案例探讨：百威英博 给优秀人才搭一架“天梯”

案例探讨：百威英博 给优秀人才搭一架“天梯”

案例探讨：百威英博 给优秀人才搭一架“天梯”

当百威英博管理培训生项目的创始人、公司全球副董事长Marcel Telles在接受伦敦商学院教授采访时，被问到作为一名银行家将Ambev公司（百威英博公司的南美子公司）做得如此成功的首要秘诀是什么时，他不假思索地提到了20年前在南美创立的管理培训生计划。 当时，他将此前管理投资银行的一整套年轻人才管理体系引入到被收购的啤酒公司中，在优秀的大学里招聘优秀的毕业生，赋予他们职责，提供巨大的空间发挥他们的才干，不拘泥于资历或其他的东西，让他们不断成长，并且与奖金体系和员工发展体系挂钩，从而取得了今天的成就。2004年，AmBev与英特布鲁合并为英博时，管理培训生项目被引入当时新成立的英博，并于2005年在英博全球推广。至今在中国已经有4届培训生。

通往最高层之路

管理培训生项目在中国运作了4届以来，所招募到的杰出的年轻人才们，已经在公司中茁壮成长，成为能独当一面的人才。Connie就是其中的一员。

Connie于2007年7月从复旦大学毕业，成为百威英博管理培训生的一员；8月就赴公司比利时总部参加全球业务的培训；9月与10月在莆田工厂与长沙工厂接受生产培训，实地担任车间一线工人；接下来两个月，Connie在厦门和福州接受销售培训，实地担任一线销售代表。

2008年1月，她在上海总部接受亚太区总部培训，获取区域管理视野；2月至5月，她在宁波区域踏实地做一线业务，积累一线业务经营，并成功完成销量指标。

2008年5月开始，Connie担任浙东区域实地销售管理主管，结合全球标准在当地建立销售流程系统；而从2008年10月开始，她担任浙东区域渠道营销部经理，建立渠道营销团队，管理各项投资。

今年3月份起，Connie还将接受更大的挑战。在短短的2年之内，她已经由一位青涩的大学生，蜕变为一位管理数十人团队和上千万投资的职业经理。而展望未来，Connie有理由蓄积更大的信心，因为在百威英博全球最高管理层——管理执行委员会的12名成员中，就有2名是在作为管理培训生加入公司15年后成为最高管理层一员的。他们是公司首席人力和技术官Claudio Garcia和北美区总裁Luiz Fernando Edmond.

商业模拟最为关键

据百威英博中国区人力资源总监曾松柏介绍，有资格申请百威英博管理培训生项目的是应届毕业生以及毕业未超过两年的毕业生。对培训生的招聘一般通过以下流程进行：

首先是简历的在线提交和初步筛选过程。其次对于通过初步筛选的应聘者，百威英博会对他们进行初试，初试包括职业性格、文化匹配度、语言和逻辑方面的测试，通过这一轮测试的候选人将进入复试。

案例探讨：百威英博 给优秀人才搭一架“天梯”

复试内容包括小组讨论、各项面试和商业模拟。据曾松柏介绍，在小组讨论环节，公司会将68个学生组成一组，给他们20分钟的准备时间针对某个议题展开讨论，议题一般是一个具体的案例；在讨论过程中，公司的人事经理、邀请的心理学家以及这些候选人未来的直线经理会在一旁观察，并对其作出评价。经过了小组讨论和常规各项面试后，公司会对候选人进行商业模拟的测试，比如会要求他们对啤酒市场的产能、定价、促销做决策。

南京大学一位应聘的毕业生详细描述了商业模拟的情况：9名候选人分为3组，分别负责啤酒公司在某一大区的运作，比如亚太区、北美和北欧；现有的数据有原有的定价、促销、员工数（生产能力）、销售量，该地区的劳动力成本、人口总数、人口增长、对价格的敏感程度、对促销的敏感度；由队员们决定的部分有价格、促销投入、员工总数（与生产能力相关），然后反映到市场占有率、利润率等等；同时，游戏中间可能会突然出现市场竞争者，以利润率的高低判定输赢。

