00054管理学原理 - 图文

00054管理学原理 第一篇基础篇 第一章管理与管理学 第一节管理的概念 第二节管理者 第三节管理学 第二章管理理论的形成与发展 第一节管理理论产生前的管理实践与管理思想 第二节古典管理理论的形成 第三节行为科学的兴起 第四节现代管理理论的丛林 第五节当代管理理论的发展 第三章组织环境与组织文化 第一节组织环境概述 第二节组织环境分析 第三节组织文化 第四章管理道德与社会责任 第一节管理道德概述 第二节社会责任 第二篇计划篇 第五章决策 第一节决策概述 第二节决策的原则、标准与影响因素 第三节决策的程序与方法 第六章计划 第一节计划概述 第二节战略计划 第三节计划的方法与技术 第三篇组织篇 第七章组织 第一节组织概述 第二节组织设计 第三节组织结构的类型 第八章人员配备 第一节人员配备概述 第二节人员配备管理 第九章组织变革 第一节组织变革概述 第二节组织变革的过程与阻力 第三节当代组织变革新举措 第四篇领导篇 第十章领导 第一节领导的概念 第二节领导理论 第三节领导艺术 第十一章激励 第一节激励概述 第二节激励理论 第三节激励的原则与方法 第十二章沟通 第一节沟通概述 第二节沟通的基本类型 第三节沟通的障碍与克服 第四节有效沟通的技巧 第五篇控制篇 第十三章控制 第一节控制概述 第二节控制的类型与过程 第三节有效控制的原则 第四节控制的内容与方法 1.管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标与管理的目的不是为管理而管理，而是通过管理实现组织的目标。管理是手段而不是管理

目标。 2.管理是由一系列活动构成的管理活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。 3.重管理是一个追求有效的过程 管理是为了有效地实现目标。所谓有效重就是既要讲究效率，又要讲究效果。效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式，体现在组织花费最少的资源投入而取得最大的成果产出。但是，仅有效率是不够的，有效的管理还必须确保组织的产出能切实地符合顾客的需要重也即具有好的效果。 4.重管理的实质是协调 所谓协调就是使表面上似乎相互矛盾的事物有机结合、和谐统一。管理是在协调人类欲望无限性和资源有限性之间矛盾的过程中产生的。管理的历史与组织的历史一样久远。人类群体活动催生了最早的组织后。管理也就产生。人类群体活动的历史同时就是管理活动的历史。管理与组织如影相随、密不可分。随着人类社会的发展，组织规模越来越大、越来越复杂重管理的重要性也越发显现。管理无时不在、无处不在。 第一章管理与管理学 （一）管理的产生 1重管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调人的欲望是无限的。人总是有很多欲望，不同时期有不同的欲望，人总是在设法不断地去满足这些欲望。人的当前欲望满足后，又会产生新的欲望。但是资源是有限的。从古至今，人类的食物是有限的，土地是有限的重矿产资源是有限的，人类的时间、精力是有限的。总而言之，人类所拥有的资源总是稀缺和有限的。 欲望的无限性和资源的有限性之间的矛盾需要协调。对于如何使有限的资源发挥最大的作用，实现最重要的目标，人类采取了各种不同的方法。如通过生产劳动向自然获取更多的资源，通过战争掠夺他人的资源，通过贸易活动交换到所需要的资源，通过伦理道德的教化，让人们克制欲望，减少对资源的需要等。而通过管理使有限的资源实现尽可能多或更高的日栎是其中最有效的方式。因此，为了协调欲望无限性和资源有限性之间的矛盾，管理应运而生。

2。管理是人类群体活动的产物 在人类的发展过程中重最初由于人类在面对大自然、面对自身的生存发展等诸多难题时，单个个体无法应付。于是人们不得不形成一个个的群体来对抗大自然的威胁，谋求个人无法获得的生存与发展的机会及无法实现的目

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标。有了群体活动，就必须协调群体的活动重以便实现群体的共同目标，进而实现每个人的目标。此时，协调人类群体活动的管理就产生了。 人类的活动可分为两个方面：一是人类为实现自身目的而进行的活动作业活动；二是使这种作业活动变得更有效的活动—重管理活动。管理活动是产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动。管理活动和作业活动相伴而生，并使作业活动的水平不断提高。人类的群体活动形成组织。组织是具有特定使命的人们为了实现共同的目标而组合成的有机整体。从远占的氏族、家庭、庄园，再到现代的企业、公司都是组织的表现形式。 （二）管理的必要性 管理是组织不可缺少的要素，有组织就需要管理。管理与组织如影相随。管理无时不在、无处不在。随着人类社会的发展，组织的规模越来越大，组织越来越复杂，组织的形 1重从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量当今社会人们的共识是，管理是社会进步不，可忽视的物质力量一个国家的强盛通常伴随着采用先进的管理思想，世界各国的发展充分说明了这一点。18世纪重英国依靠先进技术首先完成产业革命重成为当时世界第·强国。然而到了20世纪三四上年代重美国逐渐超过英国成为西方各国的盟主。

2重管理是任何组织生存发展的重要条件对组织而言，管理犹如组织的神经系统。众所周知，离开了神经系统的联络、指挥、控制，生命有机体便无法在复杂、变化的环境中生存发展。 1.作业活动 作业活动是人类为实现自身目的而进行的活动。作业活动是人类物质和文化活动本身，如企业中生产制造产品的活动、流通企业的销售活动、农民的种植活动、医院中的诊治活动、学校中的教学活动等，它们是达成组织目标的基本活动。 2重管理活动

管理活动是产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动，是为了确保作业活动有效进行的手段。管理活动与作业活动的关系：两者既密切相关重又有明显区别。 (1）管理活动的范围更广，它不仅贯穿于作业活动的始终，而且包括作业活动之前自勺调研、作业活动之后的经验教训总结等。 (2）管理活动比作业活动承担更多的责任。作业活动一般是作业者自己负责自己的工作，做好本职工作即可。而管理活动中，不仅管理者要对自己的行为负责，还要对作业人员的行为承担一定的责任。 (3）管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动。如果管理者参与作业工作。可以促进与下属的沟通和理解二但是重 （二）管理工作既具有科学性 科学性强调了管理过程中有自己的规律、原理、原则管理活动可成为科学分析的对象，可上升为科学知识体系并为人们传授。但管理活动中又存在着大量无法理性、无法上升为·般理论的部分，它需要管理者创造性地、灵活性地、随机变通地处理各种问题，而这就是管理的艺术性。科学是客观规律的反映重艺术是主观创造的反映。管理是客观规律和主观创造的统一。所以，管理是科学性与艺术性的有机统一重管理者一方面要学习管理的理论和知识重另一方面又必须在实践中锻炼，积累丰富的经验和技能。 （三）管理的核心是以人为本 在现代社会，人已经取代土地、资本重成为最重要的资源，组织的其他资源都必须靠人才能得以发挥作用。离开人，一切都无从谈起。人是最有积极性和创造性的因素。管理耍以人为中心，管理者重要创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础。管理职能是管理者在管理过程中从事的活动。关于管理职能有各种各样的观点。最早进行理职能描述的是法国的亨利·法约尔。20世纪初，他在《工业管理与一般管理》一书中首次写到，所有的管理者都行使五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 （一）计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排 任何活动开始之前，首先要制定计划。如果一个组织连起码的计划都没有，那么管理也就无从谈起。计划工作主要包括的内容：研究组织活动的内外条件、制定组织目标、制定战略及战术决策、编制行动计划。 （二）组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排组织职能要完成下述工作：设计组织，包括没计组织的机构和结构；人员配备，将适当人员安置在组织结构的适当岗位上；运行组织，向配备人员发布指令，提供必要条件；变革组织，即根据变化的环境对组织进行调整。 （三）领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程领导要具备领导能力和领导呓术，善于激励和沟通，这样重组织的目标才有可能实现。 （四）控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督

检查工作组织在运行过程中可能发生偏离计划的情况，因此，管理者要善于识别偏差，并采取必要的措施，确保目标和计划的实现。管理职能之间存在某种逻辑上的先后顺序关系：先计划，继而组织，然后领导，最后控制。计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及目标得以实现的保障。但由于管理工作过程，管理职能实际上并不可能完全按照理论上介绍的某种固定顺序按部就班地进行。只有统一协调这几个方面，使之形成连续一致的管理活动过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成。 五。管理有效性的衡量

管理的有效性是由效率和效果来衡量的。 （一）效率 所谓效率是指投入与产出的比值。例如，设备利用率、工时利用率、劳动生产率、资金周转率以及单位生产成本等，这些是对组织效率的具体衡量。因为资源是有限的，组织要用比较经济的方法来达到预定的日标。对于给定的资源投入，如果组织能够获得更多的成果产出，就有了较高的效率。类似地，对于较少的资源投入，如果组织能够获得同样的甚至更多的成果产出重也具有高效率。 （二）效果 效果指目标达成度，涉及活动的结果。效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、成本利润率、资金利润率等。利润是销售收入与销售成本之间的差额，是衡量效果的一项客观指标。有效率无效果与有效果无效率都是不可取的。管理的有效性既追求效率更追求效果。效率意味着“正确地做事”，效果意味着“做正确的事”。因此，管理是效率和效果的统一，即“正确地做正确的事”。比较“正确地做事”与“做正确的事”这两项，“做正确的事”更重要。只有所做的是正确的事，一切才是有意义的。否则，在不正确的事上“正确地做事”重只能在错误的路上越走越远。

管理者的概念与分类 （一）管理者的概念 管理者是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。简单地说重管理者是组织中从事管理工作的人员，是管理活动的筹划者、执行者。离开了管理，乜就不存在管理。管理者工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。 （二）管理者的分类

1重按管理者所处层次的不同可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者 (1）高层管理者。 高层管理者是指对整个组织负有全面责任的管理人员。他们负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政方针，有权分配组织中的一切资源，对组织的生存和发展具有特别重要的作用，对于组织的成败负有最终责任。高层管理者包括董事长、首席执行官、总裁或总经理及其他高级经理人员等。 (2）中层管理者。 中层管理者负责制定具体的计划，是对莱一部门或某一方面负有责任的管理人员。他们在高层与基层之间起着桥梁和纽带作用。贯彻执行高层管理者所制定的重大决策并传达到基层，同时将基层的意见和要求反映到高层。中层管理者通常拥有部门主任、科室主管、项曰经理、地区经理、产品经理等头衔。 (3）基层管理者。 基层管理者又称一线管理者，是管理作、k人员的管理者。他们的主要职责是传达上级指示和计划，给下属作业人员分派具体的工作任务，指导和协调下属的活动，控制工作进度。

2重按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理 (）综合管理者。 综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。综合管人员应当是管理的全才，是全能管理者。 2）专业管理者。 专业管理是指仅负责管理组织中某一类活动或职能，的管理者，如：人力资源管理人员、营销管理人员、财务管理人员、没备管理人员等。专业管理人员应当是某一方面的与专家重具有某一方面的专长。也就是说，财务管理人员就应当是财务管理方面的行家里管手重而营销管理人员就应当是精通营销管理的专家。 二、管理者的角色 (一）入际关系方面的角色 管理者在处理与人的关系时便扮演这种角色重具体又包括挂名苜脑角色、领导者角色和联络者角色：当管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观企业等，他们都在扮演挂名首脑角色；当管理者激励、指导员工时他们扮演着领导者角色；当管理者与内部人员进行沟通、与利益相关 时他们在扮演联络者角色。 （二）信息传递方面的角色 管理者是所在单位的信息中心，2

他们不断从内外部获得各种信息，同时又向内外部传递信息。信息传递方面的角色具体又包括监听者角色、传播者角色和发言人角色。当管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好地了解组织和环境时，他们便扮演监听者角色：当管理者将获得的信息传递给组织其他成员时，他们便扮演传播者角色；当管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府等，发布组织的有关信息时。他们便扮演发言人角色。 （三）决策制定方面的角色 管理者是组织重要的决策者，在决策制定方面承担重要角色。决策制定方面的角色具体包括企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者角色和谈判者角色。当管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时，他们便扮演企业家角色：当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时，他们便扮演混乱驾驭者角色；当管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时，他们便扮演资源分配者角色；当管理者为，组织的利益与其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时，他们在扮演谈判者角色。管理者的技能根据罗伯特·卡茨(ob重Kz）的研究，管理者要具备技术技能、人际技琵、概念技能三种技能。 （一）技术技能 技术技能hn Sks）是指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。例如，生产技能、财务技能、营销技能等，都属于技术能力的范畴管理者要想有效工作，须具备一系列相应的技术能力。例如，饭店的管理者也许需要具备烹调技能以便厨师不在时能够替换上阵，也许需要会计技能以掌控收入、成本和员工薪资支出，也许需要审美技能以使饭店对顾客充满吸引力。尽管管理者未必要成为技术专家重但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能。当然，不同层次的管理者对于技术技能要求的程度不同。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要。而高层管理者对技术技能往往只需要一般的了解。 （二）人际技能 人际技能(Hmn Sks）是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。有效管理者的突出特征之一就是具有良好沟通、协调能力重能够激励人们使其融合为一个团结一致的团队。为了有效管理好人际问的互动性活动，组织中的每一个人都需要学习如何和他人形成默契，如何理解别人的观点及他们所面临的问题。人际技能对于高、中、基层管理者的重要牲大体相同。 （三）概念技能 四、有效的管理者与成功的管理者美国组织行为学专家弗雷德·卢森斯对450多位管理者进行研究后，发现这些管理者都从事以下四种活动：传统管理（包括决策、计划和控制）；沟通（包括交流例行信息和处理文书工作）；人力资源管理（包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；网络联系（包括社交活动、政治活动和与外界交往）。但是，不同的管理者花费在这四项活动上的时问和精力显著不同（见表1）。 一、管理学的概念 管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。来人类管理经验、智慧的高度概括和总结，是人们学习管理的主要途径。1911年，美国著名的管理实践者泰勒出版了他的著作《科学管理原理》这著作的问生标志着管理作为一门科学的诞生。100多年来重管理学促进人眨，对人类管理水平的提高起到了巨大的推动作用。 二、管理学的特点 管理学作为一门科学，具有以下特点。 （一）综合性 从管理内容七看重管理学涉及的领域十分广阔，它需要从不同类型的管理实践中抽象概括出具有普遍意义的管理思想、管理原理和管理方法。从影响管理活动的各种因素上看，除了生产力、生产关系、上层建筑这些基本因素外，还有自然因素、社会因素等；从管理学科与其他学科的相关性上看，它与经济学、社会学、心理学、数学、计算机科学等都有密切关系。因此说，管理学是一门非常综合的学科重是吸收了社会科学、自然科学等多方面的知识而发展起来的一门综合性学科。 （二）不精确性 （三）实践性 管理学所提供的理论与方法都是实践经验的总结与提炼同时管理的理论与方法又必须为实践服务重才能显示出管理理论与方法的强大生命力。由于管理过程的复杂性和动态性及管理对象的多样性重导致管理知识在运用时具有很大的艺术性重需要管理者的技巧性、创造性和灵活性。管理的实践性也决定了管理者必须在实践中锻炼，积累管理的经验。只有实践，才能使管理水平不断提高重达到炉火纯青的境界。 （四）历史性 管理学是对前人的管理实践、管 理思想和管理理论的总结、扬弃和发展，割断历史，不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史重就难以很好地理解、把握和运用管理学。 （五）发展性 管理学还是一门处于不断更新、完善的学科，在社会经济发展和科技进步的过程中重管理学也必将不断地发展和完善。 三、管理学的学习方法 （一）唯物辩证法 学习管理学要运用唯物辩证法。唯物辩证法认为重世界是物质的，物质是运动的重物质运动是有规律的。看待世界和事物，要从事物的客观实际出发，承认事物之间的发展变化，用全面的、发展的眼光看世界，探寻、理解和把握事物发展的客观规律性。 （二）理论联系实际法 学习管理学要理论联系实际。管理学是人们对以往管理经验的一般总结，是对管理的概念、原则、理论、方法的基本概括。学习管理学可以用管理学的理论指导管理者的实践，使管理者吸取前人的经验和智慧重避免无谓的摸索重避免走不必要的弯路；学习管理学一定要理论联系实际，把管理的具体问题放在管理的具体环境中具体分析，如果只学书本知识，死记硬背一些管理的原则、方法，是不可能真正解决管理问题的，也不可能成为一名合格的管理者。 （三）系统方法 学习管理学要用系统方法。所谓系统方法就是用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。系统的方法要求我们在研究、分析和解决问题时具有整体的观点、开放的观点、动态的观点等。不要孤立地看问题，一叶障日不见泰山。同时重系统方法还要求动态地看问题。

第一节管理理论产生前的管理实践与管理思想

19世纪末管理理论产生之前，人类在漫长的社会实践中形成的、对管理实践产生了影响的一系列思想，它散见于政治、军事、社会、文学等各种著作中。这些思想为后来管理理论的形戚奠定了坚实基础重成为人类灿烂文化的重要组成部分。按照时间先后，我们把它分为两大阶段重即早期的管理实践与管理思想、管理理论萌芽时期的管理思想。 （一）早期的管理实践 管理实践同人类社会实践活动的历史一样悠久，当一个人不能脱离集体而独立生存的时候，就已产生了管理活动。自古以来，人们就是结合在一起去完成共同的生存和发展目的，这种结合就形成了各种集团，相应地也就出现

了管理。一开始，管理出现在氏族、家庭、部落中，后来，国家、军队、宗教、政党等更高级的政治团体中均需要管理。 （二）早期的管理思想 在人类早期的发展中重形成了灿烂的占代文化，孕育出了诸多的管理思想，出现了众多的管理思想家重他们在不同的方面提出了自己的管理主张。我们可以从中外两个角度对这些思想进行概述。

1重中国古代的管理思想

中国是世界著名的文明古国，灿烂的中国古代文化包含了丰富的管理思想，也产生厂许多对管理有贡献的古代政治家、军事家和思想家。 2重外国古代的管理思想 西方丈化起源于希腊、罗马、埃及、巴比伦等文明古国，它们在公元前6世纪左右建篁立了高度发达的奴隶制国家重在文化、艺术、哲学、数学、物理学、天文学、建筑学等方章面对人类做出了辉煌贡献。埃及在建造金字塔的实践中重形成了计划、组织和控制的观管念。希腊人则在发展民主政治及处理繁杂事务时所必需的管理技能方面有昕专长霉重警人提出为市政府成立“波立斯”剖重即皇奎交蓑砉，7二、亍豸：反爰，≤衰≤吾吾蔓制大批量生产的管理观念。古希腊著名学者柏拉图在其共和国一书中提出专业陀和分工原理。另一著名学者苏格拉底深刻而生动地提出了管理的普遍性和管理者的互换性原理。 可以看出，上述国家、地区和人民在国家、部队、组织、领导、法律管理等方面都育光辉成就。公元3世纪唇随着奴隶制的衰落、基督教的兴起重这些古代文化逐渐被基警教文化所取代在基督文化中所包含的伦理观念、管理思想重对以雷西方社会的管理实豉起着指导性作用。 二、管理理论萌芽时期的管理思想 （一）亚当·斯密 （二）查尔斯·巴贝奇 （三）罗伯特·欧文 罗伯特·欧文(ob(）wn重17 711858）重英国空想社会主义代表人物，也是一名企业管理改革家，被人们誉为现代人力资源管理的先驱。欧文提出了著名的管理思想：“人是环境的产物”，认为有什么样的环境就会产生什么样的人。他把这种思想应用到企业中，并对此进行了管理实验。实验的结果如欧文所预测，即当企业为工人提供了一个好的生活和工作环境时，工人们始终处在一个争做工人的激励当中。为此，他认为只要对工人加以训练与指

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挥，就可以取得50oo%的报酬。欧文在人事管理方面的理论与实践。第二节古典管理理论的形成虽然古代有许多杰出的管理观念，但管理成为一门科学重却是由资本主义生产力和产关系的发展而导致的社会化大生产所引发的。18世纪下半叶起始于英重后在欧美各国接踵而来的“工业革命”确立了工厂制度。发展了专业化协作。这种要汜迫切需要管理跟上来。 二、古典管理理论的主要学派 一般认为重古典管理理论主要由三个理论学派构成，即科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。 （一）科学管理理论 科学管理理论形成于19世纪末2(）世纪初，以美国学者泰勒1911年出版《科学管理原理》为其正式形成的标志，泰勒也被誉为“科学管理之父”。弗雷德里克·温斯洛·泰勒(dk Wnsow o,1806 1915）重出生在美国一，个富裕的律师家庭，他年幼时就爱好科学研究、调查与实验，在考入哈佛大学法律学院不久因得了眼疾而被迫辍学，从而放弃了子从父业的理想。1875 1878年，泰勒在费城·家小钢铁机械制造厂当学徒工重1878年谋职于米德维尔钢铁公司，不久升任车间管理员重而后又升至技师、工长、总工程师等职。由于他这样自下而上的晋升经历，决定了他较注重基层生产技术等方面晌现场管理以及处理定额标准、时间动作分析等具体管理业务等问题，并在此基础上形成了以劳动管理为主的科学管理理论。 1重经营与管理的区别

法约尔认为经营与管理是不同的概念。经营是指导或引导一个组织趋向某一既定目标，它的内涵比管理更为广泛，管理仅仅是经营的一项活动。企业的经营活动可以概括为六大类： 1）技术活动一生产、制造、加工 2）商业活动购买、销售、交换； 3）财务活动一一资金的筹集和运用 4）安全活动设备和人员的安全； 5）会计活动一一存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计； 6）管理活动计划、组织、指挥、协调、控制。 在不同的企业工作中，六大活动所占比例不同。高层人员的工作中管理活动所占比重较大，而在直接的生产工作和事务性活动中管理活动的比重较小。这六种活动需要六种不同的能力。这六种能力企业中的各个层次都应具备，只是侧重点不同。管理能力的重要性是随着层次的提高而增强的。 2。管理的五要素

法约尔第一次提出了管理的组成要素，即计划、组织、指挥、协调、控制五大职能重并对这五大职能进行详细的分析和讨论。他认为，计划是探索未来和制定行动方案；组织是建立企业的物质和社会双重结构；指挥是使其人员发挥作用；协调是连接、联合、调和所有的活动和力量：控制是注意一切是否按照已制定的规章和下达的命令进行。 3。管理的十四条原则 为了进行有效的管理。法约尔提出了应遵循的十四条原则： 劳动分工。法约尔认为，劳动分工的目的是用同样的努力生产出更多更好的产品。因为工人总是做同一部件。领导人经常处理同一事务，就可以达到熟练程度，有自信心，从而提高效率。 (2）权力与责任。法约尔认为，如果要一个人对某项工作的结果负责，就应当赋予确保工作成功的应有的权力，因为权责是互相对应的。 (3）纪律。纪律的实质就是遵守公司各方达成的协议。严明的纪律是企业顺利经营的保障。 (4）统一指挥。统一指挥强调一个下属只能听命于一个领导者。违背这个原则重就会使权力和纪律受到严重的破坏。 (5）统一领导。这一条与统一指挥不同重统一领导是指一个集团为了同样目的而进行的各种活动，要由一位领导根据计划开展，这是统一行动、协调配合、集中力量的重要条件。 （6）个人利益服从整体利益。法约尔认为。整体利益大于个人利益的总和。一个组织谋求实现总目标比实现个人目标更为重要。协调这两方面利益的关键是领导层要有坚定性和做出良好榜样。协调要尽可能公正，并经常进行监督。 (7）人员的报酬要公正。法约尔以“经济人”假发为前提指出人员的报酬是其服务的价格，所以，应该制定公平合理的报酬制度，尽量使雇主与雇员满意。 (8）集中与分散。合理的集中与分散可以使组织各部分运动起来，尽可能发挥所有才能，集中分散的程度应当视企业的规模、环境、人员素质等情况而定。 (9）等级链。法约尔认为，对于保证统一指挥重那种从最高权威者到最低管理者的等级系列是必要的，但在紧急情况下，平级之问跨越权力而进行的横向沟通也是非常必要的。 （10）秩序。秩序且Ⅳ人和物必须各尽所能。理想的秩序是指有地方安置每件东西，而每件东西都放在了该放的地方；有职位安

排每个人，而每个人都安排在了应该安排的职位。只有这样才能做到物尽其用，人尽其才。 (11）公平。即以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度，即“做事公平有理智，有经验重有善良的性格”。雇员们受到公平的对待后，会以忠诚和献身的精神去完成他们的任务。 (12）人员稳定。法约尔认为成功的企业需要有一个稳定酌职工队伍，因此，高层管理者应采取措施，鼓励员工尤其是管理人员长期为公司服务。 (3）首创精神。一个企业的成功，不仅其领导要富有首创精神，其全体人员都需要具有首创精神。 (14）集体精神。职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量。为此，要保持与维护集体中团结、协作、融洽的关系。法约尔的管理组织理论是西方管理思想和管理理论发展史上的一个里程碑，它为以后管理理论的发展勾勒出了基本的理论框架，它跳出了泰勒以实践研究管理原理的局限，在理论努力将管理的要素和原则系统地加以概括，使管理具有了般科学性重为以后推广管理学教育奠定了基础。同时，这些原则也曾给实际管理人员巨大的帮助，至今秒然为许多人所推崇。其不足之处是管理原则缺乏弹性，以致有时实际管理工作者无法完全遵守。 （三）行政组织理论 行政组织理论是古典管理理论的又一个流派，它的主要代表人物是马克斯·韦伯(,Vx W），1864 1920）。韦伯出生于德国，对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣，他在管理思想方面的贡献是在《社会组织与经济组织理论》—书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“行政组织理论之父”。韦伯的“理想的衍政集权制”又被泽为“官僚集权模式”，它是通过职位或职务来实，韦伯主要从三方面进行了阐述，即理想的组织形态、理想组织形态的管理制度、理想组织形态的组织结构。 1。理想的组织形态 韦伯认为重任何组织都必须有某种形式的权力作基础，组织才会始终朝着日标前进并实现目标。韦伯在其管理理沦中指出，世上有三种权力，与之对应的有三种组织形态。 (1）超凡权力神秘化组织。超凡权力即个别“超凡人物”具有超自然、超人的权力，所谓的救世主、先知、政治领袖就属于这类人物。建立在这种权力基础上自勺组织一旦出现超凡人物死亡，组织往往就会走向分裂或死亡。可见，这种“神秘化组织”的2

础是不稳固的。 (2）传统权力传统组织。传统权力即是按照传统或继承沿袭而拥有的权力，领导人不是按能力来挑选的。其管理也就相对比较单纯，由此，其运行效率在种组织形态中也是最差的。 (3）法定权力法律化组织。法定权力即领导者是按技术资格或其他既定的标准挑选出来，其权力是组织赋予的。建立在该种权力基础的组织是一个按规则或程序来行使正式职能的持续性组织重组织中的决定、规则都以制度形式规定与记载。其优点是官邑有效地实现组织目标，组织形态是建立在法理、珲性基础上的最有效率的形态。这是韦伯所极力推崇的理想的组织形惫。 2重理想组织形态的管理制度 (1）组织中的官员在人身是自由的重只是在官方职责方面从属于上级的权力； (2）官员们按职务等级系列组织起来； (3）每一职务均有明确的职权范围； (4）职务通过自由契约关系来承担： (5））官员以技术资格从候选人中挑选出来： (6）官员们有固定的薪金报酬，并享有养老金； (7）这一职务是任职着唯一的或者是主要的作： (8）职务已形成一种职业，有较完善的法理化升迁制度； (9）官员没有组织财产的所有权，并且不能滥用职权；））官员在司职时重受严格而系统的纪律约束与:督。 3，理想组织形态的组织结构 在理想的行政集权制理论中重韦伯把理想组织的组织结构分为个层次，女口图2 2所示。韦伯的理想行政集权7b理沦总结了大型组织中的实践经验，为资本主义的发展提供种稳定、严密、高效、合乎理性的管理体系理论。 三、古典管理理论的主要特点 (1）以提高生产率为主要目标。因为这一时期制约氽业管理最主要的问题就是效率的低下，所以管理珲论主要解决的就是效率问题。泰勒等人从事的一系列科学研究，都是以提高生产效率为日标的。 (2）以科学求实的态度进行调查研究。无论是泰勒、法约尔重还是其他管理学者，都是在大量实践基础上以科学的态度进行调查研究，最后形成自己的理论体系。如泰勒进行7著名的“搬运铁块试验”、“金属切削试验”等。 （31强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥。泰勒认为牛产效率的提高主要取决于人个

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人积极性和潜力的发挥，所以，泰勒财提岛劳动生产率的试验和研究，都是以1、人为对象的，这必然存在一定的局限性。 (4）强调规章制度的作用。泰勒等人在企业管理实践重通过大量调查研究总结出一套科学管理的方法，如劳动定额、操作规程、作业标准化、奖励工资、职能分等，主张把科学管理的方法纳入企业规章制度，要求职工在生产经营活动中必须遵守，并对执行的好与坏给予一定的赏罚。强调组级中上下的关系／能破坏。规章制度不能违反，把组织机构与规章制度作为重要的管理工具，而法约尔的管理十四条原则和书伯的行政集权制都突出了制度的作用。

第三节行为科学的兴起，

泰勒等人倡导的古典管理珲论，完成使管理由经验上升为科学的转变重在提高劳动生产率方面取得了显著成绩，促进了资本主义生产力的发展。另外，资本主义生产力有了进一步的发展，随着自动化流水线生产方式的普遍推广，使得占典理论的莺要支柱时闻动作研究的效益下降，无潜力可挖。

二、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学的形成

乔治·埃尔顿·梅奥(Gog on Mvo?880 1）49），原籍澳大利亚重后移民美国。曾获逻辑和哲学硕士学位。后又学习医学，进行精神病理学研究。1926年任哈佛大学工商管理研究院工业研究室副教授重1929年后任教授。作为一名心理学家和管理学家，梅奥参与并领导了著名的霍桑试验。20世纪20年代中后期至30年代初期，在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定有关因素对生产效率的影响程度而进行了长达9年（1924932年）的一系列的实验，这就是著名的“霍桑试验”，这些试验包括： (1）1924 1927年的照明试验。该试验从变换车间的照明开始重计划研究作条件与生产效率之间的关系。试验分两个组进行：一组为试验组，先后改变工场的照明强度：另一组为控制组，照明始终不变。研究人员希望由此推测出照明条件变化对产：量的影5向。但试验的结果是两组产萤都在增加，而且增加的数量几乎是相等的。研究的结论是：工场照明只是影响产量的因素之一，而且是不太重要的因素。生产效率还受其他因素影响由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影晌。表面看这个试验失败了但梅奥与他的同事们却发现两组士气之所以都得到提高，是因为被试验人员对试验本身也发生了莫大的兴趣。为了进一步验证，试验继续进行。 (2）1927 1 932年的继电器装配室试验。为了更有效地控制影响效果的因素重研究人员决定从工人中选择一小部分职工来研究他们的行为。于是选定了6位女工在一专门的继电器装配测度室中，以研究新环境的影响。在试验中分期改善工作条件。 （3）1928 1931年的访问职工试验。在上述试验基础上重梅奥等人又进行了为期两年的大规模访谈调查。 (4）1931 1932年的布线观察室试验。研究人员选择了接线板小组做试验，以研究职工在工作中的群体行为重即了解非正式组织的存在对工作绩效的影响。试验在选定的14名员工中进行，研究人员发现，尽管实行刺激性的计件工资，但工人并不追求最高产量，而是有意识地限制自己的产量，保持在中等水平上，以保证其他同伴不会因产量低而失业，工人中有一种默契、一种无形的压力，有自己的行为规范和非正式领袖，这些左右着工人的行为。根据霍桑试验重梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》等著作，书中对人的看法以及对待人群关系方面，提出了与古典管理理论不同的新观点。霍桑实验主要有以下几方面的结论： 第一，工人是“社会人”，而非单纯追求金钱收入的“经济人”，作为复杂的社会系统的成员。金钱并非刺激积极性的唯一动力重社会和心理因素等方面所构成的动力，对劳动生产率有极大的影响。 第二认为生产率的高低主要取决于工人的态度，即所谓士气”，而这又是由个人家庭和社会生活以及企k中人与人的美系所决定的。古典管理理论则认为“士气”只是受工作方法和工作条件所影响的。

第三重企业中存在“非正式组织”重这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，非正式组织左右成员行为。在感情与理智之间，人们的思想会更多地受感情支配。企业正式组织非正式组织的关系是否协调，对生产率提高有很大的影响，古典管理理论仅注意正式组织的作用是不够的。 第四，新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡重通过对职工满足度的提高来激励职工的士气。从而达到提高生产率的目的。 三、行为科学理论的建立与发展 继霍桑实验后，西方从事人际关系研究的学者大量涌现。1949年在美国芝哥大学一次跨学科的科学讨论会正式提出行为科学”的

