Marketplace帮助文档表

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A. Marketplace 介绍

1. Marketplace介绍 2. 竞赛场景 3. 如何获胜

4. 表1-1：每季度决策

B. 第一章 团队活动

1. 介绍

2. 经营团队的组织职能 3. 企业命名

4. 企业目标及战略定位

C.第二章 市场调研

1. 介绍

2. 前期调研：市场机会分析（MOA） 3. 市场信息的类型 4. 分析市场调查数据 5. 了解客户需求

6. 测试市场：反馈及控制 7. 终端用户反馈：快速测试 8. 竞争性标杆

D. 第三章 品牌管理

1. 介绍

2. 品牌管理决策 3. 品牌设计

4. 选择产品特性以满足顾客要求 5. 考虑市场能够接受的价格 6. 测试市场 7. 品牌命名 8. 研发

E. 第四章 广告策略

1. 介绍

2. 制定广告计划 3. 广告设计 4. 虚假广告 5. 媒体投放 6. 广告效果

F. 第五章 销售据点

1. 介绍

2. 市场扩张 3. 销售据点经理 4. 销售品牌的选择 5. 品牌价格

6. 制造成本和营运成本 7. 价格弹性 8. 竞争者价格 9. 价格折让

10. 产品销售优先级 11. 销售人员管理 12. 销售人员雇用数 13. 目标市场定位

G. 第六章 人力资源管理

1. 人力资源管理

H. 第七章 生产

1. 介绍

2. 工厂所在地 3. 固定产能决策

4. 财务状况决定生产决策 5. 计划产能

6. Lean Manufacturing 7. 需求预计 8. 挑选产品 9. 最大库存 10. 实际产能

I. 第八章 财务报表

1. 介绍

2. 财务报表 3. 预编财务报表 4. 作业成本法

5. 财务规划和分析 6. 利润规划 7. 破产

8. 独立审计师

J. 第九章 筹资理财

1. 介绍

2. 资金来源 3. 资本金 4. 债务筹资 5. 3个月的定存 6. 折旧

Marketplace 的常见问题如下: http://www.marketplace-simulation.com/support/faq-web-team.html

注意：想要快速的在“专家指导”中找到所需项，您可以按住Ctrl键，再按下“F”键。然后会打开一个搜索窗口，这样您就能够很方便的找到特定的信息或项目。

Marketplace 介绍

要在Marketplace里比赛，必须作出大量的决策；这些决策是现实生活中新投资企业所采用的模式。为了使竞赛正常运作，每个决策都局限于其最重要的方面。同时，这个竞赛也有足够的复杂性和真实性来挑战你的极限。

这个竞赛的真正挑战，同时也是现实生活里新企业的挑战，在于你必须持续作出大量的同步战略战术决策。当你在解决定价决策时，广告决策或市场发展决策也不能搁下。

你不仅要了解每个决策区的内在关系，你还要评估决策区与决策区之间的关系。Marketplace的一部分价值正是学习经营一个复杂而充满活力的世界。

Marketplace也会给你战略和战术决策方面的实践。在确定了你的选择，权衡各方面的利弊之后，你必须投入开展行动。

行动的结果往往是不确定的。但是你会发现你可以做有根据的猜测，并且可以在下个季度从决策结果吸取经验。然后你可以作出调整，这样即使有问题的决策也可以应付了。（我们的事后聪明比先见之明好得多）

在这个模拟竞赛中做出的每个决策的内容，关系和教育目标在章节中有复习，可以在〈教授-帮助〉图标里找到。这些决策是按照它们在现实生活中被执行的大致顺序出现的，从队伍行政构成开始到市场分析，品牌设计，制造，广告，分销 和融资。

章节也是同样组织，以跟上竞赛决策的逻辑过程。这种按部就班的过程会帮助你在玩这个竞赛同时组织你的决策。

这个帮助文档包含一个你必须作的决策的概念讨论。这里的资料能使你对决策过程的每个步骤熟悉。我们建议你先对每一章节的资料作一个全面的了解以便对决策内容有一个整体性的感觉。

接下来，坐在你的电脑旁开始完成每个决策吧。你自己进行决策的同时，研究替代决策的作用也很重要。这种传递式的经验会有助于你熟悉决策结果。如果你以前没有使用电脑的经验，你会发现这个竞赛会极大地减低你的烦恼，因为这个决策模板简单易用。

最后，表1-1能贯穿整个模拟竞赛帮助你组织工作。表1-1包含一列在每个季度必须作出的特定决策。 返回至目录

竞赛场景

你的经营团队即将进入微电脑行业。你要负责引进一条新的微电脑生产线到亚洲，美国，加拿大和欧洲。

在电脑行业内，其他公司也会同时进入市场。为了让场景简单，假定微电脑行业在产品生命周期内处于引进阶段，即没有行业历史也没有确定的竞争者。此外，假定所有竞争者，包括你自己的公司，会以同样的资源和市场了解程度进入市场。 所有厂商会通过公司拥有的销售据点把产品卖到世界主要大城市。你的目标市场是商业部门。你不是卖给国内市场，你也不能通过零售店卖产品。因此，你的市场战略会把重点放在对消费者的直销。

个人电脑市场有三个市场区隔。他们是Workhorse，Traveler和Mercedes。附图描述了三个市场关于价格和性能的定位。每个圆的大小表明了每个市场区隔的相对市场大小。

每个市场区隔有不同的需求，并且需要不同的市场战略来吸引消费者。你早期的决策之一是选择两个目标市场。决定了你的市场目标后，你可以开发，并且执行一套非常集中的战略来共给每个市场，获取利润。 Workhorse 市场是最大的消费群体。他们需要一个让办公室人员简单易用的个人电脑。它当然也要有一个合理的价格。

Traveler 市场需要一台在路上用的实用电脑。Traveler的顾客是出差很多的行政人员和销售人员。这个市场对价格也是敏感的。

Mercedes 市场需要高性能电脑用于工程和制造。Mercedes顾客愿意为高性能电脑额外多支付钱。

作为经营团队，你要提供原始资本（投资金额）开展你的业务。你可以用这些钱开设工厂，销售据点和设计品牌。经营团队在季度1会投入2，000，000，第二和第三季度为1，000，000。

你的经营团队有1年半（4个季度或决策周期）让公司起飞。在这段时间内，你应该成为一个自给自足的公司，并从经营中获得可观的利润。

一个平衡记分卡能用来衡量你公司的表现。团队总的绩效基于财政状况，营销效率，市场绩效，未来投资，资产管理，人力资源管理和创造的财富。从第三季度开始，团队可以通过浏览执行情况报告部分的平衡记分卡检查自己的成绩。 返回至目录

如何获胜

商业营销的成功模式很简单。 让很多人高兴，你就能挣很多钱。 规则如下:

找出人们的需要。 提供他们所需要的

告诉他们你有他们所需要的产品（做广告）

派遣人员到有需要的人群工作和居住的地方并且亲自解释你如何解决他们的需求（分销和销售人员管理）。

当你出色的完成后就等着收钱吧。

听起来很简单, 对吗?

当然，不过仍然有一些妨碍你的因素存在。

首先，不是所有的消费者都是相同的。一个提议不会对每个人都有效人们有不同的品位，偏好，需求，等等...

因此许多消费者会在他们发现对自己需求“合适的”解决方法之前等待。对一句著名的引言换一个说法，你可以在所有时候满足一些人，但不能在所有时候满足所有人的需求。因此，需求可能不像你希望的那样大。

对这个问题的解决方法是发现你的消费者中的需求差异（市场调查），把消费者分成有相似需求的更小的群体（市场区隔），并且对每个群体发展出一套战略（目标营销）。

第二，每个人都想得到多付出少。一个相同的商品有更低的价格对消费者而言更具吸引力。

的确，你想卖得便宜，但是你必须支付开支并获得利润。

巨大的销量是对这个定价困境的一个解决方法。如果你能大量销售，每单位生产成本将会迅速下降。降低了的成本能允许你降低你的价格和或增加你的利润。 那么你怎么实现更大的销量呢？提供更好的产品和更好的价格，并且告诉每个人（广告和销售人员）。

第三，总是有人和你一样想在相同的市场赚钱。竞争者总是会出现并且试图抢走你的销量和利润。 他们会如何解决？

聪明的竞争者会研究消费者的需求以及你会提供的产品（标杆对齐），然后作出更好的解决方案。通常，他们会找出一个需求没有被很好满足的群体（市场区隔），然后以那个群体为目标制定出一个更好的战略。 第四，顾客总会被更好的出价所吸引。

工作没有停的时候。你必须不断根据消费者变化的需求（满意度）以及竞争者的产品（标杆对齐）检查你提供的产品，并且确保你有更好的产品，价格，促销和分销。 总之，在提供消费者需要方面做到最好。然后找到消费者告诉他们在满足他们需求方面你多么好。这将能实现大量销售，使你的成本降低，并且允许你提供好价格，获得好利润。

当然，这不是那么容易，但这就是商业和营销的精髓。

当你在Marketplace里竞争时牢记这些指导吧。如果你遵守它们，你就会成功。你将成为Marketplace的赢家！ 祝你好运! 返回至目录

表格 1-1: 每季度决策

注意：准备好证明你的决策合理，并且解释形成决策所运用的基本原理。

第一季度：组织公司设置店铺

决定让你满意的公司形象 - 公司命名

把目标放在团队合作完成目标的过程

- 评估团队机能，工作方式，非配工作职责 - 制定公司管理策略和团队规则

回顾市场调查结果评估市场区隔，行情和潜在竞争 - 分析市场机会

确定公司目标和战略方向 - 选择目标市场区隔 - 编写任务描述

- 确定并对公司目标排序 - 制定战略方向

发行2，000，000股份给经营团队 创造顾客价值（质量功能部署） - 为每个市场区隔设计一个品牌 选择测试市场

- 开设首个销售据点 设立设备制造点

- 提高工厂设备生产能力 第二季度: 进入测试市场.

发行1，000，000股份给经营团队 人力资源

- 制定销售人员薪酬 销售据点管理

- 雇用销售人员指派到各区隔市场 - 开设新的销售据点（可选） 品牌设计

- 针对测试市场修改品牌设计（可选）(Optional) 广告

- 广告设计

- 媒体投放于广告频率 定价

- 制定可供销售的品牌 - 设定品牌价格折让 - 设定销售优先级 生产制造

- 销售预计

- 确定每日产量 - 生产模拟

- 对工厂设备生产能力投资（可选） (Optional) 购买市场调查 预编财务报表 - 项目现金流

季度3：战略调整与市场扩张

评估绩效报告 - 盈利分析 评估市场表现

- 产品设计、定价和广告设计的客户满意度评价 - 各公司、产品和销售人员的市场需求 发行1，000，000的股份给经营团队 修改营销策略，并继续测试市场 - 产品设计

- 产品价格，折扣与销售优先级 - 销售人员数量与分配 - 工资福利 - 广告

- 媒体投放及频率 销售据点管理

- 设立新的销售据点（可选） 制定季度生产计划

- 回顾上季度生产结果 - 需求预计

- 为每个产品制定每日生产数量 - 生产模拟

- 进行产能扩充（可选） 购买市场调研报 预编财务报表 - 预测现金流 季度4：扩充经营战略

评估团队绩效；对成员职责，成员贡献及必要的决策调整进行自我评估 评估财务，营销和竞争绩效 战略管理

- 竞争对手动向 - 财务能力

- 技巧性的调整战略

?市场扩充策略

- 分析市场调研结果

- 运用作业成本法（ABC）评估产品和销售据点的盈利性 - 进行需求分析预测产品，价格，广告和销售人员反应函数 改善产品设计以增加需求 - 产品评价

- 进行研发不断改进产品部件 - 进行新产品功能研发引入新产品 人力资源：激励员工 - 工资福利

销售：扩展市场覆盖面 - 设立新的销售据点 - 增加销售力度

- 修改销售人员分配并定位于利润最大的市场区隔 广告：增加需求 - 广告评价

- 媒体投放及频率 定价：增加需求

- 产品价格，折扣和销售优先级

必要的话，修改生产决策以降低生产成本 - 预测产品需求 - 制定每日生产量 - 生产模拟 - 扩充产能

购买市场调研报告 预编财务报表 - 预测现金流 季度5: 向董事会报告

评估团队绩效；对成员职责，成员贡献及必要的决策调整进行自我评估 评估财务绩效 - 盈利分析 评估市场绩效

- 产品设计、价格和广告设计的客户满意度评价 - 各公司，产品和销售人员的市场需求 - 竞争对手目标市场策略及其营销策略 向董事会递交商业计划书 - 市场和财务绩效 - 企业价值的评估

