实施方法指南 - IT咨询

用友ERP项目实施方法指南V3.0 （仅限用友内部使用）

1. IT咨询阶段

本阶段流程图

IT咨询 1 售前顾问

企业需求调研 售前咨询 项目建议书 演示/讲标书

1.1 售前顾问 1.1.1 售前顾问 1.1.3 售前顾问 1.1.3 售前顾问

项目风险分析

1.1.2 售前顾问

签合同/任务书 拟服务合同 审服务合同 商务谈判 1.2 销售经理 1.2.1 销售经理 1.2.2 实施经理 1.2.5 销售经理 拟工作任务审工作任务

1.2.3 售前顾问 1.2.4 实施经理

图：1－01

图解：

活动/任务

序号

活动描述 负责人

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本阶段目标和任务

工作目标：

? 制定项目应用方案和实施方案，编制《项目建议书》；

? 评估项目风险、投入产出比率，作出《项目风险评估报告》，用于内部决策； ? 在评估风险的基础上积极配合销售，争取签约。 主要任务：

? 配合销售人员参与售前咨询，在初步需求调研的基础上，诊断客户业务问题，协助制定IT应用方案、实施方案，编制《项目建议书》； ? 进行风险评估；

? 参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准《实施服务

合同》、《工作任务书》； ? 配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。

1.1. 参与售前咨询

1.1.1.任务描述

售前咨询的主要工作任务包括： 1、 对客户进行初步需求调研；

2、 进行风险评估，出具风险评估报告,供内部管理、决策用； 3、 制作《项目建议书》（如是正式投标，则为制作标书）；

4、 参与竞标，讲解应用方案和实施方案，必要时做系统演示，回答客户关心的问题。 售前咨询由售前顾问或售前顾问团队承担。根据项目规模，确定顾问团队组成，一般包括行业与应用顾问、实施顾问和技术顾问等几方面的角色。实施顾问的角色，由（咨询）实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问承担。售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、支持销售的角色。整个项目应由销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。

1.1.2.工作策略

1、 初步需求调研策略

售前顾问在接到售前支持的要求时，应首先了解客户基本信息，包括客户行业特点、主要业务/产品、发展战略、重点需求、业务量、IT基础设施、项目负责人、人员素质等与项目有关的信息，具体可以通过以下几种方式：

1) 向负责项目的客户经理了解； 2) 查询客户门户网站，收集相关信息；

3) 从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料；

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4) 拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研。

承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务

事先应该比较了解。在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户（包括项目负责人）资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，期望解决的主要问题，如果还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在做初步需求调研时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无关紧要的问题，浪费时间，让客户认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生怀疑。 初步需求调研的结果，必须整理成文档，便于内部沟通，也可以减少后续实施人员的调研工作量。

2、 风险评估策略

在对客户目标、重点业务需求、实施范围、人员、管理水平等充分调研的基础上，进行风险评估，如果经评估发现需求实现程度很低，客户的重点需求无法满足，或者投入产出不合理，应制定对应策略建议，形成书面文件提交销售部门。售前风险评估包括但不限于以下内容：

1) 客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度； 2) 客户配合情况：管理层重视程度、基础管理、人员素质等； 3) 实施策略的选择； 4) 实施周期和工作量估计；

5) 需要进行客户化开发的工作量估计和商务策略； 6) 实施费用预估； 7) 其它问题与对策。

具体评估可以参照《项目风险评估清单》逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。 3、 编制《项目建议书》

经评估确定的项目，编制《项目建议书》。《项目建议书》中，必须明确阐述：项目背景、客户公司现状和主要经营问题、系统解决方案、项目成功的关键因素、商务报价等内容。系统解决方案部分，是整个报告的核心，包括项目目标与范围、业务解决方案、技术解决方案、系统实施策略与方案、项目组织等内容。《项目建议书》的详细结构和内容参见文档模板。

《项目建议书》的繁简程度视项目复杂程度而定。对于复杂、金额大的项目，编制《项目建议书》应集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等方面的专家，充分准备，针对客户的重点需求和管理难点作深入透彻的分析，提供适当的解决方案，并且图文并茂、装帧精美，提交给客户，显示对客户的重视；对于一般的项目，可以由售前顾问参照模板和相关行业的案例自己制作即可。

