3-1人力资源管理咨询(3)--主要流程

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人力资源管理咨询(3) --主要流程

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项目流程 沟通项目开始 明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制定行动计划

任 务

*了解需求 了解需求 *撰写项目 撰写项目 建议书 *组成项目 组成项目 组

*反复沟通 反复沟通, 反复沟通 清晰问题 与解决问 题的步骤 *项目 划 项目

*寻找事实 寻找事实 *内部分析 内部分析 *外部分析 外部分析 *寻找解决方案 寻找解决方案 *选择最佳方案 选择最佳方案 *提出建议报告 提出建议报告 *制定行动计划 制定行动计划

*协助客户实 协助客户实 施行动计划 *改进行动计 改进行动计 划 * 客户进行

企业变革

最 终 产 品项目 建议书 项目 计划 成 最 行动 步骤

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项目计划书的主要内容

项目背景 面临的人力资源管理的问题 此次咨询项目的主要思路 项目内容、实施方法与预期成果

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面临的人力资源管理的问题

解决公司发展与人力资源短缺的矛盾 解决绩效考核体系的不完善和不合理 解决薪酬体系对员工激励效果的问题

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此次咨询的主要思路主要功能模块 现状诊断 岗位职责 人力资源管 理咨询 核心内容员工与企业共同成长的发展规划

现有组织结构岗位职责的梳理 关键岗位的岗位职责

绩效管理系统模块

绩效管理的体系设计，解决好绩效 与员工激励之间的关系 薪资结构，固定工资、绩效工资、 员工福利、工作环境 与企业规划相匹配的招聘体系 系统化的培训体系

薪酬激励体系模块

招聘、培训系统模块

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项目具体的工作流程及内容阶段二： 阶段二：企业现状分析2

阶段一： 阶段一：项目启动 11

阶段三：方案设计( ) 阶段三：方案设计(1/2) 3 岗位职责的优化方案 4 绩效管理系统的设计 设计集团绩效管理 体系整体架构 分析和明确公司现 行部门职能及核心岗 位 科学规划部门职能 、职责 科学规划职类、职 种，并定岗定编 编制核心岗位职务 说明书及资质模型 组织决委会及职能 小组进行关键业绩指 标(KPI)设计培训 设计集团公司各层 级及核心岗位的关键 业绩指标体系，明确 各自的管理要项 设计绩效管理与薪 酬、招聘、培训等体 系的对接方案 制定绩效管理制度 和相关流程

2

3

项目启动 对项目整体规划 ，确定项目操作 目标、工作内容 及实施步骤等 成立项目小组， 明确项目小组的 成员及主要职能 明确双方在本项 目中的角色、分 工和沟通方法等

人力资源管理现状诊断 明晰公司的使命、 愿景、核心价值观 明晰公司在人力资 源战略与政策设想 对公司人力资源管 理现状有清晰、深 入的了解 根据企业的现状， 提出问题解决方案 的设想

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项目具体的工作

流程及内容

阶段三：方案设计( ) 阶段三：方案设计(2/2) 51 2

阶段四： 阶段四：项目结案3

6

7 培训体系设计

8 项目结案与后续工作规划

薪酬激励体系的设计

招聘体系设计

以公司人力资源政 策、绩效管理等为输 入，系统设计结构化 的薪酬管理体系，包 括薪酬结构和比例设 计，职种薪等区间， 薪点表设计，薪酬制 度设计等 解决好长期、短期 激励模式，不同类别 员工激励重点等问题

设计招聘管理体系

设计培训管理体系 清晰讲解方案内容 组织决委会对设计 方案进行研讨、提出 调整建议、达成共识 规划后续工作，协 助展开年度培训计划

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步骤一：项目启动内容说明 与高管层协商：– 项目整体的目标、内容、时间进度 – 达成目标的形式、内容和后勤 – 项目期望和成功因素等