- 计划偏离及合理的解释 递交未来发展计划 返回至目录

第一章 团队活动

本章介绍了如何根据企业职能分配来组织经营团队，如何评估公司命名及介绍经营团队各成员的职责。

这一章的其他内容是有关和董事会主席可能讨论的话题。在您和董事会主席（导师）作经营简报时，这些话题会很有用。在您从一个季度到下一个季度时，这些话题也会提示您应该考虑什么。

学习目标：首要学习目标是学习如何同他人合作完成商业目标。本经营模拟训练建立在团队合作的基础之上，将帮助您了解如何分配工作职责，依靠团队中所有人的合作来完成整体的任务。

同时，您亦需明白，由于团队各成员间存在观念，经历，动机，职责及努力程度的差异，冲突是不可避免的。当然您不能一走了之，您必须学会冲突管理，协调团队成员共同达成目标。

第二个学习目标是开发商业经营中的关键思维技能 Marketplace经营模拟训练中存在着大量的辩论和互动。为了理解，表述及说服团队成员明白一连串互相关联的主题，您必须有高质量的思维能力。 重点概念 -

组织: 指各部门工作任务的分配

团队合作: 指团队成员互相帮助、协调，为了整个团队的利益而努力。

领导力: 找出企业目标和实现目标的方法，指导整个团队，分派权力，组织工作，采取主动，帮助他人并解决冲突。

时间掌控: 设立优先次序，安排工作，依照设定的次序完成工作，提升自己与他人合作的工作效率。

冲突分析: 认识到冲突，把冲突问题和人身攻击分离开来，基于商业需求和为个人考虑的原则找出解决方法。需做到以下几点：

1) 考虑他人观点 2) 做出让步 3) 支持团队决策

4) 不拘泥于过去，而是着眼于未来 返回至目录

经营团队的组织职能

建立新企业首要任务之一是组织您的经营团队并进行职责分配。这一步至关重要，因为Marketplace要求的工作不是任何个人凭借一己之力可以完成的。

让团队所有成员参与所有决策是没有效率的。最终，团队组织和管理形态会决定团队效率和成员在一起工作的满意度。

团队成员可以定期在各个岗位轮换，从而每个人可以经历多个部门的决策。这样做的好处是成员能够更好的把握所有相关的决策，也有助于成员建立一个共同参考框架。 工作职责

划分团队中的职责有很多种方法，以下是七种可能的职责分配类别：:

总经理: 协调所有职能部门，参与所有决策，设立目标，组织分配工作，处理时间表和会议，监控总体绩效（平衡计分卡）并管理团队达到行业领先的目标。 营销副总: 通过产品设计，定价，广告设计和媒体投放满足客户需求。

销售副总: 分销（设立销售据点和网络销售中心并安排工作时间）；选择恰当的策略提高网络访问量及网络销售效率；销售人员管理（数量，定位，培训和激励机制）。

生产副总: 产能规划，生产排程安排和质量改善。

财务会计副总: 财务绩效评估，现金流量管理，利润分析和资本结构。 市场调研副总: 市场和营运数据分析。

人力资源副总: 制定工资福利计划，提高员工生产力。

团队成员的职责可以有许多种划分。例如，在一个五人团队里，总经理可以承担六个副总之一的职责，财务会计副总也可以履行人力资源副总的职责。

在 适当的时候，您也可以转换领导职责，让每个人都获得领导经验。例如，一个团队成员可以在起步阶段担任领导，第二个成员可以在准备商业计划和与风险投资家的 谈判时担任领导，第三个成员可以在业务增长期担任领导，最后一个成员可以在最终报告的准备和递交时担任领导。对于一个六人的团队来说，这是一个极好的形 式。

团队职责的其他变化取决于成员的数量。如果您的团队有四个成员，可以考虑分配给总经理一个副总的职责，同时把财务和人力资源的职责结合起来，并把营销和市场调研的职责结合起来。

另一个分配您团队职责的方法是运用品牌经理模式。团队构成仍然为一个总经理和各个副总经理，但在这种情况下，大家分配各目标区隔产品的职责。也就是说，总经理协调管理各个品牌经理，而各个品牌经理对负责的产品及目标区隔进行市场调研，营销及销售活动。

这个模式的优势在于一个成员能了解该市场区隔所有应该了解的东西，并负责开发一套有效的战略。该模式也能为团队里更多成员提供更全面的经验。而它的劣势是品牌经理会为了自己目标区隔的产品互相争夺资源并在公司内争名。

品牌管理模式的一种变化是地域管理模式。同样，有一个总经理和各个副总，另外，大家分配作为各城市经理负责了解该城市的一切信息并开发出在该城市竞争的一套有效战略。

记住这些指导原则只是建议。如果您的个人偏好，经验或工作量允许更合理的任务分配，不用理会这些原则。同样，如果有冲突发生或工作量分配不均，不要犹豫重新分配职责。 团队管理

关于团队管理考虑以下几点。首先，如果缺少强有力的领导，共同的目标，愿意妥协的态度，强烈的职业道德感及愿意分担工作的态度，很少有新企业能够获得成功。 您只有一段非常短的时间来组织您的企业并使之成为一个有效率有竞争力的企业。没有人可以单独完成这个目标。您必须学会作为一个团队一起工作，并朝着一个共同的方向发挥每个人的力量。

第二，团队内的冲突是不可避免的。这是因为您必须做出一些充满不确定性因素并具有风险的艰难决定。您永远不会有足够的信息和资源进行您所想要的决策。

此外，您的团队成员对于战略，战术以及资源管理会有冲突。解决冲突的能力以及解决冲突的方式很可能对于您是否能成功起到重大的影响。

最后，时间管理对于您在 Marketplace里获得成功非常重要。您需要作的决策比您拥有的时间能作的决策更多。许多团队在经营会议上陷入了胶着。

建 议总经理应该主持每次经营会议，确保现有商业问题的讨论没有离题。每次会议应该有议程和时间表，不应超过两个小时。持续时间很久的会议是没有生产力的，并 且会由于工作没有完成让成员有挫折感。会议结束时应该给每一位成员一套行动方案，这些行动的成果应该在下次会议的开始进行回顾。

为了促进经营会议开展，每个成员应该预先准备好自己的工作。成员应该了解自己职责区域的各种情况，存在的问题和内在关系。

当团队成员一起会面时，每个成员应该做好彻底准备，讨论企业可能的决策并灵活处理整个团队的最终决定。 返回至目录

企业命名

为您的企业选择一个名称。首先决定企业预期从名称中反映出什么形象。记住企业名称对于客户，竞争对手以及潜在投资者可能的意义。

一个好的名称对树立良好的第一印象至关重要，它可以影响那些不了解企业的人的期望。

然而，最终决定企业形象的还是您的竞争策略及经营活动。毕竟，IBM三个字母

本身并无含义，但它们组合在一起则代表了一群高度专业，努力把工作做好的团队。 返回至目录

企业目标及战略定位

指企业必须决定企业目标和目标市场的优先次序，并定义出企业使命及战略方向。 模拟经营之初，您要做的最重要的一套决策包括定义您的企业目标和战略定位。即您必须决定企业今后1到2年内要走的路。

这条道路可能会引发出您的能量，并使您和企业很有效率。然而，您越往那条路走下去，越难改变它的方向。您所有的投资，包括智力上和财务上的，会继续投入一条日益狭窄的道路及目标更明确的决策。

在季度1的下个任务是分析您从市场调研机构购买的市场信息。该市场分析会帮助您确定可能的市场机会。利用这些信息，您必须在以下领域里做出决策： 企业目标: 企业要确定什么是最重要的：企业总体营利性（通过累计盈余衡量）；经营团队投资回报率；或者销售额。

目标市场: 根据您的产品决定以哪个市场区隔为目标，并决定最有效的营销策略。 企业使命: 决定企业存在的使命或目的。记住客户，投资者，甚至您的竞争对手都要阅读您企业的使命。

战略方向: 决定企业将来的目标：市场份额；区域市场；竞争地位和差异化的竞争优势。

到季度3，您所制定的企业目标及战略方向可能都是暂定性质的，其后您可根据市场反馈调整修订。然而，到了季度4，您的战略方向应该很明确。否则企业将很难赶上行业里的领先者。

选 手在每一季度都能向所有区隔销售，并且在大部分季度，他们确实会这样做。即使没有定下目标区隔，一部分无目标区隔市场的客户也可能会购买所提供的电脑。从 任何区隔市场所赚的钱都将提高收入，这会对平衡积分卡上的一些评分项目诸如财务表现产生积极的影响。选手必须定下他们的第一区隔和第二区隔，这样才能使平 衡积分卡评估他们的市场表现。如果一个团队销售的大部分来自于第一区隔，并且第二大的销售份额是来自于第二区隔的话，他们在市场方面会得到一个不错的分 数。另一方面，他们在那些区隔中要设计适合的产品和广告以配合他们的市场目标。如果他们在区隔市场中大部分的销量不是来自于第一或第二区隔的话，他们会因 为没有大力推销目标区隔市场而得到一个较低的分数。平衡积分卡测量的是公司业绩的几个要素来得到一个对公司是否成功的全方面的了解而不只是财务方面。选手 能够看见他们团队在某个方面的平衡积分卡分数是怎样被计算和确定的。另外，在专家指导中会有参考资料。 返回至目录

第二章 市场调研

企业成立之初应该进行以下市场调研分析:

1) 市场结构分析 2) 客户需求分析

3) 竞争对手优劣势分析

这就是市场机会分析（MOA）。有一家独立于参赛团队的调研机构会收集5种信息，用这些信息就可以开始进行MOA了。

市场调研机构会收集您需要的数据。您可依据自己的需求，选择购买不同精确度的调研信息，支付相应价格。一旦原始数据收集好了，您应该开始分析这些数据，记住您选择的精确度会对您分析结果的正确性产生影响。

首先，概括出市场中不同区隔的各个特征，然后据之分析出不同市场区隔中客户的需求。

构建您的MOA是一个持续的过程，应随着您在未来季度获得诸如客户回馈和竞争对手等新信息后不断更新。

持续更新MOA的目的之一是对市场潜力，市场需求和产品或销售据点需求做出市场预测。在季度2您要对产品和其他营销策略进行市场测试。在季度3您会收到有关客户意见和竞争对手策略的数据。测试市场的数据能够使您巧妙地调整策略来更好地服务市场需求并超越您的竞争对手。

学习目标：MOA的首要学习目标是让您学会如何研究评估市场机会。 企业营销活动首先是分析市场需求和估计每个市场区隔的潜力。企业然后必须进行每个区隔的成本效益分析。

企业最终目标是选择一个或多个目标市场发展。目标市场的决策会影响随后的各种营销决策，包括产品设计，定价，广告设计，媒体投放决策以及分销。因此，市场机会分析（MOA）是企业战略规划的起点。 重点概念-