名称后，受到社会广泛重视并快速发展重其研究主要集中在四个领域。 （一）关于动机激励的理论 这是行为科学最基本的理论核心，认为：人的行为都是由一定的动机驱使的，动机又是由需要决定的。因此，动机激励理论实质上是研究如何根据各种人所具有的各刊不问需要去激励人们的动机，从而产，符合组织需要的行为。其具有代表性的理沦主要有马斯洛的n人类需求层次论”、赫茨伯格的“双因素沦”、麦克利兰的”成就需要沦”、斯金纳的强化理沦和弗鲁姆的期望理论等。 （二）关于企业管理中的“人性”理论 这是行为科学的理沦基础。即如(看待职场中员工的人性。人性假没直接影响着管理者的管理方式重而对人性的不同解释与人的需要相关。人性理论的主要代表理论有麦恪雷戈的“X理论与理沦”、网吉里斯的“不成熟成熟”理论及约翰·莫尔斯和杰伊。 洛希的超理论等。 （三）关于领导方式的理论 领导方式是行为科学理论的一个荤：要方面重它以动杌激励和人性理论为基础，强凋对人的激励和对人性的看法最终是要通过一定的领导方式来体现的。领导式理论包括众多的观点。具有代表性的理沦包括坦南鲍姆和施米特的领导方式连续统一理论”、列克特的。支持关系理论”、斯托格第和沙特尔等人的双因素模式”、布莱克和穆顿的“管理方 （四）关于组织与冲突理论 前面个方瞬是以个体行为作为研究重点，但是管理者面对的是组织、群体，个体行为群体行为之问存在密切联系。个体行为是群体行为的基础，群体行为又对个体行为产生重大的影响。管理者不仅要重视个体行为的研究，还要重视对群体行为的研究。因此群涔行为构成了行为科学研究的又一个蘑要方面。其理论主要有卢因的“团体力学理\、莱维特和利免特等人的”意见沟通理论”、布雷福德的“敏感性训练”和勃朗的“群体冲突理论”等。 一、现代管理理论概述 第二次世界大战结束后，随着社会生产力的进一步发展和系统科学、电子计算机技术在管理领域中日益广泛的应用，管理理论进入一个新的发展时期。欧美许多心理学家、社会学家、人类学家、经济学家、政治学家、数学家、物理家、生物学家、工商管理学家以至实际管理人员都一拥而上。提出各种各样的管理观点。形成了许多学派。1 961年美国著名管理学家哈罗德·孔茨发表

了《管理理论的丛林》，成为西方现代管理理论形成的标志。孔茨使用“丛林”一词来形容管理理论发展的主要特征，说明这些理论与学派在历

史渊源和珲论内容上互相影响和联系重形成“一片各种管理理论和流派楹根错节的丛林”

1 980年他又发表《再论管理理沦的丛林》重指出二十年来管理理论的学派增加了—倍，已由原来的6个增加到11个重形成行为科学学派、管理过程学派、社会系统学派、决策理沦2浮派、系统管理学派、管理过程学派、经理角色学派等多个学派。这些理论从不同的角度对管理问题进行研究，为管理实践的发展提供了更加坚实的理论壤础。 现代管理理论的各学派 （一）管理过程学派 管理过程学派又叫管理职能学派。一般认为重这一学派的基本理沦起源于古典管理时期的亨利重法约尔，他早在1916年提出了管理的五种要素，即五种职能，这五项职能构成了一个完整的管理过程。当代管理过程学派的主要代表是哈罗德·茨。管理过程学派的特点是：以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程与管理职能是分不开的，管理的过程就是管理的各种职能发挥作用的过程。以这一认识为出发点，管理过程学派试图通过对管理过程或管理职能的研究重把管理的概念、原则、理论和方法加以理性概括，从而形成一种一般性的管理理论。 （二）社会系统学派 社会系统学派是当代西方较早出现的一个管理理论学派，其创始人及最重要的代表物是美国的切斯特·巴纳德((:hs Bnd，1886 19 61）重他在代表作《经理人员的职能》中阐述了他的观点，大体包括： (1）办作系统的性质。巴纳德认为，个人在体力和生理方面的局限性导致他们需要进行协作和在集体内工作，这种协作行为导致协作系统的建立。而组织本身也是一种协作系统，是两个或两个以上的人的有意识协调的活动或效力的系统。所以重就这种意义而言组织也可用作协作系统的同义语。 (2）协作系统的基本要素。巴纳德认为任何协作系统都包含三种普遍的要素： 1）协作的意愿。这是所有组织不可缺少的、第一项的普遍要素。巴纳德认为，协作意愿就是组织成员参加协作后的贡献与报酬比较的净效果。效果越大，则协作

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意愿电越大；反之就小，有时甚至会导致成员退出这一组织。所以，就一个组织来说，为了加强成员的协作意愿，可向其提供金钱、威塑、权力等各种刺激，同时重还需要通过说服来影响其主观态度，培养协作精神。 2）共同目标。这是协作系统的第二个普遍要素，也是协作意愿的必要前提。它的意思是任何一个组织都必须有一个目标，这个目标也必须是组织成员的共同目标。否则，个人不知道他为组织提供什么样的努力或得到什么样的满足，协作意愿电就很难引导出来。 3）信息联系。信息联系是沟通上述两个基本要素的基础。有了信息联系重才有邑使组织成员对共同目标有所了解，从而产生协作意愿并合理行动。 (3）效力与效率。巴纳德认为，人们的协作是为了做那些他们单独去做办不到的事情，如果协作途径是成功的，达到了组织的目标，这个协作系统就是有效力的。效率则是指系统内成员个人目标的满足程度。如果一个系统是无效率的它就不可能是有效力的，因而不能继续存在。这是组织理论的一条普遍原则，且至今仍为许多人所信奉。 (4）正式组织与非正式组织之间的关系及相互作用。非正式组织常常为正式组织创造 条件。并会形成一些有利和不利影响。 (5）经理人员的职能。 1）建立和维持一个信息联系的系统； 2）从组织成员那里获得必要的服务； 3）制定和规定组织目标。 （三）决策理论学派 该学派的主要代表人物是美国的赫伯特重重西蒙和詹姆士。马奇。由于第二次世界大战后经济和科技的大发展，食业间在时空方面的竞争空前激烈，生产管理越来越需要把注意力集中于经营环境的前景预测上，并据此做出正确的经营决策，特别是高层的战略决策。为此重以西蒙为代表的管理决策学派应运而生。西蒙由于对经济组织内的决策程序进行了开创性的研究，获得了1978年诺贝尔经济学奖。决策理论学派主要着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的决策方案中选择一种“令人满意”的行动方案。其主要思想包括： (）强调了决策在管理中的重要性重决策贯穿于管理活动的全过程。 (2）提出了决策的标准。西蒙认为重管理中不可能按照最优准则进行决策，在大多数情况下，只能取得“满意的”或“足够好的”决策结果。为此，西蒙用“令人满意的准则”代替传统决策理论的“最优化原则”。 (3）明确了决策的程序。西蒙认力决策包括四个主要阶段：1）找出制定决策的理由，即搜集情报；2）拟定出各种可供选择的方案；3）从各个备择方案中进行抉择；4）对已进行的抉择进行评价。这四个阶段是相互交织的，在循环中大圈套小圈，小国之中还有圈。 (4）决策的技术。西蒙第一次提出了程序化决策和非程序化决策的概念，并对两类决策的传统技术和现代技术作了总结和比较。 （四）系统管理学派 系统管理学派的代表人是美国的约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克等。他们人在1963年合著的《系统理论与管理》以及卡斯特和罗森茨韦克两人合写的《组织与管理一一种系统学说》是系统管理理论的代表作。主要观点包括： (1）企业是一个人造的开放系统，。已同外部环境之间存在着动态的相互作用并具有内部和外部的信息反馈网络重能够不断地自行调节，以适应环境和企业本身的需要。 (2）企业内部包括各种子系统（要素），它们是目标子系统、技术子系统、工作子系统、结构子系统、人际社会子系统以及外界因素子系统。 <3）从系统的观点考察企业管理的具体职能，认识企业系统在更大系统中的地位和作用，以使管理的各个职能围绕企业系统的总目标而发挥作用。企业开放系统如图2 3所示。 （五）社会一技术系统学派 创立达一学派的是美国学者特里司特及其在美国维斯托克研究所中的同事。该理论是从研究美国煤矿由手工采煤到机械采煤的技术变化所引起的问题着手，在社会系统学派的基础上发展起来的。它从系统观点出发重认为要解决社会问题，不能只看社会系统，而把与社会系统相适应的技术系统排除在外。只有既满足社会系统的需要，又满足技术系统的需要的绢织才是最好的组织。冈为技术系统（机器设备和采掘方法）对社会系统有很大的影响，所以，应把社会系统与技术系统结合起来考虑。而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统的相互协调。社会技术系统学派填补了管理的一项空o.刈管理实践有着再要贡献。 （六）经验主义学派 经验主义学派简称经验学派，是以向大企业的经理提供管理食业的成功经验和科学方法为目标重是通过研究个组织或管理人员的

实践经验来分析管理的。它的特点足：从企业管理的实际出发重通过分析一大批组织或管理人员的成功和失败的实例重以便在一定的情况下把这些成功、失败实例的经验教训加以概括和总结，建立起一套完整的管理理论。然后把这些经验和理论传授给企业实际管理者。用来指导企业管理人员的思想和行动。该学派认为不存在管理原则的普遍性重而只侧重于管理者亲身实践经验的总结。经验学派的贡献在于提出管理理沦来臼于实践并为实践服务的观点，因而往往能提出有价值的实际建议，但其中不足之处在于过分偏重经验而难免有局限性。 （七）权变理论学派 权变理论是在管珲理论与管理实践交织的发展过程中。为适应时代的客观需要于20世纪70年代在美国产牛的。，所渭权变。就是随机应变重即根据不同的情况和条件，灵活地区别对待某种事物。西方管理学者中也有人将它称作“管理情景论”。权变理论的创始人是美国的劳伦斯和洛希重在他们二人合著的代表作《组织和环境》中，深入地研究了组织与环境问题。其后。卢桑斯和赫尔瑞格于1 973年先后出版了《管理导论权变学派》和《管理学权变学派》等著作。这些著作的出版，标志着权变理论学派的正式产生。权变理沦的内容，主要集中在企业组织结构和领导方式两个方面： (1）关于组织结构的观点。权变理论认为。企业是一个开放性系统，它的组织结构应按照环境特点来设计，并分成不同的结构模式。(2）关于领导方式的观点。权变理论认为重不存在一种普遍适用酌“最好的”或普遍不适用的“不好的”领导方式，一切依据氽业的任务、个人和小组的行为特点、领导者的职位权力及领导者与下属的关系而定。除了上述两方面外，权变理论还提出了关于人的激励和管理的权变观点重即所渭的“超理论”。权变理论学派出现后，受到了西方一些管理学者的高度重视，并给予了较高的评价。一砦管理学者认为，它比其他管理理论有更光明的前景。有广泛的适用性重是解决企、址环境变化不定情况下的一种有效的方法。能使管理理论走出”丛林”之路。 （八）经理角色学派 经理角色学派的主要代表人物是加拿大籍的美国管理学教授亨利·明茨伯格重他的代表作是1973年出版的《经理工作的性质》。经理角色学派得以此名，是因为它是以经理昕担任的角色为

中心来分析和研究经理工作性质的，提出了有关经理工作的性质、经理人员担任的角色和提高经珲工作效率等理论。经理角色学派对经理实际活动的观察和分析受到管理学者和经理们的重视。但是，经理工作并不等于全部管理作，管理中许多重大问题。如组织机构的建立和改进、战略的确定以及各部门的具体管理等重该学派都没有沦及。 （九）管理科学学派 管理科学学派又称“数学学派”，它基本上由运筹学家组成。早在第二次世界大战期问，管理科学就开始萌芽。战后受到企业管理者和管理学者的重视，发展较为迅速。管理科学学派的创始人是英国物理学家布莱克特。主要代表人物有美国的伯法、莫尔斯和金希尔等人。他们认为重管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答重达到企业的曰标。管理科学就足制定管理决策的数学模式程序的系统，并通过电子计算机使它们应用于企业管理。所以，该学派的主要特点漉是形成以运筹学和汁算机应用为主体的管理定董方法。20世纪70年代管理科学的发展重点开始转向实际应用。20茴纪70年代后期到80年代初以后，整个世界处于一种极度动荡的过程中。国际政治动荡起伏，世界经济变幻莫测重科学技术日新月异，各种文化相互渗透、交融，市场竞争日益白热化重管理学者对这种新的环境下食业的生存与发展进行了深入的思考。形成一些新的管理思想与理论。 （一）战略管理理论 战略管理理论起源于2(）世纪的美国，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落重90年代又重新受到重视重其主要原困是环境发生了很大变化，特别是进入新世纪以来重信息革命带给了社会翻天覆地的变化，尤其是石油危机对国际环境产生了蚕要的影响，导致西方长时期的经济衰退。世界市场上的竞争日趋激烈。在这种新的竞争环境下，企业深切地感到，以前那种低价必胜的原则已经不适应新情况的发展了。要想获得持续的生存和发展，必须从战略的高度思考问题。由此，战略管理成为人们关注的主要问题。

战略管理注重研究企业组织与外部环境之间的关系重研究企业如何适应充满危机和动荡环境的不断变化。迈克尔·波特(M.重Po）所著的《竞争战略》把战略管理的理论推向了高峰，他强调通过对产业演进的说明和各种基本产

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业环境的分析，得出不同的战略决策。 （二）业务流程再造 业务流程再造(:3snss Pos;ngnng，BP），是20世纪9）年代初美国发展起来的一种企业组织转型的新理论和新方法。20世纪80年代重企业的业务流程越来越复杂。企业必须以为顾客创造价值的流程的视角来莺新设计组织的结构，以实现企业对外界市场环境的快速反应。提高企业竞争力。企业再造理论应运而生，该理论的创始人足美国麻省理工学院教授迈克尔。哈默(M.Hmm）与詹姆斯·钱皮(重hnp）。他们认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行所谓的“再造工程”。美国企业从80年代起开始了大规模的食业重组革命，日本企业也于90年代开始进行所谓第二次管理革命。这十儿年间，企业管理经历着前所未有的、类似脱胎换骨的变革。再造理论对管理学最突出的贡献是彻底地改变了两百年来遵循哑当·斯密的劳动分工思想能够提高效率的观念，认为企业管理的核心是“流程”，即一套完整的、贯彻始终的、共同为顾客创造价值的活动，而不是一个个专门化的“任务”。 （三）学习型组织 学习型组织理论是当今最前沿的管理理论之一。人类社会正处在从工业经济进入知识经济时代的转型期，与农业经济、工业经济相比，知识经济的繁荣不是直接依赖于资本、资源、硬件的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识的创新、传播和运用，知识成为第一生产要素，管理的核心就是对知识的管理。正是在这样的时代背景下重学习型组织理论应运而生了。

彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人，他于1990年完成其代表作《第五项修炼学习型组织的艺术与实务》，强调未来最成动的氽业将是学习型企业，企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力；学习型组织正是人们从工作中获得生命意义，实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图。学习型组织的提出和一套完整的修炼的确立以及随后的《第五项修炼实践篇》、《变革之舞》的问世。标志着学习型组织理论框架的基本形成，彼得·圣吉电被誉为2(）世纪90年代的管理大师。管理理沦在演变与发展中重曾经受到工艺技术、人性假说以及经济、社会和政治价值动态变化的影响，所有这些的综合作用促进了管理思想和理论的创新，这就是管理理论发展的一般规律。依据这一规律，未来管理的发展趋势包括以下方

面。 （一）人本管理趋势 人本管理是指一切管理活动以人为根本出发点，调动人的积极性，以充分发挥人的主观能动性。随着信息时代的到来，组织中最缺乏的不是资金和机器，而是高素质的人才。人在组织中越来越显出重要作用，人成为管理的中心，管理的中心必然从物本管理向人本管理转变。管理的这一特征，要求管理理论研究也要坚持以人为中心，把对人的研究作为管理理论研究的重要内容。事实上，在管理理论的研究中，差不多所有的管理理论都建立在人性假设的基础上。许多管理理论的不同，主要是出于对人的本性认识不同。2(）世纪之初泰勒的科学管理是基于“经济人”这一假设的，20世纪30年代梅奥等人的行为管理是基于“社会人”这一假设的，至50年代又有了基于“自我实现人”假设的马斯洛的人性管理，80年代以来出现的文化管理，同样强调了实现自我的人性观。管理研究发展史表明，管理理论的发展越来越明显地强调着“以人为本”的管理恩想。可以得出，未来的管理趋势必定在科学管理基础上，突出科学管理理论与人本管理的有机结合，达到“既见人又见物”的管理。 （二）跨文化管理 20世纪90年代以来重经济全球化已达到前所未有的水平，跨国公司作为全球化的主体发挥着口益突出的作用。世界各个国家和地区之间在经济生活各方面形成日益密切的相互依存关系，它们都作为世界经济这一有机整体不可分割的一部分而存在。世界经济全球化和统市场的形成，意味着伞球范围内各个国家和地区的商品生产和消费都要受价值规律的支配，资金、技术、劳动力等生产要素的配置，产业结构与进出口商品结构的调整都必须面向全球市场。随着经济全球化向纵深发展，管理也不再局限于国家的边界。作为对这种现实和趋势的回应，20世纪70年代后期在美国逐渐形成和发展起来的跨文化管理(ossMngmn）必将得到进一步发展，它对企业在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突重如何在不同形态的文化氛围中设计出切实呵行的组织机构和管理机制重最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和使用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益方面电将起到切实的指导作用。 （三）参与管埋趋势

所谓参与式管理。就是包括职工在内的集体决策、集体责任、集 体思考，重视创造力的开发和重视人及其所构成的集体的才智。 一、组织环境的概念 (1）组织环境的定义 任何组织都是在一定环境中从事活动社会方方面面有着千丝万缕的联系。 （二）组织环境的重要性 (1）组织环境的特点制约和影响着绀织活动的内容和进行。组织只有不断地与环境进 （二）复杂性 组织环境的复杂性不仅表现在环境因素的数量上，而且还表现在环境因素的多样化方面，即影响组织的环境因素不是同属于某一类或几类重而是多种多样，千差万别。，既包括人的因素，也包括物的因素；既有竞争对于和供应商等微观层面的因素重也有政治、经济、技术、文化和自然条件等宏观方面的因素。这些因素以不同的方式综合地影响着管理工作，影响或制约着组织行为。 （三）关联性 构成组织环境的各种因素和力量是相互联系、相互依赖的。如经济因素不能脱离政治因素而单独存在；同样，政治因素也要通过经济因素来体现。因此，管理者必须把所有环境冈素作为一个整体来考虑其综合影响力。 （四）不确定性 主要指外部环境的变化引起的外部环境不确定性和不可预测性，表现为：第一，组织环境变化速度的小确定性。社会的发展使得各种环境因素总是处于不断发 展变化之中重变化成为不变的真理。第二，组织环境的信息和情报的不确定性。信息情报本身不准确或信息传递中的失真，都会使信息接收者无法准确了解外部环境的变化。 （五）层次性 即从空间看，组织环境因素足个多层次的集合。第一层次是组织内部各种要素的影响；第二层次是组织所在的行业、地区环境，例如当地的市场条仵和地理位置。第三层次是整个国家的政策法规、社会经济因素，包括国情特点、社会政治经济状况等。这几个层次的环境因素与组织发牛联系的紧密程度是不同的。 (3）简单和动态的环境。因为环境中某些要素发生动荡变化，使环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时装加工厂就处于这种环境中。 (4）复杂和动态的环境。其不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司就处于这种最难对付的环境中。 四、组织与环境的关系 （一）环境对组织的影响

环境对任何组织都存在着以下三方面的影响。

1重环境是组织赖以生存的土壤 首先重一个组织是否应组建，要根据所在的环境、社会需要和可能的条件来决定。离开社会需要，组织的存在就失去了意义。 其次，组织要开展工作，就必须筹集各种生产要素一人、财、物，而这需要从外部环境中获得。 最后，组织的产出产拈和劳务，必须到组织的外部去进行交换以维持和扩大生产经营活动。 2。外部环境影响着组织内部的各种管理工作

组织环境中的外部环境对组织的各种管理活动都会产生不同程度的影响。如：以法律环境为例，组织生活在庞大而复杂的法律环境之中，这些法律以一定的标准衡量组织进入市场运行的资格、合法性，制止和惩罚“犯规动作”。 3.环境制约组织的管理过程和管理效率 组织管理工作质量的妤坏和效益的大小与组织环境相关。如果国家政策稳定、总体教育水平较高、市场发育健全、法律政策齐备，则会提高组织管理工作的质量和效益。否则重会给管理工作造成困难甚至混乱。 （二）组织对环境的影响 组织与环境之间并不是单纯、被动地适应环境，组织可以积极、主动地适菠环境，甚至影响和改变环境，使之朝有利的方向发展。组织对环境的适应，主要是指组织对环境的察和反应。 (1）适应环境，改变自己。当环境变化时，组织需要调整策略以适应新环境。 (2）影向环境。即通过改变给组织带来麻烦的要素，改变环境。 (3）选择新环境。如BM从计算机终端供应商转变为网络咨询、服务商。 组织环境分析是指通过对组织自身所处的内外环境进行充分认识和评价，以便发现机会和威胁，确定组织自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。 一、一般环境分析 一般环境分析主要通过政治(Pos）、经济(onom）、社会(So）和技术(hnoog）四个方面的因素分析重从总体上把握宏观环境重并评价这些因素对组织的影响，这种分析法通常称为PS分析法。 （一）政治因素 政治因素(Po os）指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。包括国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党的性质，政府的方针政策、国家法律和法令等。政治环境不同的国家有着不同的7

社会制度，不同的社会制度对组织的经营管理活动有着不同的限制和要求。同一个国家在不同时期，由于执政党的不同，其政府的政策倾向也是不断变化的。由于政治环境中的许多因素都是以法律的形式出现的，因此，与组织相关的社会法制系统及其运行状态就构成了组织的法律环境，如国家法律规范、国家司法执法机关等要素。法律环境对组织的影响方式是由法律的强制性决定的重它对组织的影响具有刚性约束的特征。管理者必须全面解与组织活动有关的各种法律政策。依法管珲。政治环境是一种强环境，对组织来说一般是不可控的，同时，它对组织的影响又往往是棂本性的。任何组织只能适应之，而不能改变之，所以，它是组织环境冈素中的重要因素。 （二）经济因素 经济因素((）nom:os）又分为宏观与微观两类因素。宏观阗素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等，经济的繁荣显然能为组织的发展提供机会重而宏观经济的衰退则可能给所有组织带来生存的困难。微观经济因素主要指组织所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些囚素直接决定着组织目前及未来的发展规模与结构。当今组织活动的全球化趋势使得经济环境异常复杂，这增加组织活动的不确定性。管理者的工作不仅难度加大，而且要求更高。成功的管理者必须密切关注经济环境变化，所以，管理者必须时刻关注各种经济指标的变动，及时捕捉经济信息和政策，根据经济环境的变化，适时地调整自己的战略。 （三）社会因素 社会因素(So os）揩组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等冈素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。社会环境中最为重要的是文化传统和教育程度。 （四）技术因素 技术因素(hno。g os）不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企、生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。技术对组织及其管理具有重要的影响。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非营利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。现代技术手段的发展使管理手段、方法乃至管理思想和管理模式发生了巨大变化。信息技术使管理系统实现了集成化和一体化，改善了组织内外整体管理的水平。 （一）现有竞争者之间的抗衡 一个行业中重仓业最先关注的是现有的竞争对手重以及竞争手所采取的竞争行动、发展动向等，这是企业制定自身战略计划、调整自己的经营策略，继而保证在竞争中时处于主动和优势地位的重要条件。 （二）潜在进入者的威胁 行、世的新进入者一方面可能引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，同日也可能带来可观的资源，其结果是价格可能会被压低或导致该行业内企业的成本上升收益下降。企业为实现未来战略目标而进行战略选择时，来自潜在进入者的威胁就成为重要因素。忽视这一点，可能导致的是战略选择的失误以致战略计划的落空。 （三）替代品的威胁 替代产品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。替代品往往代表着行业 （四）供应商的议价能力 供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行、世中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供力力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投令要素。当供方所提供的投入要素价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要重或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 （五）购买者的议价能力 购买者主要通过压低价格、要求较高的产晶质量或更多的服务项目等手段，来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的因素主要包括：买主数量、购买量、替代产品的数量、买方选择替代产品的成本等内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素。也称组织内部条件。内部环境足组织活动的基础，同样电是制定组织战略的出发，电、依据和条件。《孙子兵法》中曾讲过：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。” 组织内部环境分析的目的在于掌握组织历史和日前的状况，明确组织所具有的优势和劣势。这有助于组织制定有针对性的战略计划。有效地利用自身资源。发挥

组织的优势：同日寸避免组织的劣势，或采取积极的态度改进组织劣势，扬长避短。组织内部环境分析的内容包括很多方面。如组织结构、组织文化、资源条件、价值链、核心能力分析等。按组织的成氐过程重内部环境分析义分为组织成长阶段分析、组织历史分析和组织现状分析等。 组织内部环境分析的方法多种多样，包括组织资源竞争价值分析、经营力分析、内部管理分析、能力分析、组织绩分析、组织自我评价、价格成本分析、竞争地位分析、战略运行效果分析、核心竞争力分析、价值链构造与分析、组织活力分析等。一般来说，这些分析方法可归纳成两大类，即纵向分析和横向比较分析。 纵向分析重即分析缉织各方面职能的历史演化，从发现组织在哪些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对组织各力1面的发展趋势做出预测。横向比较分析，即将组织的情况行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析。组织可以发现相对于行业的平均优势和劣势。这种分析对组织的经营来说更具有实际意义。四、组织环境综合分析方法SWO分析法 （一）SWO分析法的含义 SW(）分析是在外部环境与内部环境分析的基础上重将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方法。SW(）这几个字母分别代表的含义是：优势(Snghs）、劣势(Wknsss）、机会(O）p。ns）和威胁(hs）。SW(）分析是编制战略计划的重要步骤，它能够帮助组织将精力集中在关键问题上重避力量的削弱。 （二）SWO分析的基本步骤 (1）分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言，也可以相对竞争对手而言。 (2）分析组织面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。

（31将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略。 （三）SWO分析有四种不同类型的组合 1重优势一机会(S(））组合 这是一种能发展组织内部优势与利用外部机会的组合，是一种理想的状态。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合井发挥出来。例如，有良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件重配

以企业市场份额提高等内在优势，可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 2重弱点机会(W(））组合 即外部存在机会，但由于组织有一些内部弱点而妨碍其利用机会。在这利隋形下重企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，在产品市场前景看好的前提下，企业可考虑购置生产线来克服生产能力不足的缺点，以最终赢得竞争优势。 3重优势威胁(S）组合 指外部环境存在威胁组织自身有着一定的优势。在这种情形下，环境状况有可能对公司优势构成威胁，致使优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面，为此组织需要利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响，以发挥优势。例如，竞争对手利用技术大幅度降低成本，给企业很大的成本压力；同时材料供应紧张重其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；等等，这使企业在竞争中处于非常不利的地位但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力重便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过裎。提高原材料利用率重从而降低材料消耗和生产成本，以匝避外部威胁的影响。 4。弱点一威胁(W）组合 当组织的内部弱点与外部威胁相遇时，组织就面临着严峻挑战，如果处理不当，可有邑直接威胁到组织的生死存亡。例如，企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益重且没备老化，使企业在成本控制方面难以有大作为。这时，企业需要采取集中战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。一是揭示分析了两方传统文化与传统管理的不足之处。如认为美国的企业管理忽视丁人和人的感情因素、偏重吸取自然科学的研究成果而忽视吸收社会科学的研究成果、过分强调定量分析导致一种抽象无情的哲学等。 二是肯定企业文化在仓业生存、发展中的关键作用重指出企业文化建没是日本经济腾飞的主要原因之一。受东方文化思想影响的日本企业管理，着眼于人的管理，着眼于人的情感和理智的协调重着眼于人与人之间的微妙关系。它并不完全以理性的标准，以普遍的要求来安置每一个人，而是尽力照顾到人的情感因素，因此，它是人性化的管理，产生了巨大的凝聚效应，为企业管理和企业

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发展展现了一种新的天地。由此在管理学界形成了一股“企业文化热”，掀起了企业文化建设的热潮企业文化的兴起，就其重视人的作用来说重可以说是行为科学发展阶段的继续，但绝是行为科学发展阶段的简单重复。行为科学阶段侧重于把心理学研究成果引入企业管理，企业文化阶段则侧重于把文化学的研究成果应用于企业管理，充分发挥文化的作用。 二、组织文化的概念与特征 （一）组织文化的概念 组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方武与对外形象的体现的总和。简单讲是一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。任何组织从筹备建立时便开始逐步形成某种特定的组织文化。 (1）理念层 (2）制度与行为层 (3）象征层：又称物质层，是精神层的载体，是组织的思想、哲学、工作作风和审美观念的具体体现。它在组织的建筑物、产品或服务、文化设施、工作环境等方面显现出来，是组织文化最直观的和最容易感知的部分。 （二）组织文化的特征 组织文化具有以下几个主要特征： (1）客观性。组织文化的产生和存在足不以人的意志为转移的。只要是一个组织，在组织中必然会形成组织文化，不管人们是否意识到重组织文化总是存在的，并发挥着积极的或消极的作用。 (2）独特性。任何组织的组织文化都有其鲜明的个性。从外部看重每含组织所处自国家、民族、地域、时代、行业等外部环境不同，从内部看。每个组织管理的特点、管理者个人作风和员工的整体素质各不相同，因而没有完全相同的组织文化，组织都会形成各

自独特的组织文化。 (3）相对稳定性。 果。组织文化一旦形成的更换、产品的更新而相对的，随着组织内外邗升华。 （一）共同价值观 共同价值观是指组织成员分享着同一价值观。价值观是组织全体成员对组织的生产经营、产品服务、公众形象、社会声望等的总的观点和看法，是组织长期形成的价值观念体系。共同价值观表现为一种共同的较稳定的心理定势或文化积淀，是任何组织文化的基础和核心。共同价值观是组织经营管理者和全体成员的最高追求。是衡量事物优劣的标准对于组织的发展具有指导意义。比如。有的公司的价值观是“顾客永远是对的”重有的公司的价值观是“质量第一”，或者“员工是我们最宝贵的财富”。

“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。”这句话包含三层含义： (1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力）重才有可能得到实现；(2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员提供“没有天花板的舞台”；(3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会。 （二）企业使命 所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由重说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次重具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学、氽业的宗旨和企业的形象。 （三）企业精神 企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发廷方向，并经过精心培养面形成的食业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此重它叉足企业职观念意识和进取心理的外化。企业精神在整个企业文化中处于支配地位。企业精神以价值观念为基础，以价值日标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。企业精神通常用一些既富于哲理重又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用百货大楼入的光和热去照亮、温暖消费者的每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的求实、奋进”精神重体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。 （四）企业道德 企业道德是指调整该企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚

实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认呵和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，足约束企业和职工行为的重要手段。中华老字号同仁堂药店之所以300多年长盛不衰重在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁”。 （五）团体意识 团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是4.业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，以而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业日标不一致的行为。 （六）企业制度 企业制度是在生产经营实践活动巾所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调重员工的共同利益受到保护。从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。 （七）行为规范 行为规范是组织群体所确立的行为标准并通过公众舆论调整员工的行为。它们可以由组织正式规定，也可以是非式形成的。组织为了做到别具特色，需要规范自己的行为重以此影响组织的决策与行动。 （八）企业形象 企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的重被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业形象称为表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等重这些都给人以直观的感觉。容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称为深层形象重它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础的，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，电不能长久地保持。