工作目标 对项目整体规划，确定项目操作 目标、工作内容及实施步骤等 成立项目小组，明确项目小组的 成员及主要职能 明确双方在本项目中的角色、分 工和沟通方法等

工作方法 项目启动会议 项目概念培训 会议研讨

协助公司建立决策委员会和职能 小组– 决委会包括公司高层和专职代表， 如人事科、主业务部等相关人员 – 决委会和职能小组成员将参与整个 项目的运作

决委会与职能小组是第一批接受 技术转移的人员，将与顾问紧密合 作，参与方案设计、接收报告、提 供意见

工作成果

《XX电子咨询项目操作手册》

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步骤二：人力资源管理现状诊断内容说明 企业问题的解决应该从系统的角 度，全面解决各类问题 此次人力资源咨询项目，从对整 个人力资源系统进行全面诊断着手 ，重点分析绩效考核和薪酬等问题 工作目标 工作方法 一对一深入访谈 明晰公司在人力资源战略与政策 设想 对公司人力资源管理现状有清晰 、深入的了解 根据企业的现状，提出问题解决 方案的设想 焦点讨论会 集体访谈 流程分析会 问卷调查 文案分析 标杆研究

工作成果

《人力资源管理体系调研与诊断报告》

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步骤三：企业岗位职责的优化方案内容说明 岗位职责分析是人力资源管理体 系变革的基础 对现行部门职能及核心岗位进行 分析 与决委会和职能小组一起，以公 司发展为指导，科学规划部门职能 职责，编制核心岗位职务说明书及 资质模型 工作目标 分析和明确公司现行部门职能及 核心岗位 科学规划部门职能、职责 科学规划职类、职种，并定岗定 编 编制核心岗位职务说明书及资质 模型 工作方法 专题研讨会 流程分析会 一对一的重点访谈 资料研究 案例标

杆

工作成果

《岗位职责优化设计方案》

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企业岗位职责的优化流程工作分析战略 组织管控模式

岗位评估组织生命 周期

薪酬调查业务流程 组织结构 工作分析

诊断组织设 计与总体战 略和职能战 略是否匹配

诊断组织设 计与集团管 控模式是否 匹配

诊断组织结 构与组织发 展阶段是否 匹配

诊断组织 设计与企 业业务流 程是否匹 配

诊断组织设 计与组织结 构形式、部 门职能、岗 位设置等是 否匹配直接观察 工作实践 集体面谈 个别面谈 调查问卷 员工日记

诊断职位的 职责、任职 资格、工作 环境等内容 的设计是否 科学

防守型-直线制 反应性-直线职能制 分析性-事业部制 进攻性-矩阵组织

操作管控型 战略管控型 财务管控型

价值链法 案例法 参照法 专家法 调查法 职责细分法 理清企业的 发展阶段

专门化、部门 化、指挥连、 管理程度、集 权、分权、正 规化在不同发 展阶段的要求

一对一访谈 问卷调查 现场观察 座谈调查 企业资料收 集

战略导向的组 织结构设计

集团管理和控制 模式、法人治理 结构设计

建立工作分析与 企业业务流程 职责优化设计 职位描述、任职 和管理制度体 建立“三定”体系： 定岗、定编、定员 资格体系 系优化设计

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步骤四：绩效管理体系设计内容说明 以公司发展目标为导向，设计公司级 、部门和核心岗位的定量关键业绩指 标体系，选择评估手段，并与决委会 一起确定关键业绩指标目标值 协助决委会确定各层级、岗位的管理 要项，作为对定量的关键业绩指标的 定性补充 协助职能小组成员设计其它部门、岗 位的关键业绩指标和管理要项 设计绩效管理的输出接口，明确绩效 管理的战略导向作用、树立正确的绩 效管理观

工作目标 设计集团绩效管理体系整体架构 组织决委会及职能小组进行关键 业绩指标(KPI)设计的培训 设计集团公司各层级及核心岗位 的关键业绩指标体系，明确各自的 管理要项 设计绩效管理与薪酬、招聘、培 训等体系的对接方案 制定绩效管理制度和相关流程

工作方法 专题研讨会 培训及深入辅导 绩效管理模式研讨 研究关键成功因素 研究关键业绩指标 案例标杆

工作成果

《绩效管理体系设计方案》

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绩效管理体系设计流程信息调研阶段任 务行业特征调研 企业战略调研 企业特色调研

