高库存下的生存之道 - 安踏公司案例分析

高库存下的生存之道——安踏公司案例分析

摘要：2011年以来，“高库存”成为困扰中国体育用品行业的首要难题。作为国内知名的体育用品公司，安踏公司同样深陷其中。高库存不仅导致公司的业绩大幅下降，而且影响了人们对公司未来发展的信心。面对这一行业困局，安踏公司采取了一系列措施，试图在高库存之下谋求自己的生存之道。

关键词：安踏公司；高库存；对策

2011年以来，我国体育用品行业面临很大的压力，由于前几年的产能过度扩张，加上产品同质化现象严重，几大国内知名体育用品公司都面临着业绩下滑的困难局面，高库存问题更是困扰着企业管理者。作为行业龙头的安踏公司也不能幸免。2012年，安踏公司实现营业收入76亿元，同比下降幅度达到14.40%，是公司上市以来首次出现的业绩下降。面对高库存这一行业困局，改革势在必行。安踏公司采取了哪些措施？这些措施是否取得了预期的效果呢？

一、安踏面临的困局

安踏以及其他国内体育品牌前期的主要增长方式是不断地扩张渠道，增开店铺，同时通过“赞助+明星代言”的方式提高知名度，从而提升公司的市场占有率。这种“粗放型”的增长方式虽然能在企业的成长初期迅速取得成效，但是存在诸多弊端，其中之一就是存货的积压。北京奥运会的召开引发国内体育用品行业的“大跃进”，各大品牌疯狂扩张。2011年开始，中国体育用品市场步入低谷，前期的盲目扩张造成产能过剩，后奥运时代需求的萎缩不可避免地造成了整个行业高库存的局面，安踏也没有幸免。

安踏公司年报显示，公司2012年期末存货金额为6.87亿元，同比增长11.21%，公司当年实现营业收入76.23亿元，同比下降14.40%，净利润较前一年减少两成。2013年，安踏公司的营业收入和净利润继续双双下滑，当年营业收入为72.81亿元，净利润为13.15亿元，甚至还不如2010年时的数据。公司的股价也从最高时的18.76港元一路下跌至4.03港元。伴随着营业收入和利润的下降

以及库存的不断升高，安踏公司的门店数量也在逐年减少。根据公司年报显示，安踏公司的门店数量从2011年最多时的8665家下降到2014年的7622家，四年时间累计关闭门店1043家，占巅峰时总数的12.04%。

二、安踏采取的对策

作为传统制造业企业，采购、生产、销售一直是安踏的主要资金循环方式，这三个主要环节环环相扣，牵一发而动全身。一旦产品无法及时销售出去，造成存货积压，企业就无法及时收回货款，反过来又影响新产品的研发和销售，形成恶性循环。怎样清理多余存货，打开销售局面，成为摆在安踏公司管理者面前的首要任务。为了解决这一难题，安踏采取了以下措施：

1、改变商业模式。安踏原有的商业模式为“品牌+批发”的商业模式，即企业将精力主要投入在赞助大型体育比赛和请体育明星代言上，以此来提高品牌的知名度，至于具体的销售任务则完全交给经销商去做。安踏总裁丁世忠认为这样的销售模式如今已经不能满足消费者的需求了，于是在2013年初，安踏开始尝试“以零售为导向”的转型，从原来的让消费者了解公司产品变为让公司主动去了解消费者的需求。在公司内部，安踏开始营造“零售文化”，建立与零售模式相匹配的企业文化与价值观，以零售指标来评价公司业绩。在产品研发方面，不再以经销商的需求为唯一标准，而是加大市场调研力度，努力研发消费者真正需要的产品。

2、弃用轻资产模式，采用“垂直整合”运营模式。耐克、李宁等同行业内公司都普遍采用“轻资产运营模式”，所谓“轻资产运营模式”，就是将产品的生产和销售业务外包，将主要资源集中于产品设计开发和市场推广等业务，提高顾客的品牌忠诚度。大多数中国体育用品厂商最初都是耐克“轻资产运营”模式上的重要OEM（代工）伙伴，这其中也包括安踏公司。随着公司的壮大，安踏公司并没有对“轻资产模式”进行模仿，而是采用“垂直整合”模式。

3、加大对经销商的扶持。经销商的库存也就是企业的库存，安踏在帮助经销商消化库存时可谓绞尽脑汁。首先在订货方式上将一部分订货制改为配货制，在订货制之下，经销商需要提前向企业预定下单，企业根据经销商的订单量决定生产数量。而在配货制下，企业需要自己提前预测产销量，然后根据预测结果将一定数量的产品分配给经销商。其次，安踏还通过提高经销商的订货折扣率和发

放补贴等方式降低经销商的压力。此外，在公司结构上，公司实行扁平化管理，取消原来的销售大区，直接设立销售营运部，对各地经销商进行垂直领导。

4、加强终端店铺管理。安踏在所有的店面中都安装了ERP（企业资源计划）系统，通过ERP系统，安踏总部可以及时了解每个店铺的销售情况。通过分析ERP数据，公司可以在第一时间判断市场需求、及时调整生产规模和发货数量，稳定存货水平。

三、改革成效

通过一系列的改革举措，安踏公司的营业收入在2013年开始回升，2014年达到89.23亿元，超过了库存危机爆发前的水平，安踏CEO丁世忠在2014年也曾表示：“安踏通过零售转型，取得了显著效果，目前安踏的库存处于非常健康的水平”。相比之下，同行业内的李宁公司尽管在2014年营业收入也开始了回升，但回升幅度远远小于安踏，并且，李宁公司的净利润连续三年为负，一直深陷亏损的泥沼中。反观安踏的净利润则一直保持为正，并且在2014年有了大幅增长。从经营业绩指标来看，安踏公司的改革取得了很好的效果。

从反映存货周转效率的存货周转率来看，安踏公司的存货周转率自2010年峰值时的10.24下降到2013年的6.16，但是在2014年该指标开始回升。于此同时，其他反映公司营运能力的指标，如流动资产周转率、应收账款周转率、总资产周转率等均在2014年有不同程度上升，由此可见，公司所采取的措施在改善营运能力上取得了一定的成效。

面对高库存的危机，安踏公司用自己的方式走出了独特的生存之道，通过一系列改革举措，暂时摆脱了危机。但是，高库存问题仍然是中国体育用品行业的达摩克利斯之剑，安踏公司未来将怎么走，仍然值得我们关注。 参考文献：

（1）韩牧.安踏的草根逆袭[J].中国品牌,2015(02)

（2）马岗.体育用品业的反周期操作[J].销售与市场,2013(01) （3）张兴军.李宁向左,安踏往右[J].中国经济信息, 2015(02)

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