四、组织文化的功能 组织文化足一种亚文化，是社会文化在组织中影响和渗透的结果。组织文化除具有社会文化的共性之外，还有其自身的个性功能。 (1）导向功能。作为观念形态的组织文化一经形成和确立，就会产生一定的导向作用。组织文化作为一种软约束，通过共同的价值观和行为规范，引导全体成员朝着组织的曰标前进。 (2）凝聚功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，使他们之间相互信任和相互配合，凝聚成一股无形的力量和巨大的向心力重自觉自愿地把自己的力量和智慧会聚到组织目标的实现上。 (3）激励功能。一旦组织成员作出符合组织要求的行为选择，他们就会被这种文化所接受、认同和鼓励，久而久之重他们的行为会更加符合组织的要求。。 (4）调适功台邑。组织文化的影响力可以从根本上改变员工1日有的、不合时宜的价值观，建立起新的价值观。组织文化对组织中的全体成员有着潜移默化的影响，在文化“润物细无声”的作用下，人们的行为逐渐调整为组织所希望的，而不适应者则退出。 (5）辐射功能。组织文化具有学习性、分享性和传递性，它不仅在组织内部被全体成员所共享，而且还向外辐射，影响社会文化。 组织高层管理者的一个职责就是创建和驾驭文化，并在发展中不断升华、提炼，实现对全体管理者和员的系统传递。正如迪尔与肯尼迪在其《组织文化》中强调的：”一个总经理的最终成功，在很大程度取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细琢并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。”组织文化的塑造需要从多方面着手，主要途径包括以下方面。 （一）确立合适的价值观标准 价值观是组织文化的核心，确立合适的价值观标准是塑造良好组织文化的首要问题？不同的组织有不同的特点，价值观标准也不相同重高层管理者要识别和评估哪一重种价值观适合本组织。组织价值标准要清晰、真实、可行重要体现组织的宗旨、战略和发展方向重要深思熟虑，使之真正反映本组织的特点和员工昀心态。平淡乏味、毫无实效、自欺欺人的价值观不仅起不到应有的作用，而目重使员工变得玩世不恭、士气低落。并降低对管理层的信任。 （二）选择与组织价值观相融合的应聘者 组织在招聘时要注重考察应聘者9

的价值取向重要选择那些个人价值观与组织价值观相融合的各个层次的应聘者，以减少文化方面的冲突。在索尼公司里重所有的新雇员为了被雇用，必须证明他们很注重质量，例如，把生产优质产品作为一种习惯。对于任何一个同组织文化步调不能一致的人来说，取得成功的机会是十分渺茫的。当然，组织为了对现有文化进行变革，也会选择与组织价值观不同的应聘者。 （三）强化员工的认同感 组织文化不是组织的口号，需要组织中每个员工的认同。组织文化的创建离不开员.的认同，要通过切实可行的方法使组织的文化内涵深入人心，成为每个员工行动的指南。例如，通过宣传创造浓厚的文化氛围，使员工自觉或不自觉地受文化的熏陶，如在小同的、适宜的场合运用标识、标语、海报等视觉刺激，充分营造文化氛围，传递组织精神：通过培训和教育，使组织成员系统地了解和接受组织的价值观，从而知道组织对员工的期望是什么，怎样才能得到组织及其他人的认可；通过榜样和英雄人物的感召力和影响力采为组织成员树立可以学习的楷模，因为榜样和英雄足那些体现组织文化的人物，他们就在员工身边，并向人们显示成功是在人们力所能及的范围之内的。 （四）建立符合组织文化要求的奖励系统 美国有家电子商务公司omgn是以价值观来评估员工的，在给予股票重、重奖金妻一一升等奖励时。公司也会以价值观作为考核标准。甚至决定解雇某位员工时，电受价值观的驱使。公司苒席执行官科瓦克斯说：“我可以接受需要更多指导和培训的员工，但在核心价值观上，我决不迁就，这是为了确保公司的文化力量。”所以，为使组织的文化能得到认同重就必须对符合组织文化要求的想法和行为进行奖励。如果一个组织是崇尚创新的文化重那么就要对员工的创新意以和创新行为给予奖励，鼓励激进的思想。创新者的报酬很高。能得剑较快的提升，这样就会鼓励创新的行为，发扬光大创新文化： （五）不断丰富和完善组织文化 任何组织的文化都不叮能一劳永逸，组织文化是特定历史阶段的产物，价值观会随时问两演变。 一、管理道德的概念 道德。就是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是规定行为是非的惯例和原则。一般来说，道德是社会基本价值观一个约定俗成的表现，人们一般都会根据自己对社会现象的理解、社会认同的形态，形成与社会大多数人认同的道德观。大多数人能够知道该做什么不该做什么，甥5些是道德的哪些是不道德的。 二、管理道德的特征 （一）普遍性 管理道德是人们在参与管理活动中依据一定社会的道德原则和基本规范为指导而提升、概括出来的管理行为的规范，它适用于各个领域的管理。无论是行政管理、经济管理、企业管理、文化管理，还是单位、部门、家庭和邻里的人际关系管理，都应当遵守管理道德的原则和要求。 （二）特殊性 管理道德不同于一般的社会道德，具有一定的特殊性，冈为它所调整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为。管理关系包括管理者与被管理者之问以及管理者相互间的特殊的职业关系。管理行为是管理者在从事管理活动中的行为重与一定的管理职权和管理责任联系在一起。 （三）非强制性 人类最初的管理，属于公权的、人人都可以平等参加的管理，没有强制性：与之相应的，调整管理行为的规范。即管理道德乜没有强制性。人类社会进入阶级社会以后，管理被1上阶级的烙印，具有阶级的性质和内容。它依靠国家或组织的权力实行管理活动，具有强制的性质。但是一与此相适应的管理道德并没有改变其非强制的性质。不过，管理道德在内容.上侧重于调整和约束组织管理者的管理行为，在社会作用上则侧重于依靠被管理者的舆论影响管理者的行为，从而调整管理者与被管理者之间的关系，使其具有特殊性。 （四）变动性 人类的管理活动是随着人类社会实践的发展而不断变化的，作为调整管理行为和管理关系的管理道德规范，电必然随着管理的变化和发展而不断改变自己的内容和形式。原始社会的公共事务管理性质单纯、形式单一、内容简单、发展极其缓慢，与之相应的管理道德的内容也简单、规范也少、发展也缓慢。到了近代，随着管理内容的复杂化、管理方式的制度化和管理目标的多样化，与此相应的管理道德的内容也随之增加和丰富，形式电多样化。特别是当代科学管理的迅速发展，进一步推动了管理道德的变化和发展。 （五）社会教化性 道德教化是一个古老的概念，重视教化是中国传统文化的一个优良传统。中国占代的思想家大都

重视德治，所以都强调道德教化的作用。子主张用“仁爱”的道德原则教化人，认为人只要做到“仁”，就能自爱，就能“爱人”，对人宽容、忠恕。孟子发展了孔子的仁爱思想，提出“亲亲而仁民，仁民而爱物”的思想，认为“仁”就是“爱之理，心之德”。此外，儒家还把公正、廉洁、重行、修养、举贤仁能等。都看作“仁爱”教化的结果重要求管理者都应具备这些道德品质。当代中国的社会主义管理道德，应当吸收中国传统文化中的合理的道德教化思想，高度重视管理道德的教化作用。尤其应当强调组织管理者的道德示范和引导作用，使管理道德的意识、信念、意志、情感更加深入人心，并化为人们的自觉行为，这对于有效促进社会主义管理同标的实现具有非常莺要的作用。管理者的行为是否符合道德重一般受管理者所处的道德阶段、管理者的个人特征、组织结构变量、组织文化以及道德问题的强度五种因素的影响。 （一）道德的发展阶段 研究表明重道德的发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德越来越不受外部因素的髟响。道德发展有三个层次： (1）前惯例层次。 这是道德发展的最低层次。在这一层次，管理道德观受个人利益支配。按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益。在这一阶段上，行为者认为凡是对自己有利的行为就是道德的；对自己不利的行为就是不道德的。 (2）惯例层次。 道德观受他人期望的影响重包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们期望的一般感觉。这种道德观重有良性的也有恶性的。一些真正为企业整体利益着想的德观就是良性的：卡H反，以含别人期望为是非标准的管理道德观就是恶性的。 (3）原则层次。 （二）个人特征理 人们发现有两个个性变量影响着个人行为，这两个变量是自我强度和控制中心。自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大。这就是说，自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运重而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。具有外在控制

中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。相及，具有内在控制中心的人则更可能对后果负责并依赖臼己内在的是非标准来指导其行为。 （三）组织结构变量 组织结构设计有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊不清。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构设计有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度，促进行为的一致性。职务说明书和明文规定就是正式指导的例子。不断有研究表明，管理者的行为符合道德或不符合道德对员工有着最鼋要的影响重即所谓上行下效。人们密切关注管理者在做什么并以此作为可接受行为和期望他们做什么的标准。一些绩效评估系统仅评估结果，另一些则既评估结果电评估手段。在仅根据结果来评价的地方，人们会不择手段地追求结果。 （四）组织文化 组织文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能 （五）问题强度 问题强度是指管理者所面对问题的大小和严重程度。换句话说该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。道德问题强度会直接影响管理者的决策。如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度越大重那么管理者很可能采取道德的行为。危害的严重性，对不道德的舆论，危害的可能性，后果的直接性一与受害者的接近程度以及影响的集中性等因素决定了道德问题对个人的重要程度。根据这些原则，受到伤害的人越多，认为该行为是不可取的舆论越强，该行为将要造成危害的可能性越大，人们越是台旨够直接地感到行为后果重观察者感觉与受害者越接近，该行为对受害者的影响越集中重问题强度就越大。当一个道德问题很重要时，电就是说，问题的强度比较大时我们就更有理由期望管理者采取道德的行为。 四、培育管理道德的途司 改善管理道德行为、提升管理道德水平是综合性的、长期的工作重其培育途径主要包括以下几个方面。 （一）挑选高道德素质的管理者 管理者应该是一个具有高尚道德的人。至少是一个以高尚道德标准要求自己的人而不只是一架会赚钱的机器，管理者是员工的表卒。他们直接影响着员工的行为重因此重培育高道德的管理者就

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非常重要。在选拔管理者的过程中重要通过严格的筛选（比如申请材料审查、组织笔试和面试、试用）将高道德素质的人员招聘进来，从而避免录用低道德素质的人。 （二）做好管理道德的教育工作 一是提高管理道德认识，包括管理者对其管理的地位、性质、作用、服务对象、服务手段等方面的认识。对管理道德价值的认识是培育管理者管理道德的前提重就是要人识管理道德的实质、内涵重充分认识到管理道德对个人、企业乃至社会的重要性。只有提高对管理道德的认识，才能在思想上重视，在行动上实施，在发展中提升。

二是培养管理道德情感，就是管理者在处理自己和职业的关系及评价管理行为过程中形成的荣辱好恶等情绪和态度。主要包括对所从事管理工作的荣誉感、责任感对月艮务对 象的亲切感，热爱本职工作，敬业乐业等。管理道德情感一经形成，就会成为一种稳定而强大的力量，积极影响人们管理道德行为的彤成和发展。

三是锻炼管理道德意志，就是人们在履行管理义务的过程中所表现出来的自觉地克服一切困难和障碍，作出抉择的力量和精神。是否具有坚毅果敢的管理道德意志，是衡量每个管理者管理道德素质高低的重要标志。

四是竖定管理道德信念，就是管理者对所从事管理工作应具备的道德观念、道德准则和道德理想发一肉心的真减信仰。管理苦一旦牢固地确定管理道德信念重就能自觉地坚定不移地履行自己的义务重并能据此来鉴别自己或他人的行为。培养和确立终生不渝的管理道德信念，是每个管理者管理道德修养的中心环节。五是树立管理道德典型。典型引导是激励人们自觉规范道德行为的有效途径。为此，4是注重发挥管理者管理道德的表率作用；二是树立典型人物，做好舆论导向重发挥榜样示范的作用。 （三）提炼规范管理道德准则 管理道德建设的过程，就是管理者管理道德素质形成和不断完善的过程，这需要管理者把管理道德认识、管理道德情感、管理道德意志和管理道德信念等与所从事的管理工作、企业的实际情况等结合起来，注重吸收西方道德观中合理的成分，一泛继承中华民族传统道德观的精华，提炼出体现管理特色的管理道德准则，使管理者解、明确管理道德规范，认清管理道德的标准和行为准则，以利于管理者形成良好的管理道德。通过提炼管理道德标准，实行管理道德的规范化管理，使管理者自觉地对照管理道德准则时刻检查自己、规范自己的行为，将管理道德准则内化成管理道德认识，从而培养成良好的管理道德行为习惯，既有利于管理者自身建设与发展，又有利于企业管理水平的提高与发展。 （四）管理道德行为列入岗位考核内容 管理道德的主体是管理者重一个合格的管理者也必然是一个有道德的管理者，做有道德的管理者，应该是每—个管理者的职业准则。为此，管理者需要把管理道德要求与自己的工怍相结合落实到实际行动中、具体工作中，形成稳定的职业行为，这在客观上电会在组织内部形成良好的道德风尚，使组织步人良性的发展轨道。因此，有必要将管理道德建设纳入管理者岗位考核内容之一。加强检查、考核、奖惩，使每一个管理者不断地自我对照准则检查重不断地修正自己的行为方向，最终形成良好的管理道德。 （五）提供正式的保护机制 正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心斥责或报复的情况下自主行事。例如员工可以向上一级政府部门或纪律检查委员会进行信访或访。而接受信访或上访的部门应明确提出处理意见，而不是简单地转交原单位处理。这对保护检举人不受报复是十分必要的。社会责任的含义社会责任更多的是站在企业角度而言的，它并1是个创新概念，在20世纪20年代，随着资本的不断扩张而引起一系列社会矛盾，诸如贫富分化、社会穷困，特别是劳工问题和劳资冲突等矛盾的激化而提出的。在西方，从2。世纪60年代对社会责任的纷争到9，年代众多企业对社会责任的认同和支持，期间经历了30多年的时间，到90年代末期重“社会责任”才逐步走上制度化的发展轨道。在企业如何对待社会责任问题上，理论界存在两种不同的观点：古典观与社会经济观。 （一）古典观 这种观点认为，企业只应该对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益。则不是企业所要管的和所能管的，为此重也称“纯经济观”。占典观是典型的反社会责任的观点，这种观点把企业自身的经济利益和社会利益对立起来。这一观点的核心思想就是，企业管理者唯一的社会责任就是实现利润的最大化，就是为股东谋求最大的投资回报。占典观的代表人物是诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼。他

认为，如果企业的管理者将经营资源投向社会利益方面的话。他们的行为和做法就会使市场机制的作用大打折扣。如果企业承担了一定的社会责任而导致企业利润下降，那么股东的利益就受到损害；企业履行社会责任而导致员工工资福利减少那么员工利益就受到损失；企业履行社会责任而导致销售价格上扬，顾客利益就受到侵蚀。 （二）社会经济观 “随着社会环境的变化和消费者意识的提高，企业承担社会责任已经成为企业长期发展的必备条件。研究企业社会责任与企业绩效的关系，对企业的所有利益相关者来说，其价值都是无法衡量的。企业社会责任与经营业绩的关系会影响企业利益相关者，面且会进一步影响企业的发展。企业的社会责任固然需要付出成本，但这样的成本是不是就不会收益呢？答案是否定的。正如英国学者约翰凯教授所言，“一个公司成功的核心因素是超越以赚饯为目的的。正是这个因素激发了员工的忠诚度，使企业有创造和革新的激情最终使企业能够获得成功。”

第一，企业要充分发挥人力资源的作用，建立企业员工与管理层的沟通渠道重尊重员工的话语权，为员工创造自由的工作环境。 第二，企业应参加力所能及的公益活动、慈善活动，帮助社会上的困难群体。 第三，企业在生产中也要充分考虑到社会责任。例如重建立“绿色”发喂道路重积极寻找清洁的能源替代传统的高成本、高耗能、高污染的能源等。一方面可以降低企业的生产成本；另一方面可以节约社会资源重保护生存环境重在全社会分享企业贡献的同时重电让投资者关注到企业的长期投资价值重有利于经济社会的可持续发展。总之，每一个企业必将通过承担社会责任重树立良好的公众形象重建立高度的社会公众信任感，吸引更多的消费群体重使企业拥有更好的发展环境重从而获取一种新的竞争力。 （一）对雇员的责任 （二）对顾客的责任 企业对顾客的责任主要体现在提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导以及赋予顾客自主选择的权利。企业千万不能做对顾客不负责任的事情。例如，欺骗性的广告宣传，营销和推广上的夸大其词重生产不安全或有损健康的产品。有些经营者明知产品含有危害人体谜康的成分，但故意向消费者隐瞒真相，而大力宣传其对消费者有利的方面，或信口歼

河、擅自夸大产品的功效。 （三）对竞争对手的责任 在竞争激烈的市场中重竞争与合作是市场经济条件下的永恒主题。就像有些企业家已经认识到的那样重竞争的终极不在于获得一整块蛋糕，而应在于如何做出更大的蛋糕共同分享。为此重企业不要假冒其他企业的商标重生产假冒伪劣产品，侵犯他人的商业秘密重损害竞争对手的商业声誉，不遵守市场的游戏规则，特别是避免企业间不讲信誉、彼此拖欠和赖账、不履行合同。 （四）对环境的责任 （五）对社会发展的责任 企业对社会发展的贡献非常广泛，涉及救助灾害、救济贫困、扶助残疾人等，赞助教育、科学、文化、卫生、体育、环保、社会公共设施建设或其他促进社会发展和进步的社会公共和福利事业等方方面面。同时，企业应避免财务欺诈、偷税漏费、官商勾结、权力腐败、商业贿赂、地方保护主义、国有企业改革中的“内部人”控制现象等，也是对社会发展责任的贡献。 第一节决策概述

“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定曰标重从两个以上的町行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付渚实施的全过程。决策的地位和作用；决策在管理活动中占据着非常重要的地位。美国卡内基梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然重西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然足强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。美国管理学教授斯蒂芬·岁宾斯指出：“决策对管理者每一方面工作的重要性是怎么强调电不过分的，凶为决策几乎渗透于所有主要的管理职能中。”管理的各种职能活动足同决策密切联系的，如计划工作中，无论是确定发展的方向和速度。还是规定品种结构和产品质量重都需要做出周密的决策。在计划的执行、检查过程中，一旦发现偏离原定的要求时，必须采取合理措施加以纠正，这就要求及时做出决策。

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管理中的问题千差万别，由此，

决策也就多种多样。依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。7解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。 （一）按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策 (1）战略决策：是指与企业发展方向和远景有关的重大问题的决策。战略决策对组织而言是最重要的，通常包括组织目标与方针的确定、技术革新和技术改造、产品自勺更新换代等，这些决策涉及组织的方方面面，一般由企业的高层管理者做出，具确氏期。降、方向性、全局性的特点。 (2）战术决策：是为实现战略目标所采取的决策，也称为管理决策。主要内容涉及企业组织机构的设计和变更，各种规章制度的建立和改革，企、业内部人力、物力、财.的协调与控制等。战术决策一般由企业的中层管理者做出，具有局部性、短期性的特点。 (3）业务决策：是为提高日常生产经营活动的工作效率而作出的决策。业务决策涉及范围相对较窄，只对组织的局部产生影响。其主要内容有：）生产决策；2）存货决策： 3）销售决策等。在企业外部环境相x稳定时，业务决策特别重要。但在企、此外部环境不断变化时，战略浃策就显得特别重要： （二）按照决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策和非程序化决策 (1）程卒化决策 (2）非程序化决策：通常是指那种独一无二的、不重复发生且无先例可循的决策。在现实中，当管理者面对新的问题或机会需要进行决策时重他们对这一决策是否会带来预期的结果并不能确定，在此情形下，不可能形成处理相关问题的程序和规则，而必须尽可能搜集相关信息重并借助于个人的直觉和判断从各种被选方案中做出选择。 （三）按照决策的方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策：是指一个方案只有一种确定的结果即无论这个决策存在多少种备娑方案重每一种备选方案都只有一种确定无疑的结果重决策只是将各个方案的结果进行比较选择一个最好的万案。确定型决策是一种理想化的情形，现实中这种情形很少会出现。风险型决策：是指由于存在不可控制的因素，一个方案有可能出现几种不同的结果，对每一种结果出现的概率可以预先做出估计。由于概率的估计可能是基于个人的经验与判断重存在一定的风险。例如，某企业计划生产一定数量的新产品，由于无法控制市场的变化情况，销售难以预测，因此，盈利与亏本这两种可能性都存在重到底生产还是不生产，很难做出决策，需要冒点风险，该问题的决策就是风险型决策，风险型决策更接近现确定性的成分较突出重定量决策应用较多。 （四）按HZ决策的主体不同，可分为群体决策与个人决策群体决策就是指多个人一起作出决策。个人决策就是单独一个人作出决策。相对于个人决策，群体决策有以下特点：(1）能在更大范围内汇总信息；(2）能提供能得到更多的认同；(3）能更好地沟通；(4）能做出更好的决策； 第二节决策的原则、标准与影响因素 一、决策的原则 决策是在科学的理论指导下通过科学的方法所作的有依据的、经过优选的、符合客观规律的过程。其遵循的基本原则有以下几个。 （一）信息原则 信息是决策的物质基础重而信息充足是科学决策的必要条件，只有掌握大量信息，才可能系统地对信息进行归纳、整理、比较、选择，经过去伪存真、由表及里地对各种资料进行分析，提供准确、司靠、全面、系统的信息。为决策服务。 （二）预测原则 决策的正确与否重取决于对未来结果所做判断的正确程度。许多决策的未来影响重往往在短期内不能看清楚，一旦发现问题需要加以修正时重已为时太晚，造成决策失误。因此，进行科学预测，为决策提供依据重是决策的又一重要原则。 （三）可行性原则 决策必须可行而要保证其可行，就必须使决策符合客观规律发展的要求，即在决策过程中，绝不能只强调需要重而不考虑可能性；也不能只片面地考虑有利因素和成功的机会，或片面地考虑不利因素和失败的风险，必须两者兼顾。要权衡得失，使决策建立在可靠、可行的基础上。 （四）系统原则 决策一是要有整体思想重统筹兼顾、全面安排，以所有目标的满意为准绳；二是强调系统中各部门、各层次、各项曰之间的相互关系，达到平衡协调发展，从而形成最大的综合能力；三是需要建立反馈系统重实行动态平衡。 （五）对比择优原则 对比择优是从比较到决断的过程重是决策的关键步骤。它要求经过系统的分析和综合重提出种种 不同的方案、途径和办法，然后用择优决策方法，从种种不同的方案中选定最佳的方案，做出最后的决策。 （六）反馈原则 根据决策所产生的行动后果，对决策进行反馈重即用实践来检验决策，以便决策在经过反馈之后加以调整，以确保决策的科学性。 决策的标准；什么是有效的和正确的决策？其判断标准是什么？对于这个问题，有种颇具代表性的观点： 第一种是由被誉为“科学管理之父”泰勒提出的“最优标准”。在泰勒看来，任何一种管理工作，都存在一利，最佳工作方式，而追求最佳决策是管理者一项非常优秀的心理品质。事实上1于主客观条件的限制，并不总是能达到这样的结果。

第二种是由西蒙提出的“满意标准”。从实际情况来看，满意往往成为决策所依据的标准，而不是所谓的最优标准。这是因为对管理者而言，要使决策达到最优，需要同时具备以下条件： (1）能够获得有关决策的所有信息； (2）禽旨够判断所有信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的备选方案； (3）能够准确预测每一种方案在未来的执行结果。 但是，现实的情形通常是不可能完全满足上述条件。由于组织所处环境的复杂性和变动性，管理者不仅很难搜集到反映这些情况及其变化的全部信息，即使对于搜集到的有限信息，受管理者自身处理和利用信息能力的局限，他们往往也只能拟定出数最右限的方案而不是全部可能的方案。同时重由于任何方案在未来实施的过程巾，都要受到各种不确定因素的影响和干扰，其实施结果并非完全可以控制。因此，现实中的管理者在有限理性的前提下，通常难以做出最优决策，只能遵循满意标准做出相对满意的决策。

第三种是美圉管理学家哈罗德·茨提出的“合理性标准”。孔茨强调决策过程各阶段的工作质量最终决定了决策的正确性与有效一陛，向不是仪仅在于进行决策时采用厂“最优”还是“满意”标准。合理性就是以符合目的为根本标准，其实质是强调各决策阶段的效果与工作质量。决策的影响因素任何决策都是在一定的条件进行的，都要受到一些因素的影响和制约。一般来说重影响决策的因素主要有以下几个方面。 （一）环境因素 环境对决策的影响表现为，推动

决策和制约决策。首先，环境的变化使组织面临新的问题，为应付这些问题，需要决策；其次，管理者进行决策时，要考虑各种环境因素并受其制约，否则，决策就可能失误。 （二）组织文化 组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式，它对决策的影响电是通过影响人们对组织、对改革的态度而发挥作用。涣散、压抑、等级森严的组织文化容易使人们对的事情漠不关心，不利于调动组织成员的参与热情；团结、和谐、平等的组织文化则会激励人们积极参与组织的决策。因此，任何一个决策都要受到组织文化的影0向。 （三）决策者的个人因素 在决策活动中起决定作用的是决策者，决策者个人的能力、知识与经验、战略眼光、民主作风、偏好与价值观、对待风险的态度、个性习惯、责任和权力等都会直接影响决策的过程和结果。其中，决策能力以及对待风险的态度是决策成败的关键。决策能力主要来源于渊博的知识和丰富的实践经验，一个人的知识越渊博、经验越丰富、思想越解放，就越乐于接受新事务、新观念，越容易理解新问题重也就能拟定出更多更合理的备选方案。 （四）时间因素 美国学者威廉重重金和大卫重重克里兰曾提出了为时间敏感型决策的概念重即时间敏感型决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策，战争中军事指挥官的决策多属于此类。时间敏感型决策强调了时间对决策的影响，这种决策对速度的要求远甚于质量。例如，当一个人站在马路当中，一辆疾驶的汽车向他冲来时，关键是要迅速跑开，至于跑向马路的左边还是右边重相对于及时行动未说则显得比较次要。知识敏感型决策则对时间的要求不是非常严格，这类决策的执行效果主要取决于其质量重而非速度。 （五）过去的决策 在管理实践中重决策问题大多都是建立在过去决策的基础上的，过去的决策总是有形无形地影响现在的决策。这种影响有利有弊重利是有助于实现决策的连贯性和维持组织的相对稳定，并使现在的决策建立在较高的起点；弊是不利于创新，不适应剧变环境的需要重不利于实现组织的跨越式发展。一般来说，过去的决策对现在决策的影响程度取决于它们与决策者的关系重这种关系越紧密，现在的决策受到的影响就越大

决策程序

第三节决策的程序与方法正确的

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决策是建立在科学程序基础的，实践证明，决策虽然不一定按固定的程序实

施重但不按程序决策，常常是决策失败的重要原因。 （一）识别机会或诊断问题——决策的始点 决策的第一步是人识决策的需要，因此重决策过程开始于一个存在的问题重或者是为了利用一个潜在的机会。识别问题的困难在于，现实管理中的问题很少表现出是显而易见的一确时候问题本身并不明显，导致问题产生的原因也可能是错综复杂的。由于问题的识别通常。带有很强的主观性重在同一种状态下，有的经理人员可能人为是个“问题”，而男一个经理人员则可能认为是，一种“满意状态”。所以重识别问题或者发现机会，对于管理者做出有效决策而言。既非常重要，也相当困难。 （二）确定目标——决策的前提 曰标体现的是组织想要获得的结果。决策曰标是根据所需要解决的问题确定的。因此，必须把需要解决的问题的性质及其产生原因分析清楚，目标才能确定。决策目标的确定要符合一些要求：一是目标必须具体明确，不能含义不明；二是日标必须落实，并可以确定其责任；三是明确目标的约束条件；四是多目标问题的处理。当日标之问存在互相矛盾时，要以总日标为基准，进行协调。 （三）拟定可行方案——决策的基础 在目标确定之后，就要探索和拟定各种可行的方案。为了更好地达到解决问题或充分利用机会的目的，需要没计出尽可能多的备选方案以供评价和筛选。如果备选方案只有一个便谈不上选择，也就无所渭决策了。管理专家们认为，没有推出不同的备选方案并对它们进行比较分析，是管理者做出错误决策的重要原因之一。备选方案既可以是标准化和常规性的，这可以借助于过去的做法与经验，也可以是独特的和富有创造性的，这就要求管理者彻底放弃固有的思想观念，转而使用一种全新的思维方式，大胆设想，勇于创新。如可充分发挥智囊技术的作用，在国外常用“头脑风暴法”、“对演法”、“哥顿法”等。 （四）方案选优——决策的关键 在拟订方案作完成之后重孰要对这些方案进行比较评价，从各种可供选择的方案中，权衡利弊，选择其。冈此，管理者必须具备评价各种备选方案的价值，也就是识别每一种备选方案的优点和缺点的能力。一些较差的管理决策产生的原因，可以追溯到对备选方案不良和错误的评价上。要保证×寸备选方案进行正确的评价重最晕要的是要能够确定出评价标准。西方学者认为，通常有四个基本标准可以用来对备选方案进行正反两个方面的评价，它们是：合法性、合乎伦理道德、经济可行性和实用性。当然，很多时候，管理者需要搜集更多的补充信息，以保证评价的正确性。 （五）典型试验——决策的试点 方案选定后，要进行典型试验，以验证其方案的可靠性。典型试验也称为“试点”重是一种科学的步骤，科学地进行，才有实际效果。为此，一方面被试验的点必须具有典型性条件，并严格按照决策方案实施；另一方面，简单、形式主义地搞试点或有意给试点单位以优厚条件，以证明决策正确，均是错误的。如果试点成功，即可转入全面实施。否则，还必须反馈回去，进行决策修正。 （六）普遍实施——决策的落实 通过一阶段的试验重如果证实可靠，即进入决策执行阶段。这就是把决策目标落实到每一执行单位，明确各自的责任。并及时掌捏执行过程中的具体情况。 （七）跟踪控制——决策的检查 决策付渚执行以后，在执行过程中可能会发生这样或那样与日标偏离的情况，冈此，必须注意跟踪检查。如果偏离了原定的口标，就应及时反馈并进行控制，不断修正方案重以便实现原定的目标。如果有的力案几经修订，仍达不到预期结果重就要对决策本身进行分析。发现问题重及时改正，重新进行跟踪决策。 （一）定性决策方法 定性决策是一种较早出现的决策方法重这种决策方法更多地依靠决策者的直觉、经验和主观判断，因此重也被称为决策的。软”技术。其特点是通过定性的推理过程求得解决问题的方法。优点是：方法灵便，通用性大，容易运用重特别适合于非程序化决策但定性决策有其局限性，因为它是建立在个人直观基础上的，缺乏严格的沦证重容易产生主观性。定性决策法具体包括的以下几种。 1重头脑风暴法 头脑风暴法（B；。nsomng）是一种集体决策方法重其特点是，针对需要解决的问题，相关专家聚集在一起，在一种宽松的氛围中重敞开思路，畅所欲言，以利于形成多样化的决策思路和方案。该方法强调以下四个基本原则： (1）O）,O劣各自发表自己的意见，任何人不得对他人的建议发表评论或提出批评； (2）畅所欲言建议越多越好重而各种建议不必是经过深思熟虑 的； (3）大胆创新鼓励独立思考和奇思妙想； (4）集思广益所有的建议都当场记录下来，留待稍后通过进一步讨沦币口分析加以补充和完善。头脑风暴法至今仍然是一种被广泛运用于群体决策中的有效方法重其最大的特点在于鼓嘞创新思维： 具体来说，应遵循以下步骤： (1）针对特定的问题，将对此问题有研究或有经验的人员组成一个决策小组，并事先向他们提供与决策问题有关的信息资料； (2）小组成员在各自独立思考的基础上提出决策建议重并将自己的建议或方案写成文字材料； (3）每个成员在小组会议宣读自己的建议或方案，直到所有成员的想法都表达完并被记录下来之前，不进行任何形式的讨论； (4）接下来群体成员开始进行讨论，以便将每一种想法或方案都搞清楚，并做出评价； (5）每个成员独立地对所有意见或方案进行排序，最终方案的选择依据综合排序最高的结果。 这种决策方法的优点是重在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克服了传统会议的某些缺陷和弊端。 3重德尔菲法 德尔菲法(Dph hnq）又名专家意见法或专家函询调查法重是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择结论。所以，德尔菲法是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程，其基本步骤是： (1）根据特定的问题，选择并确定一组具有相关经验的专家名单； (2）针对问题仔细设计调查问卷，将问卷分发给所有专家，并要求每一个专家独证地、以匿名的方式完成问卷； (3）收回问卷并对问卷的结果进行编辑和汇总，并将第一轮问卷的结果反馈给所有专家，以激发他们的创意或促使他们调整和改变原有的看法。 (4）再次请求专家提出新一轮的意见或方案，并重复前面的步骤至第三轮、第四轮甚至更多，直到获得相对一致的意见。 与其他专家决策方法相比重德尔菲法有三个明显的特点： 第一，匿名性。即专家组成员不直接见面重只是通过函件交流，这样就可以消除权威的影响。 第二，反馈性。即需要若干轮信息反馈，使得最终结果基本能够反映专家的想法和信息的认识，所以结果较为客观、可信。