工作分析阶段组织结构梳理 部门职能梳理 岗位职能梳理

绩效设计阶段绩效考核设计 能力评价设计 保障制度设计

绩效运行阶段目标设置辅导 绩效管理辅导 绩效考评辅导

了解企业所处行业的 现状、特征 了解企业战略目标和 企业文化理

念 分析企业管理特色和 员工结构 确定绩效管理原则、 方法

梳理企业的组织架构、 部门职能和岗位设置， 明确职责分配体系 形成职务说明书，确 定每个岗位的主要工 作职责，明确岗位绩 效考核内容

根据企业战略目标、 行业特性、设计绩效 考核流程、方法和工 具 根据工作分析结果设 计员工素质能力模型 和评价标准 设计绩效管理循环系 统，保证绩效过程控 制 为保证绩效体系有效 运行，设计绩效保障 制度 绩效管理组织 绩效 管理流程 目标管理 卡 素质能力模型 绩效保障制度

通过一定周期绩效体 系的试运行，调整绩 效管理方法和工具， 确保体系适用性 辅导企业管理人员掌 握目标分解、考核评 价和绩效管理的方式 方法 帮助企业绩效专员具 备绩效体系推行能力

问卷调查 访谈调查 企业资料收集

一对一访谈 问卷调 查 现场观察 座谈 调查 企业资料收集

理念、技能培 训 现场辅导绩效体系运行 良好 绩效 体系完善

企业管理 现状分析

职位说明 书

绩效管理体 系 绩效管理 工具

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步骤五：薪酬激励体系设计内容说明 基于组织体系设计，以XX电子的 人力资源战略及政策为指导，依据 价值创造程度，设计公司的结构化 的薪酬激励模型 经与决委会协商，如有必要，设 计核心骨干员工的长期激励模式 与绩效管理相挂钩，制定出能促 进公司成长、提高竞争力、体现员 工贡献，具有内部公平性和外部竞 争性的薪酬管理制度 工作目标 以公司人力资源政策、绩效管理 等为输入，系统设计结构化的薪酬 管理体系 –薪酬结构和比例设计 –职种薪等区间 –薪点表设计 –薪酬制度设计等 解决好长期、短期激励模式，不 同类别员工的激励重点等问题 工作方法 专题培训会 专题研讨和指导 文案研究 市场信息的获取 案例标杆

工作成果

《薪酬激励体系方案》

3-1人力资源管理咨询(3)--主要流程

薪酬体系设计流程制定薪酬 战略根据公司 战略和文化 制定薪酬战 略了解企业价 值观和文化 理念 明确薪酬战 略和原则

工作分析价值观调研 组织结构梳 理 职位说明书

岗位评估评估工具 设计 岗位等级 划分成立、培训 评估小组 数据统计 岗位等级划 分

薪酬调查 薪酬设计

薪酬管 理制度薪酬制度的 制定 薪酬体系的 调整 撰写薪 酬管理 制度

外部调查 薪酬定位

薪酬结 构设计

确定每个岗 位的职责和 任职资格

外部薪酬 调研分析 确定薪酬 定位

各岗位薪酬 结构设计 薪酬结构各 项的设计

企业资料收 集 座谈调查

现场观察 问卷调查 一对一访谈

评分法、 排序 法、职务参照 法、 要素比较 法

曲线图 薪酬结构模 市场分位数 型 委托专业机 薪酬套级 构

薪酬调研 报告 完整薪酬 结构体系

体系检 验 调整

领先型战略、 跟随型战略

职位说明书 任职资格

岗位等级

薪酬管理 体系形成

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步骤六：招聘管理体系设计内容说明 以战略方向为依据，设计完备的 招聘管理体系，与公司相应的人力 资源管理模块相联接 工作目标 设计招聘管理体系 工作方法 专题研讨会 流程研究 专业调研 案例标杆

工作成果

《招聘管理体系方案》

3-1人力资源管理咨询(3)--主要流程

招聘甄选方案设计流程信息收集阶段组织需求分析 招聘策略制定 内部资料搜集 外部资料搜集 分析企业招聘管理现状 分析企业用人理念、拟 聘职位素质能力要求 分析行业标杆 分析目标应聘者的特点