《项目建议书》完稿后，必须经过审核。其中的实施方案必须提交咨询实施部经理、大区服务总监审查确认。

商务报价，由客户经理结合获得的客户预算信息评估、确认，必要时，需根据项目打单策略，做相应的调整。实施服务报价必须得到咨询实施部和客户经理的共同确认。经过评估

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认为有必要修改项目建议书时，由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审批后再

次提交客户经理。为增加可操作性，应给客户经理一个报价的范围（底线），便于客户经理与客户接洽时灵活掌握。

《项目建议书》中的系统解决方案，仅是针对客户应用，即项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作全面的IT规划和咨询（IT规划和咨询应是一项单独的项目），在制作项目建议书时要把握这两者的界限。

4、 （参与竞标）讲解方案

如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项目建议书正式提交给客户。依据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方案及项目建议书的其他内容。

与此同时，售前顾问要准备向客户演示的演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。演示数据可以来源于某个项目，也可以根据调研结果建立，如果是利用现有项目数据，注意把客户的信息隐藏掉。

在这一过程中，可能根据客户情况调整《项目建议书》，每次的调整都应该通知项目组的其他成员。经过努力及调整客户可能还不接受，意味着项目失败。如果客户认可，则准备项目实施合同，进入商务谈判阶段。

1.1.3.角色与责任

售前顾问（行业与应用顾问、实施顾问）：

? ? ? ? ?

进行初步需求调研；

进行风险评估和提交风险评估报告； 编制《项目建议书》（复杂项目中的技术方案需要技术顾问承担）； 向客户讲解方案；

准备演示数据和演示系统。

技术顾问：

? ? ?

负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险； 负责准备技术方案，必要时审核技术方案；

负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节；

客户经理：

? ?

领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议； 负责与客户的所有沟通协调工作；

实施部经理/大区服务总监：

? ?

指派胜任的顾问参与售前支持；或直接参与大项目的售前支持工作； 审批风险评估报告和项目建议书；

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1.1.4.交付成果

交付成果 《售前调研报告》 《风险评估报告》 文档名称 《售前调研报告》 《风险评估报告》 文档编号 xx_xx_1_1_1 xx_xx_1_1_2 文档性质（内/外） 内 内 实施部经理/服务总监 实施部经理/服务总监 审批 模板工具 《售前调研报告》 《风险评估清单》 《风险评估报告》 《项目建议书》 《实施报价表》 《项目建议书》 《项目建议书》 xx_xx_1_1_3 外 演示数据 外 1.1.5风险提示

售前咨询的主要风险之一是选型风险（帮助客户选型），很多项目的失败是从一开始就埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用、客户配合等方面的原因，因此必须做充分的风险评估，在此基础上决定是否立项。

给客户提交的项目建议书必须经过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得非常完美，似乎客户什么需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品产生了过高的期望值。因此顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无法实现。 实施报价也会影响到项目是否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。

ERP的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目建议书应与咨询实施部提交销售部门的项目实施建议保持一致。如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。

另外，《项目建议书》需要提交客户，对客户选型和决策具有重要影响，涉及许多商业秘密，因此在竞标结束前，对《项目建议书》的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。

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1.2. 实施商务谈判

1.2.1.任务描述

如果客户接受《项目建议书》，选择用友作为合作伙伴，则下一步准备项目实施合同，

进入商务谈判阶段，协商确定合同、《工作任务书》中实施费用的细节条款和实施的具体范围、阶段、实施报价等内容。

1.2.2.工作策略

公司有统一的《实施服务合同》、《工作任务书》文档模板，可以参考模板和行业内其他客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。 《工作任务书》中的重点内容包括：

1、 实施范围，这是《工作任务书》最重要的一项，实施范围是确定工作量、实施计

划、实施收费的依据，要尽可能地详细描述，具体包括以下内容： 1) 组织范围，指实施的客户主体，哪些单位需要实施ERP系统，对于集团型客户尤

为重要。 2) 模块范围，实施的产品功能模块，如总账、应收、应付、库存、销售等 3) 模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块 4) 业务流程范围，各实施单位需要通过实现的业务流程

