大学市场营销案例分析题

案例分析题

五粮液重塑品牌形象

1994 年，福建邵武糖酒副食品公司携百万现金与五粮液联姻推出“闽 台春”酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕。随后，五粮液集团充分利用“五 粮液”这一品牌优势成功的开发了五粮液、五粮醇、五粮神、五粮液、五福 液等“五字头”的全国性品牌；同时针对我国地域差异大，各地消费习惯、 口味、经济条件都不一样的情况，开发了系列区域品牌，比如金六福、浏阳 河、京酒。在2000 以前，五粮液的多品牌战略是白酒行业中最成功，的这 些品牌为五粮液带来了巨大的品牌效应和巨大的利润贡献。至2002 年，五 粮液家族已延伸出百余个品牌，创造了年销售70 亿余元的辉煌业绩。一时 间，五粮液集团在业界开创了系列品牌经营被其他企业进行了极大的效仿和 复制。

然而，尽管品牌延伸成就了五粮液的王者地位，但品牌的过度延伸也使 五粮液的发展不堪重负，五粮液已经为自己的粗放型品牌延伸付出了高昂的 代价。

五粮液从1994 年开始品牌延伸在短短的八年时间里已延伸出了五粮 液、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、浏阳河、京酒、铁哥们、干一杯、 四海春、圣酒、友酒、火爆酒、东方龙、岁岁乐等百余个品牌。绝大多数品 牌都不知名，需要“五粮液”的形象支持。五粮液服务公司仅“交杯”系列 酒就有12 个品牌，12 个企业在经营，导致消费者不易辨认真伪。一部分子 品牌在缺乏母品牌的照顾下已经销声匿迹了；因控制不力，一部分子品牌采 取自身利益决定态度而互相串货，互相诋毁，使五粮液的美誉度大打折扣。 五粮液本是高档酒的代名词。然而，目前五粮液的品牌已经无限延伸到 了低档酒的市场：既有一百多元又有几十元的五粮醇，也有几元钱的东方龙。 五粮液的一百多个延伸品牌价位主要集中在30－80 元之间，产品的风格、 个性和消费者群体没有什么差异，如此众多的同质产品挤在相同的市场空 间，导致各品牌各自为政，同室操戈。

2001 年5 月国家调整消费税政策，对白酒实现从价和从量相结合的复 合计税办法。白酒行业消费税提高以及五粮液不再享受所得税优惠政策后，

五粮液收益水平下降程度剧烈。所以在2001 年12 月18 日的五粮液全国经 销商大会上，五粮液正式向外界透露了系列品牌开发与管理策略：“厂方将 给销量突破万余的系列酒品牌经销商以支持，其他系列品牌均由市场抉 择”。在2002 年，五粮液对销量较大的系列产品进行重点扶持的同时，开 始考虑“优留劣汰”，圣酒等少数几个不能很好适应市场的品牌经销商被取 消了总经销资格。

在2002 年12 月18 日的五粮液全国经销商大会上，五粮液宣布了2003 年的营销政策。

1.重构品牌体系。2003 年五粮液将砍掉旗下38 个品牌，重点培育包括 金六福、浏阳河、京酒等十个名牌产品。“五粮液”停牌的三十几个白酒企 业被形象的称为白酒“游击队”，他们以原酒起家，以简单贩卖来做市场， 仅四川邛崃就有20 多家这样的企业。他们扰乱了白酒市场，折贬了五粮液 核心品牌。

2.培育名牌。五粮液集团有限公司副总裁徐可强在经销商大会上反复强 调：“如果五粮液不能培育十个、十几个名牌，那么我们常做大王就是一句 空话”；“厂商要从一般的产品生产、销售的经营方式转到以打造、培育名 牌上来；厂商要从生产销售一般的低价位产品为主转到以生产销售中高价位 产品上来；经销商经销产品要从一般意义上的批发、分销为主转到抓终端、 抓直销上来。”2003 年五粮液适当提高了五粮液的出厂价格，并对终端价 格做了明确的规定凡是不按五粮液规定价格销售的，一律取消经销商资格。 3.高举诚信大旗。作为行业的领军企业，五粮液公司提出“要以质量、 信誉为本，高举诚信经营的大旗，去赢得消费者，夺取市场经营的胜利”。 这对提升五粮液的品牌形象、提高五粮液的行业号召力有着重大作用，对规 范整个行业发展也有着重要意义。 分析讨论题：

1. 在该案例中，五粮液品牌延伸的主要症结在哪里? 2. 分析五粮液进入低档酒市场所带来的后果。 3. 结合本案例分析如何解决子品牌相互竞争的问题。 库尔斯公司啤酒兴衰的秘密