第三，统计性。即对诸多专家的意见进行统计学处理，并以概率的形式反映专家意见的集中度。二重电子会议 （二）定量决策方法 随着信息技术的发展邗汁算饥应用的普及重特别是各种定量分析软件和工具的使用与推广重定量决策方法逐步从专业咨询机构扩展到企业、政府和其他实际应用部门。详细介绍这些方法超出了本课程的承载范围重它们是应用统计学和运筹学等课程的任务。下面我们将对一些典型的定量决策方法做简要介绍。 1重确定型决策方法

正如前文所述，确定型决策是一种最理想的决策状态，求解相对比较容易。现实中完全确定虫匀决策是不存在的，但如果主要因素或者关键因素是确定的重就可以忽略那些次要第一节计划概述 计划的含义与特点 （一）计划的含义

所谓计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。管理中的计划就是明确管理的总体目标和各分支同标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。计划有广义与狭义之分。广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划等整个计划工作的全过程；狭义的计划指制定计划，即通过一定的科学方法，为日标的实施做出具体的安排。无沦是广义还足狭义的概念，计划的内容可以概括为“5WH”，计划必须清楚地确定和描述这些内容： Wh odo做什么？（目标与内容）即要明确计划工作的具体任务和耍求。W、o o为什么做？（原阂）即要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。Whn o do何时做？（时间）即规定计划中各项工作的开始和完成的进度以便进行有效的控制，对能力及资源进行平衡。Wh o do何地做？（地点）即规定计划的实施地点或场所重了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。Who o do谁去做？问的协作关系。How o do怎么做？政策和规则。 （人员）即要明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之（方式、方法、手段）即制定实现计划的措施，以及相应的 （二）计划的基本特点 1重目的性 管理的核心任务是实现组织日标。任何组织和个人制定计划都是为了有效地达到某种霎目的。由此可见重计划工作最清晰地显示出管理实现组织目标这一基本特征，在整个管理章活动过程中，13

计划具有日的性的特点。

2重首位性 汁划工作相对于其他管理职能而言处于首位。这是因为从管理过程的角度来看，一方划面计划工作一般要先于其他管理职能而发生；另一方面，计划工作影响和贯穿于组织二作、人员配备、领导工作和控制工作中。 3重普遍性 计划的普遍性强调计划是各级管理人员都应履行的一项工作职能重不论是处于哪一层次的管理者和哪个部门的管理者，都需要制定计划。计划工作是各级管理人员的一个共同职能。 4重适应性

计划一经确定重在一定时期内应尽可能地保持稳定，以保证计划工作的开展。但由于影响计划的各种环境因素是复杂多变的，这就导致计划本身并不是一成不变的。冈此，在制定计划时要留有充分的余地重婕计划能够灵活地适应变化着的客观环境。 5重经济性

计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本投入获得最大的收益产出。一个科学的汁划常常可以带来巨大的经济效益和社会收益。相反，一个错误的计划也往往会造成巨大的损失。因此，在制定计划时，那种既不考虑“投入”，又不考虑“产出”的做法是完全错误的。 二、计划的作用 （一）有利于明确工作目标，提高工作效率 计划是实施管理活动的依据，计划制定的目标为各级员工指明了组织发展方向，可以使人们的行动对准既定目标。同时，计划又便于管理者协调各部门的工作，进行合理的分工与合作，指导管理活动按计划有步骤地进行。 （二）有利于增强管理的预见性，规避风险 计划作为预测未来变化、设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段，可以帮助管理者对未来可能出现的问题清醒的预见和认识重进而做到有准备地迎未来例叽遇和挑战。 （三）有利于减少浪费，取得最佳经济效益 计划工作一是可消除不必要的、盲日的活动所带来的浪费；二是有助于用较短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间；是促使各项工作均衡稳定发展，使各项资源充分发挥作用重从而取得最佳效益。 （四）有利于控制工作的开展 计划不仅是组织实施的纲领，而且与控制功能紧密相联。计划使管理工作的口标、措施、步骤、时问要求具体明确，为控制工作提供了标准。管理者可以通过计划对管理活动进行控制，检查实际执行情况与汁划之间的差距，并及时进行调整，达到控制的曰的从而保证日标的实现。 三、计划的类型 计划的种类很多，以按不同的标志进行俞类。 （一）按计划的形式分类 按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等。这几类计划的关系呵描述为一个等级层次，如图6 2所示。 1重宗旨

宗旨即表明组织是干什么的，应该干什么。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。例如，一个工商企业的基本宗旨是向社会提供有经济价值商品或服务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养高级人才；等等。 2重目标

一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出的，邑具体规定了组织及其各个部门在一定时期要达到的具体成果。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、领导工作和控制活动所要达到的结果。 3重战略 战略是为实现组织的长远目标而采取的总计划，是组织选择发展方向、确定行动方针重以及资源分配的纲领性文件。战略不是要具体地说吵组织如何实现目标重而是要指明方向和资源分配的优先次序。 4重政策

政策是组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策有助于将一些问题事先确定来避免重复分析，并给其他派生的计划以一个全局性的概貌，从而使主管人能够控制住全局。制定政策还有助于管理者把职权授予下级。为了促使同标的实现，组织要使其政策保持连续性和完整性一这样能使政策深入员工的思想，形成一种持久作用的机制。政策多变，前后不贯，只会促成员工和下级管理人员追求眼前利益的短期行为，即所谓“政变，民多惑”。 5重程序

程序规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。因此程序也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各工作岗位的职责重提高管理活动的效率和质量。 6.规则 规则就是在执行程序中每一个步骤的工作时所应遵循的原则和规章。规则是一种计划。只不过是

一种最简单的计划。规则与政策不同。政策的目的是指导行动。并给执行人留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有处理权。规则与程序的区别在于：(1）规则月于指导行动而不规定时间顺序；(2）可以{巴程序看成是一系列蚬则的总和。但一条规则可能是电可能不是程序的组成部分。如“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有关系。 7重规划

规划是为了实施既定方针而制定的综合性计划。规划一般是粗线条的、纲要性的。 8重预算 预算(Bdg）是以数字表示预期结果一一种报告书，是“数字化”的汁划，能使计划工作做得更细致、更精确。预算可以帮助组织各级管理者从资金和现金收支的角度，全面、细致地解管理活动的规模、重点和预期成果。 （二）按计划的期限分类 按计划的期限或时间，可以将计划分为短期、中期和长期计划。划分短期、长期的时间标准是一个相对的概念。一般来说，长期计划是指5年以的，而短期汁划是一年以内的，介于二者之间的为中期计划。 1重长期计划

长期计划是组织在较长时问内的发展目标和方向，它属于纲领性和轮廓性的计划。由于计划的期限较长，不确定因素较多，因此。一般以综合性指标和莺大项目为主，还必须有中、短期计划来补充，把计划目标具体化。 2重中期计划 中期计划往往是按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制的。由于规划的期限较短重可以比较准确地预测计划期内各种因素的变化及其影响。因此重中期计划的内容比长期计划更为详细和具体。它既赋长期计划的内容，又为短期计划的编制提供了基本框架，具有衔接民期计划和短期计划的作用。 3重短期计划

短期计划的期限一般在1年以内，以年度计划为主要形式。宦是在中期计划的指导下，具体规划组织本年度的工作任务和措施的计划。短期计划由于时问比较短，各因素容易预测，因此，计划得比较详细和具体。它通常对执行计划的人力、财力、物力等资源做出具体的分配，从而为检查计划的执行情况提供了依据，保证了中、长期计划的落实。 （三）按计划的性质分类 按计划的性质可划分为战略计划与战术计划。

战略计划是应用二整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划的计划周期较长，涉及面也较广，计划目标具有较大弹性。而战术计划足为，服从、实行战略计划而制定的计划。日的是解决实际操作过程中存在的问题，时间相对较短。战略计划与战术计划的区别在于：战略计划的一个重要任务是没立目标重而战术计划则是假设日标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现日标的方案。战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是战略性计划的落实。 （一）评估机会 计划工怍始于对机会的评估重其内容包括：对未来可钝出现的变化和饥会进行初步分析：了解自己利用机会的能力；分析机会出现的可能性和影响程度；在反复斟酌的基础已，定决心，扬长避短。 （二）确定目标 即在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定工作目标，制定战略、政策、规则、程序、规划和预算等。 （三）确定前提条件 即计划实施时的预期环境。对前提条件了解得越细越透彻，则计划工作也就有可台皂越协调。要把计划预期环境中的每个细节都做出假设是不切实际的。因此，前提条件实际上只能是限于那些对计划起关键性作用的假设条件。 （四）拟定可供选择的方案 （五）评价各种备选方案 前提和目标来评价、比较各个备选方案。方案的评价一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。在评价方法方面，可以借助于运筹学、数学方法和计算机技术等进行。 （六）选择方案 选择方案是在前面各项工作基础上作出的关键一步，也是制定计划实质性的阶段。可能遇到情况足重有时会发现同时有两个可取的方案，在这种情况下，必须确定出先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。 （七）拟定辅助计划 辅助计划就是总计划的分计划，因为一总计划要靠辅助计划来支持，而辅助计划又是总讨一划的基础。例如：一个企业发展战略中的投资计划、生产计划、采购计划、培训计划等就是为了保证与落实企业总目标的实现的。 （八）编制预算 计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。编制预

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算一方面使计划的指标体系更加明确另一方面包更便于对计划的执行进行控制。 五、计划工作的原理 原理”通常指某一领域中具有普遍指导意义的基本规律。计划工作的原理就是用以指导日常计划作的基本规律的一种理论概括。计划工作的主要原理有：限定因素原理、许诺原理、灵活性膘理和改变航道原理。 （一）限定因素原理 限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。在其他因素不变的情况下，抓住这些因素重就能实现期望的目标。限定因素原理又被形象地称作“木桶原理”。其含义是：木桶能盛多少水重不取决于桶壁最长木板的重而取决于最短的那块木板条。限定因素原理表明，主管人员在制定计划时必须找出影响汁划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施： （二）许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，工作任务越多，许诺越大，实现许诺自勺时间就越长计划的期限也就越长。因而，许诺原理涉及计划期限问题。一般来说，汁划的期限与其所要完成的任务是成正比的。计划的承诺不能太多，否则，造成计重划的时间过长，承诺所实现的可能性就越小。按照许诺原理，计划必须有期限要求。事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是又计划的最严厉的要求。此外。必须合理地确定计划期限并且不应随意缩短计划期限，同时，每项计划的许诺不能太多，否则，计划时间就越长。 （三）灵活性原理 计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价。灵活性原理就是强调计划的灵活性越大，因未来意外事件引起掼失的可能性就越小，两者是反比例关系。为此，在计划制定过程中，要使计划具有适应性，做到“量力而行，留有余地”。而在执行时，则必须严格准确，要“尽力而为，不留余地”。灵活性原理是计划工作中最重要的原理。在承担的任务重、计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。 （四）改变航道原理 指计划实施过程中重在保持计划总目标不变的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变化，使计划的执行过程具有应变力。因此，在计划实施过程中，必须进行定期检查和调整。改变航道原理同样是计划工作中的重要原理，这是因为未来的情况随时都可能发生变化，制定出来的计划不能一成不变。尽管在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变对策，但一是对策不可能面面俱到；二是情况在不断变化；是计划往往赶不上变化，总有一些问题是不可能预见到的，所以，要定期查计划。如果情况已经发生变化，就要调整计划或重新制定计划，就像航海家一样重必须经常核对航线，二旦遇到障碍町绕道而行。故改变航道原刚以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使汁划本身有适应性，而改变航道原理是使计划的执行道程具有应变能力。 一、战略计划的重要性 自20世纪80年代以来，组织赖以生存的环境由一个相对稳定的环境变为一个复杂多变、瞬息万变的环境，在这样的背景下，依靠过去那种传统的计划方法来制定未来的计划已经湿然不合时宜了重而需要审时度势、高瞻远瞩地对外部环境的可能变化做出预测和判断，在此基础规划出组织的生存或发展目标。由此，战略计划就显得尤为重要。战略计划(Sg Pnnng）是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期（一般为5年以上）发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。战略计划的任务不是描述组织目前是什么样的，而是着眼于未来组织发展的。战略计划是一种长期计划，但与民期计划不同的是： (1）战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划，如：企业推出新产品、开拓新市场、开辟新财源等，但它不包含所有细节；而长期计划则是全面性的计划，包罗组织的各项主要工作。 (2）战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与。 (3）战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；丽长期计划的着眼点是组织本身重即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合。

第一，战略计划是协调组织内部各种活动（资金筹措、资源磊置、主雪喜墨三三：二，总体指导思想。 第二重战略汁划能促使决策者从全局出发。高瞻远瞩地考虑问题重不汉耍弓专、：三下。厄其要考虑逆境下应当采取什么行动。 第三重可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情管况下可能

出现的大的波动。 一、战略计划 （一）愿景与使命 愿景是对组织未来发展方向和目标的构想和没想，是对未来的展望和憧憬。。芝规定着组织要做事的正确性。愿景同答了“追求仟么”这个问题。 （二）目标 目标是使命的具体化，是组织在一定时期内所要达到的预期成果。就—个组织而言重它的目标是多样化、分层次的。有效的日标应该具备五个要素：具体(Sp）、可衡最(Msb）、可达成(nb）、相关性(vn）、时限性(mbon）。这就是目标制定的SM原则。 （三）战略环境分析 1重分析外部环境 外部环境因素包括两类：一类是对企业生产和经营有直接影响的环境因素，如行业的性质、市场状况、竞争者状况、供应者状况、替代品状况等，由这些因素构成的环境称为直接环境或微观环境；另一类是对任何企业都有广泛影响的环境因素重如国家的政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境筹，由这些冈素构成的环境称为一般环境、间接环境或宏观环境。（详细内容参见本书第四章第一节）分析环境的目的就是识别和发现外部环境中各种有利于企业发展的机会和各种不利于生存和发展的威胁，为企业制定经营战略提供客观依据。 2重分析内部条件 为了使组织的外部环境、内部条件和组织目标三者达到动态平衡，就要求组织必须弄清楚自身资源（人、财、物、技术、组织、管理）状况。为此，内部条件分析主要包括下列内容：组织结构分析、组织文化分析、资源条件分析。 (1）组织结构分析。 组织结构足指组织内部人员、职位、职责、关系、信息五大要素的相互连接方式。组织结构是组织的一个霞要的战略资源，它与组织战略的关系是：战略计划需要靠组织结构来支持，组织结构的状况决定和制约着战略计划。要制定符合实际的战略计划，就必须对现有的组织结构进行分析研究。 (2）组织文化纾醑： 每一个组织都有自己特定的文化：所谓组织文化就是组织在长甥日；蕾理实爰干：茎乡2成的共同价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称二组丢艾化对战略计划起着支持和制约作用。分析组织文化的目的，就是要了解和掌握组织文化的现状及特色，以便制定出与组织文化相融的组织战

略。 (3）资源条件分析。 （四）战略选择 战略选择是要确定组织应采取的战略类型。这是一个十分重要且复杂的过程，。它是在综合各种内外环境因素分析的基础上，结合组织总体战略计划的描述和资源配置情况，为实现战略目标而做出的总体战略行动方案选择。企业的战略类型包括很多，、其中基本的战略主要有三种。 重总成本领先战略

主导思想是以低成本取堡行逃中龅领先地位：即通过降低产品成本重在证产一品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取更大的市场份额。它要求建立起大规模的高效生产设施，选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于刹造和生产，要广泛地推行标准化、通用化和系列化。 2。差别化战略 所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格重具有笙特睦重荨三专，{专主：；!重差别化，建起差别竞争优势。实行差别化战略的方式有许多重譬二名主重2三乏毛

性，服务别具一格等。 3重集中战略

这种战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。前提是企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。 （五）战略计划的实施 战略方案的实施需要有一系列措施加以配合，必须有相应的组织结构、人才物资源等来适应战略发展的需求。目标管理 第三节计划的方法与技术 （一）目标管理的含义 目标管理(Mng.mn B Obv，MB(））是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年他在《管理实践》书中。首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理一任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“组织的使命和任务重必须转化为目标”。 目标管理就是由组织的员：共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。目标管理的基本涵义在于：一切管理行 为的开始（确定目标）、执行（以日标为指针）、结束（以目标的达成度来评价优劣），都以目标为准15

绳，让目标无时无地不存在于管理者的思想中与行为上。它与传统的“危机管理”、“压制管理”不同。采用目标管理这一方法的管理者，在计划、组织、控制等管理活动中，心里常怀有目标，以目标为导向开展工作。而采用危机管理的管理者，平时没有什么工作，只有在发生意外时才忙成一团。采用压制管理方法的管理者，每日两个眼睛紧盯着下属，唯恐他们不按自己的意愿去办事。所以，目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，组织各级管理者对下属人员，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作日标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。 （二）目标管理的理论基础 曰标管理昀理论基础是人本主义与效率主义二者的结合。

20世纪早期“科学管理”学派认为重要提高员工的成效，必须实行工作专业化，专业化可以提高工作熟练程度，而收到事半功倍的效果。1930年前后重“人际关系”学派提出新的看法，认为重视“人性沦”才是提高管理成效的最佳途径重人性论成为管理学中的重要理论之一。

在专业化与人性论两大原则之下，有许多新的管理思想、技术相继问世重其中特别引人注目的管理思想是“授权”。所渭授权是上级人员把自己的权力分授给下属，由下属分担和帮助他完成该职位上所应尽的责任。授权既可以腾出授权者的精力、时间去抓大事，体现了分工、专业化的思想，又鼓励下级人员主动、向上、奋进精神，让他们感受到受重视、重用，含有“人性论”的道理。为实施“授权”，在管理实践中，才有了所谓目标管理。管理的重要任务之一就是使组织中每一个成员的力量与贡献会聚在一起，形成一个真正的整体，产生一种整体的业绩，避免因力量分散而可能形成的内耗。目标管理正是实现这种效果的最佳方法。 （三）目标管理的特点 (1）员工参与管理。目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种日标。 （2）以自我管理为中心。目标管理的基本糈神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行重通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。 (3）强调自我评价。目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结。应经常自检自查重不断提高效益。 (4）重视成果。目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。 （四）目标管理的程序 实施目标管理，要从建立目标开始，经过目标分解、目标考核到成果评价，其中的每 （一）组织的概念 组织是人们为了实现共同的日标而组成的有机整体。从管理学的角度看，组织有以下含义： (1）作为静态的组织，是指为实现一定日的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作。 (2）作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。 （二）组织的特征 1重具有明确的目标

没有目标就不是组织，而仅是个人群。日标是组织的愿望。只有确立了目标后组织才能确定方向，才能有号羽力和吸引力去组建支队伍。 2重拥有资源 组织的资源主要包括人、财、物、信息和时问等。其中人是组织最大的资源，是纠织创造力的源泉。拥有资源是组织运行和发展所必需的，同时，组织通过管理活动的配置整合，能够促进资源增值，为组织及其成员带来利益。 3重具有一定的权责结构 管理组织的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与互相联系，从而形成，一定的结构体系，这个结构体系可简称为权责结构，表现为层次清晰重任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的。 二、组织分类 组织根摒不同的划分标准可以分为多种不同的类型： (1）按照组织规模大小，可以把组织划分为小型组织、中型组织和大型组织。不同规模的组织所拥有的资源不同。这种划分具有普遍性，是对组织现象表面的认识。 (2）按照组织的性质重可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。 (3）按照组织目标的不同重呵以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。营利性组织是指以获利为主要目标的组织重如工厂、商店、酒店、旅行社、银行等织、慈善机构等。公共组织是负责处理国家公共事务的组织，如立法机构、司法机构、政府机构、军事机构等。 (4）按照组织的特性，可以把组织划分为机械式组织与有机式组织。机械式组织也称官僚行政组织，具有高度专业化、高正规化

和集中化等特征。有机式组织电称适应性组织，具有低复杂性、低正规化和分权化的特征。 (5）按照组织有意建立还是自发形成，可以把组织划分为正式组织和非正式组织。正式组织是组织没计的结果，这种组织有明确的目标、结构、职能以及由此决定的成员之问的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。正式组织的活动以成本和效率为主要标准；非正式组织是伴随着正式组织的运行而自然形成的，是人们在共同的工作中所形成的靠情感和非正式规则联结的群体。非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，其成员遵守共同的、不成文的行为规则。非正式组织具有满足员工需要、形成融洽的合作关系、促进正式组织发展的积极作用，也具有与正式组织目标不一致、束缚个人发展、影响组织变革的消极作用。 (6）按照组织的形态，可以把组织划分为实体组织和虚拟组织。实体组织就是一般意义的组织。虚拟组织是一种区别于传统组织的、以信息技术为支撵的人机一体化组织虚拟组织是信息时代的组织创新形式。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现团队目标。 三、组织的作用 组织具有重要作用，体现在以下几个方面： (1）工作任务清晰化。组织是一个复杂的系统，为了实现组织目标，有一系列的工作任务要完成。因此，通过组织过程，确定实现目标所需的各项活动、业务，并且把这些活动、业务进行分类、归并，就可以使工作任务清晰、明了。否则目标远大而美好，但无下手。 (2）资源分配统筹化。组织汇集各种各样的资源，而资源是有限的。为了使有限的资源发挥最大的作用，就必须统筹分配资源。组织部门化之后，把合适的资源配置在合适的部门和岗位，使各种资源发挥最大的作用，就可以达到11／2的功效。 (3）工作内容专业化。即对组织中复杂的工作内容进行专、吐化分工。分工使专业化程度提高，组织中的每一个人只从事某部门、某一环节的工作，通过长期的重复，熟练程度越来越高，经验越来越丰富重效率也越来越高。 (4）工作衔接无缝化。组织既有分工，也有协作。每个部门都专门从事一种特定的工作，各个部门之间又要相互配合。通过合作，使企业的各项工作育序衔接重事

事有人做，人人有事做，工作没有缺口。 四、组织 组织的存在是为了实现组织的目标。综合而言，组织的目标主要有： (1）实现组织的效率与效益。组织活动把个体力量集合在一起，完成个体力量简单相加所不能完成的任务，形成组织的放大力量，从而取得“产出”大于“投入”的“正确地做事”的效率，以及“做正确事”的效益，这是组织的根本目标。 (2）积聚组织成员的士气。合理的组织过程和组织结构，可以使人们各司其职，人尽其才，上下级关系融洽，平级之间相互配合，员工士气高昂，身心愉悦，积极性高涨，形成良好的工作氛围，这也是组织目标之一。 (3）使组织持续发展。组织工作不是一劳永逸的，需要根据内外环境的发展变化不断进行调整、变革和重组，以实现组织的持续发展。组织没计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。其主要内容为： (1）根据任务和目标的要求，进行职能与职务的分析，设计组织机构； (2）进行部门设计和层级设计重划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作范围； (3）建立机构间的工作流程和沟通渠道； (4）制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。 二、组织设计的影响因素与原则 （一）组织设计的影响因素 1重环境 由于环境的复杂性和频繁变化，管理者因不了解环境而无法做出正确决策的情况屡有发生。只有那种与外部环境相适应的组级结构才可能成为有效的组织结构。为此，管理者要根据外部环境的不确定程度来设计不同类型（机械或灵活）的组织结构，并且，通过加强计划和对环境的预测减少不确定性，通过组织之间的合作减少组织对环境的过度依赖。 2重战略

组织设计应该适应战略。战略发展有不同的阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构。战略在两个方面影响组织结构：一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门的设计；二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置发生变化，相应地就要求对组织结构做出调整。 3重技术

不同技术对分工协作的要求不

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同，因而会对组织结构形式和总体特征等产生影响。组织没计需要因技术的变化而变化。根据采用技术的不同，生产组织方式可以划分为单件小批量生产、大批量生产、流程生产（连续流水线式作业生产）。从传统的角度来说，从小批量生产到流程生产，复杂程度越来越高重所需的组织结构也越发复杂。但使用先进信息技术的企业可以在精简的组织结构下实现复杂的生产。 4重规模

组织的结构设置应该根据组织规模而变化，以确保管理层能准确作出决策。小型组织简单、集权、规范化程度低重大型组织复杂、分权、规范化程度高。 5重发展阶段 企业生命周期理论将企业的发展分为四个阶段，相应地，不同阶段的组织特点不同。 (1）创业阶段：组织是小规模、非官僚、非规范化的，重点在于及时调整产品结构。 (2）集合阶段：组织拥有较多的职能部门，但权力依然集中，需要及时放权。 (3）规范化阶段：出现官僚化重组织分层明显，工作程序化、规范化。高层管理既要向下授权，还要保证不失去控制力。 (4）精细阶段：规模巨大，拥有庞大的官僚体系。需要创建跨越部门的管理团队或者适当更换管理者。 （二）组织设计的原则 组织设汁应遵循以下基本原则。 1重目标统一原则

一方面目标统一是指层次的设置和组织结构的建立要以实现组织日标为导航；另一方面是指各层次都要以组织总曰标为目标，把各自的目标置于总目标的统一之下。

2。专业化分工的原则 专、k化分工就是要把组织活动的特点和参与组织活动的员工的特点结合起来，把每个员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率。 3.统一指挥原则 统一指挥原则是组织层级设计的霞要原则，它是指组织的各级机构及个人必须服从唯一上级的命令和指挥，只有这样才能保汪政令统一，行动一致。否则，下级面对多个上级，就会造成多头领导、令出多门，导致下级无所适从进而出现推卸责任的现象。 4.责权对等原则 责权对等原则要求组织中的各层次、各岗位的责任和权力相一致，在权力范围内对所承担的任务负完全责任。既不使权力失去制约，又不使责任无法履行。高层管理人员权力大。责任电大；基层管理人员权力小，责任电小。 5重有效管理幅度原则 由于一个人的知识、经验、时间、能力、精力等是有限的重一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数也是有限的。管理幅度太小，必然造成人的知识、经验、时间、能力、精力的浪费，使管理者无法达到满负荷工作，或者对下属管得太严，束缚了下属的手脚，降低属的积极性和主动性；而管理幅度太大，电会产生管不过来、管不到位的问题。 冈此重管理幅度应是有效的。 6.集权与分权相结合原则 集权与分权楣结合原则要求根据组织的实际需要决定集权与分权的程度。组织的权力们结构受很多因素的影响，权力的集中与分散应根据组织的特性、组织所处的环境、管理人员的状况而定。集权与分权是一个连续统一体的两极，没有绝对的集权重也没有绝对的分权。在某些情况下集权程度高一些更有效，而在某些情况下分权程度高一些更适合。但不论集权还是分权，都应当有利于保证决策的迅速和准确重有利于决策的执行。

7重稳定性与适应性相结合原则 稳定性与适应性相结合原则要求组织结构在稳定性与适应性之间取得平衡，从而保证组织的正常运行。一味地要求稳定会使组织不适应环境的变化，而为了适应变动过于频繁的调整，又会使组织中的人们缺乏安全感，人心不稳。

8重精简高效原则

即所设机构和整个组织结构都必须和其所承担的任务和规模相适应，使组织确实发挥它的效能，既不人浮于事，又不无人管事。要做到机构简单，人员精干，有利于提高组织效率。一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察其操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期议来，炮兵的操练条例仍遵循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差。减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。启示：很多组织中存在这种“不拉马的士兵”，尸位素餐，人浮于事，造成

效率低下。应当通过组织设计避免这种现象的发生。 三、组织设计的部门化 部门化是根据专业化原则把性质类似或有密切关系的活动划分在同一部门内重以提高1：作效率。“部门”在不同的组织中有不同的称呼。企业组织称分公司、部门、车问、班组等；军队称军、师、旅、团、营、连、排、班等；政府单位称部、厅、局、处、科等。 部门划分的方法有很多，一般主要依据以下标准形成部门。 （一）按职能划分部门 这是最普遍采用的一种部门划分方法。它是根据管理的不同作用或功能进行的部门划分。在一个职能部门里执行一个特定的工作。如：企业按职能划分为生产部门、营销部门、研发部门、人力资源部门、财务部门等（见图7 1）。 1重按职能划分部门的优点 (1）可以有效地利用资源以达到觌模经济。完成同样工作的员工集中在一个部门里，例如所有研发人员都在研发部门，就可以充分利用实验室等设备，充分发挥研发人员的人才资源优势；而在生产、营销等部门不仅资源的优势非常明显，而且可以达到规模经济。 (2）符合专业化原则。专业的职能部门有利于深入开发专业知识和专业技能，形成一支训练有素的专家队伍。 (3）有利于员工职业生涯发展。专业的职能部门有利于员工职能技术的提高和发展。电有利于对员工的专业培养。

2重按职能划分部门的缺点 (1）协调困难。由于人们分散在不同的部门，各部门各有专责，各自独立，有各自的利益，容易形成隔阂，缺乏跨职能的沟通和协作，增加高层协调的困难。 (2）各部门易产生重隧道视野”。员工在部门里倾向于部门目标而不是组织目标，他们往往看到的是自己负责的任务而非整体目标。 (3）适应性差。环境变化和创新要求组织的部门间要彼此合作，而缺乏合作就意味着对环境变化的反应迟钝、阻碍创新。 (4）不利于培养综合管理者。狭窄的任务划分，使员工被训练成某个领域的专家有专长但不全能，不利于培养全能管理者。 （二）按产品划分部门 按产品划分部门是根据生产经营的不同产品或产品系列进行的部门划分适合于多元化经营的大型企业，如汽车公司的小汽车部门、中型车部门、工程车部门等。 1重按产品划分部门的优点

(1）有利于深入研究各业务的特点，提高产品质量和增加产品功能，有利于业务的改进，更好地满足顾客需要。 (2）有利于部门内协调。例如，在生产小汽车的业务部门内部重生产、市场、研发、人力资源、财务等活动统一在一起，有利于跨职能部门的合作和部门良阱涮。 (3）便于对绩效的测评。例如，按产品划分部门，每个部门都是自主的单位以产品部门为利润中心，便于对部门的成本、利润和绩效进行测评，也便于部门间的横向比较有利于调动各部门的积极性。 (4）有利于综合管理者的培养。每个部门的管理者都是进行全面管理和协调的全能管理者，有利于综合管理者的培养。 2重按产品划分部门的缺点 (1）可能造成机构重叠。例如重每个业务部门都有生产、研发、营销、人力资源管理等部门，就会造成这些活动的重复，增加费用，降低效率。 (2）部门的本位主义。各部门关注部门内的工作，部门内具有良好的合作，但部门间缺乏合作，各自为政。 (3）需要更多具有全面管理能力的人。 （三）按地区划分部门按地区划分部门是根据地理因素没立管理部门，把某一地区的业务集中于某一部门全权负责。例如业把其市场划分为东北部、西北部、东南部、西南部等；政府机构按区域划分部。对于一7上地域分布较广或业务区域涉及较广的组织来说，按地区划分部门是必要和有效的。它的特点与按职能划分部门类似。 1.按地区划分部门的优点 (1）针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 (）地区内有很好的协作重各种活动易于协调。 (3）便于对绩效的测评。 (4）有利于综合管理者的培养。 2重按地区划分部门的缺点 (1）可能造成某些活动的重复、机构重叠。 (2）地区问会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义。 (3）总部协调闲难。 (1）需要更多具有全面管理能力的人。 按地区划分部门（见图7 3）适合于地区差异明显、环境多变的情况。 （四）按顾客划分部门 按顾客划分部门是根据不同顾客群而进行的部门划分。 （五）按流程划分部门按流程划分部门是根据组织活动在时问上17

的先后次序进行的部门划分（见图7 5）。女H采购部、生产部、销售部等，生产部门则进一步划分为纺纱、织布、印染等。 四、组织设计的层级化 组织设计的层级化是指组织的纵向设计。要建立良好的组织结构，从纵向看必须科学设置管理层次与管理幅度，这是相互联系、具有因果关系的两个问题。 （一）管理层次 管理层次是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。层次是纵向的组织环节。管理层次过多和过少都足不行的。过多的管理层次需要过多的管理人员，既增加了他们之间的协调工作，又增加了管理费用。同时，使从最高层到最低层的信息传递速度减慢，信息传递容易出现遗漏和失真。而过少的管理层次又使级意图不能得到准确贯彻重使上级把过多的精力用于对下级的协调中，难以集中精力处理大的决策问题。究苑多少层次合适重要视具体情况而定。而良好的层次设汁在于既能使信息顺畅流通，真正准确地做到上情一达、下情匕达，又能实现有效的控制，还要使下级人员的积极性和主动性得到有效的发挥。 （二）管理幅度 管理幅度也称管理宽度、管理跨度重是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。管理幅度是有限的，管理者所管理的<属超过定的限度，就会降低管理的效率。 (1）管理人员的素质及领导风格。在其他条件相同的情况下，如果管理人员素质高，他就可以管理更多的人重其管理幅度就大，反之则小。不同的领导风格对管理幅度的影响很大。确的人希望直接领导的属越少越好，只希望领导较少的下属；有的人希望直接领导的下属越多越好重希望领导较多的下属。 (2）下属的素质。同样，如果下属素质高，其作的主动性、积极性、责任心和能力 强，则上级管理者的管理幅度就可以增大重反之则减小。 (3）管理工作的复杂程度。如果管理工作都是一些简单的问题，重复性大。 (4）管理的规范性。如果管理是规范的，授权明确、责任清楚、考核具体，则管理幅度大；相反，如果日标不明，责权不清而又无从考核，则幅度小。 (5）沟通和联络技术。如果沟通方便或实行了先进的沟通技术和联络手段，信息传递效率高，上下左右沟通快捷，各种关系可以很好地协调，则管理幅度大；相反，如果信息传递传递渠道不畅，传递方式不当，沟通技术和联络

