关于大型国有企业兼并重组后

2005年军工文化论坛二等奖论文

关于国有企业兼并重组后 精神文化融合的实践与思考

吴英琦

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关于国有企业兼并重组后 精神文化融合的实践与思考

自上个世纪九十年代以来，我国政府为了促进国有企业的改革与发展，相继出台了一系列鼓励国有企业兼并重组的政策，于是，许多国有企业或主观上出于自愿，或客观上由于上级主管部门的安排，都纷纷坐上了兼并重组的班车。而实施兼并重组的国有企业，除了按照国家的有关规定享受相关的优惠政策外，还应该搞好双方资源的整合。这里所说的资源，应该包括以下几方面：一是厂房、设备、土地等固定资产资源；二是技术、形象、制度、精神文化等无形资产资源；三是人力的资源，特别是各种人才资源。一般来说，这些国有企业在兼并后的重组中，都能在较短的时间里，顺利地完成固定资产资源、人力资源、无形资产资源中的技术、制度、形象等资源的成功整合，但却很难在短时间里完成对精神文化的成功整合，更不容易使不同的精神文化达到融合为一体的程度。但走到一起的两个企业，又必须完成对精神文化的融合。那么，企业兼并重组后为什么必须完成精神文化的融合，国有企业兼并重组后又如何完成精神文化的融合呢？具体操作途径和注意事项有哪些呢？在此，本文谨以东光集团公司为例，就上述问题加以探讨。

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一、企业兼并重组后的精神文化融合是一个关系到新企业能否一路走好的关键环节。

任何一个企业在其发展过程中，都会形成自己独具特色的精神文化氛围。在这种精神文化氛围中，有职工们已经熟悉的、被大家一致认同的工作、生活、学习、为人处事的思想观念和行为习惯，有共同的价值观，等等。而职工们在这样的精神空间里生活工作了多年，有些内容已深刻在每个人的心中。两个企业兼并重组后，这种由原来企业带来的精神文化氛围可能会存在着很大的差异。有差异就会有冲突，就会导致两种精神文化的分离、思维与观念的不相融合、行为习惯的不协调。

在一个新组建的团队中，如果两种精神文化不能很好地融合，势必会导致新的团队，缺乏同是一家人的亲情，缺乏紧密团结的合力，缺乏心往一处想、劲往一处使的凝聚力和向心力，缺乏步调一致的同心力，长期下去，必然队伍涣散，离心离德，企业中小团体主义、个人主义、本位主义等不利于企业团队建设的有害风气就会兴妖作怪。一个新组建的企业，如果任由这些现象暗中作祟，那么再好的固定资产资源、再好的技术优势，都无法有效地发挥作用。因为有效地运作它们是人的行为，是由一个企业的所有人组成的团队的集体行为。这个团队的精神领域存在问题，就好比一个人神经有障碍。人的神经有障碍会患上使四肢无法协调运动的“统合

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失调症”，患上这种病症的人，就会部分地失去生活、学习和工作的能力。同样道理，一个团队的“神经”有障碍，也就必然从整体上失去协调运转的功能。一个无法协调运转的整体必将丧失战斗力。而一个没有战斗力的企业，是无法保持持续稳定发展态势的，企业兼并重组的运作也就失去了真正的意义。

综上所述，企业兼并重组之后，必须对不同的精神文化进行彻底整合，通过有所扬、有所弃、有所互补，而使不同的精神文化有机地融合为一体。只有这样，才能使经过整合的其它资源得以有效地运行。所以说精神文化融合是企业兼并重组后能否很好地发展下去，并做大做强的关键环节。缺失这一环节，企业不但达不到持续发展并逐渐强大的目的，反而可能在一盘散沙的状况中，走向恶性循环，并从此衰弱下去，企业的良性发展将无从谈起。