MOA: 对市场机会的确认与评估基于以下分析： 1) 市场结构 2) 客户市场需求 3) 竞争对手优劣势

信息价值: 在各种不同花费的市调资讯中，权衡选择精确度与成本的平衡点。 市场分析: 分类处理并评估信息，确定这些信息的战略运用。

层次分析: 从使用效益与产品功能和使用效益与客户价值相连接的角度分析数据。 预测: 基于市场数据预测市场潜力和需求并假定： 1) 客户购买意愿的准确度 2) 行业满足市场的能力

3) 您企业对于竞争对手的相对优势 返回至目录

前期调研：市场机会分析（MOA）

市场机会分析（MOA）是基于以下分析对市场机会进行确认和评估： 1) 市场结构

2)客户的市场需求 3) 竞争对手的优劣势

MOA是针对已选定的目标市场，制定有效战略的基础。在行业发展的这个阶段，您不可能准确地评估您的潜在竞争对手。和您一样，他们也是刚刚成立的新企业。 在大约季度4之后，您应该能判断竞争对手的优劣势，并把这些信息运用到您的战略战术决策。现在，您必须关注于客户的需求。他们是您的最终老板，而您必须确定怎样才能让他们高兴。

MOA应该从分析您的潜在客户开始。您能够获得的市场调研数据来源于现实生活。为了便于模拟，已经对数据进行了修改和简化。由于在模拟竞赛中市场是基于这些信息而构造的，分析这些数据就很重要了。 要开始MOA，阅读以下主题以了解更多内容: 市场信息的类型 分析调查数据 理解客户价值 返回至目录

市场信息的类型

外部市场调研机构可以为您收集7种前期市场信息。主要的种类有：客户需求，使用模式，媒体偏好（可在季度2获得），愿意支付的价格，行业销售人员工资福利，行业工人工资福利及在每个大城市的市场规模。

客户需求，使用模式，媒体偏好，愿意支付的价格，行业销售人员工资福利，行业工人工资福利及每个大城市的市场规模信息将以市场整体报告的形式给出。不提供单个城市的数据，只预计每个城市的市场规模。以下具体讨论每种信息。 市场调查的第一部分要决定三个主要的市场区隔的产品特性需求。潜在客户被要求从一系列产品特性中按照相对重要程度从1到100评级。这些数值以100作为平均值标准化。

在90到110之间的数值代表客户的正常要求。它们代表了一个市场区隔对产品性能最起码的要求，但并未显示对该市场区隔任何独特要求。

只有当该数值超出正常范围时，该产品好处才能成为区分不同区隔的重要因素。为了吸引该市场区隔，您必须特别注意评分很高的客户需求。

市场调查的第二部分反映了各个市场区隔产品使用方式的大致特征，包括客户的分类，使用的功能分类、购买类型、做出购买决策时的作用等等。这些因素的评分方法同上，均值也是100。

市场调查可获得的第三类信息是决策者的媒体偏好。（请注意决策者会做出购买产品的决策，但不一定是产品的使用者）它们的回答以100作为平均值标准化。同样，找出超过100的区别性因素。这些信息在季度2您设计广告时很有用。

市场调查的第四个部分，潜在客户会被询问未来12个月中的购买意愿。在适当的数据处理后，您能获得客户愿意为理想产品支付的价格信息。

市场调查的第五部分，我们仍然使用潜在客户未来12个月中的购买意愿数据。在适当的数据处理后，您能得到市场规模的信息。它是根据人口调查资料及上述对市场区隔特征分析得出的非常粗略的估计数，使用时应非常小心。

为 了帮助您首次制定工资福利决策，人力资源专家会提供市场调查的结果，表明典型的工资，医疗保健，假期及国际电子行业的退休金标准。电子行业用来作为标杆是 因为如果您的薪酬没有竞争力的话，您的雇员能够并且完全会在个人电脑行业外的其他领域找工作。标杆调查的一系列企业包括电脑，扫描仪，打印机，电话机，传 呼机等的生产商。您的人力资源专家会监测您行业内所有企业的工资福利及生产力标准。每个季度，您会获悉每个竞争对手给销售人员和工人的工资及福利。行业专 家预测提供最高工资福利的企业，其工人的生产力也最高。

市场调查的最后部分是对未来12个月的总市场潜力做出估计。这个数据通过以下数据相乘得出：

客户购买百分比

(x) 每个市场区隔的潜在客户数量

(x)一个客户在未来12个月可能购买的单位数量

小心使用这些数据，因为这是非常粗略的预测。购买意愿很可能和实际购买的不一样。实际购买率取决于产品设计，定价，分销有多好，并取决于宏观经济条件以及您的企业和竞争对手能够多好地服务市场。 返回至目录

分析市场调研数据

对调研数据并分析与其说是一门科学，不如说是一门艺术。市场调研专业机构会给企业需要的数据，企业要进行分析把它们转变成有用的信息。您的目标是找到这些蕴藏的信息，它们应该能帮助您理解每个市场区隔的总体结构和细微差别。 对调研数据并分析与其说是一门科学，不如说是一门艺术。市场调研专业机构会给企业需要的数据，企业要进行分析把它们转变成有用的信息。您的目标是找到这些蕴藏的信息，它们应该能帮助您理解每个市场区隔的总体结构和细微差别。 在每个部分里，按照从最高优先权到最低列出区隔特征。没必要列出详细清单，只要把那些能够区别某个市场区隔和其他市场区隔的特征列出即可。

注 意，数据的精确度会对您的分析造成影响。特别是，如果您使用精确度低的报告，产品好处的排序可能会被改变。例如，在一个特定的市场区隔，如果速度评级为 115，使用方便评级为120，在您考虑速度之前，您会把使用方便作为产品的特色。数值高意味着对于终端用户来说使用方便显然比速度更重要。

一旦您有了每个市场区隔的概括资料，寻找市场区隔内部和互相之间蕴藏的信息。统计学的技巧毫无用武之地，您只有依靠自己的洞察力与创造力。蕴藏的信息的确存在，问题是如何去发现它们。

在您对市场区隔有了良好的认识之后，给它取个名字。例如，为某牙膏区隔取名“感官区隔”。名字能让人更简单地想到该市场区隔，和您的团队成员讨论起来也更方便。要选择一个象征该市场区隔形象的名字。为了帮助您，我们给每个市场区隔一个暂定的名字，可在Marketplace决策介绍中找到.

同样，找一张能够反映使用产品用户类型及他们如何使用该产品的图片。把图片附加在概括资料里。（在杂志里找相关广告。）Saturn公司的营销人员运用这种方法帮助他们想象他们的目标客户。

在 给Saturn汽车做规划时，营销人员整理了很多的图片，这些图片描绘了他们的目标客户的样子，以及客户如何使用他们的汽车，并且营销人员把这些图片放在 一个大公告板上。经营者在试图解决困难问题时会研究这些公告板，甚至在公告板前开会。他们的目标是把客户当作真正的人看待，而不仅仅是数字和表格的抽象符 号。

如前所述，外部市场调研公司建议您研究所有主要城市客户愿意支付的价格，每个市场区隔的客户数量。这些信息能用于估计市场潜力。

要注意的是，永远不要忘记市场潜力与市场需求之间的区别。市场需求总是比市场潜力小。市场潜力转变成实际销售需求的比率取决于该行业所有营销的数量与质量。您所占的市场份额也取决于您相对于竞争对手的营销数量与质量。

市场调查最后一点需要注意的是，被调查者对问题的回答并不一定正确。有时候，他们不会表现对某个问题的真实态度，因为他们要么不能要么不愿意这么做。因此，在MOA里包括市场测试是极为重要的。

也就是说，设计您的产品与广告并以市场调查显示的最佳方式给目标市场定价；然后观察市场有何反应。客户的反应（实际购买）比他们的言语能更好地反映他们的动机。

因此，一个完整的MOA应该包括市场调查和市场测试。为了得到测试市场的反馈，您要订购名为终端客户反馈与竞争性标竿的市场调研机构刊物。

由于数据已经根据不同市场区隔分类，您必须进一步分析每个市场区隔里客户需求。 返回至目录

了解客户需求

一旦您完成了市场区隔数据分类，您的分析工作才刚刚开始。进一步把这些数据转变成有用的信息是必要的。特别地，有关客户需求的数据对理解产品利益和使用成本很有帮助。

但 是，这些数据几乎没有告诉您哪些成分会影响收益或成本的减少。此外，这些数据也几乎没有提到使用产品能够给客户带来的期望价值。客户并不购买部件或特

性， 他们购买的是产品能给他们带来的好处。在更高的层次上，这些产品好处帮助使用者完成他们的目标以及实现某些价值或达到某种状态。

您的任务是找出如何让顾客了解你的产品价值。一个较好且可行的方法-目的层次背后的逻辑。挑选出每个市场区隔最需要的产品好处，并思考哪些部件或服务能够为客户带来他们所要求的产品好处。

结合产品好处思考工厂里能够运用到新产品中的产品特性或部件（也称为属性）。接着，进一步思考这些产品利益能够带来的价值。

在每个市场区隔，您需要建立起联系部件和期望利益的桥梁，然后上升到与期望价值的联系。一旦每一个重要的利益都有了相关的部件相对应，尝试把这些部件联系起来组成一个连贯的整体。

阶梯和方法-目标层次会有助于您的新产品设计。事实上，这些信息是产品设计决策的先决条件，并且也是用于设计产品质量功能部署（QFD）的基础 返回至目录

测试市场：反馈及控制

企业的生产经营活动不是处于真空之中，每个季度，您的市场决策都会得到一个绝对和相对的评价。绝对的评价是反映了您的产品对满足目标市场区隔客户需求的程度，此评价越高说明您的产品越符合客户的需求，越能吸引客户的购买。 但 是您的潜在客户并不仅仅停留在这个评价上。他们也会比较您的产品和竞争对手的产品。相对的评价是指客户将您的产品与您竞争对手的产品做比较之后得出的评 价，此评价高的产品将会获取比较大的市场份额，因此您必须不断地检查您竞争对手的策略，并将他们的策略和你们自己的进行比较。

为了获取你所做的市场计划反馈信息，您必须调查您的客户并关注您的竞争对手。外部市场调研机构提供两种市场调研终端用户回馈及竞争对手标杆数据数据. 您必须向信息机构购买终端用户反馈及竞争对手标杆信息。这两类信息在市场测试阶段可以购买，以后各季应定期购买。如果您的企业要订购这些服务，您要为此在当期做出预算。信息将在本季度收集，并于下季初提供给企业。

不可能在同一季度既收集调查数据又给出调查结果。同一季度还有事件在发生，只有在所有决策确定并递交给导师之后，数据收集才开始。因此，您会一直处理前一季度的数据。

产品设计及广告设计信息属于公开的信息，一旦确定之后，（在季度末递交给导师）它们可在市场上自由或公开得到。您如果购买产品评价信息，就会得到相关的产品设计内容。您如果购买广告评价信息，同样会得到一份广告设计。 返回至目录

终端用户反馈：快速测试

终端用户回馈采用快速测试。快速测试可以给你一个企业总结性评价或从客户观点对企业现在的产品，价格和广告设计做出评估。这些测试包括分类产品评价，价格评价及广告评价。 更多信息如下：

产品，价格及广告评价 快速测试数据来源 快速测试数据使用

产品、价格、可靠性及广告策略评价

产品评价反映了该产品符合各个市场区隔基本需求的程度，在一个特定的地理区域市场中销售的所有产品都将由几组本地客户评分。5个市场区隔内的每个区隔的产品评分值在1~100之间。

100的评分指该产品满足该市场区隔的所有需求，评分在100以下指该产品的某些方面存在着缺陷，评分值越低说明该产品设计越不令客户满意，从而销售额也越低。 同样，价格评价也是如此。本地市场每个产品的价格评价也由相同的客户进行评估。每个价格评价评分值在1~100之间。100的评分代表在某个给定的市场区隔中大部分客户都满意的价格。