手段落后，上下左右沟通困难，则管理幅度小。 (6）授权的程度。如果管理者善于把管理权限充分地授予下属，让下级有充分的自主权重则管理者本人需要亲自处理的问题相对减少重管理幅度就可增大；如果不能授权或不愿意授权，则管理幅度就小。 (7）空间距离的远近。如果管理者与下属在空间上距离较近，直接沟通很方便，管理的幅度就可以大一些；反之，如果管理者与下属在空间上距离较远，或者处于不同的城市，甚至处于不同的国家，上下级的沟通就有一定的难度，管理幅度就必须小一点。 (8）外部环境。当外部环境变化很快、变化程度很大时。组织遇到的新情况、新问题就很多重 （三）管理幅度与管理层次 在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度呈反比关系。在其他条件相同的情况下，管理幅度越大，管理层次越少；相反，管理幅度越小，管理层次就越多。这样就形成了两种基本的组织结构形态：垂直结构和扁平结构。 1重垂直结构 即多层次结构，最高层与作业层之间存在较多的管理层次，而每个管理层次的管理幅度小（见图7 6）。图76垂直结构 (1）垂直结构的优点。 1）可以严密监督控制。管理人员所管辖的下属人数较少，可有充足的时间和精力对下属进行深入具体的指导，并对其工作进行严密监督和控制。 2）能体现上级意图。垂直的纵向关系十分明确，有利于统一指挥，充分体现上级意图。 3）组织的稳定性高。这种结构层次分明重管理严密，纪律严明，组织成员职责分明，分工明确，组织的稳定性高。 (2）垂直结构的缺点。 1）妨碍下属主动性的发挥。下级在决策中的参与程度低，只能被动服从，自主权和决策权都很小。 2）增加管理费用。管理层次增加，管理人员增加，管理费用增加。 3）信息传递渠道长。 4）管理效率低。管理层次多，信息传递慢，决策迟缓，使组织缺乏应变力和弹性。在相对稳定的市场环境中，垂直结构是效率较高的一种组织结构。 2重扁平结构 (1）扁平结构的优点。 1）有利于缩短下级距离，密切上下级关系； 2）信息纵向流通快，管理费用低； 3）由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。 (2）扁平结构的缺点。 1）不能严密地监督下级，易失控； 2）管理幅度的增大，造成了同级问沟通困难重 在变化的市场环境中，扁平结构是效率较高的一种组织结构。目前组织结构有扁平化的趋势。 五、组织设计的职权化 （一）职权的概念 职权指的是组织设计中赋予某一管理职位的权力。这种权力是组织授予的拥有职权的人在职责范围内对相应的事情发布命令并希望命令得到执行。这一概念包括以下几层含义： (1）职权的来源是组织，它是由组织授予的。 (2）职权的基础是职位，获得职权必先获得职位。 (3）职权足以履行职责为前提的重职权的大小取决于职责范围的大小。 （二）职权的分类 职权的类型有直线职权、叁谋职权与职能职权。 1重直线职权 直线职权足按照等级原则和指挥链。由上级x级逐级发布命令和进行指挥的权力。直线权力关系是组织中的主要关系。 2重参谋职权

参谋职权是一种服务和协助的关系。参谋职权是承担参谋职能的人所拥有的职权。参谋职权存在的原因包括：第一，直线领导专业知识的缺乏重需要参谋提出建议。第二重组织规模扩大，事务繁杂，需要参谋人员帮助料理。第三，缺乏有效的监督控制能力。需要参谋进行协助。参谋人员所拥有的职权是建议权。 3重职能职权

职能职权是根据高层管理者的授权，参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。 （三）集权与分权 1重集权与分权的含义

集权与分权是指职权的集中程度和分散程度。集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。集权即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。集权有利于集中领导和统一指挥，有利于部门与整体的协调一致，有利于加强控制，形成统一意志。但集权又限制了下属人员积极性、主动性和创造性的发挥。它使领导过多地关注具体事物而不是重大问题，使组织缺乏必要的灵活性和适应性，易于死板僵化。分权即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位。分权有利于发挥下级的主动性和创造性，能够使下级自主工作，便于领导关注组织的重

大问题，使组织有较强的灵活性和适应性。但分权又不利于实行集中统一的指挥，容易导致各部门的本位主义倾向，影响整体利益，增加了协调和控制的难度，易于分散和各自为政。集权、分权各有利弊，过务的集权和过分的分权都有碍于组织日标的实现。在组织中职权应当在多大程度上集中或分散，要根据具体情况而定。

2重影响集权与分权程度的因素 (1）决策的代价。如果某一项决策失误的时候影响很大，它可能是由高层做出的重而若影响较小，则可能是由低层做出的。 (2）政策一致性的愿望。如果认为政策的一致非常重要，要求一致性的愿望强，则管理更多地趋于集权，即权力的集中程度较高。相反，如果认为要保持政策的灵活性和适应性，则更趋向于分权。 (3）组织的规模和经营特点。如果组织规模较大，则问题相对较多，为了提高效率，需要多人负责，就需要分权；相反，则倾向于集权。如果经营特点不同，如技术不复杂、连续性不强，则可以分权；相反，就需要集权。 (4）管理人员的性格素质。如果管理人员是专制型的或不放心别人决策，则倾向于集权；相反，只能分权。 (5）控制技术。如果管理人员有较好的控制技术和工具，能够及时地了解职权的使用情况重避免重大失误，则分权程度就会高；相反，则趋向于集权。 (6）组织的历史和文化。如果组织是从小到大逐步发展起来的，则更多倾向于集权；相反，如果组织是几家合并的，那么多少会保持一定的“独立性”重则倾向于分权。如果组织茌最初时就习惯于分权，则趋向于分权性质；相反，则倾向于集权。 (7）组织变革的速度。变革速度快的组织，其问题更多、更新、更复杂，囚此，它不得不进行分权；相反，变革速度慢的组织，则可能集权的程度高一些。 (8）环境的变化。如在经济高速增长的环境中，市场活跃，机会增多，为了抓住时机重可能分权多一些；相反，在宏观紧缩的环境中，，为了集中力量摆脱困境则可能集权多一些。 （四）授权 1重授权 授权是指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源。授权是实行分权的主要手段。授权者对被授权者有指挥权、监督权，职权委派给了下属之后，一属可以在其职权范围内自由决断、灵活处理问题，同时被授权18

者对授权者有报告和完成任务的责任。授权一方面是向下属分派任务，并授予其权力；另一方面也要明确责任。 管理中授权是必需的，这是因为： (1）管理宽度的原因。即一个管理者由于时间、精力的限制，能够有效管理的下属人数是有限的，超越了这个限度，就需要授权。 (2）经济、效率的原因。为了小事而误了大事被认为是不经济的，同样，事无巨细从头做起被认为是无效率的。 (3）知识限制的原因。有些专门知识，管理人员是知之有限的，需要专门人士去管理，因此重需要授权。 (4）培养管理人才的原因。为了使人才得到锻炼。需要委之以任，授之以权，让其在实践中得到锻炼和提高。

有些管理者事必躬亲重或者不信任下属，担心大权旁落，因而不愿意授权；有些管理者则不知道如何授权，不善于授权。 2重授权的要求 (1）朗确职责。授予下属权力，要把所承担的职责及要求达到的结果讲清楚，要明确：作范围、权力范围、相互权力关系及评判标准。否则，被授权的人不解职责的性质、范同和所要求的结果重就不知道该做什么，做到什么程度。 (2）根据预期成果授权。授权要根据属所承担的任务、所负的责任和要实现的预期成果进行。所授权力若小于预期成果，则职责不能履行；若大于预期成果，则权力会滥用。权力要和任务相适应，以使接受权力的人能使用权力去完成任务重实现预期臼的。 (3）授权对象适合。权力要授予那些真正愿意接受该权力的人，被授予权力的人要有运用权力完成任务的能力；否则，授权将是失败的。 (4）有顺畅的沟通渠道。必须建立顺畅的信息沟通渠道，以使各分权主体能够进行协 作使上下级的信息顺畅流通。 (5）有适当的控制。管理者的责任不会因为授权而消失重所以必须确保所授出的职权确实是在为实现组织目标而使用。控制的日的是要及时地发现和纠正被授权者在使用职权时出现的问题，以免发生重大的错误。所谓组织结构是指组织的基本架构重是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。组织结构有下面几种典型的类型。 一、直线制 直线制的优点在于，领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速。缺点是组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放。因此，这一组织形式只适用于比较简单的小型组织。 二、直线职能 它是以直线领导为主，同时辅之以职能部门的参谋作用的一种组织结构。这种组织结构既能实现统一命令和集中指挥，又发挥职能管理和职能参谋的作用，形成了有机的领导隶属、分工协作和指导监督关系重是一种良好的组织结构。 1.优点 (1）分工细致，任务明确； (2）有较高的效率； (3）稳定性较高； (4）保汪集中统一的指挥； (5）可发挥各类专家的专业管理作用。 2。缺点 (1）各部门缺乏全局观点； (2）不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； (3）分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况；直线职能制结构适合于环境比较稳定的中小型组织。 三、事业 事业部制组织结构也称为。斯隆模型”、“联邦分权制”。它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部实行分权管理的一种组织结构形式。其基本特点是集中决策分散经营。 （一）一般做法 (1）总公司成为投资决策中心。要利用利润指标对事业部进行控制。保留重大人事决策、预算控制、战略决策等权力，主 (2）在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，盈亏的利润中心。它们都是独立核算、自负 (3）属的生产单位则是成本中心。 （二）事业部制的优点 (1）专业化管理和集中统一领导的有机结合。 (2）有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构。 (3）每个事业部具有独立的利益重是一个分权单位重有利于调动其积极性。 (4）有利于培养综合型高级管理人才。 （三）事业部制的缺点 (1）容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之问的防作和公司的整体利益。 (2）总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠 (3）对事业部经理的素质要求较高。 (4）总公司对各事、业部协调任务较重。事业部制适合环境比较复杂、从事多文化经营的。较大规模的组织。 四、矩阵制 在直线职能制垂直形态组织系统的基础上重再增加一种横向的指挥系统，就形成具有第双重职权关系的矩阵制组织结构（见图7 11）。 矩阵制结构包叫规划目标结构制。从系统的观念出发，解决新产品的研制、质节控制、成本控制等问题，都不能单靠某个部门的力量重而需要各方面人员的共刊协作。这种协作既有项目（日标）和组成人员的临时影：，即任务完成后就解散重其成员又回到原甲重位去执行别的任务，又有任务（规划）和组织机构的同定性。参加这一规划目标”组织的成员既接受某项目小组的领导，又不能脱离原来的职能机构重从而形成了矩阵结构。 （一）矩阵制结构的优点 (1）将集权与分权，纵向和横向管理结合起来，提高管理效率；(约灵活机动。专业设备和人员得到了充分利用重适应性强； (3）促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。 （二）短阵制结构的缺点 (1）成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心。 (2）违背统一指择原则重小组成员既接受项H小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导。当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从。矩阵制结构适合于需要多部门相巨配合或工作具有临时性的组织。 五、委员会制 （一）委员会制的含义 委员会制也是一种常见的组织形式，是集体工作的一种形式。委员会是由若干人组成的群体，委员会中各个委员的权力是平等的，依据少数服从多数的原则处理问题。它与一般会议的区别在于，委员会以处理组织业务以外的特别事项为主，而一般会议主要处理组织的业务问题。另外，参加委员会制会议的必须是委员会成员。委员会制的特点是集体决策、集体行动。 委员会有临时和常设之分。临时委员会是由与某项工作相关的各部门代表临时组成的，当这项工作任务完成之后，委员会即行撤销，因此它具有较强的灵活性适于处理突发性事项或临时性工作。常设委员会适于处理与协调长期性的、重要的工作，常设委员会一般都没有固定的办公机构和专职人员。无论是临时委员会还是常设委员会重其主要功能都

是为了加强组织内部的横向联系，促进相互理解和相互协调。另外，有的委员会只涉及某个专门职能，而另一些则是综合性质的；有些是执行性质的重而另一些则属于决策机构；有些只存在于组织的较高层次重而另一些则大量活跃于组织的中低管理层。企业中常见的委员会主要有：经营委员会、执行委员会、合理化建议委员会、Q委员会、企划委员会、审查委员会、财务委员会、开发委员会、技术委员会、预算委员会、薪酬委员会、项曰鉴定委员会等。 （二）委员会制设立的目的 (1）巢思广益，提高决策的正确性； (2）集体决策重防止个别人或个别部门权限过大，滥用权力： (3）加强沟通重解来自各方面的意见和建议； (4）鼓励参与，激发决策执行者的积极性。 （三）委员会制的优缺点 重委员会制的优点 ）可以充分发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的判断失误； (2）少数服从多数，防止个人滥用权力； (3）委员会成员地位平等，有利于沟通和协调； (4）有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性。 2重委员会制的缺点 (1）耗费时问，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决； (2）受某人或少数人主导； （3）扶众现象或折中调和； (4）责任模糊重集体负责时导致大家都不负责。 3重设立委员会制需要注意的问题 (1）审慎使用委员会。要对各类委员会的设置作认真的审查，对那些可有可无的委员会予以清理。 (2）选择合格的委员会成员。对委员会成员的选择取决于建立委员会的目的。冈此一必须根据委员会的性质来选择恰当的委员。在任何性质的委员会中成员都应有较强的表达能力和理解能力。 (3）委员会的规模要适宜。委员会的成员越少，沟通效果越好；但是，委员会的规模太小，代表性又不能保证。因此，在确定委员舍规模时，要努力在追求“沟通效果”与“代表性”之间取得适当的平衡。 (4）发挥委员会主席的作用。委员会主席是一个重要的角色，委员会工作成效很大程度上受到主席领导才能的影响。委员会主席在每次会议之前要制定详细的工作计划重在会议过程中要善于引

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导。 (5）提高委员会的运营效率。要了解委员会的工作情况，对委员会的工作效率进行考核。 六、团队结构 （一）团队的概念 团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。团队成员由不同背景、不同技能及不同知识的人员所组成，组成团队后，他们共同为某一特定的任务而工作，重共同实现与组织目标相关的某一目标。团队以一项特定的任务为使命，例如产品开发、产品装配、市场营销等。团队中通常有一人为领导人，但所渭领导，乃是按工作的逻辑而领导。在团队中并没有主管与部属之分。团队结构是指整个组织由执行组织各项任务的团队组成的组织结构。组织由各种各样的团队组成。 （二）团队结构的特点 (）团队具有共同的目标，这一目标与组织的目标密切相关； (2）团队具有自主决策权重团队要承担活动的全部责任； (3）团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团队是相互协作的群体； (4）团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服努效率更高。 （三）团队结构的优缺点 1重团队结构的优点 (1）每个成员都明确团队的工作并为之负责； (2）团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息。 (3）团队能够给顾客提供更卓越的服务。 2重团队结构的缺点 (1）小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性； (2）稳定性差重团队必须持续不断地注意管理； (3）团队成员虽然了解共同务重但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣重而忽略厂自己的工作。团队结构适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的重需要跨职能界限的专门技能。团队结构适合两种情况：一是小型组织重以团队作为整个组织形式；二是大型组织，以团队结构作为正规化结构的补充，以弥补正规化结构的僵化和刻板。

第一节人员配备概述

人是人类进行生产和提供服务的潜在的活力、技能及知识的总和，是组织中最具活力、最重要的一种资源。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，缺乏人的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有·支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争是人才的竞争。准拥有高素质的人才，淮就熊在竞争中获得全胜。

人员配备的特点 (1）人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。人员配备不是简单的填补空缺重而是要与组织的长期发展规划相适应，要有一一定的前赡性和预见性，为组织的目标和战略服务。 (）人员配备是以人为中心的管理。在组织的各要素中。人是具有决定性的关键因素。不同经济组织之间的竞争，归根结底是人才的竞争。在知识经济时代，人才更成为组织竞争优势的源泉。因此，人员配备工作必须以人为中心，关心人、尊重人、理解人、依靠人重发挥人在组织各项工作中的积极性、主动性和创造性。 (3）人员配备是管理最复杂的环节。人员配备不仅仅是选人、评人和调配人而且包括如何使用人和如何留住人；人员配备电不仅仅是让员工有工作可于，而是要最大限度地发挥员1的潜力。 三、人员配备的过程 人员配备是一个逻辑过程，它由一系列相关的活动组成，这构成了人员配备的内容：(1）人力资源计划。人力资源计划是为了实现组织的目标，运用科学的方法，通过对组织划及战略的分析。预测、比较和确定组织人力资源供需缺口一并筹划行动以填充缺口的一系列活动和过程。这一过程可分为以下步骤：评估现有的人力资源；评估未来所需的人力资源；制定套相适应的案。 (2）工作分析与职位设计。 (3）招聘与甄选，招聘就是招收人员以填补组织结构中的空缺职位。 (4）培训与发展。为提高员工的工作能力和工作水平，使之为组织做日；更大的贡献。组织往往要对员工进行培训，促使其得到进一步的发展。培训主要是提高员工的技能，发展则针对员工的成长和提高，以使其将来承担更大的职责。 (5）绩效考核。根据标、岗位及职务标准评估员工的表现，作为奖惩的依据。 《））奖惩、调职。根据绩效考核的结果重对表现好的员工进行奖励、提薪、晋升重对表现差的员工进行惩罚、再培训、调职或使其离职。 四、人员配备的原则 (1）因事择人。因事择人的原则是指根据岗位要求来选拔具备相应知识与能力的人员、要使工作卓有成效地完成，就要求在保证工作效率的前提下安排和没置职

位重同时要求在此职位上的人磷具备相应的知识和工作能力。因此，因事择人是实现人事匹配的基本要求。 (2）因才适用。所谓囚才适用就是要根据人的不同特点来安排工作。使人的潜台邑得到最充分发挥。人尽其才重物尽其用。既不要学非所用、大材小用，也不要强人所难、小材大用。 （3、动态平衡。这一原则要求以发展的眼光看待人与事的配合关系，不断根据变化了酌情况进行适时调整，最终实现人与工作的动态平衡。组织不断发展变化，组织对其成员的要求也侄变化，同时，人的能力和素质也在不断提高，因此，人与事的配合需要不断协凋和平衡。 （一）管理人员招聘的标准 招聘是人员配备工作中的一个重要步骤，必须按照一定的标准慎重决策。不同的岗位、不同的人员，招聘的标准不同。一般而言，管理人员招聘的标准包括： (1）与组织文化相适应。很多招聘失败并不是因为员工技术技能或经验不足重而是因为他们和组织的文化不相适应。只有当个人和组织文化相融合，个人价值观和组织价值观相契合时，个人的积极性才能得到最充分的发挥。 (2）德才兼备。美国安利公司行 政总裁德·狄威士发现了第五类人一精品，即有踏实磊落的人格、虚怀若谷的胸怀、坚忍不拔的意志、孜孜进取的精神以及严于律己的行为。 (3）决策的能力。随蓍组织权力的曰渐下移，组织中对员工决策能力的要求有不断提高的趋势。不同层次的管理人员都应具备一定的决策能力。一般人员也应通过广泛的合作尽可能使工作中的决策得到各方的支持与拥护。 (4）沟通与合作的技能。现代社会，人与人之间要不断进行沟通。在组织中，具备良好的沟通技能重才能使彼此之间相互了解、相互合作，共同促进工作的完成。 (5）创新的精神。在现代组织中，不仅要维持现状，更要不断创新。管理人员不能因循守日、墨守成规。现代社会的发展一日千里，只有不断创新，组织才能充满生机和活力。创新意味着要打破传统机制的束缚，做以前没有做过的事，而这一切都没有现成的程序或规律可循，具有很大的风险性。因此，组织中的成员，特别是较高层的管理人员，需要具备一定的创新精神。 （二）招聘的方式 当组织中出现管理职位空缺时重管理人员的来源可以是多方面的，但总结起来一般包括外部和内部两方面。因此重管理人员选

聘的方式包括外部招聘和内部提升，即考虑是“拿来主义”，还是“养兵千H，用兵一时”；是用“空降兵”，还是用“子弟兵”。 1.外部招聘 外部招聘是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的管理人员。 (1）外部招聘的优点。 1）来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才。外部招聘重组织有非常广泛的选择范围，可以由组织所在的地方扩展到全国甚至全球的人力资源市场一因此选择余地很大，容易百里挑一。招聘到一流人才。 2）来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法。他们没有太多条条框框的束缚，很少顾忌复杂的人际关系，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会，增强组织的活力。 3）可乎息或缓和内部竞争者之间的矛盾。组织中某些管理职位的空缺会引发若干内部竞争者的较量，当某一员工得到晋升。而其他人未果时，未晋升者就可能产生不满情绪，影响工作的进行重造成一定的负面影响。通过外部招聘则可能在一定程度平息或缓 和内部竞争者之间的矛盾。 4）人才现成，节省培训费用。组织进行外部招聘重特别是招聘高层管理人员时，往往会选择最符合条件的候选人，候选人应具备较高的知识、水平和素质，与空缺的职位相适应，不需要或需要较少的培训，因而可以节约培训费用。 (2）外部招聘的缺点。 1）进入角色慢，缺乏人事基础。外聘者对组织缺乏深入了解，可能会。水土不服”，不熟悉组织内部的情况，很难快速进入角色，同时又缺乏一定的人事基础，需要较长的适期和磨合期，才能真正开展有效的工作。 2）对求职者无法深入了解。由于组织与外部应聘者之间的信息不对称。应聘者的实际工作台旨力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此，组织可能招聘到不合适的人。错误的选聘可能会给组织造成一定的危害。 3）影一为部员工的工作积极性。员工都希望在组织中能有不断升迂和发展的机会，都希望担任越来越重要的工作。如果组织中出现空缺职位时，总足倾向于从外部招聘管理人员，认为“外来的和尚会念经”，就会影响到内部员工的积极性和气。 4）外骋人员缺乏对企业的忠诚。一般来说，外聘人员不像内部员那样对组织有较高的忠诚。有时重外聘人员从原来的组织跳槽到

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招聘的组织，也可能很快跳槽到别的组织。这样会造成招聘选拔成本高、风险大。 2重内部提升 当组织管理职位出现空缺时，从内部员工中提拔合适人选来填补空缺是一种明智的选择。某企业的高层管理者曾经说过：当企业出现空缺职位时，我们总是把这种机会留给内部的员工。据有关资料显示，在美国企业中，大约有90%的管理缺职位都是由公司内部人员来填补的。 (1）内部提升的优点。 1）全面，准确性高。候选人在组织中工作了若干时间，组织对其令人品德、工作能力、基本素质以及工作业绩等有较深入全面的了解，因此，从内部员工中提拔管理人员风险性、准确性高。 2）可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚。一项研究发现，晋升机会能促使人员流动率的下降、工作满意度及工作绩效的提高。所有的员工都知道通过自己的努力，一定可以获得晋升，那么就会产生强烈的竞争意识。海尔的“赛马机制”，使农民工、合同工都有机会得到提升，大大凋动他佃的积极性。从内部提升员工还有利于提高员工对组织的忠诚度，强化组织文化的凝聚力。 3）有利于迅速开展工作。 4）招聘费用低。外部招聘，尤其是对那些职位较高人员的招聘。往往要通过广告、职业介绍所或猎头公重招聘费用是很高的，另外对应聘者的考察及评价也要花费一定的时间和费用。与外部招聘相比，组织对内部应聘者的了解娩然要多得多重选聘范围要小得多。因此。可以免去许多用来寻找、评价应聘者的活动，节省招聘费用。 (2）内部提升的缺点。 1）来源局限。水平有限。从内部现有员工中进行选聘，范围较小候选人来源有一定的局限性，会产生“山中无老虎，猴子称霸王”“矮子里面拔将军”的现象重候选人有邑力和水平有限重使组织难以选择到最合适的人选。 2）近亲繁殖。从内部提升的人员往往喜欢沿袭或模仿上级的管理方法，萧规曹随重这一方面可以继承和保持过去的优良传统和作风，另一方面也有可能使良风气得以蔓延，不利于组织的创新和管理水平的提高。 3）内部竞争重引起同事不满。在若干候选人中提升其中一名时，可能使其他落聘者产生不满情绪，甚至采取不合作的态度，影响工作的正常进行。

总之。外部招聘与内部提升各有利弊，组织应善于权衡。 （三）招聘的程序 （1）寻求候选人。候选人的来源渠道很广，主要有内部员工自荐、内部员工引荐候选人、吸收院校毕业生、刊登招聘广告、求助职业介绍所或猎头公司等。 (2）候选人甄选。候选人甄选就是组织根据候选人的有关信息资料来选择那些适合工作空缺资格的备选人员，使其成为组织的新员工。候选人野选是招聘过程中的一个重要组成部分。“工作说明书”是甄选的依据，甄选要以“工作说明书”上要求自勺知识、技术和能力来判断候选人的资格。 (3）选定录用。在完成上述各项工作完成的基础上，计算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分。并根据空缺职位的类型和具体要求决定取舍。有时还需要进行民意测验，以判断组织成员对候选人的接受程度。 (4）检查评估。即对招聘工作过程进行全面的检查和评估以判断招聘是否在数量、质量及效率方面达到标准。判哳招聘效果的一个简易方法就是看空缺岗位是否得到满足录用人数是否真正准确地符合招聘,上划的设计。对招聘活动进行检查评估*有利于发现招聘工作中的差错或疏忽，以便下次招聘时做出修正和改进。 二、甄选 （一）甄选的含义 甄选是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。人员甄选是整个招聘工作中最关键，也是整个招聘工作中技术性最强、难度最大的一个环节。从20世纪(）年代开始。在西方发达国家，企业招聘工作的重心就已经从寻找和吸引人员转移到了甄选方面。甄选在整个招聘过程中占据核心地位。如果不能有效地从招聘所网罗的人员中选择出最优秀的，或者说不能把不合格人员排除在企业大门外，而是等他们进入企业之后再去应付，就会直接或间接地给企业带来严重的时间、金钱和效率损失，造成一些法律上的困扰。 （二）甄选的方法与程序 甄选是指从立聘者的资格审查开始，经过初选、笔试、面试、测试、体检、个人资料罩核实到人员录用的过程。 1重甄选的主要方法 （1）申请表分析。将收集到的应聘者的申请表进行初步分析。评价应聘者是否符合招酉聘岗位的要求。 (2）资格审查。对申请表资料中所填写内容进行核实，为是否录用提供决策依据。在进行资格审查时重主要从两方面做出判断：是判断应聘者是否符合所招聘岗

位的基本任职条件，如年龄、学历、专业要求等；二是通过分析和调查，确定应聘者所提供的个人信息是否真实。 3、测试、面试及情景模拟通过各种技术手段重对廑聘者的智力水平、知识面、能力结构、个性特征、兴趣爱好等进行全面的考察与评价。 2重甄选的程序 (1）初选。先对每一位候选人进行初步的筛选，将明湿不合乎要求的候选人排除在外。有时组织的招聘中应聘者众多。不可能对每一、个应聘者进行详细深入的研究和，解。为厂节约成本重就需要招聘小组进行初步筛选。初步筛选一般采用申请表分析和资格审查方法重及时淘汰那些不符合岗位任职基本条件的应聘者。 （2）笔试。在初选的基础上重对初选合格者进行书面测试。包括智力测试、知识测试、个性测试和兴趣测试。智力测试的目的是通过应聘者对某些问题的回答，测试其思维能力、己忆能力、应变能力和观察分析复杂问题的能力。知识测试通过应聘荐用书面文字解答卷面试题的方法来考察其掌握知识的程度，侧重于厂解应聘者掌握应聘岗位所需的基本知识和专业的程度、知识广博程度及深度。一个人的个性特征与其工作表现有关，不同个性的人适合从事不同类型的工作，个性测试和兴趣测试主要通过各种量表，测试一个人的心理和行为特征、兴趣方向及兴趣顺序、对工作及特征的价值取向等。通过应聘者匕述各方面的测评，可对应聘者适合岗位要求的程度作进一步的客观评价。 （3）面试。通过画对面的接触进一步了解应聘者各方面的情况。根据丽试的结构化程 度重面试可以分为结构化面试、非结构化面试和混合式面斌。 结构化面试，电称标准化面试重是根据所制定的评价指标重运用特定的问题、评价方法和评价标准重严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流。对应聘者进行评价的标准化过程。结构化面试容易培训和操作。有确定的统一面试提纲，统一的面试行为规范；对面试官进行统一的培训，在面试过程中做好详尽的记录；最后用统一的评分标准来判断。这种面试方式，以其良好的效度和公平性，被广泛采用。 2）非结构化面试，是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试， 3、）混合式面试是两种面试的结合，既预先设定面试的系列问

题，;{在面试过程中根据需要变换问题。 面试中也常采用竞聘演讲与答辩、案例分析与情景模拟等方式。应聘者发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和规划，并对选聘人员的提问进行答辩，以为应聘者提供充分展示才华、自我表现的机会；在竟聘演讲和答辩后，可借助案例分析与情景模拟将应聘者置于一个模拟的作情景中，运用各种评价技术来观察他的工作能力和应变能力重以判断其是否符合某个岗位的要求。 三、培训 （一）培训的定义与目标 1重培训的定义 培训是组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的、有针对性的学习活动和过程。培训是提高员工的素质，培养员：适啦变化环境的有邑力，从而有效实现组织目标的重要措施。培训是最好的投资。资料显示重摩托罗拉每位员工一年平均接受培训36小时重公司投入1美元的培训费用，呵获得30美元的生产率恻报二松下公司认为“造物先造人”，把员工的培养教育放在生产制造之前，还确很多企 2.培训的目标 (1）掌握新的知识和技能。现代社会发展日新月异。科技进步的速度突毪猛进面临全球化的挑战，组织必须对员工进行不断的培训，使其掌握与工作有关的最新知识和技能，才能跟上时代发展的步伐。 (2）发展各方面的能力。通过人员培洲，提高员工在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的能力，以提高组织的竞争力。 (3）形成统一的价值观。不同的组织有不同的文化，从而形成不同的价值观和基本行为准则。通过员工培训，特别是对新员工的培洲，使他们逐步了解组织文化特征形成统的价值观，逐步了解并融人组织文化中，按照组织所认同的行为准则从事工作。 (4）增强员工之间的信息交流。通过培训重使员工及时了解组织内外的各种变化及动态，加强内外的沟通与合作重准确而及时地采取应对措施。 （二）培训的方式 工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。工作轮换是指让员工在横向层级七参与不同的工作，学习和掌握不同的作技能和经验，使其对各种工作之间的关系和整个组织活动有更全面、更深刻的体验，这种方法有利于培养接班人。实习是新员工向优秀老员工学以提升其知识与技能的一种培训方式。另外，没置助理职

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务和临时职务代理也被一些组织所采用。 (3）脱产培训。也称为离职培训、脱岗培洲，即让员工离开工作岗位，集中时间和精力参加培训活动。脱产培训的好处是比较系统、正规，有深度，培训效果较好，尤其适用于管理领域和专业领域的培训。缺点是会在短期内影响单位工作，培训成本也较高。常见的脱产培训方式有：课堂讲授法、视听教学法和模拟演练法。课堂讲授法是一种普遍采用的传统培训方法，适合于给员工集中灌输一些信息和知识。视听教学法直观示范性好，参训人员影响深刻。模拟演练法可以进行有效的沟通，提高解决具体问题的能力？它包括案例分析、角色扮演、情景模拟、研讨会、商业游戏等。随着计算机和互联网的发展，基于计算机的培训或者基于网络的培训得到广泛的采用，它是接受培洲的员邗计算机相瓦合作的一个学习过程重人们可以随时随地接受培训重打破了时间及地域的限制，使培训变得更为方便和快捷。 四、绩效考核 （一）绩效考核的定义与意义 1。绩效考核的定义 绩效考核是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度。它与招聘、培训等相辅相成。足人员配备工作中的重要环节。 2重绩效考核的意义