5) 技术实施范围，排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友

维护职责的工作。 6) 数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转

换的方式。 7) 接口范围，接口的种类、接口的方式

8) 客户化开发范围，目前已经确定需要做的客户化开发内容，应有专门协议，对

于以后实施过程中遇到的客户化开发需求，同样必须另行协商，签订客户化开发合同。 9) 培训范围，提供的培训课程、对象、次数规模等

2、 项目组织和各自的职责，包括用友项目组、客户项目组双方的职责，需要注意的

是：如果客户预算有限，即客户愿意支付的实施费低于用友的预期，使得顾问投入与产出不配比，应调整双方的职责（承担的工作量），让客户项目组承担更多一些任务，切忌不考虑实施收入，大包大揽，什么都做。 3、 项目实施策略和验收策略 ：确定项目实施的阶段、步骤、里程碑任务、各阶段

的验收标准。 4、 变更控制程序，项目实施最忌讳的是变更，包括实施范围、计划、人员等的变更，

这些变更势必对项目进度、人力投入等产生重大影响，带来风险，因此必须严格控制项目变更，发生变更时，必须执行规定的变更程序。

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5、 报价策略

1) 一般实施费用的报价之后都会提供客户一定的折扣，折扣的大小根据公司统一商务政策由客户经理灵活掌握运用。折扣的一般做法是：在预算的服务人天基础上，向客户赠送一定数量的人天服务，但人天费用标准不打折；如果该项目属公司战略级项目，有关实施报价遵循公司的统一营销策略。商务谈判过程中客户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一步的置疑，需要向客户解释我们的实施工作流程、工作量估计、顾问的人天成本计算办法。 2) 按照行业惯例，差旅费用一般不包括在实施费的报价中，按照实际发生由客户

负担。 3) 支付方式：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收的约定，以限制客户拖

延验收时间。

《实施服务合同》和《工作任务书》在提交客户讨论前，必须按照规定的审批流程进行审批。

需要注意的是《工作任务书》与《项目建议书》关注的重点不同，《项目建议书》重点在于提供用友针对客户业务需求的解决方案以及实施及报价策略；而《工作任务书》重点在于描述项目的范围、双方的工作职责、验收标准。

1.2.3.角色与责任

售前顾问：

? ? ?

估算实施报价

拟定《实施服务合同》和《工作任务书》

向客户解释、商定《合同》和《工作任务书》中的条款和内容

客户经理：

? ? ?

领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议； 确定项目报价策略、项目整体报价范围，并主导商务谈判； 负责与客户的所有沟通协调工作；

实施部经理/大区服务总监

? ?

审核确定实施报价、折扣率

审批《实施服务合同》和《工作任务书》；

1.2.4.交付成果

交付成果 《实施服务合同》 文档名称 《实施服务合同》 文档编号 xx_xx_1_2_1 文档性质（内/外） 外 审批 实施部经理/服务总监 实施部经理/模板工具 《实施服务合同》 《工作任务书》 《工作任务书》 xx_xx_1_2_2 外 《工作任务书》 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 Page 7 of 8

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服务总监

1.2.5.风险提示

《实施服务合同》、《工作任务书》是双方对项目实施目标、范围、职责、报价、变更等的约定，后续的实施计划、验收、回款都将依据这些约定，必须明确定义，避免因歧义引起纠纷。

顾问在编制《工作任务书》时容易犯的错误是：

1) 过分迁就客户，把一些本不属于咨询实施顾问的工作，让顾问承担； 2) 实施范围不明确，不具体；

3) 对客户化开发部分内容不做明确规定，含糊其辞；

4) 验收标准不明确，不知道项目以什么方式结束，对项目回款产生影响；

5) 缺少对实施范围、需求、计划变更的明确规定。 附：工具模板清单

1 2 3 4 5 6 7 8 《售前调研报告》 《项目建议书》 《项目风险评估报告》 《项目风险清单》 《软件功能列表》（分产品：NC、U8M、U8） 《实施报价工具》 《工作任务书》 《实施服务合同》（公司标准合同）

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