无论对产品评价，还是价格评价，70分的评价是最低的标准，此时客户会再三考虑以决定是否购买。，但此时企业若在产品设计上加以改进或消减价格，客户的购买将会大幅上升。

90分以上的评价表示很好。当价格和产品评价超过最低的70分，其他条件不变，需求会以指数级增长。然而，要赢得市场份额，光有一个变量评价高是不够的，必须同时满足两个方面（产品设计和价格）的评价。

广告评价也可以在快速测试里获得。评价代表了某一广告在每个市场区隔里的吸引力。客户组被要求评估每个广告。

对每个广告，有一个从1~100的简单评级。每个市场区隔有一个单独的评级。评级越高，广告越有吸引力。终端用户似乎对企业广告的评级要求非常严格。70分的广告评价是比较难得的，80分以上的评价是非常好的了。 快速测试数据来源

为了帮助您想象数据是如何得出的，回顾市场调研过程是有用的。具体地，当您选择购买某个市场的研究信息后，市场调研机构将雇人在此市场同潜在客户进行面谈，潜在客户将被提供各种产品、定价及广告的样本供其评价。

客户将对该市场上所有的产品及其价格，在每种媒体所投放的所有广告进行评价。在他们评估每个产品，定价和广告时，他们可以互相比较。例如，当他们在进行产品评价时，他们能亲自检查每个产品。

在产品评价完成后，各种产品前面放上一个价格标签等待价格评价。进行杂志广告评价时，广告被裱在一个硬纸板上，并按照随机顺序展示给每个客户看。 终端用户然后获准在所有广告被评级之前对广告分类。（由于采用此种比较评价的方法，当有新产品或新广告被引入市场后，评价体系得到进一步的扩大，从而使得原有的评价可能会改变。）

在每种情况下，终端用户不为其评价的正确性负责。要扩大研究并收集相关的客户意见会极大地增加成本。

此外，调研公司对这些评价的准确性上也有所保留，因此，感觉上，客户会依据所有因素的整体评价进行购买，而非依据单个组件或广告利益的评价购买。（整体大于部分的总和。）

每 个市场区隔组会招募一批评估人员。每个产品，价格和广告由每个人员评估。这个程序允许对每个市场区隔独立计算。因此，同样的价格，产品设计或广告也许会在 一个市场区隔得到高评级，而在其他的市场区隔仅有低到中的评级。如果您的营销努力非常成功，那么高评级将会出现在您的目标市场区隔上。

您可以预料到相同的产品设计，价格或广告在不同的市场会有不同的评级。这时，如果市场都是同质的，或是否有客户需求和态度的地域差异结果就不得而知了。因此，对不同市场抽样来做出决策是必要的。 快速测试数据的使用

要洞察不同特色或广告利益的相对吸引力，演绎推理很有必要。即，要同时比较几个产品设计及他们各自的评级。

理想的方法是，找出两个除了在一两个特性上不同，其他都差不多相同的产品。比较这两个产品的评级，因为只有在产品设计上的细微处不同，哪个产品特色更重要就显而易见了。由于每个市场区隔有一组不同的需求，必须独立地对每个市场区隔做出分析。广告评级也应该用这种方法进行。

终端用户的反馈在市场拓展的每个阶段都很有用。在市场测试阶段，快速测试很有价值，它能测试您对终端用户对产品，价格或广告的需求的假设。

市场调查初期显示了一个好的开端，但是还只是个抽象阶段。在市场测试阶段，客户和具体的产品打交道。他们完全能观察并触摸最终产品。他们此时的评级与他们真正的态度非常接近。因此，快速测试能让您更好地推测出哪些产品特性或利益更有吸引力。

在产品的市场引入阶段，您几乎不会遇到直接竞争。在竞争少的市场，各种评级在绝对分值上就很重要。这些分值显示了您的决策在多大程度上满足了市场需求。 当您在增长阶段进入了竞争更激烈的市场，您可能应该将注意力转到对产品，价格和广告评级的相对评估。在有众多竞争对手的市场，市场份额更多地由相对分值，而不是绝对分值来决定。

这是因为当有一个更好的产品可作比较时，产品设计的缺陷被放大了。因此，即使两个产品分值只有5分差距（如85对90），却可能两个产品产生不成比例的影响。价格与广告评级也是如此。

在 市场成熟阶段，您会发现所有竞争者的决策都极大地改善了。差的设计被逐步淘汰，价格与客户预期一致，广告的基本内容也广为人知。竞争者产品质量的差异很 小。竞争重点将放在分销（最大化零售商品展示），生产（达到规模经济），

广告（合理配置大笔预算）及价格（通过小市场份额收入取得更大的生产效益）上。 在这个市场，各种快速测试的作用不大。它更多地用于监控市场里不可预料的变化。 返回至目录

竞争性标杆

市场调研公司除了提供终端用户反馈资料，还提供竞争性标杆调研。通过运用竞争性标杆的服务，您可以获得任何主要市场的竞争环境信息。

市场里的每个公司的数据都可以获得。这些信息可以在市场调研的板块里找到，并且也可以在特定部分如销售渠道，定价和人力资源等板块里找到。

本质上，这些信息会告诉您，您的竞争对手在前一季度的市场上作了什么，您或许会很感兴趣。竞争性标杆数据可以让您对市场上发生的事情做记录。即，您能够获得在公共领域里各公司做出的所有决策的记录。

出于比较的目的，终端用户反馈调研提供定性分析而竞争性标杆调研提供定量分析。通过组合这些数据，您应该能确定您自己企业和您竞争对手的优劣势。

产品需求数据包括在选定的地域市场里对每个销售据点的估计。您可以得到每种产品的需求信息。即，您可以观察一个特定产品在区隔一，区隔二有多少需求，以此类推。

注意这个数字反映的是市场需求而不是实际销售量。企业生产设备有也可能没有足够存货满足需求。如果企业没有足够库存，实际销售量就会比需求小。任何未满足的需求都会导致客户不满。没有实用的方法能获得实际销售量信息，因为这些信息是不公开的。

产 品需求数据也包括每个制造商的本地和所有市场总结。具体来说，市场区隔的需求数量是由所有开设的销售据点和市场所有产品加总得到的。因此，制造商可以观察 每个市场区隔有多少产品需求。此外，您可以检查所有竞争对手的销售渠道需求。这将有助于决定传统销售据点与网络销售中心的有效性。

本地和所有市场汇总信息也可以用于计算市场份额。每个制造商能决定它的市场区隔份额和整个市场份额。最后，本地和全球汇总信息总能用于计算每个企业的总需求，这些需求来自于每个市场区隔。这些信息显示了每个市场区隔对一个制造商的相对重要程度。

对 每个城市，您也可以要求获得每个在该市营运销售据点的制造商的决策信息，包括销售渠道和销售人员决策信息。您可以查明他们用于展示的产品，销售优先级，价 格以及是否有产品价格折扣。您也可以确定哪些制造商在该市有销售据点，他们销售人员的规模以及为满足每个市场区隔需求要训练的销售人员的人数。 您可以获得的另一种数据是制造商的广告规划。广告规划包括在主要媒体上每个广告的投放数量。这些信息首先通过各种媒体获得，一个生产商一次。因此，您可以确定每个制造商传递的信息，频率以及媒体渠道。

既然您知道这些数据可以获得，阅读以下文字了解竞争性标杆数据的使用方法。如果您可以发现终端用户及竞争对手作决策过程的模式，您会极大地提高在 Marketplace里获胜的可能性。 竞争性标杆

对竞争性标杆数据最直接的应用就是简单地关注于市场中发生的所有事件，大多数情况下，年轻的经理们仅仅关注于自己的决策而忽视了市场中的其他一切。 因此他们总是在抱怨为何市场对他们的销售努力要么是毫无反应，要么是反应过度，其实，他们没有意识到，他们的成败多半是由于其竞争对手的活动所致。 例如，当生产厂商降价20%可能销售量并未上升，是否因为其竞争对手亦相应降低了其产品的价格；某销售据点的销量没有增加，但市场中的其他厂商的销量却翻倍了，该团队应该知道，这是因为他们有着双倍的产品、销售人员及销售据点。 如果公司已失去了市场，是不是有可能由于没有足够存货满足预期需求所引起的提价，减少销售人员或减低广发支出等活动白费了企业的营销努力？一个生产商全力广告运动是不是被另一个生产商的全力广告运动抵消了？

这些例子很显然，但是太多的经营团队不明白为何他们的销售平平，减低或甚至增加。因此，为了确定决策的有效性，各个团队都必须对其竞争对手的决策活动进行分析。几乎所有情况下，在市场调研上花费的投资是物有所值的。

当您收到市场调研结果时，您会被铺天盖地的数据给淹没。您要花点功夫把隐藏的答案找出来。多元回归，差异分析，方差分析及线性规划似乎不起作用。这是因为有太多的变量在同时起作用，并且他们之间还有许多错综复杂的关系。

大部分统计数据假设线性关系。分析的关键是进行比较分析，找出原因之所在。如果可能的话，找出那些几乎相同的情况。如果其他条件都是一样的（其他情况均同），那么就可以确定一个变量变化引起的效果。

例如，若两家厂商在同一市场中设计完全相同的产品，并给予了相同的销售优先级及相似的定价，此时对于这两种产品的销售量来说唯一主要的区别应是两种产品之广告努力。要消除销售人员的影响，用产品需求数量除以销售据点的销售人员数量。 如果其他条件一样，有六个销售人员的制造商总会比只有两个销售人员的制造商满足更多需求。您要避免和拥有许多不同产品的企业比较。一个有多产品选择的企业可能比只提供一两种产品的企业产生更多需求，即使每个产品各自的销量反而较少。 生产商也会尝试不同的定价并观察不同产品设计和定价不同的组合效果。或者企业会尝试不同销售优先级并观察设计和销售优先级的组合效果。显然，如果同时有多于一个变量在影响销量，他们的任务就变得更艰巨了。

为了判别产品设计的各个特性对各市场区隔的相对重要性，您应找出在同一市场中产品设计相似之产品，比较其设计及客户评价上的差异。如果您幸运的话，（通常由于不止一个生产商定位于同一目标市场）会有两三个产品进入市场，而只有一两个设计不同。对于广告策略之比较方法相似。

进行市场调研时，必须记住以下五点：

首先:

在市场中找出或通过您的决策活动营造出只有一个变量不同的决策。销售经理能够对销售优先权，产品选择，价格和销售人员配备进行试验。销售经理可以控制关键变量并研究他们对需求的影响。或者，您也可以在确定了只有一个变量或至多两个变量不同的情况下参与试验。

第二:

必须找出数据中蕴藏的信息。例如，产品价格10%的变化可能对于重视产品性能的市场区隔的销售影响不大，但对关注价格的市场区隔却可能影响很大。发现这些 蕴藏信息的最好来源是竞争对手资料。如果您购买了所有的市场测试信息，一份包括了每个产品需求（以市场区隔划分）和产品，价格及广告评价的报告可以打印出 来。

这个信息也包括媒体投放计划，销售人员规划及每销售人员需求关键指标。目标是要确定什么导致了竞争对手每销售人员销售额高或者低。是否有价格，产品评级差异或媒体规划可以解释这个差异？竞争对手是否在一个市场区隔有更多产品定位，或有更多服务人员？

不管需求差异来源如何，竞争对手资料会帮助您发现重要线索。找寻信息中的蕴藏信息。如果您能确定市场如何对您的企业和您的竞争对手的决策回应，您会比您的竞争对手有更显著的优势。

第三:

您从您竞争对手的决策中可以学到的东西比从您自己的决策中学到的东西更多，常常您会发现，您的竞争对手实施了一项您正在考虑中的决策，通过观察研究竞争对 手决策的效果，您可以了解其原因所在，从而改进您自己的决策，因此，在收集市场信息时特别在市场测试阶段，不要仅局限于您所在的市场，以防止遗漏许多有价 值的信息。

