。他在《管理行为》（1976年第三版 副标题《管理性组织决策过程研究》）、《组织》和《管理决策的新科学》等书中对决策 过程进行了深入的讨论，形成了系统的决策过程理论。

西蒙在管理学方面所研究的主要是生产者的行为，特别是当代公司中的组织基础和心理依

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