二、国有企业兼并重组后精神文化的融合是一项复杂、艰巨的工程。

国有企业兼并重组后精神文化的融合应该说是一项非常复杂、而需要系统运作的企业文化重塑过程。其复杂性主要由以下几方面因素导致：

1、国有大型企业在长期的发展中，由于企业办社会，由于相对封闭的经营，其自身的文化氛围往往会更加浓厚，甚至会形成一个相对封闭的精神文化圈，其中盛装着这个企

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业的职工已经熟识和习惯了的精神文化积淀。这一切已深植于职工的心中，难以被改变，也许有些内容还会令人依恋。虽然它们与原来的企业很协调，甚至与原来的企业相得益彰，但却不一定适合于新的企业。

2、国有企业兼并重组后，都按照《公司法》要求建立了现代企业制度，而职工们对这一切不一定理解和接受。他们可能仍对原企业中的一切充满了感情，对新的企业及其关的管理制度和方式感到陌生，则极容易催生出怀旧情结。在怀旧情结作用下，对兼并重组后的一系列整合资源的运作、一系列制度的改革、一系列用人举措，等等，也可能不理解，产生抵触心理。

3、如前文所述，国有企业都有自己相对封闭的精神文化圈。两个国有企业走到一起后，两个不同的文化圈必须要发生碰撞，可能会出现职工互相看不惯的现象。认为人家这也不好、那也不好，我们原来有多好，现在都给他们影响坏了，等等。

4、虽然在企业的高层领导心中对兼并重组的目的很明确，但普通的干部职工不一定理解，他们可能会认为，原来的企业挺好的，兼并重组有点多此一举

5、原来的企业由于是国有企业，在我国特定的历史条件下，难免要留下一些无法解决的沉积问题。对于这些问题，利害关系人可能会寄希望于新的企业加以解决。一旦不给解

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决，就会对新的企业领导班子产生信任危机，因而出现不稳定因素，或者产生哪个领导偏向原来哪个企业的想法。此外，在倍受关注的焦点问题前，在涉及职工利益的敏感问题前，也极容易产生哪个干部偏向哪个单位的说法，事实上根本不存在偏向的问题，职工也容易对干部失去信任

吉林东光集团公司就是1997年按照国务院[1997]10号文件，通过两个国有企业兼并重组而成立的一家企业集团。兼并前的两家企业吉林东光精密机械厂和吉林汽车制动器厂都是兵器集团“军转民”非常成功的企业，民品方面分别采用国外先进技术生产汽车离合器和汽车制动器系列产品，生产能力、产品产量和产品的市场占有率均居于国内同行业之首。这样两家各具优势的企业实施兼并重组后，在各种资源方面，包括设备、技术、人才、市场等等，都得到较好的互补。实施兼并重组运作后新成立的吉林东光集团如虎添翼，很快成为兵器行业在东北的汽车零部件生产基地。但企业在兼并重组的运作过程中，上述提及的几种在精神文化领域的问题，都无一例外地依次出现过。甚至在过渡期结束后，生产经营等各项工作都已步入正轨的相当长的时间里，有些问题还会借机出现。尽管集团公司党委的精神文化整合工作从未停止过。这就说明，由于精神文化在人的头脑中发挥作用的特点，以及国有企业自身存在的特点，决定了国有企业兼并重组后，其精神文化融合工程是一项非常复杂而艰巨的

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工程，同时也是一项漫长的工程。

三、国有企业兼并重组后必须经过一系列科学的运作，才能使不同的精神文化有机地融合为一体。

国有企业兼并重组后，既然其精神文化的融合是一项复杂而艰巨的工程，那么就需要进行一系列的科学运作。

1、尽快地让职工看到新企业的优势。

兼并重组运作中，必须让职工知道和看到新企业的优势，了解到职工个人及其所在单位会在兼并重组中得到那些好处，新企业的前途在那里。吉林东光精密机械厂和吉林汽车制动器厂在实施兼并重组正式运作之前，就组织人员编写了兼并重组的教育提纲。通过一笔笔地算经济账，告诉职工兼并重组后，企业在经济上获得的好处；通过双方原来优劣势的对比，让职工知道优势互补后的好处，等等。并把宣传提纲下发到班组，组织职工反复讨论和学习。