绩效考核影响员工的工作意愿和态度，因此，客观、公正的绩效考核制度对一个组箩{来说至关重要。绩效考核具有以下几方面的意义： (1）绩效考核为决策提供了重要的参考依据。绩效考核的首要目标是为组织目标的实现提供支持重绩效考核的结果可以为以后的一系列决策提供参考，从而有利于组织目标的实现。 (2）绩效考核为组织发展提供了重要的支持。绩效考核的另一日标是改进员工的工作绩效，通过绩效考核表扬和鼓励绩效优良的员工，鞭策表现较差的员工，引导员工努力的方向，使其能够跟上组织的发展，因此绩效考核为组织发展提供了重要的，支持。 (3）绩效考核为确定员工的工作报酬提供依据。绩效考核可作为确定或调整员工工作报酬的依据，对于具有不同绩效的员工，可以给弘不同的报酬。 (4）绩效考核为人事调整提供了依据。绩效考核可以力管理者提供客观而正确的信息，作为员工人事调整的依据。一方面可以辨别出有提升替力的员工和表现出色的团队另一方面可以成为遣散、降级和辞退不合格员工的依据。 (5）绩效考核为培训提供了依据。绩效考核可用于员工培训需求的分析上，通过绩效考核了解员工在技术或知汉方面的缺陷重作为培训的参考，{织的培训有的放矢，避免培训的占日性。 （二）绩效考核的程序 (1）确定绩效考核目标并确定考评内容。对于不同的管理层次和1：作岗位，每一个员工所具备的能力和做出的贡献是不同的，所以，在考评员工的工作绩效时，要有针对性地确定不同的绩效考核目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计出合理的考评内容。 (2）确定考评责任者。考评工作应该由与被考评对象在业务上有联系的有关部门的工作人员进行，特别是被考评对象的直线领导对此负有直接的责任。 (3）评价业绩。客观、公正地对员工的业绩进行评价，得出正确的考评结论，使组织汉别那些具有较高发展潜力的员工。 （4）考评结果的反馈和备案。考评结果应及时反馈给被考评对象，使其了解到自己的长处和短处重以便扬长避短，有利于本人的事业发展。同时将绩效考核的结果备案重为员今岳的培训和人事调整提供依据。 （三）绩效考核的方法 传统的绩效考核方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法等；现代的绩效考核更多地采用日标管理法。目标管理法把评估的重点放在员工的贡献上，以完成曰标的情况作为评估的依据重因而更力客观和公正组织变革概述在当今社会，组织面临着内外部的各种变化，按部就班地固执于以往的做事方式几乎是不可能的，变革是常态，所以人们常常讲。唯一不变的就是变革。组织如何才能经受环境变迁的历练，不断发展壮大？答案只有一个：变革！变则通，通则久，适者生存。只有变才有出路。 一、组织銮兰堕塾因与目标 组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。任何组织无沦过去如何成功重都必须随着环境的变化而不断调整自己，以求与环境相适应。不变

革。组织终将被环境所淘汰。组织变革的根本目的是提高组织的效能。 （一）组织变革的动囚 推动变革的因素主要叮从内部和外部两大方面分析。 1重组织变革的外部动因

一般环境及特殊环境中的要素都有可能促使组织进行变革。

(1）宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改革以及市场需求的变化等重都会引起组织内部深层次的调整和变革。 (2）科技进步的影响。当今知识经济社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、 新技术、新方法层出不穷，对组织的原有运行机制构成了强有力的挑战。（3）环境资源的影响。组织发展所依赖的环境资源，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等重对组织具有重要的支持作用。组织必须能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。 (4）竞争观念的改变。市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式电将会多种多样。组织要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争取主动，才台邑在竞争中立于不败之地。 (5）全球化。随着改革开放和加入国际贸易组织，我国的企业面临国际化的竞争环境，这就需要在很多方面进行变革。

2重组织变革的内部动因导致组织变革的内部原因有多方丽。 (1）战略的调整。组织在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容做出不断的调整。组织战略的改变就要求组织结构做相应的调整，以适应战略的要求，否则战略就得不到有效的实施。组织结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。 (2）设备引进与技术的变化。技术进步使过去以手工操作为主变为机械化或半机械化。对组织结构提出了不同的要求，信息技术使沟通更为方便直接中层变得不像过去那么重要，组织要求变革。计算机技术在组织各项活动中的厂1泛使用，促使组织结构变得更具柔性和有机性。 (3）员工受教育程度的提高。他们对工作的自主性和能力发展的需要会增加重要求吏多地参与到组织的活动中，集权型的组织就会变革为分权型的组织一组织规模和范围扩大重原来的组织结构变得不适应：伴随着织发畏重组织活动的内容日趋复杂重人数会逐渐增多重活动的规漠和范围越来越大重这样组织结构必须随之调整：组织变革伴随组织成长的各个阶段重不同成长阶段要求不同的组织摸式与之相适应。例如，组织在成长的早期，组织结构往往是简单、灵活、集权重通常采用直线结构。随着组织规模的扩大和业务的复杂重组织结构变得正规、集权重通常采用直线职能制结构。当组织的经营进入多元产品和跨地区市场后。分权的事

业部结构可能更为适宜组织进一步发展后，各种创新的组织结构便会应运而生。因此，组织规模和范围的扩大重要求适时调整组织机构，对组织进行局部或全方位变革。 （二）组织变革的目标 1.使组织更具环境适应性 组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，才能有效地把握各种机会识别并应对各种威胁重使组织更具环境适应性。

2。使管理者更具环境适应性 一方面。需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性；另一方面，要能根据环境的变化要求重构屡级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针刘性和可操作性。

3重使员工更具环境适应性 通过不断进行再教育和再培训，在决策中更多地重视员工的参与和授权，使员工充分地认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度和行为方式等。 组织变革的方式与内容 （一）组织变革的方式 按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。 1重渐进式变革

渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化作出反应。这种方式强调循序渐进，逐步深入，一步一个脚印，不急于求成。每解决一个问题，就向变革目标迈进步。这种变革步子迈得较慢，每一次的改变幅度都不是很大，变革的阻力较小重变革较稳妥。 2重激进式变革

激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化作出反应。这种方式强调速战速决，以迅雷不及掩耳之势进行变革。在较短的时间全面出击，以求达到变革的目标。这种变革由于速度快。能够抓住机会彻底改变局面，但变革的幅度较大，阻力较大，变革要承担较大风险。现实中，当环境变化缓慢的时候，组织可以采取渐进式变革；而当环境变化多端的时候，组织可采取激进式变革。当然也不能一概而论。 （二）组织变革的内容 组织变革可以是某一方面的改变，也可以是全方位的变化。总体来看。组织变革的内容包括以下几方面。 1重人员变革 人员变革是指组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。人员变革一般可以通过学习、培22

训、改变组织中的人员构成和纽织发展等途径实现。人员变革的重点在于组织成员之间在权力与利益等资源的重新分配。 2重结构变革 结构变革是对组织设计、权力的分配、分工与调等方面进行的变革。管理者可以对组织结构要素的一个或多个加以变革。例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化，或者通过提高分权化程度使决策更快速。管理者也可以对组织结构作出重大的改变，例如重由直线职能制结构向事业部结构转变重或者形成矩阵结构，或者改变工作流程等。 3重技术变革 技术变革是对组织所使用的没备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。管理者可以对上述要素的一个或多个加以改变。近几年来，最明显的技术变革是计算机网络技术在组织中的普遍推行，从而在很多方面改变了组织内外部的运作。 4重组织文化变革

当组织文化变得与组织不适应时，就要对组织文化进行变革。组织文化变革的核心是要确立新的价值观来取代旧的落伍的价值观。从某种意义上说重组织文化变革是难度最大、时间最长的变革。一般情况下，当大规模危机出现、新的领导人上任、组织新创立而 第二节组织变革的过程与阻力 组织变革的过程心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。他的“解冻一变革一再冻结”模型被许多管理者所采用。 （一）解冻 解冻就是对现有状态的否定，打破日习惯，与传统决裂，丢掉对过去的留蛮，营造必

须变革的气氛。由于任何一项组织变革都或多或少会面临来自组织自身及其成员一定程度的抵制，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感重塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成可实施的比较完善的组织变革方案。 （三）再冻结 再冻结就是巩固新习惯一强化变革的成果。没有再冻结阶段，变革将是短暂的。这一阶段管理者要采取措施巩固和强化变革的成果，比如对实施变革有贡献的员工进行奖励，对有新习惯的员工加以肯定形成新的制度或规则等。组织变革过程并不是在实施了变革行动后就宣告结束。现实中经常出现组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退匣到原有习惯的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措星保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。缺乏这一冻结阶段。变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。 二、组织变革的阻力及笪型 （一）组织变革的阻力 组织变革从来就不是一帆风顺、轻而易举可以完成的，变革总会面临动力和阻力两种为量的较量。组织变革的动力指的是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。组织变革拘动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。变革推动者是组织变革动力的来源。组织变革的阻力则是指反对、阻挠、对抗变革的制约力。变革的阻力可能来源于个人或群体也可能来自组织本身甚至外部环境。对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。 （二）克服组织变革阻力的方法 变革是破旧立新的过程有效的组织变革是一个增强变革动力和消除变革阻力的过程。消除变革阻力的方法主要有： (1）开减布公地与员工沟通。通过沟通特别是双向的沟通，使员工了解变革的原因和变革的必要性，减少他们对变革的顾虑重建立相互信任、相互依赖的关系。 (2）让员工参与到变革中。员工可以发表他们的看法，帮助变革的策划和实施，使他们发挥其主动性，就能降低阻力： (3）利用成功的变革模式。例如把对变革持怀疑态度或有代表性的人组成一个小团队去参观变革成功的典型。往往会很有帮助。 (4）减少不确定性。当组织发起一个重大变革时，组织会出现很多混乱和不确定性，关于变革的谣言对变革是非常不利的，因此对交革内容进行公开的交流。可以减少员工的不确定性，谣言的减少往往意味着变革阻力的减少。 (0）谈判。 第三节当代组织变革新举措 20世纪80年代以来，随着环境的剧烈变化，国内外企业纷纷展开了轰轰烈烈的组织变革热潮，产生了许多组织变革举措。 一、组织结构 随着计算机互联网在组织中的应 用，信息的收集、整理、传递和控制手段的现代化重传统的金字塔形的层级结构正在向较少层次、扁平式的组织结构转化。信息技术的迅速发展使组织的中间层次变得不像过去那么必要，高层与基层可以直接通过信息系统进行沟通；同时，沟通的方便和简捷重也使管理者可以与更多的下属沟通，管理幅度加大。因此，组织的很多中间层次被砍掉了。面对市场环境的瞬息万变重企业组织必须做出陕速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势。因此，组织结构的扁平化无疑增强了组织快速反应的能力。 在1999年以前，海尔和大多数企业一样，实行的是垂直的“金字塔”组织结构。后来，海尔压扁金字塔，对内部的管理和结构进行了全新的调整和改造。例如重海尔的冰箱二厂原来有6级管理层次，厂长面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和工人。现在的层次减为2个，厂长直接对操作工负责。原来的23个管理人员缩减成9个组织结构扁平化了。结构的改变使工人和市场需求的距离一下子被拉近了每个部门、每个员工直接对市场负责，海尔可以最快的速度适应市场的要求。 四、大企业内部 随着市场竞争的日益激烈，越来越多的大公司认识到重庞大的规模和臃肿的机构没置不利于企业竞争力的提高。因此，许多大公司在精简机构和缩小经营范围的基础上，对企业的组织结构进行重新构造。大企业内部的“小企业化经营”就是有意识地学习和借鉴小食业的经营方式，化整为零，组建小型、自主和创新的经营单元，把小企此灵活的经营优势引入大企业的经营机制中。大企业内部的“小企业化经营”并不是简单的权力分散和促使企业内部现有各单位转变成经济实体，而是组织变革的行动，其目的是让企业内部的每个“小企业”都能成为富有竞争力的“战斗堡垒”。 一、领导与领导者 （一）领导的概念 有关领导的概念迄今为止还没有为大家所接受的权威定义，学者们的定义五花八门重如领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力（权威），去指导下属实现符合领导者意图和追求的目标；领导实际上就是指挥群体成员的行动以实现共同目标的行为；领导是一种紧跟外部环境的变化重通过推动组织内部变革以增强组织适应性的能力；领导是促使下属按照所要求的方式活动的过程；等等。目前，最具代表

性的定义是由美国管理学家孔茨、奥唐奈和韦里奇给出的，他们认为领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。概念表述尽管不一，但领导的本质是相同的重即强调领导是一种影响力，正是依靠这种影响力，领导者在组织或群体中才能实施领导行为。 （二）领导者及其作用 领导者，就是组织中发挥领导作用的人，对于正式组织来说，是指具有一名以上下属的各级主管。在企业中重下自班组长，上至厂长、经理都是领导者，分别称为班组领导、车间领导、公司领导等。由于基层主管主要负责实施企业决策，因此大多数有关领导的研究主要是针对组织上层主管所面临的种种问题而进行的。在整个组织的箐理活动中，领导者所发挥的作用主要有： (1）协调作用。组织中的每一成员为完成共同目标承担着不同的任务与职责，他们之间由于个人知识、能力、观念等的不同而不可避免地在完成任务过程中会出现分歧，为此重需要领导者来协调人们之间的关系和活动，以使组织内部趋向协调而产生巨大的“组织效应”。 (2）指挥作用。在组织的集体活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹{睢幄的领导者，帮助成员认清所处的环境和形势，指明组织活动的目标和达到目标的途径。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。 (3）激励作用。组织的功能很大程度上取决于组织各部门受激励的状况，组织内部各部门、各层次、各岗位及各人员都需要激励。管理学家孔茨提出：“对多数人来说重需要有人领导以激发他们为实现目标做出贡献。历史上充满了这样的实例：缺少领导，工作成绩平庸；有了领导工作成绩优异一一的确，在组织赖以生存的竞争形势下，正像经常讲的那样，好的土气就等于成功了四分之三。”为此。领导工作的作用在很大程度表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气为组织做出贡献。如果领导不具备激励、鼓拜的能力，即使组织内拥有再多的优秀人才，也很难发挥其整体作用。总之，领导者的作用关系极大。唐太宗李世民领导有方，开创了我国历史上有名的“贞观之治”的太平盛世；晚清统治者的昏庸无能，导致中国百余年忍辱受凌的历史。美国当代管理学和领导学大师约

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翰·科特教授说：“无论对于企业还是对于其他组织而言取得成功的方法是，75?0靠领导，20;25%靠管理。”现实中许多事例均充分说明，在同样的条件下，不同的领导者可以给组织带来完全不同的结果，不管是对于一个企业，还是对于一个国家、一个政府、一个团体都是如此。 （三）领导者影响力的来源 领导者的影响力主要来源于两个方面：一是来源于组织赋予的权力，称为职位权力(P。son Pow）或正式权力；二是源自于领导者个人，即个人权力(Pson Pow） 或称非正式权力。 (1）法定权：指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力，芝来自于人们在组织中的地位，是以组织职位的高低为基础的。组织职位越高，法定权就越大。 (2）奖赏权：指决定提供报酬、奖赏的权力。如经理可以根据情况给下级增加工资、提升职务、表扬等。下属认识到服从上司的意愿会带来积极的奖励由此会产生服从行为。昕以，奖赏权源于被领导者期望奖励的心理，这种心理期望越强烈。被领导者受领导影响的程度就越高，领导者控制的奖励手段越多，其奖赏权就越大。 (3）强制权：这是建立在惧怕之上的权力，下属认{到不服从上司的意愿会导致惩罚（如分配不称心的工作，申斥）。所以，强制权源于被领导者的恐惧。是在运用惩罚手段中产生的是建立在人们这种人识基础上的，即领导者有能力将自己不愿意接受的事实强加于自己如果不执行重会受到相应的处罚。由于强制权容易引起愤恨、不满，因此必须谨慎对待。 (1）专长权，这种权力是知识力量的表现。拥有这种权力的人一般具有某方面的专门知识或特殊技能。拥有较多知识和能力的人会羸得人们的尊敬、依赖和服从。 (51个人影响权：这是由个人的品德、学识、修养、榜样或感情所产生的一种影响力，品行优秀、德高望重的人会令人敬佩重使人们乐于接受他们的影向。上述五种不同的权力基础中，前三项是外因。它一般与个人在组织中的地位或职务成正比，后两项是内因重是由领导者本身的品德和素养决定的。外因与内因。即正式权力与非正式权力是构成领导者影响力的基础，二者相辅相成重缺一不可。一方面领导者凭借正式权力，确定组织的目标和实现曰标的手段，并率领被领导者去实现目标。另一方面^领导者凭借德才学识、思想情操、道德品质、作风修养对被领导者形成个人影向力，而得个人影响权是真正取得正式权力的客观基础，又是加强正式权力的重要条件。有的领导着不明此理，往往从丧失个人影响力开始到最后被剥夺了组织的法定权力。 二、领导活动的基本要素与基本特征 （一）基本要素 领导是人们为了实现既定目标的一种有目的、有意识的行动过程，领导者的主要职责就是科学地组织企业的人力、物力、财力，实现企、世的目标和任务在这种率众达标的领导活动中，领导者、被领导者和日标就组成了领导活动所固有的缺一不可的要素 (1）颁导苦。这是领导活动要素中最关键的要素重是领导活动的主体，处于主导地位。“火车跑得快。全靠车头带”生动形象地说明了领导者对组织活动的决定性作用。 (2）被领导者。被领导者是领导者领导的基础。他们既受领导者的“指挥”和“协调”，又制约着领导者的活动，决定着目标能否实现。所以，作为领导者，只有充分重视被领导者的才智和积极性，才能发挥其指导者、组织者、指挥者的作用如果一旦脱离了被领导者重或者违背了被领导者的意志而盲目蛮干，则将一事无成。 (3）目标。由领导者、被领导者根据客观环境、客观条件所决定的目标重也是领导活管理学原理动中一个不可缺少的要素。正确的目标是组织领导者和被领导者根本利益所在，也是领导者与被领导者发挥自觉能动性的突出表现。 （二）基本特征 1重权力 领导的核心是权力，领导者之所以能够实现对下属的领导重其基础就是权力。领导是由权力派生而来的。这里的权力通常就是指影响他人的能力或控制力。 2重责任

责任与权力是对等的，领导者在拥有权力过程中，必须履行责任，这是因为，领导者的权力，只是尽职之权，尽责之权，领导者的职权是同责任成正比的，职务越高。职权越大重责任也就越重。因此，责任是领导者权力的象征。如果有责无权，领导者就无法尽责；如果有权无责，就会产生各式各样的官僚主义及滥用职权，两者必须是统一的。 3重服务

领导就是服务。领导者应重视服务的观点，不仅强调领导者对被领导者的服务，公司、组织对顾客对公民的服务，同时也强调上级为下级服务、政府部门为企业服务等观点。综上所述，领导活动的基本特征就是权力、责任、 服务的三统一，它们相互联系，相互制约，缺一不可。权力是手段，责任是内容，服务是核心。任何一个领导者只有把这三者有机地统一起来，才能充分体现领导活动的本质。 三、管理和领导的不同 通常人们都习惯把管理和领导当作同义语便用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程，而实际上，管理和领导是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一重但是，随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动加以研究和应用。管理和领导在类似的活动中有着不同的侧重点： 首先，从本质匕说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利基础上对下属命令的行为。而领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权利基础上，但更多的则是建立在个人的影响力、专艮权以及模范作用等的基础之上。 其次，从两者的功能特征上讲重管理强调的是计划、组织、控制和解决问题，是整合各种资源，借助各种手段来达到既定的目标。而领导强调的是提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人，所以，领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。最后，从两者的作用结果上讲，管理比较注意细节、手段、技术、过程的应用，追求的是秩序，是条理性、程序性和规范性。(2）决策能力：依据事实而非想象来进行决策重有高瞻远瞩的能力： (3）组织能力：善于组织人力、物力和财力； (4）精于授权：能抓住大事重把小事分给部属去完成； (）善于应变：权宜通达、机动进取而不抱残守缺、墨守成规； (6）勇于负责：对下级以及整个社会抱有高度责任心； (7）勇于求新：对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力； (8）敢担风险：敢于承担改变现状时遇到的风险，并有创造新局面的雄心和信心： (9）尊重他人：熏视和采纳别人的合理化意见； (10）品德高尚：在品德上为社会和企业员工所敬仰。 （四）吉赛利的领导品质论 美国管理学家吉赛利在其《管理才能探索》一书中，研究了八种个性特征和五种激励特征。 1重个性特征 (1）才智：语言与文辞方面的才能： (2）苗创精神：开拓新方向、创

新的愿望； (3）督察能力：指导别人的能力； (4）自信心：自我评价较高： (5）适应性：为下属所亲近； (6）决断能力： (7）性别（男性或女性）； (8）成熟程度。 2重激励特征 (1）对工作稳定的需求； (2）对金钱奖励的需求； (3）对指挥别人的权力需求； (4）对自我实现的需求； (5）对事业成就的需求。 吉赛利的这些性格研究重由于有严密的料学性而受到尊重。他的研究结果还指出了这些个性特征的相对重要性。需要说明的是：第一，才智和自我实现对于取得成功关系重大。第二，指挥另1人的权力概念并不很重要。第三，督察能力基本上是指运用管理职能来指导下级的能力。第四重性别这一特征与管理成功否没有多大关系。 二、人性假设理论 如何看待人性，一直是管理理论探讨的问题之一。人性假设理论认为强调领导行为与管理方式是建立在埘人性的不同认识基础上的，由此，提出几种不同的人性假设。 （一）人性的四种假设 人性的四种假设是指在管理思想与管理理论发展过程中形成的经济人、社会人、自我实现人、复杂人的四种人性假设。 1.经济人假设 经济人假最早是由哑当·斯密在《国富论》中做了描述重后来科学管理之父泰勒把这种假设进一落实，即“胡萝、加大棒”的管理方法就是这种假设的典型。 经济人假没认为：人是由经济诱因引发工作动机的，是以一种合乎理性的精打细算的方式行事；人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作；人总是企图用最小投入取得满意的报酬；大多数的人缺乏理性重不能克劁自己，很容易受别人影响重组织必须设法控制个人的感情。 2重社会人假设 社会人假设(So Mn）理论是管理学家埃尔顿·梅奥在“霍桑试验”中得出的。社会人假设认为：人是社会的，影响人生产积极性的因素，除物质因素外，还有社会、心理因素；生产率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气受企业内部人际关系及员工的家庭和社会生活影响。所以，要调动员工的工作积极性，必须使员工的社会和心理需求得到满足。 3重自我实现人假设

自我实现人假设是马斯洛在“需要层次论” 中最早提出的，其观点是：人一24

般是勤奋的，人能够自我激励与自我管理，人们要求提高和发展自己，期望获取个人成功。所以，认为管理者应把管理的重点从重视人的冈素。移至创造良好工作环境，把人作为宝贵资源，提供挑战性工作重使得员工能力得到最充分的发挥。 4重复杂人假设 复杂人假设(,ompx Mn）的基本观点是：人是很复杂的重不能把人归为一类。人的需要电是多样的重会随着发展条件而变化，同一管理方式对不同的人会有不同的反应，所以，没有特定的管理疗式对任何组织都适用。管理方法和技巧必须随时、随地、随人、随境不断变化，强调管理者必备的最霞要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上。 （二）X理论与理论 美国心理学家麦格雷戈于20世纪60年代提出了一对基于两种完全相反假设的理论，即X理论与理论 1重X理论的假设：认为人们有消极的工作源动力 (1）一般人的本性是懒惰的重工作越少越好，町能的话会逃避工作； (2）大部分人对集体（公司、机构、单位或组织等）的目标不关心，因此，管理者需要以强迫、威胁、处罚、指导、金钱、利益等诱因激发人们的工作源动力；一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此，管理者需要对他们施加压力。基于以假没，持X理论的管理者会趋向于设定产格的规章制度，以减少员工对丁作的消极性。 2.理论的假设：认为人们有积极的工作源动力 (1）大翻5分人并小抗拒工作重人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样。工作是很自然的事； 2）人们具有自我涮节和自我监督的能力，即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力作以期达到目的； (3）人们愿意为集体的目标而努力，在作上会尽最大的努力重以发挥创造力、才智等重希望在工作上获得认同，所以，能够臼觉遵守规定；）在适当的条件下，人们不仪愿意接受：作上的责任，并会寻求更大的责任； (5）许多人具有相当高的创新能力去解决问题： (6）在夫多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。基于以上假设重持理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权力。让员工有更大的发挥机会重以激发员工对工作的积极性。 （三）超理论(Sp ho） 由美国心理学家约翰·莫尔斯和杰伊·洛希通过对不同企业的反复研究于1970年发表的《超理论》一文提出的，是根据“复杂人”的假设提出的一种新的管理理论。其本观点是： (1）人的需要是多种多样的重而且随着人的发展和生活条件的变化而不断变化。每个人的需要各不相间，需要的层次亦因人而异。 (2）人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体， (3）人在组织巾的作和生活条件是不断变化的，因此，会产生新的需要和动机。 (4）一个人在不同单位或部门工作会产牛不同的需要。 (5）因为人的需要、能力不同重埘不同的管理方式会有不同的反应。没有一套适合于任何时代、组织、个人的普遍有效的管理方法。因此，要求管理人员善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况，冈人而异地采取灵活多变的管理力法。 三、领导方式理论 领导方式是指领导者在行使权力过程中的领导行为方式或领导作风。接影响着领导昀有效性。影响领导方式的因素有多种，如领导者的个性特征、权力欲望、向人性看法、对工作的态度等，这些因素的不同组合决定了不同的领导方式。分析比较各种不同方式及其效果的差异，找出能产生最优领导效果的领导方式，是领导方式理论的研究重点。 （一）勒温的三种基本领导风格 心理学家勒温以权力定位为基本变嚣，把领导者在领导过程中表现出来的极端的作作风分为三类。

1重独裁式领导权力定位于领导者个人手中亦称专制或专权式领导，把权力完全集中于自己手中重所有决策均由领导者自己做出，然后命令下属小容置疑地遵从执行。其特点是：(1）个人独断专行，从不考虑人的意见：(2）除工作命令外，从彳把更多的消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能接受命令；(3）领导事先安排一切丁作内容、程序与方法，下级只能服从：(4）主要依靠行政命令、纪律约束、训斥处罚米维护领导权威。很少或只有偶尔的奖励，以力服人；(5）领导者很少参加群体的社会活动重与下级保持相当的心理距离。

2重民主式领导

民主作风的领导人实行参与领导，权力交给群体。其特点是：(1）领导者在做出决策之前，往往要组织群休成员共同讨论工作

计划和目标重鼓励他们积极表达自己的意见；(2）分配工作时尽量照顾员丁的能力、兴趣与爱好；(3）给下属较大的工作自由、较多的选择性和灵活性；(4）主要运用个人的影响力、权威影响员工，以理服人；(5）领导者与下级有较多的交流，关心他人，尊重他人，把自己看作群体的一员。 3重放任式领导

比较三种不同的领导风格对组织产生的影响重可以明显地看到，放任式领导作风—作效率最低。他所领导的组织在工作中只达剑社交的目标，而没有达到工作目标。独裁式的领导，虽然通过严格的管理，使组织达到了工作日标，但组织成员的消极态度和对抗情绪包在不断增长。而民主的领导作风工作效率最高，他所领导的组织不仅达到了工作日标，而且达到了社交目标。 （二）领导方式连续统一体理论 （三）密执安大学的双中心论 密执安大学的调查研究是由.李克特及其同事开始进行的，研究的主要内容是探寻群体效率与领导者行为之间的关系重即群体效率如何随着领导者行为的变化而变化。研究小组将领导行为划分为两个维~:重称之为员工导向和生产导向。员丁导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。7反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况重并把群体成员视为达到日标的工具。研究发现，员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度呈正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。 （四）俄亥俄州立大学四分图论 5年，美国俄亥俄州大学也进衍了研究，试图找出领导的有效性与哪些行为闪素有关。研究小组把领导行为进行了分类，概括为“抓组织”和“关心人”两种基本倾向。 （五）管理方格理论 在俄亥俄州立大学领导行为四分图的基础上，罗伯特·布莱克(ob Bk）和荤简·莫顿(n Moon）于1964年就组织中的领导方式提出，管理方格图。这是一张九章等分的方格图横坐标表示管理者对生产的关心程度重纵坐标表示管理者对人的关心程度：两条坐标轴各划分为从1到9的九个小格作为标尺。整个方格图共有81个小方格，每个小力格表示“关心生产”和“关心人”这两个基本倾向相结合的一个领导方式（见图10 3）。 在管理方格中，有下列五种领导

行为方式具有代表性： 1.1型：贫乏型领导方式。领导者既不关心生产，也不关心职工，对组织运行放任自流，放弃领导应有的责任，仅以最小的努力来完成必须做的工作。所以，这是一种无效卒的领导方式，是很少见的极端情况。 9.1型：任务型领导方式。领导集中注意于工作效率的要求，注重计划、指导和控制员工的工作活动，但不关心人的因素，很少注意职们的发展和士气。 1.9型：俱乐部型领导方式。领导集中注意对职工的支持和体谅，注重职工的需要。努力创造一种舒适和睦的组织气氛和作节奏，认为只要心情舒畅，生产就一定能好，因此，对规章制度、指挥监督和任务效率等很少关心。 5.5型：中间型领导方式。这种领导对人的关心程度和对生产的关心程度虽然都不算高，但能保持平衡。一方面比较注意管理者在计划、指挥和控制亡的职责，另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必需的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。9.9型：称作团队型管理或战斗集体型管理。这种领导方式的特点是对职工、对生产都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来，注意使职工解组 四、领导权变 自20世纪60年代以来，西方管理学者关于领导方式的研究又有了新的观点人们逐渐认识到，要找个适合于任何组织、任何性质的工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导行为方式重都是不现实的。组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变重领导方式电要针对领导者、被领导者及其环境因素的不同而有所变化重不台旨用固定的模式进行管理。这种观点就是领导权变理论的观点..电被称为领导情景理论。 （一）菲德勒模式 美国管理学者弗雷德·菲德勒对企业中领导方式问题进行了多年的研究提出“领导的权变模式理论”。，他认为，虽然不存在一种普遍适用的最佳领导方式，但在不同情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效的领导方式。菲德勒首先假设了两种主要的领导方式类型：一是作任务导向型即领导者倾向于追求工作任务的完成重并从：作成就中获得满足；二是人际关系导向型重即领导者倾向于追求良好的人际关系，并从中获得被尊真的满足。

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在明确了两种基本的领导风格之后，菲德#指出：要有个工作叫：境因素影响领导 风格的有效性： (1）下级关系，即一个组织的成员对其领导人的信任、喜爱或愿意追随的程度，程度越，则领导人的权力和影响力就越大，这是影响领导方式最重要的因素： (2）工作结构，即对工作规定明确与否的程度，程度越高，则领导人的权力和影H向力就越大； (3）职位权力，即领导者所拥有的与职位相关联的权力重其大小是由领导者对其下属 有多大的权力米决定的。不利的组织环境中，能取得最好的成绩；(2）以人际关系为中心的领导者，在中等有利程度的组织环境中，能取得最好的成绩。因此，菲德勤认为，不应当简单地谈论什么是好的领导或差的领导。一位在某一情况下取得成功的领导，在另一情况下未必也能取得成功。“工作导向型”领导与“关系导向型”领导在一定的情况下都能发挥最好的作用，取得最好的成绩。任何一种领导方式既可能是有效的，也可能是无效的，这取决于情境，所以领导要依情境的变化而变化。 （二）领导生命周期理论 领导生命周期理论把下属的成熟度作为一重要的情境变量。认为领导的有效是由工作行为、关系行为和下属的成熟程度这三个因素决定。成熟度指职工对成就的要求、承担责任的意愿、工作的熟练程度和自我控制能力。随着下属由不成熟走向成熟（由M,M）重领导方式也相应地改变重形成了领导的生命周期，即“高工作、低关系高工作、高关系低工作、高关系低工作、低关系”这样一个周期，相应的领导方式就是四个基本形式，即命令型说服型参与型授权型（见图10 4）。 领导生命周期理论 (1）命令型(ng）：即高工作、低关系。它适用于成熟度低的下属(M），需要领导者采用单向沟通的方式，向下属明确规定任务，确定工作规程。告知应该在何时、何地，以何种方法女做好工作，以使属较快地学会工作。 (2）说服型：即高作、高关系。它适用于较不成熟的下属(M!）。随着下属成熟度有所提高重领导者应以双向沟通信息的方式给下属以直接指导，并从心理上增加他们的意愿和热情，使下属加强自我控制来完成任务。 (3）参与型：即低工作、高关系。它适用于比较成熟的下属(M、）重这类属能胜任工作，但不乐意领导者对他们有过多的指示和约束。这时领导者应通过双向沟通和悉心倾听的力式重下属互相交流信息，讨论问题，支持1属发挥他们的才能。 (4）授权型(Dgng）：即低工作、低关系。 一、领导艺术概述 领导艺术属于方法沦范畴，是领导者的素质、才能、知识、胆略等的综合反映，是在领导过程中表现出的一种非模式化、富有创造性的才能与技巧。它强调要从实际出发重具体情况具体分析，富有创造性地应用领导方法。所以重领导艺术具有以下特点： (1）灵活性：强调对同一个问题重不同的领导者会采取不同的方法去进行处理这就是领导艺术的灵活性。 (2）创造性：对于·些比较特殊的事情，作为领导者，需要能创造性地去特殊处理，这就是它的创造性，这是领导艺术的真正体现。 (3）随机性：任何一种领导艺术总不是一成不变的，它总会随着时间的推移和环境的改变而变化重这就是它的随机性。 (4）综合,性：领导艺术是在综合了各面的知识及情况的基础上产纠二的这就是它\拘综合性。 领导艺术涉及领导活动的各个方嘶，主要包括用人艺术、用权艺术、授权艺术、决策艺术、协凋艺术及沟通、激励和指导的艺术等。灵活性地、创造性地、技巧性地厢领导艺术是提高领导效能的重要方式，需要领导者在实践活动过程中不断总结、丰富和提高。 二、提高工作效率的艺术 提高工作效率是一项上分重要的领导艺术，国外不仅有专门的沦著，而且有专门的训练班埘领导进行提高工作效率的训练。关于一个领导者如何提高自己的工作效率，有以下儿点值得注意。 （一）恪守职责，恪尽其能，凡事不能包揽。 (2）不颠倒工作的主次。学会对工作进行Ⅸ：管理，理清：作莺点，分清：作主次，把精力放在对整个工作有影响和有支配作用的关键环节?，切忌眉毛胡子一把抓。总之，样样管是小生产的习惯，事必躬亲是小生产的“美德”，这些都足现代的领导者应该力求避免的。据史料记载，元顺帝在欣赏宋徽宗的书画时称赞不已，而奎章阁学士进来说：“徽宗是位多才多能的人重唯独一件事没有才能。”顺帝问是什么事，学士回答说：“唯独不能当皇帝。他身体受侮辱，国家受破坏，都是不能当皇帝所造成的。凡是当君主的，重要的就是能当好君主，而徽宗却不是这样的。”而据《北窗炙棘录》中周正夫说：“宋仁宗百事不