第四:

进行此种分析研究需要您投入大量的时间和精力，这种学习并不容易您必须展示您的洞察力和创造力来找出这些资料中蕴藏的含义，发现如何运用它们对您有利。每次您回顾这些信息，您可以学到更多。市场调查没有时间限制。 Marketplace的世界很复杂。

第五:

最后记住，Marketplace模型有其内在逻辑，在您不能找出事情发生的原因感到挫折时，记住Marketplace是建立在逻辑上的。没有随机事件，一切都有因果。

Marketplace的 逻辑是以市场营销学的基本原理为模型建立的，这些原理可以在大多数教科书上找到。从某种意义上说，模型是虚拟的因为它是完全逻辑连贯的，但是这正是模型的 特点。（看上去不符逻辑和随机的部分是竞赛者造成的。）要使程序可运行，现实世界必须被简化并按逻辑组织。分析任务困难的地方在于大量的决策变量在同时影 响事件。

某种意义上说，您的研究任务是逆向处理Marketplace模型，找出内在的联系及它 如何通过可观察的研究运作。您也许认为这个方法不公平或不现实，但这不正是您在现实生活里必须对客户和买家做的吗？通过研究他们的决策，您试图确定什么使 客户行动。他们在想什么（黑箱中有什么）？什么驱使他们行动？什么更重要，使价格，制造技术，安全性，高销量优先权或者其他？

现实世界市场调研的关键是在终端用户和竞争对手的决策里发现蕴藏的信息。如果您能发现这些信息，您会极大地增加您在真正的商业环境里成功的可能。 返回至目录

第三章 品牌管理

在完成市场机会分析（MOA）之后，你必须制定下列品牌管理决策： 品牌设计 品牌命名 研发 学习目标：

本章的主要学习目标是让你明白顾客的抽象需求与产品的物理属性之间的关联。 顾客受性别、速度、放松等因素影响而购买产品，但工厂并不能直接处理这些抽象的需求。作为品牌经理或市场部经理，你必须明确生产的产品中应包含哪些特征。 整个公司的成功与否依赖于你正确评估某个组件能否提供客户所要求的产品特性的能力。而且，在确保最终确定的组件能够满足客户要求的同时，还应使产品的价格在顾客能承受的范围之内。

其次，本章的学习目标是让你认识到品牌设计和生产计划之间相互依赖。 多品牌设计可以最大化客户满意度。但是品牌过多会给生产带来压力，降低产品生产的规模经济并降低设备利用效率，导致产品单位成本的上升。因此，最大化客户满意度的同时也必须兼顾最小化成本。

重要概念：

品牌设计： 选择能够提供客户所要求的抽象特性的产品组件，同时控制产品价格在目标市场客户承受范围之内。

质量功能开发： 系统搭配产品功能与使用效益技术。 产品商标： 选择能够反映品牌形象、功能或用途的品牌名称。 目标市场行销： 选择不同的市场区隔展开行销。 差别化行销策略： 为各个市场区隔单独制定行销策略。 -对比-

大众行销策略： 为各个市场区隔制定一个总的行销策略。

决策制定： 评估各可行投资方案的优缺点，并为补确定的未来安排资源的使用。 返回至目录

品牌管理决策

品牌管理包括品牌设计, 品牌命名, 以及研发 决策。你的任务是要理解终端用户所需要的抽象特性，并选择能够提供可以满足客户所需利益的产品特性和组件。 在 市场开发初期，该任务充满了风险。因为你和你的目标客户都缺乏相应的产品经验。客户不清楚他们究竟需要什么样的产品特性，你也不知道如何选择产品组件。客 户只有在亲眼见到并亲自使用了产品之后，他们才能对产品做出正确的评价。在产品种类增加，客户从不同的品牌之间挑选了各自需要的产品之后，各个产品特性的 相对优势才开始清晰明了。 返回至目录

品牌设计

起初，公司需要通过市场调查确定： 1. 市场结构 2. 客户的要求

3. 竞争对手的优势与劣势

以上步骤称为市场机会分析（MOA）。完成MOA之后下一个策略就是设计一种产品投放到市场中去。为此，企业应该针对选定的目标市场来选择产品特性以满足顾客要求，同时应 考虑顾客能接受的价格 ，然后进行市场测试确定客户对产品特性的反应曲线。

在选择了零部件以及计算了相应的成本之后，你必须把各个品牌投放到相应的目标市场中。选择一到两个你认为最有吸引力的市场区隔，并为每个区隔市场设计一个品牌。通常我们建议你在得到初始市场测试结果之前，设计的品牌数不要超过两个。 最初，企业只能从一些标准的特性中选择品牌设计所需部件。以后，企业可以通过研发投资活动开发一些新特征。你必须将这些产品特性与顾客的需求联系起来，选择对你的目标市场顾客最具吸引力的产品特性。在每个组件区域你都有一些可选项。 各 市场区隔的顾客根据其自己的需求来评估产品的特性，不同的市场区隔对同一产品特性的评价是不一样的。在某个市场区隔，产品特性提供的功能达不到客户要求， 或者在满足了客户要求之外还提供了客户并不需要的功能。你必须根据市场需求选择恰当的产品特性，产品特性提供的功能既不能多也不能少。

此 时，你所扮演的角色是品牌经理。为了帮助你清楚认识自己的责任，假设你正与工程人员开会。你的任务是向工程人员提供产品规格说明书，该规格说明书列出了你 为了测试市场而设计的产品所需要的所有组件和特性。你必须列出清楚精确的特性。不要抱有任何投机取巧的念头。你有责任使你的设计能够尽最大的可能性获得成 功。

品牌经理肩负的责任是非常艰巨的，而且要承担很大的风险。你将看到，对于没有任何市场经验的企业来说，困难和风险更大。

设 计或者修改一个品牌的成本是$60,000。你可以在同一个季度多次修改某个品牌，而只需要支付一次成本。您设计和修改落在不同季度，修改是要花成本的。 如果你在季度3设计了品牌A，在季度3你决定修改品牌A的设计，你只需要投入一次成本。但如果你在修改品牌A的同时还修改B，那你需要支付两次成本。如果 你进入了品牌设计页面，而你不希望设计或者修改品牌，选择取消选项那您就不需要支付任何成本。

如果你修改某个品牌，你必须重新为其命名，除非你所修改的品牌是在当前季度内建立的。比如说，你在季度4设计了某个品牌，而在季度4修改了该品牌，那么你不需要为其重新命名。但你如果修改了以前季度设计的品牌，必须对其进行重命名。 返回至目录

选择产品特性以满足顾客要求

市场机会分析在理解客户对产品的要求上至关重要。企业通过市场机会分析发掘出顾客对某种产品的需求，然后据此设计产品选择不同的产品特性以满足这些需求。许多经营管理者在完成这项工作时作的并不轻松。

问题是顾客购买的是产品能提供给的用途和好处，而不是产品的特性本身。企业经营者们考虑的是产品中应选择哪些组件，它们的成本如何，兼容性如何，产品的生产计划等等问题。但顾客关心的并不是产品中包含哪些组件，而是该产品能否满足顾客工作的需要。

因此，在设计品牌之前，你必须了解可供选择的各个部件和特性的价值，即它们的功能如何。

建议你在进行市场机会分析, 时，从目标区隔客户最近所需要的产品好处开始，思考哪些特性或组件可以提供客户所要求产品好处。在品牌设计决策中，建议你从特性或组件开始，思考产品特性可以带给客户的好处。

找出各个产品特性的用途，以及哪些类型的客户需要这些功能。不同的客户对各种特性有不同的评价。然后列出一张你可以生产出的特性的清单，对每一种特性能提供给客户的好处作简要说明。从而建立产品特性与客户好处之间的联系。 然后，将你能够提供的好处与客户的要求进行匹配。通过这个匹配过程你可以确定何种特性适合何种市场区隔。在经验尚不足时，可作为你设计品牌的逻辑基础。

警告：在你还没有新的研发技术之前，不要进入Mercedes区隔。

在匹配产品特性与好处的同时，你也必须考虑市场能够接受的价格。 返回至目录

考虑市场能够接受的价格

企业在作产品设计时必须考虑到顾客愿意为此产品支付的价格，顾客总是要在性能和价格上作权衡。高性能往往比低性能的产品成本要高。目标市场客户是否愿意支付额外的产品性能？

你必须根据市场机会分析判断你的目标，顾客对性能和价格的敏感程度如何，然后为各目标市场区隔制定出价格上限，并在此价格上限内设计你的产品。可按照产品

直接材料的成本乘上2倍或3倍来估计产品的售价（产品直接材料成本在产品设计时可得出）。

如果此售价高于市场能接受的价格，你必须修改产品设计以使产品价格在市场承受范围之内。有时你也可以在产品中加入新的特性，以使产品售价接近市场承受的价格。产品的定价决策虽然在销售价格，部分会详细讨论，但在产品设计时也应同时考虑市场能承担的价格及产品设计对于生产成本和转产时间的影响。 返回至目录

测试市场以确定客户对产品性能的反映曲线

完成品牌初始设计之后，有必要在市场中测试你的品牌和建议产品价格。记住，市场调查的根据只能是对品牌理论好处的抽象评估。在客户亲眼见到、亲手使用你的产品之前，你无从知道客户对产品的真实评价。

为了深入说明这一点，假设有人问你希望糖果里面含有哪些成分。你可能会告诉他你是如何如何喜欢饴糖、巧克力、坚果等等。厂家可能会按照你的口味设计四到五种不同的糖果。而在品尝测试中，很有可能你最真正喜欢的糖果并不是调研结果所预测的那种类型。

在把各种成分混和到一起让你品尝之前，只是根据你的回答对你的偏好做出理性的估计。同样的道理，市场调研有助于你对市场做出合理估计，但仍然有必要在市场中测试品牌以确定客户偏好。

做好在起初的六到九个月里修改初始品牌设计的思想准备。由于你在这个市场中缺乏经验，不要寄希望从一开始就能够获得很高的产品设计客户满意度评价。 这 里我们举一个苹果电脑公司的案例作为对照。苹果电脑在七个月内从市场上撤回先锋品牌Lisa，同时推出更成功的Macintosh。对于一个新成立的企业 来说，刚刚推出新产品就对其进行更新并不常见。事实上这样做不可能使产品得到充分测试，让客户充分体验产品的方方面面。测试市场的目的是要知道关于产品， 哪些是对的，哪些还需要改进，然后迅速修改品牌设计，使之更好的满足终端用户要求。 另外一点需要注意的是，品牌特性并非多多益善。一些经营管理者可能会认为通过降低价格并提供额外的产品特性会赢得低端市场。这种策略并不总是奏效。 举个例子，假设你以相同的价格销售两种不同的计算器，一种是具有36个功能键的科学计算器，另一种是标准的四功能计算器。结果可能是很多客户会选择简单的计算器。原因是复杂的计算器可能还隐含有使用成本。

客户必须花一定的时间学会如何操作复杂的计算器。他们还要担心按错键或者按错了顺序。功能复杂的科学计算器反而不受欢迎。因为对某些区隔市场而言，简单易用本身就是客户所追求的产品特性。功能复杂的品牌并非一定会受到青睐。 为了更进一步说明这一点，思考以下七种假设：

1. 某种特性越多越好。 几乎所有的工程师和产品经理都这样认为，在大多数情况下也的确如此。比如说，个人电脑处理器速度越快越是受到工程计算和数据处理终端用户的青睐。