库尔斯公司是美国一家啤酒酿造公司，地处罗拉多的山沟里。1960 年，阿道夫·库 尔斯这个44 岁的啤酒王国的老板，外出遇难后，就由其儿子比尔和乔两兄弟苦

心经营。

库尔斯公司生产的啤酒是用纯净的落基山泉水酿制的，公司只生产一种品质啤

酒，且只

有一家酿造厂生产这种啤酒，啤酒只在西部11 个州销售，其中多数州是美国人

烟稀少

的地区。它没有成立分厂，22 年没有扩大过规模。同时，每一桶酒都要销往900

英里以

外的地方。啤酒质量很好，除了一些名演员像保罗·纽曼和伊斯特伍等外，从福

特总统

到亨利·基辛格无不对库尔斯啤酒称道叫好。每年大约有30 万名库尔斯的崇拜者

来啤

酒厂游玩，人们一直

称库尔斯有“秘密武器”。到1970 年，库尔斯啤酒公司异常繁荣，1969 年比1968

年生

产量增长19%，居全国啤酒行业第4 名，在西部11 个州市中，库尔斯市场占有

率达30%，

在加利福尼亚州，到1973 年为止它占有41%的市场，比啤酒行业产量最大的安

休斯—

—布希的18%还多。这与来自那些知名的和不知名的人士对库尔斯啤酒的爱好，

与来自

纯净的落基山泉水、味道清淡适口的啤酒形象是分不开的。

到70 年代中期，啤酒的消费趋势发生了很大变化，啤酒行业最热门的产品是凉

爽

型啤酒或低热量啤酒和高级名牌啤酒，这种啤酒的销售量几乎占到啤酒总销量

10%，而

且全国发展最快的米勒公司啤酒占30%，并且这个比例还要上升，其他竞争力较

强的有

安休斯—布希的米歇洛布牌啤酒。它们增长速度快，且主要是生产和销售凉爽或

低热量

啤酒和高级名牌啤酒。而库尔斯不生产这两种热门产品，只一味依赖原来单一的

产品，

从而使大量顾客从库尔斯公司转向其他公司。据了解，当时每10 个饮用凉爽啤

酒消费

者中有4 个是从库尔斯那里转过来的，西部市场也不再只属于库尔斯了。比尔

不得不承

认：“酿造我们能酿造的最好啤酒已经不够了。”1978 年，该公司利润下降5.48 亿

美元，

比利润最高的1976 年减少29%。 问题：

1、库尔斯啤酒在70 年代以前兴旺发达的秘密是什么？这时支配库尔斯公司的

经营的指 导思想是什么？

2、70 年代以后，为什么库尔斯啤酒从佼佼者地位跌落下来？你认为应该如何拯

救库尔 斯的命运。 微软败在何处？ 微软是败给了自己

随着微软被判违反美国反垄断法并被进行拆分，微软股票缩水近一半，董事长比

尔?盖

茨蝉联了四届的“世界首富”宝座也岌岌可危。毫无疑问，微软已成为IT 界、法

学界、经

济学界、管理学界和世界各大媒体关注的焦点。为什么微软会遭遇美国司法部和

19 个州的

反垄断诉讼？为什么在各国政府对垄断的态度由严厉变为温和的背景下，司法部

仍认为拆分

微软是“适当时机的适当矫正措施”？为什么不惩罚标的为3500 亿美元的美国在

线（AOL）

与时代华纳的巨额合并，反而去肢解微软？个中原因，众说纷纭。

各界的看法大多局限于“诉讼案”本身，即从微软外部（如：竞争对手、国家利益、

时

代特征）以及微软与竞争对手的相互关系（如垄断行为说）着手。我们认为，微

软遭遇反垄

断诉讼案，有其深刻内因，微软的管理“瓶颈”是不可忽视的一个层面。 败因之一：违背摩尔法则的价格战略

摩尔法则是指以最有竞争力的价格提供尽可能最好的产品。摩尔法则在IT 业的

表现就

是IT 产品在快速提高性能、功能的同时，还要不断降低价格。正是这双倍效应，

成为IT

业的最大魅力以及最大的发展动力。但是微软认为，新产品无论是功能还是性能

都胜过旧产

品，提高价格天经地义。从1996 年到1998 年，全球软件平均售价下降了6.83%，

而同期微

软各类软件的平均售价却上升了16.33%。微软的售价变动与全球软件的价格变

动背道而驰，

这可能是因为微软产品在升级，质量更好，功能更佳，但是，微软的垄断才是其

价格策略的 基础。

微软要想寻求更大的发展，就应注重各类软件价格的协调，力争在各类软件总体

平均售

价下降的同时，运用产品价格组合策略即可将有潜力、在未来有竞争力的产品订

高价，其他 产品则订低价。

败因之二：必欲尽剿而后快的竞争战略

微软公司为维持其领导地位，激励员工努力工作，勤于树敌、好战，如果“敌人”

不与

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