2、正确地看待因兼并重组而引发的各种职工心里问题并加以耐心引导。

由于是兼并重组的运作，必然会在职工中产生一系列的心理问题，诸如：兼并方的优心理和怕背包袱的心理，被兼并方的自卑心理和不服气心理等。因此，必须严格要求各级干部职工，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，哪怕是开一个小小的敏感的玩笑都不可以。吉林东光精密机械厂与吉林汽车制动器厂在兼并重组运作的过程中，吉林东光

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精密机械厂的动力处处长因为与吉林汽车制动器厂的动力处处长私交甚厚，便不介意地开了一个玩笑，说：你们厂被我们厂兼并了，以后你就归我领导了。没想到一句不经意的玩笑，竟让另一位处长失声哭泣。为此吉林东光精密机械厂专门召开了干部大会，对动力处长进行了批评，并警告其它干部职工在关键时期都要注意言行，慎开不利于团结的玩笑。由于教育引导及时、得当，兼并运作顺利完成之后，仅用半年就完成了资产和人员的重组，构建了母子公司的体制，将辅业从军民主导产品中分离，军民品分立设厂，辅业集中经营，三产服务业合并设立公司。

3、尽快地确立新企业统一的经营管理理念，并持续地向职工灌输。

国有企业在兼并重组之前都有自己特定的理念，虽然有些理念不一定形成条文，但却已经约定俗成，深入人心。这些理念有些可能是利于新企业发展的，有些可能不利于新企业的发展。对此兼并重组后的新企业必须对其进行必要的扬弃，吸取可用之处，确立适合于新企业的统一理念。最有效的办法是借助于导入企业识别系统，对企业的精神理念进行重新塑造，并将新的理念通过各种方式向职工灌输。通过灌输新的理念，使旧的理念漫漫从职工的头脑中被挤掉。吉林东光集团1997年7月成立，1998年年初就着手塑造集团公司新理念，并通过导入企业识别系统，对视觉形象进行了整

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合。借助于统一标识、统一颜色、统一样式、统一字体的视觉识别载体，向职工灌输可形成文字的精神理念。如把理念写到统一样式的灯箱上，在路边设立统一的标识牌，节假日制作气球标语等。此外，还经常通过知识竞赛、演讲、征文等活动，组织职工进行自我学习和教育。

4、统一管理干部，公平任用干部，合理流动干部，并尽量使干部交叉任职。

新的企业经过一系列的重组运作，必然要打破原来的建制，建立起新的部门体制，这就涉及到干部的重新任用问题。应该说，这是一个特别敏感的问题，一旦处理失当，极易引起职工的情绪波动，造成企业的不稳定因素。如，多用几个A厂的人，B厂的职工肯定有意见，反之亦然。因此必须在干部任用上体现出公平、公正、公开的原则，真正选配有能力、能干事、支持兼并重组的人担任新企业的干部。其次，要合理流动干部，交叉使用干部。把来自A企业的干部派到原来B企业职工多的单位，把来自B企业的干部派到原来A企业职工多的单位，并尽量在一个单位中同时配备来自两个企业的干部，这样可以使干部职工在日常的工作接触中，增加了解，促进感情上的勾通。最后，新的公司对干部必须实行统一化管理，选聘任用权归新公司总部，以避免干部因为与原单位人的旧情搞小团体主义与新公司分心。吉林东光集团成立后，就通过干部的流动和交叉使用、合并使用等，为

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两厂干部职工尽可能多地创造感情融合的机会，许多来自两厂的干部职工因在工作中的长期接触而建立了深厚友谊，形成了共同的生活工作理念和习惯。在平时的干部教育中，公司党政领导也强调，任何一个干部，无论来自于哪里，无论工作在哪里，都是集团公司的干部，不是哪个单位、哪个部门的干部，因此必须听从集团公司统一指挥，说话做事都要从全局出发，从公司的整体利益出发，决不允许存有小团体主义和本位主义，或者为了谋求本单位的利益而损失集团公司的利益。