会，只会做帝王。”所以，在史书中称：徽宗多能，仁宗无能，徽宗不能做好君主，而缺乏才能的仁宗却能做好君主；多能的反而丧身辱国，少能的反而成为明君。启示：领导要明白：什么该取就毫不犹豫地获得重什么该舍就毫不犹豫地放弃。 （二）任何工作都要问个“能不能” 美国威斯豪斯电器公司前任董事艮兼总经理唐纳德。 （三）总结经验教训 领导者应该善于从自己的丁作实践中总结经验教训，这是提高作效率的一条重要方法。

总结经验教训不只放在大事上重就是H常工作也应注意总结。要逐H己录自己的作，每日、每周、每月、每季、每年都进行总结分析。看出臼己的工作哪些是有效率的，哪些是浪费的重有哪些“自由时问”重就可以找到提高时问利用效率的线索重排除浪费，合并“白由时问”重以获得较长的整段时问以资使用。 （四）善于运筹时间 “时问就是金钱”、“时问就是生命”是我们最熟悉的口号了，但如何珍惜时问、应用好时间却并不容易。作为领导者，善于运筹时问是提高工作效率最匡要的内容，国外现代管理家已越来越注意如何利用和支配时间了：19 68年，美国麻省理工学院对3 000多名经理作了调查研究，发现凡是优秀的经理都能做到精于安排时间，使时间的浪费减少到最低度。

美国《今同世界》杂志曾列举企业管理者节约时间的十条秘决： (1）处理公事切忌先办小的后办大的，一定要先办当灭最重要的事情，然后再办其他的事情。 (2）用火部分时问去处理最难办的事情。 (3）把一小部分工作交给秘书去做。 (4）少写信。打电话能解决的就打电话，必须写信就写便条。 (）减少会议。 (6）拟好安排工作的时间表。 (7）分析自己利用时间的情况，看有多少时问被浪费掉了。 (8）减少不必要的报告文件。 (9）把传阅的义件减少到最低限复。 尽鼍利用空闲时间看文件。 事实产牛时问浪费的原因是很多的，如一个系统的制度不健全，就要花去大量的协调时问；人浮于事，往往要用大量的时间处理“人群关系”；组织机构不健全。电会造成会议的成灾：咨询功能不灵，就会迫使领导者每事必须亲自过问。这些都会使领导者成天沉湎于事务堆中，直接或间接

导致时问浪费。 三、知人善任的艺术 人是管理中的核心因素。拥有人才是组织成功的重要保障。松下幸之助先生说：“我的业之所以成功，是冈为我能善用不同的人才。”知人善任、选才用人是领导者的基本能，也是实现决策口标的根本保证。“只有无能的管理，没有无用的人”重“垃圾是放错了位置的人才”，管理学的这些名言深刻地揭示了管理者知人善任的重要性。要做到知人善任重除了管理者本身的素质如公正、有学识、有经验外重还要讲究技巧重技巧的灵活运用，构成领导艺术的重要方面。 （一）知入 怎样发现人才。识别人才，选择人才，避免贤人落选，这对许多领导者来讲是一个需要不断总结经验的过程，要求领导者必须掌握一些鉴别人才和考察人才的技巧与方法。首先，明确知人的原则，做到全面地看人、历史地看人、发展地看人、在实践中看人、在关键时刻看人。其次，掌握知人的摹本技巧与方法。在我国历史上有许多值得学习借鉴的知人法则。如诸葛亮提出“知人”的七条办法，《吕氏春秋·六验》中电讲识人之道的六个检验标准：喜、乐、怒、惧、苦、哀。 （二）用人 用人是知人善任的关键，世界上不怕没有人，怕的是用才的人不知道使用人才。有人才不用或错用。其后果是不可想象的。用人必须遵循原则重以原则为准则使用十部。才不会用人不当重防止罔人失误。

1重明确用人的原则

2重掌握用人的技巧与艺术 (2）对人才求全责备。 (3）武大郎的“心态”。 (4）在人才使用上要注意合理搭配，切忌伏龙凤雏一把抓。 四、授权的艺术 由于管理活动的口趋复杂，领导者学会授权使自己从过多的事务困扰中解脱出来而集中于重大事务中，已经成为有效领导的客观需要。授权过程既有很强的科学性，也有很强的艺术性，掌握一定的授权艺术，是做好授权工作的重要条件。 (1）因事择人，视能授权。 (2）权责同授，交代明确。授权时，领导者必须向被授权者明确交代所授事项的责任范围、完成标准和权力范罔，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力重同时要承担什么样的责任。 (3）逐级授权，不授权力之外之权。授权不能随便跨越层次重而只能逐级进行，否则就会引起紊26

乱。同时重授权只能授自己职权范围内的权力。而不能把另4人的权力授给自己的上属，否则就会引起更大范围的混乱。 (4）授权要有度。 (5）授权形式要合理。要依据所授权力的大小、重要性程度，采取相应的授权形式，甚至举行相应的授权仪式。这样，一是当众向受权者传递一部分领导的影响力，壮受权者的声威；二足以庄严的气氛强化受权者的使命感和责任感，使他们暗下决心履行职责而顽强奋斗；三是电让上属知道授权的内容重以方便受权者行使权力，开展工作。 (6）授权后要放于。 (7）要掌握有效的控制方法。没有呵控性的授权是放权。授权者应经常纵观全局的计划进程，对可能出现的偏离目标的局部现象进行队调，对被授权者实行必要的监督。 五、协调入际关系的艺术 领导者工作的特点就是每灭都要和各种各样的人打交道，如果人际关系能够处理得好，可以使白己生活愉快、工作顺利，从而在事业上获得成功。因此，领导者必须懂得人际关系学重其中特别是要妥善处理上、下、左、右的关系，群众关系以及亲朋好友的关系。 （一）正确处理上下级关系 上级与上、级之间的关系实质上是一种权力关系，或者说是权力与服从关系。首先，处理好同上级的关系。每一个领导者要做好本职作，取得事业成功，除自己的主观努力外，还需要：级领导的关怀和培养，因此处理好上级的关系是十分苇要的，如何处理呢 (1）从工作方面看，圆满地完成上级交给的任务，是搞好同上级关系的基础条件；(豹从组织原则力面看。下级要尊重、服从、雏护、支持上级； (3）从思想作风上看 (4）从自我约束方面看，既要经得起上级的表扬，更要经得起上级的批评； (5）找准位置重出力而不越权； (6）善于掌握上级领导者的性格特点和习惯； (7）善于体贴领导者的难处。 其次，处理好与下级的关系。善于调动下级的积极性重是领导者出色地完成各项任务的重要因素。为此，要注意儿力面的问题： (1）级充分发挥领导作用，正确指导下级工作是搞好与下级关系的基础；（约上级既要有统一集中的指挥，又要大胆放手，下放权力重以充分调动和发挥上级人员的积极性； (3）上级要公正廉明，对下级不分亲疏一一视同仁，不搞帮派，唯人唯贤重赏罚分明，功过清楚； (4）上级对下级全面负责，全面关心，既要使用，又要培养与考核； (5）从自我修养方面看，上级领导应当成为下级的表率。 （二）正确处理同级的关系 同级关系是一种横向人际关系，叮分为两种类型重即不同部门之问和同一部门内部。同级关系具有曰标一致、地位平等、频繁接触、相互依存等特点。 (1）相互信任重以减相待； (2）积极合作，正当竞争； (3）互相支持，热情帮助； (4）分清职责重掌握分寸； (）严于律己，宽以待人； (6）沟通思想，消除隔阂。 （三）正确处理领导者与群众的关系 员工认同、下级追随是领导成功的关键。只有领导和群众相结合，才能取得事业的成功。所以要做到： (）谦虚待人重与群众打成一片； (2）爱护体贴，关心群众疾苦： (3）作风正派，对群众视同仁： (）多谋善断重使群众心悦诚服 第一节激励概述 激励是管理中的核心问题，它实质：是探讨人的行为动力，即如何有效地调动人的积极性问题。管理水平的高低很大程度上体现在激励员工水平的高低上重有效的激励是有效管理的关键和核心。激励的概念激励是指激发人的需要动机，引导行为指向目标的活动过程。简单而言就是调动人的积极性的过程。需要就是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态重足指人们对某种日标的渴求。人的需要主要有两种：一种是物质需要，另一种是精神需要。 第二节激励理论 (1）生理需要。这是人类最原始的基本需要，包括衣、食、住、行等生理机能的需要。这些需要得不到满足，人类生存就成了问题。所以，在所有需要都未得到满足之时生理需要居支配地位。正如马斯洛说：“如果一一个人所有需要都不能得到满足，这个人就会被生理需要所支配，而其他需要却退到隐蔽的地位。” (2）安全需要。包括对人身安全的保障、工作的保障、生活的保障、老有依靠和生病有保障等。从管理角度讲，体现在力图保障有工作的安全感和企图获得更大的收人保障。 (3）社交需要。这是感情与归属上的需要，包括人与人之间的友谊、忠减、爱情以及归属于某一群体及组织的需要。从层次讲，这层需要是脱离前面生理需求或

类似生理需求层次的起点，这层需求得不到满足，就可能影响个人的精神健康。 (4）尊重需要。这是指自尊和能得到别人尊敬的需要，包括对一定社会地位、名誉、个人能力及成就得到社会承认、能独立自主地工作和生活等需要。这一需求得到满足能增强自信心和威望等。 (5）自我实现需要重指实现个人理想、抱负、最大限度地发挥自己才干的需要。 （二）双因素理论 双因素理论又称激励一保健因素理论，是由美国行为科学家弗雷德里克壶(::k Hzbg）提出来的。2(）吐纪50年代末期。赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对20名工程师、瓮计师进行了查重主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；有哪些事项是让他们感到不满意的。并估计这种消极情绪持续多长时间。调查研究结果表明，使员感到不满意的因素和满意的因素是不同的重前者是由外界的工作环境因素引起的重后者多为工作本身因素引起的。赫茨伯格把前者叫做保健因素，后者叫做激励因素。具体两大类各包括的因素如表。 三、行为改造型激励理论 （一）强化理论 强化理论是由美国的心理学家和行为科学家斯金纳(Bhs d Sknn）提出的。所谓强化，从其最基本的形式来讲重指的是对一种行为的肯定或否定的后果（奖励或惩罚），它在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。 1重强化的种类 （1）三强化：就是奖励那些符合组织目标的行为重以便使这些行为得以进一步加强，重复出现，从而有利于组织目标的实现。它产生于行为之后，是最有力和最有效的影响行为工具。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。 (2）负强化：预先告知某种不符合要求的行为和不良绩效可能引起的后果，从而减少和削弱不希望出现的行为。 (3）惩罚：即在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段（如批评、行政处分、经济处罚等）表示对某种不符合要求的行为的否定。 (4）自然消退，又称衰减。 2重强化理论的行为原则 (1）目标原则：即要树立鼓舞人心的目标，使人的行为有明确的曰的，以使行为不断得到正强化。

(2）小步子原则：即把一个复杂过程划分成若干小步骤来完成，使人在工作中步步有成果，从而不断得到正强化。 (3）及时反馈原则：就是使人及时了解到行为结果，这本身就具有强化作用重好的结果能鼓舞人心重使人努力，坏的结果能提醒人分析原因重自我纠正。 (4）正、负强化相结合原则：即对正确行为及时给予正强化，对错误行为及时给予负强化，才能有效控制行为。 （二）归因理论 归冈理论是美国心理学家海德(Hd）酋先提出的，后由罗斯(。重oss）等人加以发展。归冈理论是说明和推论人们活动因果关系的理论。当一什事发生之后，人们总愿意把它归为某种原因。不同的归冈会盲接影响人们的工作态度和积极性重进而影响行为和工作绩效。归因理论认为，人们对过去的成功与失败，一般会有四种归冈：努力、能了、任务难度和机遇。这四种因素义可按内外因、稳定性和可控性进一步分类： (1）从内外因方面看重努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外凶； (2）从稳定性方面看，能力和任务难度属于稳定性因素，努力和机遇属于不稳定因素； (3）从可控性方面看重努力是町控因素，任务难度和机遇足个人不能控制的，能力部分可控。例如，把成功归因于内部原因，会使人感到满意和自豪；归于外冈，会使人感到幸运和感激。把失败归因为稳定因素，会使人动摇信心，降低以后的积极性；归因为不稳定茵素，人们会继续保持努力行为，提高以后的积极性。因此归冈理论可以帮助管理者分析自己及下属成功与失败的原因，进行有针对性的引导，从而有利于以后的成功。励 一、激励的原则 （一）组织目标与个人目标相结合 在激励机制中，设置合理的目标是一个关键环节。组织通过有效的激励，目的是达到组织目标的实现，因此目标设置要体现组织目标的要求；同时重目标设置必须满足员工个人的需要，否则就无法提高员工的目标效价，达不到满意的激励效果。因此，组织目标与个人目标必须相结合，使个人目标导向组织目标的实现轨道，通过个人的努力，实现组织日标，进而个人日标也得以实现，这样个人的努力才会持续下去。 （二）物质激励与精神激励相结合 物质需要是人类基小的需要。因27

此物质激励是最基本的激励手段，也是最占老、最传统的激励方式。随着生产力水平和人们素质的提高，人们的精神需要越来越多，应更加注重满足人们较高层次的精神需要。实践证明，单纯的物质激励和单纯的精神激励都有局限性，只有物质激励与精神激励相结合，才能允分调动员的积极性。 （三）正激励与负激励相结合 简单而言，正激励强调正面的奖励和肯定，负激励则强调负面的惩罚和否定。漫而易见重激励与负激励都是必要的，通过肯定积极因素和否定消极因素，赏罚分明，使组织形成良好的风气。但负激励具有一定的消极作用，容易使人产牛挫折感，因此要慎重使用，尽叮能做到对事不对人。 （四）差异化与多样化相结合 所谓差异化就是针对不同的人采用不同的激励方式；所谓多样化就是视情况不，灵活运用多种激励方式。激励的起。点是员工的需要，但员工的需要千差万别，因人而异重因时而异重只有满足员工最迫切的需要，才能取得最好的激励效果。因此，激励不可能一劳永逸，管理者要不断深入了解员工需要的发展变化，采取针对性的差异化与多样化相结合的激励措施。 （五）公平与公正 根据公平理论人们需要公平，而公平是在比较中获得的，人们不仅注重所得的绝对量，更注重所得的相对量，冈此管理者应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员激励的公平性。公正就是要在激励中赏罚分明，赏罚适度，不论亲疏，一视同仁重使受奖者心安理得，受罚者心服口服。 二、激励的方法 （一）物质利益激励 组织可以运用的物质利益激励包括工资、奖金、分红、员工持股和各种公共福利等。物质利益激励是最基本的激励手段，因为资、奖金、住房等决定着人们的基本需要；同时职工收入及居住条件也影响其社会地位、社会交往重甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足感，因而世界各国都十分重视这一激励手段的运用。美国管理学家茨指出。经济学家中的大多数主管人员倾向于把金钱看作是比其他激励因素更重要的因素。

晋商的身股制 晋商对商号的大掌柜、二掌柜等经营管理人员和业务人员给予股份。企业的股份由两部分构成：银股和身股。银股和身股同股同利，但性质不同。银股的股东是真正的东家，身股是东家对员工的一种奖励，这种奖励采取股份的形式，使掌柜和伙计有了股东的感觉。身股负盈不负亏，身股不能继承重离开即取消。 启示：股权激励可以使员工与企业结成命运共同体，形成长期激励的效果。 （二）目标激励 大多数人都有成就需要，希望不断获得成功。成功的标志就是达成预定日标。有目标重才能产生动力。因此目标是个重要的激励因素。 （三）任务激励 任务激励是指利用工作任务本身来激励职工。例如，一项符合白己专长或兴趣的工作，一个富有挑战性的任务，存工作中取得成就等都能产生激励作用。按照行为科学理论的观点重任务激励属于“内在激励”。其付出的代价小，作用持久。任务激励的方式包括： (1）合理分配工作。即尽可能使分配的工作适合职工的兴趣和工作能力。 (2）合理进行“职务设计”。即在职务设计中充分考虑到技能的多样性、任务的完整性、工作的独立性，并阐明每项工作的结果，从中产生高度的内在激励作用。 (3）工作丰富化。即使工作具有更丰富的内容、更大的挑战性和更高的成就感的一种激励方法。工作丰富化的内容包括：工作的多样性重任务的整体性，任务的重要性，丁作的自主性和反馈的及时性。 （四）榜样激励 榜样激励是通过树立榜样重满足员工模仿和学习的需要，把员工的行为引导到组织日标所期望的方向。榜样的力最是无穷的，特别是树立组织内的栲样，确实能起到非常好的带动作用。但榜样的树立一定要实事求是，不要拔高、“神化”、“虚化”，以免引起员工的逆反心理。 （五）培训激励 当代社会发展日新月异，知识更新换代的周期越来越短，人们自身发展的需求越来越强烈，因此，对员工进行不断的培训成为一种重要的激励手段。培训的激励作用是多方面的，它可以满足员工求知的需要。通过培训，可提高员工达成目标的能力重为承担更大的责任、更富有挑战性的工作及提升到更晕要的岗位创造条件。著名的世界化工企k德国的巴斯夫公司把培训职工提高其工作能力作为激励的五项基本原则之。公司认为员工接受培训，既提高了知识，又培养了个性，同时，他们会在今后的工作中寻找更多的承认、更高的级别和更高的挑战，这对公司是十分有利的。 （六）荣誉激励 荣誉激励是一种终极的激励手段 重它主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义固定下来。荣誉激励的作用显著，在应用时有以下几点要求：一是要满足员的自尊需要；二是对员工的贡献要公开表示承认；王是不要吝啬头衔和名号。 （七）组织激励 组织激励是指功用组织责任及权利对职一进行激励。行为科学家认为，大多数人都愿意承担责任。员工希挈有自我控制的权利，这也足行为科学的论点。实行组织激励，要求尽叮能明确每个工作人员应负的责任，让他们承担更多的责任，并享有相应的权利。为此重组织在建立严格的责任制的同时应当实行各种形式的民主管理，如让职工或其代表参与组织重大决策的审议。监督各级领导干部的工作，广泛开展班组民主管理及合理化建议活动等。 （八）制度激励 组织中的各项规章制度，一般地说都与一定物质利益相联系，其对职工的消极行为是个约束。但另一方而，规章制度也为职工提供了行为规范与社会评价标准。“职工遵守规章制度的情况还与自我肯定、社会舆论等精神需要相联系。法国工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳实验：把被试者分成一人组、二人、三人组和八人组，要求各组要用尽全力拉绳重同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力，结果重二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%重三人组的拉力是单独拉绳三人拉力总和的85%，而八人组拉力是单独拉绳时八人拉力总和的49%。这个结果对于如何挖掘人的潜力、搞好人力资源管理很有研究价值。“拉绳实验”中出现“十1小于2”的情况，明摆着是有人没有竭尽全力重这说明人有与生俱来的惰性重单枪匹马地独立操作，就竭尽全力，到了一个集团，则把责任悄悄分解到其他人身上。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的普遍特征，并概括为”社会浪费”。 人的潜力极限需要刺激。而最长效、最管用的刺激手段重莫过于建立“人尽其才、人尽其力”的激励机制。责任越具体，人的潜力发挥的越充分重耍滑头的人越少，用真劲的人越有发展空间。这样。既能在人力资源管理上挖潜节能重叉可让“南郭先生”无法滥竽充数，最大限度地减少社会浪费。 （九）环境激励 创造一个良好的工作环境和牛活环境重一方面可直接满足员丁某些需要，如组织中各级领导对职

丁的尊重、关心和信任，保持工作群体内人际关系的融洽，及时调解其矛盾；不安全因素等，从而使员工心情舒畅、精神饱满地工作。另一方面，良好的环境还可形成一定的压力和规范重推动员工努力工作，如开展劳动竞赛，安排后进职工剑先进班组工作等。因此，环境激励是十分重要的激励手段。 （十）危机激励 危机也是重要的激励方法之一，其实质是树立全体成员的忧患意识，做到居安思危，不肓目乐观重在发生真正的危机时，能够上下同心，共渡难关。陈惠湘在其《中国企业批判》书中谈到：“什么是激励呢？激励就是要在人的前面放一个大金砣子，在人的身后放一只老虎。想要钱的要往前猛跑，想活命的也要往前猛跑。”想活命的要往前猛跑，这就是危机激励。 （十一）信息激励 信息是一种重要的资源，它是人才成长的营养液，是人们智力培养和提高的有效载体，也是激励员工的有效手段。在信息爆炸和互联网时代，面对大量信息，能否迅速地捕捉、掌握和运用大量的信息决定了人们能否任竞争中持有有效的武器，能否跟上瞬息万变的时代形势：为此，培养员工掌握应用信息的能力，既是提高组织活力的要求重也是激励员工的重要手段，而绩效信息的及时反馈更是员工激励的重要方式。 一、沟通的概念及必要性 从一般意义上讲重沟通就是人与人之间进行信息交流的活动，它是人们祉会生活的基本要求之一。从管理角度讲，沟通是为完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程，即通过沟通，使组织成员对组织的任务与目标获得解并最终达成共识。为此，沟通要具备三个条件：一是要有一个明确的臼标，这是沟通最重要的前提；二是要达成共同的协议，只有形成协议才叫做完成了一次沟通，否则，不能称之为沟通；三是沟通信息、思想和情感，即沟通的内容不仅仅是信息，还包括更加重要的思想和情感。 沟通在人们的学习生活工作中是不可缺少的。而在组织管理中，沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体一样不可或缺。一个组织如果没有沟通，这个组织就根本无法正常运转，更不用说发展了。这是因为： 第一，如果上下级之间缺乏沟通，那么一方面上级的指令、决策、计划无法传递给下级，更谈不上有效的贯彻执行；另一方面，下28

级的信息也无法反馈给上级重使上级难以进行有效的决策，或者说，决策的依据就不足。

第二，组织内部部门之间如果缺乏沟通，就不呵能做到行动的协调一致，难以进行有效的配合。 第三，个人之间如果缺乏沟通，就缺少相互之问的了解和合作重不仅难以建立起良好的人际关系，而且难以提高组织凝聚力、战斗力。 第四，在组织外部，如果缺少了组织与客户之间、组织与组织之间的沟通，就不可能了解顾客的需求、市场的变化，在激烈的市场竞争中就会难以立足。甚至会被市场淘汰。可见，沟通是组织得以生存、运行和发展的必要条件之一，自然也是管理的重要内容。 二、沟通的要素与特点 （一）沟通的要素 沟通包括四个基本的要素。 1重信源

信源，也称信息发送者。在一个沟通过程中，总有一方是信息的主动发送者重发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。

2重信息内容

信息内容，即沟通的内容。组织中沟通的信息内容多种多样，既包括上级下达的指令、计划、决策，下级上报的报告、反映的情况、提出的意见和建议重义包括非正式场合中人与人之间的感情交流、谈心等。作为沟通内容的信息，可以是书面的，也可以是口头的，还可以是非语言方式的。 3.信宿 信宿，即信息的接收者。在沟通的不断循环过程中，信息的发送者与信息接收者的身份会不断改变，无论是沟通取方的哪一方，都既要充当信息的发送者，又要充当信息的接收者 4.信道 信道重即信息交流的渠道。不同沟通渠道的沟通效率是不一样的。对组织而言，不仅要建完整的沟通渠道重而且还要使沟通渠道保持畅通无阻。例如，某报纸刊登一则招聘广告，广告中的职位、条件、待遇就是信息的内容，这些信息是通过这份报纸登载出来的，我们阅读报纸这条广告也就是接收广告者所力图反映的某种信息。这个例子说明，信息沟通就是发送者通过一定的渠道将特定内容的信息传递给接收者的过程。 （二）沟通的特点 沟通以人际沟通为丰要形式，其特点主要体现在以几个方面。 1重心理因素对沟通的影响很大 心理因素首先会影响信息发送者发送信息所选用的语言、表达方式、沟通形式。比如，当信息发送者对接受者有好感时，他会详细、完整，甚至不厌其烦地解释需要传递的信息，反之，则有可能生硬、模糊地传递信息。其次，心理因素也会影响信息接受者对信息的理解和把握。同样一句话，在不同人的口中，在不同的场合重以不同的方式表达，会代表不同的信息。与此相对应的是，同样一句话，不同的人听起来，会有不同的理解，除了个人能力、水平、经验等方面的差异，主要是心理因素在起作用。所以重沟通不是简单、机械式的语言传递，而是带有丰富的感情色彩的人际交流。

2重沟通既是信息传递过程，又是感情交流过程

正因为沟通中人的心理冈素会起作用，因此，伴随信息传递产生的是人与人之间感情和思想的交流。如果沟通得好，不仅有利于信息及时、准确、完整地传递，而且有利于人与人之间进行感情和思想的交流，建立良好的人际关系。这对组织来说具有十分重要的意义。因此组织在建立沟通网络、选择沟通方式时重应十分注意沟通对情感交流、人际关系创造所起的积极作用。 3重沟通主要以语言为载体 人与人的交流中，语言是最基本的工具，这里所说的语言包括口头语言、书面语吉，甚至以是体语，如一个动作、一种手势等。选择何种语言进行沟通，对沟通的效果有直接影响，因此，选择的形式要适当。例如，领导者下达一项指令，可以用文件形式，可以派秘书传达，也叮以亲自传达，其效果往往不一样，领导者亲自传达，其下级还可以从其体语，如表情、语气、动作等方面感受、判断这一指令的意义。 4重在人际沟通过程中舍出现沟通障碍这种障碍不仅是由于信息渠道（即传递）的失真或错误，而且还是人所特有的心理障碍。例如，由于人的知识、经历、能力、职业、价值观等不同。对同一信息町能有不同看法和不同理解。沟通的作用沟通是组织得以生存、运行和发展的必要条件之一，自然也是管理的重要内容。在一个组织中，沟通的作用主要表现在以下儿个方面。 （一）沟通是保证决策科学的基本前提 决策的依据是信息，科学的决策离不开及时、完整、准确的信息。领导者能否及时获 取完整、准确的信息，关键在于沟通的效率。 （二）沟通是改善人际关系的基本手段 组织内人际关系的好坏，很大程

度上与是否能形成良好的沟通有着极大的关系。如果组织内部有着畅通的沟通渠道、畅所欲言的氛围，互相信任、互相帮助、互相尊重、和睦相处，就容易形成一个令人心情舒畅的作环境重提高员工工作的积极性与责仟心，进而增加组织的凝聚力。 （三）沟通是改变员工行为的重要方法 理解是接受的前提，在一个组织内部，一项决策、一项措施能否得到切实贯彻落实，关键在于下级是否真正接受，这就需要良好的上“沟通，获得广大职工的理解、支持，否则，就会出现上有政策下有对策的现象，即使下级违心接受，电只能是消极执行，不呵能有积极性和创造性。 （四）沟通是适应外部环境的重要途径 组织同外部的沟通是组织沟通的重要内容之一重通过沟通。组织可以从外界环境中获得生存和发展所需的信息。这一点对所有正处在信息化时代的各类组织都足十分重要的。比如企业，要想在市场经济中求生存、谋发展重就必须了解顾客的需要，遵循市场的规律，把握市场动态，才能生产出适销对路的产品。此外，还必须让市场解本企业的产品，激发用户的购买欲望。所有这些，都需要企、世与『订场进行充分的信息交流，也正因为如此，当今广告业才兴旺发达。它是企业与用户间沟通的重要手段。一句话。闭门造车重对外界不闻不问，必将被社会所淘汰。 四、沟通的原贝 （一）沟通的原则 沟通具有社会性，与其他社会活动一样，都有着必须遵循的原则。只有沟通双方都承认并尊重这些原则时，沟通才有可能协凋、顺利地进行。 1.尊重原则 受尊重是人的高层次需要。心理学研究表明重人都有自尊心，都有受尊重的需要，都期望得到别人的认可、注意和欣赏，包括给予尊重、赞美、赏识和承认地位。美国心理学家威廉·詹姆斯说：“人性中最强烈的欲望便是希望得到他人的敬慕。”这种需要如果得到满足，就会增强人的自信心和匕进心；反之则会使人失去自信，产生自卑重甚至影响人际交往。因此，在沟通中首先要遵循相互尊霞的原则。尊重原则要求沟通者讲究言行举止酌礼貌重尊重对方的人格和自尊心，尊重对方的思想与言行方式。这里既包括要善于运用礼貌用语重如称呼语、迎候语、致谢语、敛歉语、告别语、介绍语等；也包括遣词造句的谦恭得体、恰如其分重如

多用委婉征询的语气；还包括平易近人、亲切自然的态度。当然，对方的尊重不仪仅表现在沟通形式上，更表现存沟通中所交流的信息和思想观念上，要把对方放在平等的地位，以诚相待，摈弃偏见要讲真话。正如占人所说：“以诚感人者，人亦诚而应。” 2重相容原则 在沟通中难免会发生意见分歧，引起争论，有时还会牵涉到个人、团体或组织向利。如果事无大小重动辄就激昂动怒，以针尖对麦芒，则双方心理距离就会越拉越大，正常的沟通就会转化为失去理智的口角，这种后果显然是与沟通的目的背道而驰的。因此一沟通中心胸开阔、宽宏大量，把原则性和灵活性结合起来至为重要。只要不是原则性的重大问题，应力求以谦恭容忍、豁达超然的大家风度来对待各项工作中的分歧、误会和矛盾重以谦辞敬淆、诙谐幽默、委婉劝导等与人为善的方式，来缓解紧张气氛，消除隔阂。、这种相容的品格中国自占以来就被视为立身处世的一种美德，君子应能“忍人所不能忍，容人所不能容，处人所不能处”。事实讧明，沟通中得理且让人重态度宽容、谦让得体、诱导得法，会使沟通更加顺畅并赢得对方的配合与尊重。 3。理解原则

理解足人际沟通的基本途径和润滑剂。由于人们在社会.所处的地位各异，其人生经历、思想观念、性格爱好、心理需要、行为方式、利益关系等不同，所以，在沟通中对同一事物常会表现出不同的看法、情感和态度，尤其在涉及自身利益的问题上重更会反映出从特定地位和立场出发的价值观念与利益追求，因而，必定会给弘许多复杂的矛盾和冲突。如果双方缺乏必要的相互理解，各执一端，互不相让，不仅会导致沟通失败，还会影响双方的感情，一切合作与互助就无从淡起了。按照社会心理学的原理，理解原则首先是指沟通者要善于进行心理换位，尝试站在对方的处境上设身处地考虑、体会对方的心理状态、需求与感受，以产生与对方趋向一致的共同语言。其次，要耐心、仔细地倾听对方的意见，准确领会对方的观点、依据、意图和要求，这既可以表现出对对方的尊重和莺视，也可更加深入地理解对方。 （二）沟通的过程 沟通的过程就是信息的发送者将要发送的信息通过一定的渠道传送，信息的接收者在接到信息之后重对信息进行理解，按接收到的信息采取行动，并给予信息反馈。