方案设计阶段招聘流程设计 招聘标准提取 测评工具开发 建立专业素质评估环节和 综合素质评估环节 选择、开发评估工具 规划各种评估工具的实施 方案

方案实施阶段招聘方案论证 方案实施准备 方案正式实施 方案提交与培训 方案试行与反馈 方案完善 方案正式实施： 协助企业组织开展招聘活动 统计分析测评结果

二手资料 访谈法 问卷调查法 企业招聘甄选项目建议书

现场讨论 现有评估工具 招聘条件与标准手册 招聘活动实施手册 素质评估操作手册

数据统计 数据分析 结果汇总 素质评估分析报告

3-1人力资源管理咨询(3)--主要流程

步骤七：培训管理体系设计内容说明 以发展战略为依据，设计完备的 培训管理体系，与员工职业发展规 划、绩效管理等模块相联接 工作目标 设计培训管理体系 工作方法 专题研讨会 专题研究 案例标杆

工作成果

《培训管理体系方案》

3-1人力资源管理咨询(3)--主要流程

培训体系设计流程工作分析阶段 信息调研 阶段培训 现状 薄弱 环节

体系设计 阶段

辅导实施 阶段

核心 职责 梳理

任职 资格 建立

重点 框架 体系 体系 培训 推动 运行 需求 设计 设计 答辩 宣贯 实施 辅导※培训体系宣贯和培 训培训师培训 ※辅导企业建立核心 岗位通用课程 ※辅导企业建立企业 文化案例库 ※推动培训网络运行 辅导解决难题 ※理念,技能 培训 ※现场辅导

※了解并梳理核心 岗位的岗位核心职 责 ※了解并建立核心 岗位的任职资格 ※辅导建立核心岗 位的培训辅导卡 ※访谈调查 ※企业培训 收集

※了解培训管理现状,提 出改进建议 ※与高层和各部分交流, 了解体系设计重点解决的 问题 ※收集客户资料,分析客 户培训管理上的薄弱环节 ※一对一访谈 ※问卷调查 ※座谈调查 ※企业资料收集

※设计管理培训 框架与客户达成 共识 ※培训主题研讨 细化设计 ※体系研讨 ※体系答辩 ※框架设计 ※目录课程 ※补充细化 ※研讨修改 ※设计答辩

核心

岗位培训管 理卡

企业培训管理现 状分析报告

企业培训体系

培训体系运行良好 培训体系完善

3-1人力资源管理咨询(3)--主要流程

员工流动体系再设计流程信息调研阶段内部信息调研 管理理念调研 员工满意度调研 调研结果分析 了解企业人力资源体 系、员工流动记录 管理者对员工流动现 象的态度 员工满意度调研

体系设计阶段

辅导实施阶段体系培训 体系试运行 反馈改进 正式运行 进行新体系培训 新体系试运行 收集反馈，进行修改 新体系正式运行

框架设计 体系设计 体系答辩 设计员工流动管理体系 框架，与企业达成共识 联系调研报告，细化体 系各部分 进行体系答辩

二手资料 访谈法 问卷调查法

框架设计 补充细化 研讨修改 设计答辩 员工流动管理体系

理念培训 现场辅导 座谈调查 问卷调查 员工流动管理体系 完善、正式运行

员工流动管理 现状分析报告

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步骤八：项目结案与后续工作规划内容说明 在整个项目服务期截止前，将提 交项目手册，并与公司的相关人员 一起审阅全部已经编写的材料，研 讨如何将所取得本次成果进行巩固 ，并规划下一步应采取的深化工作 深化工作将是先进管理理念、管 理方法在集团中生根发芽的保障 将过程中所有事项进行交接，以 确保公司在未来能够深化这一体系 工作目标 完成使用者手册，以助行政需要 及参考 交接所有与此项目相关的文件 将工作进行整体交接 工作方法 会议研讨 项目结案典礼

工作成果

《项目相关文件汇总》《深化工作建议》

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/wtk1.html