5、正确地看待有关的突发事件并尽量运用政策公平地予以解决。

新企业的各项工作走向正轨以后，精神文化的整合工作仍不能停止。因为许多的精神文化的因素，常常在潜意识当中根深蒂固，很难被彻底清洗。有时表面上，经过清洗后，风平浪静，可是一旦遇到合适的机会就会又冒出来作怪。当新的企业进行管理和制度上的改革时，特别是在进行辅业改制、主辅分离和下岗分流工作时，必然要牵动到个别职工的切身利益。面对个人利益可能会受到影响的新情况，这些职工的情绪就会激烈地波动，处理不好就会影响企业的稳定。吉林东光集团在2002年进行下岗分流工作时，就曾遇到这样的难题。当时制定的下岗分流政策可以说在兵器集团内部，甚至在东北的企业中都是最优惠的。对于这个政策，原

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吉林东光精密机械厂的职工感到很满意，因为这个企业自1982年保军转民以来，已经通过各种途径对职工进行了合理分流，因此对政策中有关“内退”的规定非常满意。但原吉林汽车制动器厂的职工则对政策不理解。因为这个厂自建厂以来从未对职工进行过分流，很少搞过“内退”，因此，有关的政策刚刚出台，尚未交职工代表大会讨论，就有不少职工表现出不满情绪。对此公司领导班子立即做出决定，暂缓交职工代表大会讨论，更不能执行，并要求宣传部人员到本市乃至全国的一些企业进行调研，并通过横向和纵向的比较撰写了宣传提纲，下发到班组，组织职工学习和讨论，并一个一个地找本次被分流的干部谈心，希望他们从大局着想，带头为集团公司的发展做出一点小小的牺牲。一场小小的波动很快平息下去，有关的政策得以顺利执行。

6、打消职工的攀比心理。

由于企业兼并重组后成立的新企业至少由两部分构成，而各企业的经济效益也一定存在着差异，加之历史原因造成的工资基数不一致，也是引起职工心理失衡的重要方面。收入相对较少的企业职工，必然要与收入较高的企业职工攀比，从而形成影响团结和稳定的因素，对于这种攀比心理必须及时进行引导。吉林东光集团成立后，根据产品和业务性质下设七个分子公司，各公司由于经营状况和历史遗留因素的原因，职工收入存在较大的差异。特别是上市公司的高收

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入令其他职工很不服气。为此党委组织全公司职工针对此问题进行了大讨论。讨论中大家围绕着宣传部门撰写的宣传提纲，认真分析了收入差距形成的原因，懂得效益差异和历史原因造成的差异是不可避免的，改变的原因就是努力把自己公司的效益搞上去。从而把职工的思想和精力引导到搞好本单位的生产经营上。

7、尽快清除本位主义和局部利益至上思想。

本位主义和局部利益至上思想在一般的集团公司可能都会存在，但在兼并重组后成立的集团公司中可能会表现得更为突出，因为有不同的精神文化在暗中发挥着作用。因此必须及时使全体职工看到这些不利思想存在的事实，及它们正在发挥的不良的作用，必须让职工认清他们对企业发展的危害。针对这样的问题，吉林东光集团公司的做法是，用一年的时间，在全公司范围内开展了“心往一处想劲往一处使”的大讨论，要求每个单位、每个干部、每个党员都要检查自身的言行，有无本位主义和局部利益至上思想，如何改正。

8、开展主题明确的“凝聚力”工程活动。

针对精神文化的融合问题，可以长期开展主题明确的“凝聚力”工程活动。通过主题明确的活动，可以时时提醒干部职工，主动地进行精神文化的交流，主动开展一些有利于团结和增进友谊的活动，尽量避免在言行上出现不利于团结的事情。吉林东光集团成立后，始终把“凝聚力”工程活

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动当作党委的重要工作内容，先后以“凝聚力”工程的名义开展了先进人物事迹巡回演讲活动、职工文化艺术节活动、为离退病职工送医送药活动、节日里为老弱病职工送温暖活动、夏天为一线职工送清凉活动等。在文化艺术节活动中，组织文艺演出，进行职工邮品、书法、摄影、绘画展览等。由于文艺文体活动是最能增进职工友谊的好媒体。吉林东光集团除集中开展艺术节活动外，还坚持按届举行职工运动会、各种球类和棋类比赛、卡拉OK比赛、知识竞赛、演讲赛等，每逢厂庆日和国家重要节日一定要组织职工进行文艺汇演。通过活动中的接触和勾通，使职工们增进了解和友谊，逐渐培养出了共同的行为习惯和生活理念，达到了精神世界的交融。