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1重信息的发出

信息沟通过程是从信息的发出和发送开始的。发送者具有某种意思或想法，但需要纳入一定的形式之中才能传送，此即为编码。编码中常用的符号有语言、文字、图片、照片、手势等。编码最常用的是1头语言和书而语言，除此之外，还有体语。即身体语言（如表情）和动作语言（如手势）等，通称为非语言沟通。 2重信息的传递 这是指通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道、通道或路径而将信息发送出去。传送信息可以通过谈话、演讲、信函、报纸、电话、电视节目等来实现。不同的沟通渠道适用于传递不同的信息。比如生产主管布置生产作业，使用报纸或电视节目传递信息显然不合适。沟通过程有时需要兼用两条甚至更多的沟通渠道。例如面对面交谈可以同时使用口头语高和身体语言、动作语言；下级向上级汇报工作时，可以口头汇报之后再提供一份书面材料。在现代通信技术迅速发展的今天，一条沟通渠道通常町以同时传送多种形式的信息，例如计算机网络可以把语言、文字、图像、数字等融合在一起传送，这大便利了复杂信息的传送。同时也应注意到重信息传送中的障碍也是经常会出现的，例如电活中断。沟通渠道选择不当，或者沟通渠道超载重或者沟通手段本身出现问题等，都可能导致信息传递中断、失真或根本无法传送至接收者。 3.信息的接收 信息的接收是指从沟通渠道传来的信息，需要经过接收者接收并接受之后，才能达到一、语言沟通与非语言沟通人际沟通是指人与人之问的信息传递与交流。 （一）语言沟通 组织中最普遍使用的浯言沟通方式有头沟通、书面沟通和电子媒介沟通。 1重口头沟通 人们之间最常见的交流方式是交谈，也就是口头沟通。它的形式十分灵活多样，包括交谈、讲座、讨论会、辩论会、演讲、打电话、QQ语音聊天、传闻或小道消息的传播等。口头沟通的优点是用途广泛，比较灵活，信息量大，速度快，信息会在最短的时间里被传送，并在最短的时间罩得到对方的回复。头沟通的主要缺点是信息失真率大，不能时与多人双向沟通，受个人情绪影响较大，有的时候反馈和核实也比较困难。

2重书面沟通

书面沟通是以文字为媒体的信息沟通，包括文件、报告、信件、书面合同、备忘录、组织内发行的期刊、公告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。 书面沟通的优点是比较规范、信息传递准确度高、传递范围广、有据町查、便于长期保存等。书面沟通的缺点是耗费了更多的时问，缺乏及时反馈。 3.电子蝶介沟通 电子媒介沟通的形式只存在于工业革命之后，是指将包括图表、图像、声音、文字等在内的书面语言性质的信息通过电子信息技术转化为电子数据进行信息传递的一种沟通方式或形式。它的主要特点和优势是：可以将大量信息以较低成本快速地进行远距离传送。缺点是有时手段受技术因素影响较大，很多交流需要技术成本来支撑，需要具有一定的专业知识、操作技能才能进行。 （二）非言语沟通 非语言沟通是相对于语言沟通而言的，是指通过身体动作、体态、语气语调、表情、空间距离等方式交流信息、进行沟通的过程。在沟通中，信息的音B分内容往往通过语言来表达，而非语言则作为提供解释内容的框架，来表达信息的相关部分。 二、正式沟通与非正式沟通 在—个组织中，既有正规的权力系统，又有非正式的人际关系存在。因此，组织沟通可分为两大类，即正式沟通和非正式沟通。 （一）正式沟通 正式沟通就是按照组织设计中事先规定好的结构系统和信息系统的路径、方向、媒体等进行的信息沟通，如组织之间的信函来往、文件、召开会议、上下级之间、的定期情报交换以及组织正式颁布的法令、规章、公告等。其优点主要是正规、严肃，富有权威性；参与沟通的人员普通具有较强的责任心和义务感，从而容易保持所沟通信息的准确性及保密性。缺点主要是对组织机构依赖性较强，造成沟通速度迟缓，存在信息失真或扭曲的可骨旨性。由于缺乏灵活性，沟通形式刻板，信息传播范围受限制，传播速度比较慢。 （二）非正式沟通 非正式沟通足指正式组织途径以外的沟通方式。组织除了正式沟通外，需要并曰一客观上存在着非正式沟通。这类沟通主要是通过个人之间的按触，以小道消息传播力1式来进行。

非正式沟通的主要功能是传播员工（包括管理和非管理人员）所关心与他们有关的信息，它取决于职工的个人兴趣与利益。非正式沟通的优点是速度快，形式不拘，效率高，而且能够满足员工的社会需要；它的缺点就是难以

控制，信息容易失真重容易导致拉帮结派，影响组织的凝聚力和人心的稳定。 三、下行沟通、上行沟通与平行沟通 按组织内信息沟通流向，可将沟通分为以几种。 （一）下行沟通 下行沟通即自上而下的沟通。指管理者通过向下沟通的方式传送各种指令及政策给组织的下层。常见的下行沟通方式有作指示、命令、谈话、会议纪要、广播、年度报告、政策陈述、程序、手册和公司出版物等。行沟通可以使下级主管部和团体成员及时解组织的目标和领导意图重增加员工对所在团体的向心力与归属感。它也可以协调组织内部各个层次的活动，加强组织原则和纪律性，使组织正常地运转下去。但如果这种渠道使用过多，会在下属中造成高高在上、独裁专横的印象，使下属产生心理抵触情绪，影响团体的士气。 （二）上行沟通 常见的上行沟通方式有设置意见箱、汇报会、接待口、信访制等。 上行沟通在管理中有着晕要作用，管理者吲以利用这种方式了解组织的管理状况，与下属形成良好的关系。例如，召开职工座谈会，设立意见箱，建立定期的汇报制度等，都是保持上行沟通渠道通畅的方法。但上行沟通也存在一些局限性，如下属因级别不同造成心理距离，形成一些心理障碍，或害怕“穿小鞋”，受打击报复，不愿反映意见等。同时，向上沟通常常效率不佳。有时，由于特殊的心理因素，经过层层过滤，导致信息曲解，出现适得其反的现象。 （三）平行沟通 平行沟通是指组织结构中处于同一层级的人员或部之间的信息沟通。平行沟通具有很多优点： (1）它可以使办事程序和手续简化，节省时问，提高工作效率。 (2）它可以使组织各食部门之间相互了解重有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。 (3）它可以增加职工之间的互谅互让，培养组织成员之问的友谊，满足成员的社会需要，使成员提高工作兴趣，改善工作态度。其缺点表现在，平行沟通头绪过多，信息量大易于造成混乱；此外，平行沟通尤其足个体之间的沟通也可能成为职工发牢骚、传播小道消息的一条途径，造成涣散组织土气的消极影响。 四、单向沟通与双向沟通 按照是否执行反馈重沟通可分为单向沟通与双向沟通。 （一）单向沟通 单向沟通是指没有信息反馈的沟

通。单向沟通比较合适下列几种情况： (1）问题较简单，但时间较紧； (2）属易于接受解决问题的方案； (3）下属没有解决问题的足够信息，在这种情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听； (4）上级缺乏处理反馈意见的能力，容易感情用事。 （二）双向沟通 双向沟通是指有反馈的沟通，即信息发送者和接收者之间相互进行信息交流的沟通。双向沟通比单向沟通需要更多时间。但双向沟通中接收者对信息和对发送者理解的准确程度会大大提高。由于与问题无关的信息容易进入沟通渠道，所以，双向沟通的噪音要比单向沟通大得多。双向沟通比较适合于下列几种情况： (1）时间比较充裕，但问题比较棘手； (2）下属对解决方案的接受程度至关重要； (3）属能提供有价值的信息和建议； (4）上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性地处理反馈意见。 五、沟通网络 沟通网络是指一群人建立和保持联系，以便相互沟通的一种形式。几乎每个人在组织中都会参与到沟通与网络中，成为其中的一员。沟通网络有助于管理者获得信息，也有助和员工搞好人际关系。 （一）链式沟通 链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的收信者，环环衔接重形成信息沟通的链条，属于控制型结构。链式沟通是一个平行网络，其中两端的人只能与各自内侧一个成员联系，中间的人可分别与两个人沟通。信息是自上而下或自下而上逐级传递，不能越级传递。链条越长重各链节之间的距离越远，传送效率越低。 优点传递信息的速度最快，解决简单问题的时效最高。 2重缺点 (1）信息经过层层筛选，容易失真； (2）平均满意度有较大的差距，如处于最低层次的沟通者只能作上行沟通，或接收失真度较大的信息，最容易产生不满足感； (3）每个成员的沟通面狭窄，不易形成群体意见，不利于培养群体凝聚力。 （二）轮式沟通 轮武沟通网络中的信息是经由中心人物而向周围多线传递的，其结构形状因为像轮盘而得名，也叫做辐射型沟通网络。轮式沟通属于控制型沟通网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与

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沟通中心。沟通中心和其他每个人之间都有双向的沟通渠道，但非沟通中心的每个人之问没有直接沟通渠道，必须通过将信息传递给沟通中心，再由沟通中心将信息传递给沟通目标人，才能进行互相沟通。在组织中重这种网络大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统，所有信息都是通过他们共同的领导人进行交流。 1重优点 (1）集中化程度高，解决问题的速度快； (2）解决问题的精确度高； (3）处于中心地位的人的满足程度较高，他是信息沟通的核心，一切信息都得经过这个核心进行传递，所以，可以接收所有的信息，有利于了解、掌握、汇总全面情况并迅速把自己的意见反馈出去。 2重缺点 (1）沟通渠道少； (2）除处于核心地位的领导了解全面情况外，其他成员之间互不通气，平行沟通不足，不利于提高士气； (3）组织成员心理压力大重成员平均满足程度低，影响组织的工作效率，将这种沟通网络引入组织机构中，容易滋长专制型交流网络。 （三）式沟通 式沟通是一个纵向沟通网络，实际上是“链式”、“轮式”的结合，其速度、满意度、失真度等电介于链式沟通与轮式沟通之问。式沟通只有一个成员处于沟通中心，成为网络中拥有信息且具有权威和满足感的人。在现实中，我们常看到的是倒型网络形式，比如，主管、秘书和几位下属构成的倒型网络。 1重优点 这种网络集中化程度高，较有组织性，信息传递速度快，组织拄制较严格。适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时问，而又要对组织实行有效的控制。 2重缺点 (1）增加了中问环节，容易导致信息扭曲或失真； (2）组织成员间缺乏横向沟通，成员的满意度较低，组织气氛不太和谐，从向影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率。 （四）环式沟通 环式沟通也称圆周式沟通，类似链式沟通，但信息链首尾相连形成封闭的信息沟通环状。每个人都可以同时与两侧人沟通信息，地位平等，属封闭式控制结构。 1重优点

组织内民主气氛较浓，团体的成员具有一定的满意度，适于创造高昂的十气。 2重缺点 (1）集中化程度低； (2）信息速度和准确度难以保证，信息易于分散，往往难以形成中心。如果在组织中需要创造出一种高昂士气来实现组织目标，同时追求创新和协作，加强组织中的决策机构、咨询机构、科研开发机构以及小规模独立工作群体，采用环式沟通是一种行之有效的措施。 （五）全通道式沟通 全通道式沟通是一个全方位开放式的网络系统，沟通渠道多，高度分散，组织内的每一个成员都能同其他任何人进行直接交流，没有限制。所有成员是平等的，人们能够比较自由地发表意见。 1重优点 (1）由于沟通通道多，组织成员的平均满意程度高且差异小重所以士气高昂，合作气氛浓厚。有利于集思广益，提高沟通的准确性，这对于解决复杂问题、增强组织的合作精神、提高士气均有很大作用。 (2）比环式沟通的沟通渠道开阔，弥补了环式难于迅速集中各方面信息的缺陷。 2重缺点 (1）沟通渠道太多，易于造成混乱； (2）沟通路线的数目会限制信息的接收和传出的能力； (3）信息传递费时重影响工作效率； (4）不适用较大的组织。即在一个较大的企业组织中，各成员不能都有彼此面对面的接触机会。委员会方式的沟通就是全通道式沟通网络的应用实例。采用这种沟通网络的组织，集中化程度及主管领导的预测程度均很低。 一、沟通的障碍 所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。在人们沟通信息的道程中，常常会受到各种因素的影响和干扰重使沟通受到阻碍。 在管理实践中，沟通障碍是普遍存在的。这些障碍有来自于信息沟通过程中内部方面的因素，也有来自于信息沟通过程中所遇到的各种外部因素。 （一）信息沟通过程中的障碍 沟通过程中的障碍主要是指信息从发送者到接受者的传递过程中遇剑种种下扰或问题，使信息失真，影响了沟通的效果。这些障碍主要体现在以下儿方面。 1重发送者方面的障碍

主要体现为信息发送者对信息表达的障碍。发送者要把自己的观念和想法传递给接收者，首先必须通过整理变成双方都能理解的

信号。也就是说，要把传达的信息表达出来，并表达得分清楚。这方面容易出现障碍的情况主要有： (1）过滤。 过滤指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有利。比如，一名管理者告诉上级的信息都是上级想听剑的东两重这名管理者就是在过滤信息。通用电气公司的自酉任总裁曾说过：由于通用电气公司每个层级都对信息进行过滤，使得高层管理者不叮能获得客观信息。过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数日。组织纵向上的层级越多重过滤的机会就越多。 (2）错觉。 歪曲的知觉，包就是把实际存在的事物歪曲地感知为与实际完全不相符合的事物。 (3）语言障碍。 发送者采用不当的语言符号来表达自己的意思，如接收者听不懂的语言或行话，或口头语言和体态语言表达不一致时导致了别人的误解等。

2重信息传递过程中的障碍 在信息传递过程中，常出现以下障碍： (1）渠道或媒介选择不当的障碍。 (2）时机不当的障碍。时问的耽搁或拖延重会使信息过时无用。 3重接收者方面的障碍 在沟通过程中重接收者接剑信息符号后，要进行解码，变成对信息的理解重 (1）选择性知觉的障碍。 (2）情绪的障碍。同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。极端的情绪体验，如犴喜或悲痛，都可能阻碍有效的沟通。这种状态常常使人无法进行客观而理性的思维活动，代之以情绪性的判断。 (3）信息过量的障碍 4重反馈过程中的障碍

信息只有通过反馈。才能建立有效的沟通过程。存反馈过程中，由于反馈渠道本身的特点以及反馈过程中可能出现的信息失真等，都能给有效沟通带来障碍。 （二）沟通环境方面的障碍 信息沟通，除受沟通过程本身各因素的影响外，还受环境因素的影响，主要表现在以几方面。 1.组织结构方面的障碍 在管理中。合理的组织机构有利于信息沟通。但是，如果组织机构过于庞大重中间层次太多重 2。组织文化方面的障碍

由于组织文化是组织中员工价值观的根本体现，在很大程度影响着员工的行为，因此重它对组织中的信息沟通也有着深刻的影响。例如，在一个崇尚等级制度、强调独裁式管理方式的组织里，

信息常常被高层管理者垄断，有用的信息得不到传递。人与人之间的沟通缺乏动性和开放性，白下而上的沟通行为通常不受重视。另外，若组织缺乏一定的物质史化，如缺乏员工进行正式和非正式沟通的场所等，也不利于组织的有效沟通。

3重社会环境方面的障碍

不同的社会环境有不同的文化价值观，各种不同的文化价值观影响下的沟通行为有很大的不同。 （一）沟通要有认真的准备和明确的目的性 沟通者自己首先要对沟通的内容有确、清晰的理解。霞要的沟通最好事先征求他人的意见每次沟通要解决什么问题。达剑什么目的，不仅沟通清楚，\尽量使被沟通者也清楚。此外重沟通不仅是下达命令、宦布政策和规定重而且是为了统一思想协调行动，所以沟通之前应对问题的背景、解决问题的方案及其依据和资料、决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。 （二）沟通的内容要确切 沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切、准确；要避免含糊的语言，更不要讲空话、套话和废话。 （三）沟通要有诚意 有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时问占700左右，其中撰写占9%重阅读占16%，言谈占30%重用于聆听45%。但一般经理都不是一个好听众，效率只有5%。究其原因主要是缺乏诚意，缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以。要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，取得对方的信任，这样对方也才能把真实的想法说出来。 （四）沟通方式要适合 美国曾有人找经理们调，青他们选择良好的沟通方式，5%的经理认为直接听口头汇报最好，37%喜欢下去检查，18%喜欢定期会义重25%喜欢下面给写汇报。另外一项调查是部门经理们在传达鼋要政策时认为哪种沟通最有效，51人中选择召开会议头说明的有44人，亲自接见重要工作人员的有27人重在管理公开会上H布政策的有1 6人，在内部备忘录说明政策的114人（可多项选择）。这些都说明不同的沟通方式会有不同的效果。一般来讲，面对面的直接沟通、口头沟通、双向沟通效果较理想。 （五）沟通渠道要拓宽 一是尽量缩短信息传递链重减少信息的失真率；二是保障信息的双向沟通。因此，要减少织机构重叠，拓宽信息渠道。总之，沟通是一门科学，也是一门艺术。

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沟通一方面体现在它的思想性、目的性且注重结果、质量和效率上，其另一方面贯穿于人际沟通过程中的一举一动，一言一行，这些无不透视着人性的关怀和理解。

第四节有效沟通的技巧

在管理实际中，要实现有效的信息沟通，管理学必须掌握以下几个方面的技巧这里的下行沟通主要针对管理者下达指令而言。下达管理指令的技巧很重要，关系到下属是否能有效地接收组织信息。主要考虑下述几个方而。 （一）一般指令与具体指令 一项指令应该是一般的还足具体的，这要根据管理者对周围环境的预见能力以及下级响应的程度而定。在集权程度较高的组织中，通常需要较为具体的指令去严格地指导下属，反之在较为分权的组织中，或对远离上级的分支机构，主管对上属所处环境不能充分了解和具体监督时重就应采用一般性的指令指导下属。下属的个人性格对指令的要求也有很大影响重有些人宁愿接受严格的监督，在具体的指示下会工作得最好，有些人则宁愿发挥自己的主动性，要求不管得太具体。 （二）书面指令与口头指令 如果上下级关系较为稳定，则指令采取口头下达的方式；如果人员流动多，职务变动频繁，为保证组织指令的效力重就应当用书面形式下达，尤其是对那些需要有相当的时问去实施的指令更，、证如此。下级之间相互信任的程度也是一个重要因素。如果上级说话算数。经常能为下级承担风险，级往往更就希望指令书面化并以此作为依掘，以免当“替罪羊”。那些受到过“越权”指责的管理者，往往电会要求以书面形式发布指令，证明自己末越权，特别是那些对上级出尔反尔的行为有过痛苦经历的下级。往往对口头指令尤动于衷。书面指令在防止命令的苇复和司法的争执等方面有较大用处。另外当需要所有有关人员配合时重书睡指令具有明确统一作用。例如重总经理要求人事部门分析研究某一事敞在全公司的影响及解决案时重如果不公下达明确的书面指令，则也许其他部门会不予理睬。 （三）正式指令与非正式指令 在绝犬多数组织巾，管理者习惯用非式的指令来领导重例如：“让我们做这个”重 二、上行沟通 对组织的巾下层管理者来说重除要注意信息下达的技巧外，还要注意纵向的向上沟通技巧。非正式沟通在信息沟通方面具有特殊的功效。噪声在物理学上是指不同频率和不同强度的声音，无规律地组合在一起形成的，听起来有嘈杂的感觉，一般电常指一切对人们牛活和工作有妨碍的声旨。称为“噪声污染”。这不单是由声音的物理性质决定，还与人们的生理和心理状态。在管理实践中，一些信息不是根据实际需要而产生流动的。这些信息构成了信息噪声，会妨碍组织中正常的信息沟通，因此必须尽量清除这种信息污染。那种认为信息越多越好的看法显然是偏颇的。所以，排除信息噪声扰主要考虑作为组织管理基本资源的信息该符合以下条件： (1）这些信息对组织的存在非常重要： (2）使用这种资源要有成本概念： (3）必须适当地送到特定地点： (4）必须能有效地用来为组织谋取与其费用相称的最优收益。 (）听人说话时。不随意打断对方。 (2）要让对方有安全感，不论讲对讲错都不给对方带来不利。 (3）要有耐心，给予充分的时间，不然就另约时间。 (4）要有适当表现，让对方感到你对他淡话的内容很感兴趣，是乐于倾听的。 (5）不要过早地下结论，否则会中止谈话，由此而错失可能有用的信息。 (6）不要轻易与对方争辩，否则，会伤害对方的自尊心，产生不良后果。 (7）换位思考，殴身处地地站在财方场和行为环境中，考虑讲话的真正含义，这是有效沟通的最重要技巧之一。 (8）学会控制感情二感情对人的行为影响很大 (9）把倾听看成是一种积极的过程。据调查、听人淡话接收信息的速度比别人谈话输出信息的速度快4一6倍。闲此，听人谈话时，要有效利用这个时差进行积极思考，既要要的信息。 (10）要少说多听，又要善于引导，但适可而止。 高层管理者一天的工作时间重有70%用予沟通。，在沟通中“听”的时间重又高达45%。可见，高层管理者用于“听”的时间最多重掌握听的艺术是十分必要的。第一节控制概述。管理工作是一个持续的过程。总会出现这样那样的偏差重管理工作必须有控制也要不断地防止和纠正工作过程中出现的偏差，才能确保管理工作能够持续进行控制贯穿于整个管理的过程。 一、控制的概念 关于控制的概念，管理学家们有很多不同的说法。最早给控制职能定义自是一般管理之父法约尔，他认为，控制就是监视组织中的每个人是否依照计划、命令

及原则执行工作。管理大师孔茨则认为重控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划日标的实现。谢默霍恩认为重控制是衡量工作绩效、对比成果与目标，并且必要时采取纠正措施的过程。 (1）环境的变化 如果组织面对的是一个完全静态的环境重其中各个影响组织活动的因系化，例如重市场供求、产业结构、技术水平等，那么，管理人员便可以年复一年、日夏一日地以相同的方式进行各种管理活动，工人可以以棚同的技术和方法进行生产作业因而重不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。事实上，这样的静态环境是不存在的，组织外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求组织对原先制定的计划作相应的调整。 （二）管理权力的分散 只要组织达到一定规模重管理者就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工动。时间与精力的限制要求他委托·些助手代理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。这便是管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此任何组织的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次中，组织的分权程度越高控制就越有必要。 （三）工作能力的差异完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划要求来协调地进行。然而，由亍成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异。 三、控制与其他管理职能的关系 （一）计划和控制是一个问题的两个方面 （二）要进行有效的控制，必须要有组织的保证 （三）领导影响着控制工作的质量 控制要有效进行，还必须配备合适的人员，必须给正确的指导和领导必须调动广大参与者的积极性。同样，控制电有利于改进领导者的领导工作，提高领导着的工作效率。 四、控制的目的 一、控制的类型 管理中的控制司“根据其活动的苇点、内容、时问、方式等的不同分为多种类型。 （一）前馈控制、现场控制和反馈控制 这是按照控制点的位置或纠正措施的环节来划分的。

1重前馈控制

前馈控制也叫事先控制，是计划实施前采取预防措施防止问题的发生，而不是在实施中出现问题后的补救。现场控制又称同期控制、过程控制。是指在某项活动或工作进行过程中，在现场发现从而纠正偏差的一种形式，它是相对于间接控制而言的，其特点是直接性，即控制指令不同任何中问环节重直接作用于被控制对象。在管理中，直接控制的指导思想认为，合格的主管人员出的差错少，他能觉察到正在形成的问题。并能及时采取纠正措施。因此，直接制是着眼于培养更好的主管人员重使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，胄旨以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。即盲接控制是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。 2重间接控制

问接控制是指控制者与被控制对象不直接接触，而是借助中间工具作用于被控制象。在管理中。间接控制多见于上级管理耆对下级人员工作过程的控制，即管理者根据汁划和标准考核员工工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作。间接控制并不是普遍有效的控制方法，这是因为它建立在以下几方面：(1）每个员工的工作成效是可以计量并比较的：(2）人们对工作任务负有个人责任，个人责任是清晰的；(3）分析偏差和追究责任所需的时间、费用等是有充分保证的；(4）出现的偏差可以预料并能及时发现；(5）有关责任单位和责任人将会采取纠正措施。实际工作中，这些假设有时不能成立重因此，我们常常采取直接控制的办法。比较两种控制方式可知，直接控制的原则就是主管人员及其下属的素质越高，就越不需要进行间接控制。直接控制是必需的，而问接控制则不然。 二、控制的过程 从管理控制的实施看，组织的管理控制大致包括制定控制标准、衡量实际绩效和纠正偏差三个阶段，这构成了完整的管理控制过程（见图13 3）。 （一）确立标准 标准是测定绩效的基础，确立控制标准是控制过程的起点重如果没有控制标准，衡量绩效和纠正偏差将失去客观依据。 （二）衡量绩效 衡量绩效就是用确立的标准对实际工作绩效和进度进行检查和比较，发现偏离标准的情况，分析产生的原因制定和采取相应的措施。提交需要纠正的偏差结果，

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形成管理控制中的纠偏依据。因此，它又可分为两个小步骤：一是衡量实际工作成绩；二是比较实际工作与控制标准一由此发现和提出问题。从管理实务的角度讲，衡量绩效才是控制工作的真正开始。

衡量绩效取决于反映实际工作的信息，所以，要求信息及时、准确、全面。信息的及时性在控制中特别重要重错误的信息会导致错误的行动。这就要求管理人员掌握多方面的信息重做到胸有全局。 （三）纠正偏差 纠正偏差是在衡量工作绩效的基础上，针对被控制对象出现的偏离程度重及蔓型鍪堂施予以纠正。使其恢复到正常状态上来。： 首先要分清偏差的性质。偏差可分为正偏差和负偏差，正偏差是实际绩效比标准完成得还好重负偏差是实际绩效没有达到标准的要求。负偏差固然引人注目需要纠正重但是，出现正偏差时也不一定就没有问题也必须引起注意并正确处理。例如，由于正偏差，生产超过计划，造成库存大量积压、资金周转不灵。咆会危及企业经营目标的实现。其次要分析1差产生的原因。原因可能是多方面的，司能是由于未能严格按计划要求行动所致，如1：作不负责、不认真，或不能胜任、能力有限等，电可能由于外部环境发生厂重大变化，而组织事先并没有估汁到这些变化，如国家政策法规的变化、国际政治风云变化、市场出现了新的强大竞争对手、某个大客户或大供应商突然破产等；还有可能是由于计划目标本身不合理造成，如盲目把目标定得太高而实际能力根本达不到等。总之重弄清原因是采取措施的基础。控制的目的是保证组织活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。但是重并不是所有的控制活动都能达到预期的日的。为此，有效的控制应遵循如下原则。 一、及时性原则 法约尔曾指出，为了达到有效的控制目的，控制应在有限的时间内及时进行。有效的控制，要求能对组织活动中产生的偏差尽可能早地发现并及时采取措施加以纠正，避免偏差的进一步扩大，或防止偏差对组织产生不利影响的扩散。要做到及时控制，信息的收集和传递必须及时。 二、适度性原则 适度性原则指控制的范围、程度和频度恰到好处，防止控制过多或控制不足。因为，过多的控制会对员工行为产生过多限制，从而扼杀他们的积极性、主动性和创造性。过少的控制将不能使组织活动有序地进行重不能保证各部门活动协调发展重进而有可能会造成资源的浪费。。 三、重点原则 任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人、每一时刻的工作情况进行全面的控制。这是因为并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率，电不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响。全面的控制不仅代价极高，『而且也是不必要的。为此，重点原则要求控制要有重点，抓主要问题重但又不能只从某个局部利益出发，形成“见树不见林”，从而影响全局。 四、经济性原则 任何控制都需要一定成本重同时，由于纠正了组织活动中存在的偏差重电会带来一定的效益。经济性原则强调只有控制带来的效益超出所需成本时，才是值得的。控制成本效益的比较分析，实际上是从经济角度去分析控制程度与控制范围的问题。要实现控制的经济性，酋先，』赴根据组织规模的大小、所要控制的问题重要程度，以及控制费用和所能带来的收益等方面来开展控制工作；所选用的控制技术和控制方法，应当是费用最低，效果最好的。其次，实行有选择的控制，把着眼点放在组织工作最重要的方面和最关键的环节。 五、客观性原则 所谓客观，就是管理者不能凭个人的主观经验或直觉去判断，而应采取科学的态度，采用科学的方法进行控制。客观的控制源于对组织状况及其变化的客观了解和评价。为此，控制过程中采用的检查、测量的技术和手段必须能正确地反映组织活动在时窄上的变化重准确地判断和评价组织各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度。 六、弹性原则 计划在执行中难免会出现与期望有偏差的现象，所以要允许控制在以计划为中轴的上下之间有个浮动的幅度，这样，控制才能适用和有效，这就是控制的弹性原则。弹性控制有时也与控制系统的设计有关。通常组织的目标并不是单一的，而足多革目标的组合。为此，制定弹性的计划和弹性的衡量标准就是必要的。 一、控制的内容 （一）人员控制 人员控制分直接控制和间接控制。 (1）人员酌直接控制：为了实现组织的日标，管理者使员工按照他所期望的方式去工作是1常重要的。为了做到这一点，管理者最简单的方法就是直接巡视和评

估员工的表现重视察、指导员的工作并纠正出现的问题就成为管理者的常丁作。 (2）人员的问接控制：是指根据组织发展战略的要求重通过有计划地对员工进行合理配置，搞好员工的培训和人力资源的开发，采取各种措施，激发员工的积极性重充分发挥他们的潜能，做到人尽其才，人尽其用，更好地促进工作效率的提高，进而确保组织战略目标的实现。 （二）时间控制 制和时间控制办法。简单地讲重就是在必要的时间生产必要数量的产品。即为了提高劳动生产率，不是要在劳动中再多使力气，而应足通过尽量减少生产中的各种浪费来提高生产率。这种尽量减少浪费的思想就是生产方式的出发点。 （三）成本控制 成本管理的中心是成本控制，即要使经营活动的各环节、各方而达到或低于日标成本。 (1）制定控制标准。确定目标成本。其方法有计划法、预算法和定额法等。 (2）记录和统计资料，进行成本核算。成本统计所用的原始记录是反映核算期人力、物力、财力等支出的全部原始资料，是进行成木核算和控制的最摹本依据。存此基础，通过成本核算重解实际成本，并为分析改进成本问题提供数据资料。 (3）差异分析。将实际成本与目标成本相比较，就会发现差异。分析就是通过比较，找到实际成本与目标成本差异的发展趋势，找出控制和降低成本的措施。差异分析的主要内容有南：接材料费用分析、直接人丁费用分析、管理费用分析、销售费用分析。 (4）采取措施，降低成本。 （四）质量控制 控制工作质量就是氽业为保证和提高产品质量，在经营管理和生产技术方面所要达到的水平。作质量的好坏是通过企业内各单位、各部以及氽业每—个职工的作态度、工作绩效、产晶质景等反映出来的。工作质量是产乳质景的保讧重在一定意义上，提高上作质量比提高产品质量更重要。控制产品质量是企业生产合格产品和减少无效劳动的苇要保障。在市场经济中，产品质量控制应达到两个方面的目标：一是使生产出来的产品达到产品质量标准；二是使企业以最低的成本生产出符合产品质量标准的产品。这两个力面是相辅相成的。 （五）库存控制 （六）审计控制 （一）预算控制 1重预算

就是用数字编制未来某一个时期的计划，预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）数量表现。 2重预算的种类 预算有许多类型。(1）按照预算内容的不同重可分为运营预算、投资预算和财务预算三大类。 1）运营预算((））撕on。P）g）：是指对企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。这其中最基本和最关键的足销售预算重它盛销 售预测正式的、详细的说明。 2）投资预算(nv。smn Bdg）：是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。3）财务预算(nnBg）：是指在计划期内映有关预汁现金一父趸、羟营果 和财务状况的预算。 (2）从财务角度，预算可分为收入预算、支出预算和现金预算。 1）收入预算：由于企业收入主要来源于产品销售，因此，收入预算的主要内容也是销售预算。 3）现金预算： (3）根据预算编制的基础，预算分为零基预算和增量预算。 1）零基预算：是指在编制成本费用预算时重不考虑以往会计期间所发生的费用项日或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发重逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础编制费用预算的一种方法。

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