但是，假定某种特性总是越多越好就不对了。有些客户对产品特性具有不同的反应。对他们而言，某种特性并非越多越好，有时候还适得其反。

2. 增加某种特性会提高产品的价值，但总有上限。比 如说，电视机制造商发现增加立体声效果大大提高了顾客的购买热情（现在90％的电视机都有立体声效果）。但是增加更多的声音性能比如增加环绕声效果或者功 率更大的扬声器并不能显著带来更多销售。一些客户对调制解调器的速度和硬盘容量有类似的感觉。另外比如有线电视的频道数，个人电脑显示器的尺寸，某种布料 的耐用性等。

3. 增加某种特性会提高产品的价值，但也总有上限，而超过该上限之后反而降低产品受欢迎程度。 比如说，电影中的浪漫气氛能给观众带来愉悦，但是太多的浪漫就变成了煽情反而显得做作，让观众难以忍受。再比如，殷勤的服务员能让顾客感觉到服务的周到和细微，但如果服务员不断的打断顾客饭间谈话反而会招人讨厌。 4. 少量的特性就足够了，多了反而降低产品价值。 某些客户只需要计算器具备四种基本的计算功能：加、减、乘、除。额外的功能只会引起混淆带来麻烦。另外比如，增加自行车的变速档位，增加电脑说明书长度，增加预制食品中的油脂，或者增加电视节目中的广告数量，这些都将降低一些客户的满意度。

5. 某些特性只会给产品带来负面作用。 比如说，某些观众讨厌电影或者电视节目中的暴力镜头；某些顾客不喜欢含糖或者咖啡因的软饮料，不喜欢餐馆里预先做好的食品，塑料袋包装的水果和蔬菜等。

6. 某些特性只有突破一定门槛之后才会引起客户兴趣。 对许多新产品而言，性能达到一定程度之后才能引起客户兴趣。比如说，在windows95使得普通用户能够方便操作电脑之后，个人电脑才成为家庭工具。与 此类似，Netscape出现在屏幕上使得互联网浏览非常容易之后，因特网才得到广泛普及应用。在Marketplace竞赛中，只有当处理器速度和存储 器容量达到客户要求之后，Mercedes区隔中的客户才会开始购买产品。现实世界中也确实如此。

7. 某些特性起不到吸引客户的作用。 比如说，对于只关心文字处理或者基本会计功能的客户而言，在个人电脑上添加调制解调器或者数学协作处理器没有任何吸引

力。否则，他们只会觉得他们买了根本用不着的东西。其它某些客户可能对高解析度的图形图像功能或者长期质保无所谓。

在这一阶段，你的任务之一是确定不同的市场区隔中客户对不同的产品特性的反应如何。对于某个区隔而言提高处理器速度可能大大提高了客户的购买热情，而对另一个区隔作用甚微，或者甚至适得其反；增强型键盘的使用可能确实能够取悦某个区隔的客户，但对另一个区隔而言毫无意义。

你 可以通过研究终端用户对市场上各种品牌的反应来推断区隔对产品的偏好和反应规律。尝试增加或者减少某种特性，看能否提高终端用户对产品的评价。记住，终端 用户的偏好与你的期望或者事前猜测可能吻合也可能相差甚远。事实上，你的主观想法并不重要。你的目的是提供终端用户所需，而不是提供你认为他们可能需要的 产品。 返回至目录

品牌命名

作产品设计决策时，产品命名也是非常重要的。产品名称可能有助于或妨碍企业与顾客的交流，良好的产品名称能体现产品的功能、品质及公司的形象。

产 品名称要能吸引顾客的注意力，能起到促销的作用，例如，Excel是微软公司开发的一种电子数据表软件，Excel这个词本身跟软件没有任何关联，但 Excel这个名称代表了“优秀”，可使顾客联想到此软件能助其在工作上的表现优秀。另外比如Intel Pentium处理器也是这种效果。

有趣的产品名称比如：Gameboy（一种掌上电子游戏机）、联想、娃哈哈等。体现了产品功能的产品名如：文曲星（一种电子词典）、商务通等。

有时候，产品名本身没有任何意义，但是体现了使用者的身份。有些公司用产品名中的数字或字母区分不同的版本或型号。比如Windows98和Windows2000，Mercedes和Mercedes LSX。

一个好的品牌名还有助于为公司树立良好的形象。

品 牌知名度也能推动产品的销售。比如说“AMD”这个品牌已经卖的很好了，现在你希望修改品牌增加新的研发特性。你可以保留原来的品牌名作为新产品名的一部 分，比如“AMD＋”或者“AMD XP”。向客户传达信息表示新产品是原产品的更新版本。这样你可以保持原有品牌“AMD”已建立的客户忠诚度。

下一步要做的是研发，开发能够满足客户未来需要的产品组件。 返回至目录

研发

企业刚开始设计产品时，只有较少的产品特性可供选择。但企业可以通过其研发决策来开发出新的产品特性。

新开发的产品特性比原有的产品特性能更好地满足客户需求，更能够激起客户购买欲望。因此采用了新特性的产品可能会使原来的产品对于某个市场区隔来说完全过时。

研 发决策同时可以作为进攻或是防御的手段。作为进攻手段，企业率先开发出新的产品特性可以使你的产品更有吸引力，从而从竞争对手手中夺取市场份额，另外，先 开发出新的产品特性，有助于提高顾客的忠诚度。作为防御手段，开发出新的产品特性可以使得你保持竞争力，从而避免市场份额的丢失。

要把新的特性从实验室带进工厂，您的工程师将会在季度3中投入他们的时间作必要的研发。您可以在季度4中应用新的技术。从这点上来说，您将有能力创造一整套更满足市场需要的新产品。 返回至目录

第四章 广告策略

有效的广告策略对于一个企业的行销策略来说非常重要，企业在制定有效的广告策略时需要考虑下列决策： 广告的设计 媒体投放的决策 广告的效果评估

学习目标：本章通过各种广告决策让您理解广告决策与促销计划之间的相互作用及广告策略与企业的宏观战略决策之间的关系。 企业在设计广告时必须理解各个市场区隔对于其产品的需求，并根据这些需求来设计广告。

企业对于其在广告上的投资应与其他投资一样，也要考察其有效性及回报。在有限的资源条件下需要比较各种投资的回报。比如是投资100,000于广告上的回报高，还是投资于产能、存货研发或销售据点或者投资于货币市场的回报高？

与此相似，在企业的行销策略中，您也应根据投资于广告的回报高低来决定其在企业整个行销策略中的地位。更重要的是从边际收益的角度比较以下不同策略：增加广告力度，进一步进行品牌研究发展，降价促销还是雇佣更多的销售人员？ 企 业广告预算与其他支出的比例反映了企业广告策略在整个企业策略中的地位，要做出有成效地决策，必须考虑其他可行的投资选择，并且估计它们的回报，然后据之 决定企业的战略决策中各种决策地位。随着企业从产品导入期，进入成长期、成熟期，企业的战略决策中各种策略的地位应相应改变。 重点概念：

广告设计：确定广告所要强调的产品的各种好处，并分清优先次序。

媒体选择： 为了在选定的目标市场中达到最佳宣传效果，您需要选择合适的媒体。 媒体预算： 根据有限资源、竞争对手广告投入、广告费与销售额目标比率、广告目的等因素确定预算规模。

广告效果： 广告内容给客户留下的印象。以及广告费用的有效性。 市场定位： 根据目标市场的需求树立产品形象。

促销组合策略： 确定广告、销售支持和折扣在整个行销策略中的比例。 战略决策制定： 确定广告策略和其它重大资产投资方案之间以及其他市场营销组合要素的权重比例。学会在不确定条件下制定策略。 返回至目录

制定广告计划

广告计划是企业整个市场行销策略的一个重要组成部分。它能够传达说服、加强企业及其产品在市场中的品牌及分销系统等的形象。一个有效的广告计划有助于企业超越其竞争对手，即使在你的品牌不是很完美地切合你的目标顾客的要求得时候也是如此。

企业在广告上作有效和大量的投资可以给竞争者造成进入壁垒，如果要战胜您的品牌知名度和顾客忠诚度所花的代价足够大，您的竞争对手在挑战您的市场之前会做出长时间和痛苦的考量。简而言之，广告能有助于维护企业的市场策略。企业在制定广告策略时必须考虑下列决策：广告设计， 媒体投放 及 广告效果。

对企业来说，广告支出最大的不利之处在于它是一项费用，而不是资产。广告支出不形成任何有形的东西，不像库存量、销售据点或工厂那样能够展示给投资方。 它仅仅是提高了客户购买企业产品的可能性，而这种广告所引起的客户购买意愿的改变很难量化，因而就难以评估广告的效果。当企业现金不足时，企业就很难投入广告支出，不管广告计划对企业来说有多重要。

企业的广告决策包括三部分：广告设计， 媒体投放策略和 广告效果。 就广告设计而言，企业必须决定广告中欲强调的产品能提供给客户的好处，并确定其优先等级。媒体投放则包含了欲投放广告之媒体的选择及广告投放的频率等决策。广告效果包括评价您的广告与竞争对手相比是否在目标市场起到了很好的宣传效果，以及如何取得更好的效果。

广告评价及媒体有效性是依市场区隔的不同而不同的，即使是设计很好的广告，若错误地选择投放的媒体，效果也不会好，反之，不好的广告，选择了正确的投放媒体，自然效果也不会好的。因此企业必须设计正确的广告并投放于正确的媒体上。 另外企业与其竞争对手在广告投资上的差异会影响广告策略整体的有效性。如果企业竞争对手在吸引您的目标顾客时付出了更高的代价，他们将可能夺走您的市场份额。

企业制定广告决策，可以不提及特定的产品，而将企业整体作为重点宣传以吸引客户，针对不同市场区隔，通过该广告中的不同宣传重点，企业可以吸引各市场区隔中的客户。

当您的企业成为客户所钟爱的供应商时，企业可依不同的产品分别制定其广告，以吸引倾向于购买您企业产品客户的注意力。一般而言，知名度高的产品将产生高的销售额。 返回至目录

广告设计

广告设计决策始于对目标市场客户需求和偏好的检视，然后设计能吸引该市场区隔的广告。为了便于您理解这项工作，假定您正与您公司的广告代理商一起讨论以取定广告设计。

广告代理商在广告版面设计及媒体投放上非常有经验。他可以调用专业广告资源，如广告文字撰稿人、图像设计师、摄影师、模特等。但是只有您最了解您的企业和您所处的行业。

您必须告诉他广告的内容有哪些，主题是什么，然后广告代理商才能按照您的要求制做广告。

在Marketplace 竞赛决策模板中，您可以从一系列的效益中选择可能对目标客户最有吸引力的使用效益，并决定其优先等级。也就是说，您必须确定您希望在广告中反映的关于产品的最重要信息。

然后是次重要的使用效益，依次类推。总的来说，广告设计中的利益及其优先等级的制订是和公司及产品的定义相联系的，必须与你的目标市场的需求相配合。 若您还不知道如何设计广告，您可以研究当前一些实际的品牌设计。您往往会发现这些设计中包含着各种信息，有主要的，也有次要的。这些信息都突显出公司或产品能给客户带来的好处。

在广告中用大小、字体及放置位置来表示效益的优先等级之间的差别，比如说大写、粗体、位于顶端的字符，相对于小号的位于较低位置的字符，同样，广告中应有关于产品或公司的名称。当然，这可能不是最重要的。

有可能有一些关键利益具有最高的优先度，所有这些因素合起来组成向目标观众传达的信息。再次，向市场和品牌经理，展示广告的内容是您的责任。

在广告设计时，必须喜欢：一、各个效益的重要性对于不同的市场区隔是不一样的，如对成本较敏感的客户群有吸引力的广告设计对创新的客户群可能没有什么吸引力。 因此企业必须根据目标市场区隔分别设计广告。二、过去的经验也暗示了一点，广告中不应包含太多的产品的客户群好处，当广告中包含的好处增多时，广告中的冲突也增加了，广告效果也随之下降。