四、国有企业兼并重组后精神文化的融合应注意的几个问题

（一）领导班子应注意的几个问题 1、 要注意领导班子的配备问题

国有企业兼并重组后，新企业的领导班子成员一定要从 两个企业中大致平均选拔，这是平衡职工心理的第一步，职工看到领导班子中自己原来企业的干部有满意的比例，心中自会有一种愉悦感、满足感和放心的感觉。 2、领导班子的团结是精神文化融合的首要环节

在一个企业中，领导班子是中心，无数双眼睛在看着他

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们的言行，因此，班子成员的团结至关重要，如果班子成员的思想难以融合，同事不同心，或者貌合神离，就会被职工看在眼里，两方面的普通干部职工就更难以在精神和情感上互融，开展的活动也是事倍功半。

3、班子成员在制定政策、处理事情时，尤其涉及到职工利益的敏感事情和干部选拔任用问题必须处以公心，要坚持公正、公平、公开的原则，在这类问题上稍有不慎，就可能激发职工的不安定情绪。

（二）、企业识别系统建设中应注意的问题

进行企业识别系统建设是文化融合的重要内容，其中企业理念的重新塑造和统一更是精神文化融合的中心内容，但也决不可只重视理念的塑造和统一而忽视视觉形象的统一，二者必须同时运作，才能促进精神文化、特别是理念的统一。因为视觉是理念的载体，统一的企业颜色和标识等是企业理念的物化反映，只有让职工工作在以理念为灵魂的统一视觉形象中，才能使理念等精神上的文化深入人心。

（三）、不要损害企业原有的良好的品牌形象

在进行企业文化的融合时，必然要涉及到如何处理原企业的品牌问题，如果原企业的品牌并不出名，没有什么无形资产价值，最好将其废弃，而使用新公司统一的品牌。如果原企业的品牌已经是有一定无形资产的名牌，那么应该予以保留并做大，但在宣传中应贯上新公司的名称，这既保护其

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无形资产价值，又不伤害原企业职工的感情。

（四）、新公司应尽量对原企业的名称进行整合。 兼并重组后成立的所有分子企业都应在新公司的名称下使用统一的名字，这既是从企业文化角度对企业名称进行规范管理、树立新公司统一形象的必要手段，也是使职工尽快从原来企业的精神文化氛围中脱离出来的重要手段，这项工作应在新公司成立之初立即进行。如果长期不能解决这一问题，不但会给外界造成企业形象混乱的印象，还会给职工精神文化的融合造成阻碍。因为，由于心理学方面的原因，职工会在不统一企业名称的暗示下，自觉不自觉地对公司的统一管理和统一的理念产生抵触。

综上，不同企业的文化融合，特别是精神文化的融合是一个复杂的过程，更是一个艰巨的工程。其具体工作，既涉及到管理学的问题也涉及到心理学的问题，既涉及到文化引导及战略策划问题，也涉及到思想政治工作问题。其中，在精神文化的塑造和统一上，既要实事求是地进行调查研究，摸清职工的思想脉络，又要高屋建瓴从理论上总结理念引导的内容。因此，要求我们领导干部和有关的工作人员必须加强学习，掌握丰富的知识；必须提高自身的素养和品格，培养扎实的工作作风，既能与群众打成一片，又能从更高的层次做群众的表率和引导者。只有这样，我们所做的努力才能收到预期的成果。

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本文仅是我们在国有企业的兼并重组中，关于精神文化融合运作的一些具体的实践经验以及有关的思索。企业有千差万别的情况，国有企业的兼并重组也有千差万别的原因，其企业文化融合运作，也易因势利导、因地制宜，具体情况具体分析，方法灵活多样，但只要实事求是，以“三个代表”重要思想为指导，按照企业发展规律办事，多为职工的切身利益着想，致力于发展先进的企业文化，并以推动企业发展为最终目标，就一定能取得良好的效果。

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