游戏开始前，每个人简短做自我介绍，然后主持人会针对每个面试者介绍的内容问个小问题，一般是针对专业或者个人兴趣等。每一组队员做出一个决策，然后上报由电脑软件模拟得出今年的业绩，然后进入下一年。游戏的过程中，会有很多公司的人员在每一组的旁边观察每个人的表现，并且要求用英文讨论。

通过商业模拟之后，候选人就进入了最终面试的环节。曾松柏介绍说，届时会把56个学生编为一组进行群面，包括亚太区总裁、副总裁和全球负责培训生招聘的副总裁在内的公司高层都会参加这次面试。面试通过后，百威英博会给予最终人选录用合同，他们也就正式成为公司的管理培训生。

4A原则

在45轮的选拔环节后，什么样的毕业生会最终胜出呢？曾松柏告诉记者，百威英博对管理培训生的要求可以用“4A原则”来概括：

Achievement（达成业绩）：百威英博要求培训生要投入全身心努力工作，不达目的誓不罢休。

Ambition（进取心）：培训生要有让自己达到最好的状态的雄心，不断追求挑战，并且应当有很强的好奇心，渴望从尽可能多的同事那里学到更多。

Ability（能力）：培训生必须拥有领导才能，而且从加入公司起就必须要有自己的独立见解和想法。由于培训生每天都要面临无数的挑战，所以他们需要具备处理问题、圆满解决问题的能力。

Alignment（契合公司文化）：培训生的文化契合度要高。曾松柏表示，公司和人一样，有其独立的性格和行事方式，一个公司只能有一种文化，作为领导者，必须保持公司文化的完整性。如果领导者和公司文化存在无法弥合的差异，业绩再好，都只会从内部瓦解掉公司。而从学生的角度来说，在无法融入公司文化的环境下，也很难取得很大的成功。

具体而言，在百威英博的“梦想，文化，人才”体系中，拥有远大理想、富有主人翁精神、注重成果等都是公司文化的一部分。

案例探讨：百威英博 给优秀人才搭一架“天梯”

知识—经验—悟道

百威英博对管理培训生的培养周期在两年以上，具体包括以下几个环节：

入职培训，初步了解公司文化及公司业务。

为期四个月的现场培训，其中两个月在生产部门，另外两个月在销售部门，从实地了解公司的运作。

亚太区总部的一个月培训，拓宽视野，全面了解总部各职能部门的功能和运作。

销售或生产业务营运部门执行为期五个月的一线工作，将承担前线的具体职责，学会在压力下工作。

为期10个月的计划结束后，培训生们会被安置到他们的第一个初级管理岗位上，工作 1218 个月。根据其工作表现和成果，培训生们将晋升到第二个富有挑战的工作职位。 培训期结束后，他们将被派驻到第一个管理岗位，这通常会是销售岗位或生产岗位。曾松柏解释说：“因为在某个领域任管理职位初期，主要培养的是处理人事之道及项目管理之道，而销售和生产领域可以提供最多的挑战以培养这两方面的能力。”

在这之后，公司视个人的发展情况及个人能力评估报告做调派。曾松柏告诉记者，公司要培养的是未来的领导者而不是某方面的专家，因此，培训生计划的指导思想就是让培训生们在以上四个方面得到均衡发展。所以，培训生一般不会太早担任区域总部的职位，也不会在某个特定领域做持续的垂直提升。

在培养过程中，百威英博为培训生制定了独立的评估反馈体系。每个培训生都会和一名高管层领导建立一对一的导师—培训生关系。导师将至少每两周和培训生通一次电话，至少每两个月和培训生面谈一次，了解培训生的想法，并根据自己丰富的经验给出指导。百威英博要求培训生从一开始就关注业务发展，主动发表意见，找到自己力所能及的可以改进的方面。

“导师和培训生的一对一的关系，让培训生的意见可以直接传达到最高管理层，对培养培训生们的洞察力来说很有帮助。而深刻的洞察力对职业发展来说恰恰是至关重要的。”曾松柏说。

除此之外，People部门也在这一评估反馈体系之中。刚开始时，People部门会每个星期给培训生召开一次会议，以后两个星期一次，听取他们的反馈意见。在会议上，HR部门还会邀请一些已经毕业的培训生对他们提出建议。

“评估反馈旨在帮助培训生实现从知识到经验，再到悟道的提升。”曾松柏说。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/wliq.html