一般而言，广告设计需要同时衡量以下三个变量：

1) 广告中应该说什么（即针对目标市场选择哪些产品好处）。 2) 广告中应该说多少（即广告中提及多少产品好处）。 3) 广告中内容的优先次序。

长的广告并不总是优于短的广告，因此企业必须不断进行测试、试验，以优化其广告设计。广告中效益阐述的增加或减少，有时甚至是优先顺序的改变都能带来广告效果的极大提高。

另广告设计上的小幅度改变也可能引起广告支出的极大提高。比如说，将广告评分从60提高到90（满分100分），广告效果马上增加50％。但另一方面，好的广告设计可使企业在广告支出较少的情况下得到相同的效果。

另外，广告设计时必须确保广告中没有 虚假内容 。若广告阐述不实，企业将遭受罚款。

设 计或者修改一个广告的成本是$30,000。您可以在同一个季度多次修改某个广告，而只需要支付一次成本。比如说，您在季度3设计了广告A，在季度3您决 定修改广告A的设计，您只需要投入一次成本。但如果您设计和修改广告在不同季度，修改是要花成本的，如果在修改广告A的同时还修改B，那您需要支付两次成 本。如果您进入了广告设计页面，而您不希望设计或者修改任何广告，选择取消选项那您就不需要支付任何成本。 返回至目录

虚假广告

在 设计广告的时候，确保您所选择的广告内容诉求确实是您的企业及商品能够提供的。所有广告诉求必须符合市场调查数据。对于没有提到品牌名的广告（公司形象广 告），您必须拥有至少一项产品合乎您的广告诉求。如果需要为某个特定的品牌设计广告，在广告特性列表中选择\加入品牌名称\如果是设计公司形象广告，不要 选择该项。

如果产品旗鼓相当或者具备相同的条件，那么任何公司都可以在广告中使用最高诉求。唯一的例外是“比其它任何个人电脑都要稳定”诉求，使用这种诉求的可能是任何一个公司。如果两个或两个以上的公司获得了“最高稳定性”评价，那么谁也不能使用这条广告诉求。

比如说，如果您发布了一个广告声称“全城最低价”。那么您必须证明季度4您有某种产品能够以低于季度3任何竞争者品牌的价格出售。

在第一个销售季度（季度2），您可以在测试市场时使用含有虚假内容的广告，而不用担心被虚假广告诉讼。从第二个销售季度（季度3）开始，所有的广告诉求必须有根有据。

注意：作为价格对比，广告可以包含折扣信息。

警告：如果您修改了某个产品品牌，则针对原有品牌的市场调查数据变成不适用。

广告诉求要求：

以下为所有可能的广告诉求以及相应的必须符合的技术要求。

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价格都低于市场平均水平：所有品牌的价格必须低于竞争对手以前季度所有品牌的平均价格。

生产商折扣：相应品牌必须提供折扣。

本地化销售/服务：企业必须有一个网络销售中心或者销售据点具备一个专门负责“服务”的销售人员。

工程运用特性： 产品必须包含“工程设计工具”组件。

文字处理功能： 产品必须包含“办公软件――文字、表格”组件。 使用方便，设计简单： 主观语句，无相关技术要求。

大屏幕显示器，不伤眼睛： 桌上型电脑必须有至少17\的显示器，便携式品牌必须有15\以上的显示器。

舒适型键盘： 产品必须包含“舒适型键盘”组件。

市场上功能最强大的处理器： 产品必须具有与竞争对手产品之前季度功能同样强大的处理器。

处理细微图像，高解析度： 产品必须包含“19\大小的高解析度显示器”或更大的显示器。对便携式电脑不可用。

评价最高的品牌－Traveler：产品必须在之前季度获得Traveler区隔中的最高评价。

评价最高的品牌－Mercedes： 产品必须在之前季度获得Mercedes区隔中的最高评价。

评价最高的品牌－Work Horse：产品必须在之前季度获得Work Horse区隔中的最高评价。

尺寸小： 产品必须包含“微型电路”组件，或者“防滑便携设计”，或者“时髦型防滑便携设计”组件。

磨砂防滑设计，方便携带： 产品必须包含“磨砂防滑设计”组件。

时髦设计： 产品必须包含“时髦桌上型电脑设计”或者“时髦型防滑便携设计”组件。

连接个人电脑到局域网/互联网： 产品必须包含“局域网/互联网网卡”组件或者更好的组件。

高速局域网/互联网连接：产品必须包含“高速局域网/互联网网卡”组件。 商业专业型： 无相关技术要求。 生产制造型： 无相关技术要求。

出差旅行频繁性： 无相关技术要求。

诉讼：

您 可以对竞争者投放的任何广告提出投诉（第一个销售季度的广告除外）。您需要向交易委员会（导师）提出正式申诉，检举某个竞争者发布的虚假广告。在向交易委 员会提出申诉的同时，您必须通知被检举的企业。申诉必须在当前季度结束二十四小时之前提交。申诉的对象只能是上个季度发布的广告。每条申诉必须以独立的邮 件形式递交。

在申诉过程中，原告必须提供以下信息：

? ? ? ? ? ? ?

被告公司名称

原告认为虚假广告的名称 与广告相关联的产品品牌 广告投放位置（媒体名称） 广告发布的季度

原告认为虚假的具体广告诉求 原告认为广告诉求虚假的理由

被告必须在季度结束的48小时之前对申诉做出反应。 如果被告希望对申诉进行辩护，需要提供以下信息：

? ? ? ? ? ? ?

原告公司名称

原告认为虚假广告的名称 与广告相关联的产品品牌 广告投放位置（媒体名称） 广告发布的季度

原告认为虚假的具体广告诉求 被告认为广告诉求属实的理由

交易委员会将对控诉与辩护进行审查，并在季度结束之前宣布仲裁结果。宣布的结果为终审结果。 处罚

如果某个团队在同一个季度内被认为发布了多条虚假广告诉求，只算作一次违规。交易委员会保留调整处罚量的权利。使用已经被禁用的广告诉求仍将被视作发布虚假广告，仍将收到进一步处罚。

如果某个公司被宣判发布了虚假广告，将收到以下处罚：

第一次违规：

被告将被禁止在接下来的四个季度内使用被控诉的广告诉求。除此之外，无其它处罚。

特别注意：如果某个公司的第一次违规出现在竞赛的最后一个季度，将被视为第二次违规。

第二次违规：

被告将被罚以发布虚假广告那个季度的总收入的5％，除此之外还将被禁止在接下来的四个季度内使用被控诉的广告诉求。罚款将平分给行业内其它每一个企业，作为奖励，原告将得到两份。

第三次违规：

T被告将被罚以发布虚假广告那个季度的总收入的10％，除此之外还将被禁止在接下来的四个季度内使用被控诉的广告诉求。

第四次违规：

被告将被罚以发布虚假广告那个季度的总收入的20％，除此之外还将被禁止在接下来的四个季度内使用被控诉的广告诉求。

注意：这些是交易委员会默认的处罚条款，导师可以根据游戏的具体要求调整这些处罚条款。

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媒体投放

广告策略的第二个步骤是媒体投放决策。Marketplace中有众多的面对企业目标市场的媒体供选择，企业通过市场机会分析可知对不同的市场区隔何种媒体更有效率，企业据此选择针对其目标市场之媒体，并决定在其上广告投放的频率。

列在表格中的媒体都可用来投放广告。市场调研已经按照潜在客户的阅读习惯对杂志进行了分类。

您 可以依靠广告代理评估并选择每一类别中最适合发布广告的媒体。比如，广告代理将挑选“企业经理人”或者“旅游期刊”中最好的杂志，然后将您的广告投放在该 类别中最好的三四种杂志上。另外，广告代理还将为您避免在某个单一的杂志上投放过多的广告。如果您打算于某个特定的季度内在“创业杂志”上发布十二个广告 版面，广告代理将把这些广告分散在三种最好的杂志上，每隔四个星期滚动投放一次。一般来说，广告代理会挑选那些周刊杂志或者每天都发行的日报。

制 定媒体投放计划时，您需要考虑媒体饱和度，即在每种媒体上的投放次数和频率。如果某个广告在同一种媒体类型中出现次数太多，反而有可能减少广告的吸引力。 当产品在某媒体上的广告投放量达到一定限度后，再继续增加其上的广告投放量效果增加并不明显，此时应选择其他媒体作为投放载体。举例来说，如果你要

在运动 杂志里重复做同一个广告36次，它将在最好的三种杂志上每周出版。这样，对于市场来说是难以忍受的。最好可以做三个不同的广告，并且在不同媒体上各投放 12次，这样对目标市场效果更明显。

作广告预算决策时还需记住企业目标市场中的客户不仅仅阅读一种杂志。因此，企业在扩大广告预算时，不仅要考虑那些评价高的杂志，还要考虑那些评价低的杂志，这样做可降低客户对广告的排斥小，从而提高广告的效果。

一般来讲，企业广告做的越多，就越有可能促使潜在的客户对企业的产品产生兴趣，进而购买产品。

但是，这一规则也存在着三种局限性： 1) 广告投入的边际效益递减。

2) 为了保证有效性，广告就必须对准目标。

3) 企业广告投入的数量和质量必须同竞争对手进行比较，若竞争对手广告投入总体上优于企业，他将能获取更大的市场份额。

媒体投放计划中的最后一个决策就是企业决策投资于广告上多少钱。理论上一般有四种方法来确定企业的广告预算：企业所能支付的最大程度；追随竞争者；依销售额的一定比例；根据企业的目标及任务决定。

理论上说，根据企业的目标与任务决定企业的广告预算是最优的。因为这样企业可以展开企业的目标，并能预算投入资金的报酬率，实务上说，前述三种方法都有助于企业同竞争对手进行比较，建立标杆分析，所以也应考虑在决策之中。

媒体成本分解：

媒体成本＝每个广告版面成本*版面数量^（投放频率折扣弹性） 投放频率折扣弹性＝0.90 计算样本：

1) 1) 每个版面成本＝5，000 版面数＝10

总成本＝39,716.41

最终每个版面成本＝3,971.64 2) 每个版面成本＝5，000 版面数＝100

总成本＝315,478.67

最终每个版面成本＝3,154.79

广告计划中最后一点需考虑的是广告的有效性。最初进入市场的企业会遭到客户的抵制，他们不知道您是谁，能提供什么，品质怎么样等等。

通常企业将花费1到2个季度来克服这种情况。在初期，企业投入大量广告是不明智的，应代之以适度的广告投入来激发客户的兴趣，市场中后进入者不会遭遇这种情况，但他们必须克服客户对老企业品牌的忠诚度。 返回至目录

广告效果

评估企业的广告到达目标市场的效果非常重要，特别是要将此结果与企业的竞争对手比较。虽然评估广告的效果及其财务上的有效性有些困难，还是可以通过一些简单的计算得到大致评价。为了获取对企业当地广告财务有效性的评价，可以将广告效果的评估除以广告的预算。

为了评估主要广告媒体的效果，可用媒体偏好评价（见终端用户档案）乘上广告投放次数，再乘上广告的评价。

广告A在主要媒体上的效果 = 客户对媒体的偏好评价 ×广告A投放次数 ×客户对广告A的评价

对其它的媒体广告计划重复以上步骤，您可以得出比较不同的广告的有效性，评估出回报最好的广告计划。

同样重要的是，企业必须将其广告的效果及财务有效性与竞争对手比较。您很可能会发现，广告投入最多的公司并不是广告效果最好的公司。

计算广告的效果和财务有效性时必须按不同的城市中不同的市场区隔分别计算，这是因为不同的市场区隔的需求是不一样的，由于这些效果的评估很难得出，遵循成本效益原则，企业应只对其主要的目标市场进行评估。 返回至目录

第五章 销售据点

分销可能是企业市场策略中最少被理解的决策因素之一。作为消费者我们都能感受到产品设计、定价及广告决策对我们的影响，但我们极少能感受到分销对我们的影响。

当我们去商店买清洁剂、牛奶、谷物或者其它我们需要的物品时，我们从不考虑这些货物是怎样被运到商店的，为什么这种货物放在货架的顶层而另一种则放在货架的底层等诸如此类的问题。然而企业中的行销人员却必须考虑这些决策。 分销或销售据点决策有两个组成部分。首先，企业必须评估各地市场的潜力及企业欲进入市场的先后顺序，据此作出销售据点设立决策。

然后，企业需作销售据点管理决策和销售人员管理决策，以决定在各地销售据点中应销售什么产品，如何定价、销售人员的雇用及工作分配，以及产品销售和销售人员激励等问题。

如果销售人员随着市场被一起带动，那么雇佣或解雇员工的成本将降至零。 学习目标：

销售据点管理的主要目的是要了解如何进行需求管理。 企业的市场定位将影响企业的销售据点决策的复杂程度及企业的回报率。若企业从客户的角度考虑决策的制订，企业的销售据点决策将容易许多。通过研究分析企业各项决策对销售额和利润率的贡献，企业将可能在长期利益和短期利益最大化之间找到一个平衡点。 其次，是要让您熟悉销售据点计划的制订。 销售品牌的组合与选择、产品的定价、销售优先级的设定、销售人员配备及促销活动，所有这些都是一般的销售活动。而在现实生活中您很少有机会作出这些决策，Marketplace将提供您这样的机会使您了解销售人员管理的各种基础决策。

第三个目的是让您了解如何将客户的需求和偏好转化为品牌设计说明。 从本质上讲销售经理是客户的购买代理，他们的职责探求和理解客户的需求，然后安排和分类产品以满足这些要求，成功的销售经理决不仅仅满足于销售企业提供给他们的产品，他们必须要能识别出各产品中表现好的产品，并探求其原因，然后参与产品的设计等决策的制订。

最后，您将了解定价决策的制订，综合考虑客户的偏好、竞争压力，企业利润率及投资的回报率等因素。 Marketplace中的定价练习将让您理解企业定价决策应考虑的各方面因素，大多数情况下，企业作出定价决策时往往只考虑一种因素，如企业的成本、市 场的承受能力、竞争压力。有的考虑企业产品的边际贡献，产品的周转率和目标报酬率来定价。但实际上定价决策时应综合考虑这些所有的因素。

重点概念

销售据点管理： 为完成销售和盈利目标，必须设计产品、为产品定价、设置销售优先权顺序并制定销售团队战略。 财务战略： 利润与营业额管理。

品牌评估： 评估终端用户的要求，挑选最能满足客户要求的产品设计。 产品分类： 生产线深度。

预测： 根据市场潜能、当前市场表现、对竞争者的决策预测以及对自身和其它竞争者的绩效评估，预测每种品牌的销售量。

库存管理： 库存不足而不能满足客户需求会引起需求损失，比较损失需求的机会成本和保持安全库存量的成本。

销售与生产的协调： 协调产品生产活动与厂商价格折扣、广告闪电战、促销活动等其它销售活动计划。

延期： 最大化决策弹性并通过按兵不动减少风险。 -对比-

投机： 提前行动有可能取得成本优势和先行者优势。

财务管理： 在预算范围之内为各个品牌的库存投资选项分配稀缺资源。 现金流管理： 理解资源的重要性，如何合理使用现金，以及商业决策如何影响可用现金流量。

定价战略：针对客户类型、竞争者强弱以及行业利润率制定价格战略实现公司目标。

定价策略： 渗透定价，脱脂定价，底价等。

价格计算： 总成本和可变成本，各个品牌分摊的成本。 财务可行性： 投资要求回报率，持续的公司财务支持。

定价经济学： 垄断[拥有新技术的唯一品牌]，寡头垄断[市场上只有一到两个竞争者]，或者垄断竞争[每个竞争者都拥有差别化的产品]。 价格弹性： 产品价格发生变化时，市场区隔的反应程度。

需求管理： 管理各个销售变量，根据供给控制需求，最大化各个产品品牌的盈利。 决策制定： 评估各可行投资方案的优缺点，并为未来的不确定性保留一定的投资。 返回至目录

市场扩张

企业的市场扩张决策是企业不得不面对的决策之一。各个城市市场有着不同的市场潜力，即目标客户数量不同；另外，它们之间在市场区隔的构成上也存在差别。 因此某城市的某个市场区隔可能比另一个城市的该市场区隔市场潜力大，这种市场间市场区隔结构上的差异将对市场上销售的不同品牌产品的销量产生影响。 企业通过市场机会分析（M0A） 可以初步估计各地市场中各区隔的销售潜力。选出企业目标市场区隔潜力最大的区隔市场，据此决定企业进入各地市场的顺序。 企业进入一个市场后，需注意的是实际的销售量要小于估计出的市场潜力，尤其是当产品处于生命周期的早期时。企业产品的销售量依赖于其产品满足目标客户需求的程度如何。

企 业市场扩张开设新的销售据点时，除了要考虑市场的容量，还有其它一些因素需要考虑：第一是开设新销售据点的费用。在好的市场开设销售据点的费用往往较高。 销售据点的费用包括新据点的建立费用（加工地点的改进、办公设备等）、每季的租赁费、销售人员的工资等。因此企业在市场扩张时应在市场潜力与服务该市场的 成本之间进行权衡。

第二是新市场中的竞争激烈程度。需求旺的市场往往吸引更多生产厂商进入，因此，其竞争将会非常激烈，市场需求小的市场情况相反。

另外一个关于市场竞争的考虑是：早期的市场进入者在建立客户对其产品的忠诚度上不会遇到竞争。但是客户对其产品种类需要一个熟悉过程，从而导致初期销售量较小。后进入市场的厂商不会遇到客户不熟悉其产品的情况，但他们需要付出一两个季度的时间来建立产品忠诚度。

总而言之，市场潜力、竞争状况运作费用都会影响到企业扩张决策。企业在考虑到市场需求大的吸引力时，也要权衡其较高的管理费用和激励的市场竞争。最后，每一个企业都应根据其市场扩张顺序制定基本计划，而且要随着竞争对手的决策作相应的调整。

在每个区隔中确定两到三个最重要的市场，然后确定展开市场行销的先后次序。确定要在各个季度开设的销售据点，按照季度制定展开销售据点时间计划。 企业进入新市场后下一步应作出的决策就是销售据点管理决策，这些决策将影响客户的需求。 返回至目录

销售据点管理

品牌设计, 品牌定价及广告有效度是 影响产品需求的最重要的三个因素。一个能满足目标市场客户需求的产品，若其价格在客户承受能力之内，其销售情况则会很好。若产品设计不好或定价太高，则会 导致需求相较于市场潜力大幅下跌与市场潜力则会相差很远。广告之所以重要是因为它能激发客户对企业品牌的认知和购买需求。若没有很好的广告支持，一个产品 即使设计很好，价格适中也不能达到其市场潜力的上限。

企业可以通过其销售据点管理来影响客户的需求。特定销售据点中选择所销售的品牌， 销售价格决策，销售的优先级别以及销售人员福利制度等决策对市场需求有积极的推动作用。高的销售优先级、有促销展示、专业培训过的销售人员能显著提升销量20%到40%。另外，售价折扣将对顾客需求产生短期的刺激作用。 企业也可根据各个城市市场的不同情况来调整销售力量的配备，调整销售人员的雇用量及各市场区隔销售人员的销售侧重点。

在 销售据点分配销售力量时，第一个输入的数字代表总的可用员工数。之后的数字确定技术支持和将在特定目标市场作培训的人员数目。特训人员将把他们70%的时 间花费在特定市场的销售或技术支持，这根据需要而定。剩下的30%会被平均花在所有区隔的销售上。没有被分配的人员会将时间划分在给每一个人的销售上，他 们在任一特定市场区隔的销售效率很小。他们会更愿意满足您没有做出安排的方面的需要。 返回至目录

销售品牌的选择

在销售据点的决策中，很重要的一点就是正确选择在某个地区市场中销售的产品，若企业提供的产品不能满足客户的需求，客户不会给您的销售代理打电话也不会光顾您的销售据点。

机制：本质上说，销售品牌选择决策具体来说就是决定在某一个地区市场中各销售据点中销售哪些产品。与此同时，也要对将要销售的品牌进行定价和分配销售优先级。

以上的这些决策的组合，决定了在每个市场的品牌分类。在每个城市中您可以任意选择不同的产品组合。这个策略将使您能够对不同的市场需求迅速做出反应。 企业将产品引入或移出某个市场时应特别谨慎，因为某产品在某个市场中销售时间越长，客户对其忠诚度越高。某产品若停止在某个市场中销售，哪怕仅仅是一个月，客户对其的忠诚度也马上消失。 返回至目录

品牌价格

Marketplace中，企业所有的产品都是通过销售据点直销的，因此企业必须为其销售的每个产品定价。设定价格时，企业应考虑下列因素：

1. 生产该产品的生产及运营成本，企业应知道产品的变动和固定成本分别是多少？ 2. 售价的价格弹性，企业目标市场客户对产品价格的敏感程度如何？ 3.竞争者的价格决策企业的竞争对手将准备如何对其产品定价？ 返回至目录

制造成本和营运成本

产品生产成本包括直接材料成本、人工成本、工厂管理费用和生产线转产成本。这些成本中，材料成本占了大部分，材料成本是变动成本，其数额决定于产品生产的数量。

产 品的不同特性有着不同的材料成本。这些成本随产品的生产量上升而下降。因为有些特性的成本要高于其他特性，所以企业产品设计中决定包含的特性将直接影响产 品的单位成本。企业在设计产品时应仔细考虑生产成本，因为这些成本是企业产品定价的底线，如果企业至少要求售价能弥补其变动成本的话。

产品的售价除了考虑产品的生产成本，还应考虑企业的管理费用和销售费用。这些费用包括借款的利息、研发费用、工程、市场研究、广告、租金、运费、销售人员上午工资及培训等费用。

利息、市场研究、工程、改善、租金及销售人员的工资是支持于企业所有品牌的，因此它们应该各品牌之间分摊。分摊的标准是各产品的生产量。

但有些管理费用和销售费用则不应单单根据各产品的产量进行分配，如企业的研发费用、销售人员激励及广告费用是随产品品牌而变动的（比如高端杂志上的广告可能非常昂贵）。

因此这些费用及其它所有随产品种类而变动的费用，应根据各产品实际的耗用进行分配。这种成本分配方法就是作业管理成本法（ABC）。在季度3的品牌盈利能力区域中提供了ABC分析。

产 品售价还应包括企业的目标利润在内，小批量、高价格的品牌利润往往要高于大批量、低价格的产品。要注意，企业的净利润将决定您扩张的能力，同时利润也是衡 量企业成功与否的标志，同时利润也是衡量企业成功与否的标志，现实中，许多经理人制定的售价决策都不能保持企业有足够的利润支持其发展。 返回至目录

价格弹性

您制定的价格决策还需要考虑市场的承受能力。所有的客户都喜欢低价格，但是不同的市场区隔对价格的敏感程度不一样。对某些区隔来说，产品价格提高10%对需求没有太大的影响。而在另一些区隔中，这可能是大量原有客户转向其它产品品牌。

测试和了解目标区隔的价格弹性（客户对价格的敏感程度）非常重要。这些信息将帮助您确定选择什么样的价格策略，比如渗透价格（削价策略）、价格折扣或者脱脂价格（溢价策略）。

除了各个区隔价格弹性不同之外，如果所有的价格都下降的话，总体市场肯定是要增大的。因此一旦整体价格水平降低，预计将会有更多的潜在客户会积极购买产品。市场扩大的程度依市场区隔而定。 返回至目录

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