关于人才梯队建设

公司的人力资源战略将分四步走，首先，构建起完善的培训体系。为员工提供学习成长的渠道和资源，全方位提高员工的综合素质；第二步，搭建完善的人事基础信息平台。目前，我们的人事信息档案尚处于不系统、不完善的状态，这不符合人力资源战略整体发展的要求，因此，必须完善员工全方位的信息，包括入职前的情况、入职测评结果、入职后的表现、考核、奖惩情况等，由此提供全面、准确的人才分析信息，为员工的异动提供重要的参考依据；第三步是设置完善的职位序列。在扁平化的组织架构里，通过划分不同的岗位序列，为员工规划出可行性较强的职业发展通道。而每个序列、每个层级都有严格的标准界定，每位员工通过公司的职业辅导和自身修炼，增强职业素质，都可以晋升到更高的层级；第四步，在以上三步完善的基础上，构建企业的人才梯队，为企业发展提供充足的人力保障。 企业为员工提供广阔的成长空间、发展平台，为员工成长提供各类实质性的支持，而完善的人才梯队又会推动企业的不断发展，这也将成为企业吸引人才的又一大优势，为企业的企业文化和品牌打造增添亮点。

公司不断完善的法治体系和人力资源管理体系为员工的晋升和异动提供了平台保障，而真正要实现自我职业生涯的“鱼跃龙门”，还需要员工自身以及各级领导者的共同努力。 希望自己达到怎样的位置，必须为目标做好充足的准备，让自己提前具备你期望高度的能力，晋升或是异动自然水到渠成。新上任的一位副总监给了我们三个建议：一、有良好的心态。为自己设定更高的职业目标，这是必须的，但不能好高骛远，更不能只停留在口头上，应该在本职岗位上脚踏实地，不骄不躁，将每一项工作做好，达到公司对你的每一项标准要求，兢兢业业，每一分付出都会有所回报。如果每天都只空想着自己有朝一日能爬上高位，却脱离实际，手头的事都无法做好，公司又有什么理由交予你更重要的任务呢，同时，在承担了更多的任务后，也许压力会增大，付出会更多，但是这个时候必须保持平衡的心态，积极的对待，表现出更好的心理素质，才能给自己创造更大的机会。二、思想上裂变。很多员工包括中层管理人员的缺点，概括为三个字，就是“等、靠、要”。等待上级分派工作，任务进展和结果都靠上级来牵着鼻子走，无休无止地向上级索要资源。形成了工作被动，效率低下。如果希望自己成为领导，就一定要从现在起锻炼自己具备领导的思维，积极主动地开展工作，遇事站在更高的层次和角度思考，有全局观，有前瞻性，考虑问题全面周到，真正做到让领导“放心”。三、提升能力素质。思想和心态转变的同时，还应该不断提升自身的综合能力素质，在提升专业素质的基础上，为自己补充更多的知识，扩大视野，使自己成为专而广的复合型人才。

另外，为员工构建晋升和异动的通道，不应该只是人力资源部门的事情，而是每一位管理人员的责任。首先，管理人员应该摆脱腐旧、狭隘的个人主义思想，认为培养了下属，自己的地位就会被危及。但事实并非如此，下属员工表现优异，才是领导优秀的最总要体现。其次，管理人员应该有发掘人才的眼光和培养人才的能力。任何人都有其闪光点，如果管理人员善于从平凡中发现员工的长处，并孜孜不倦地对其进行培养，那么于员工、于公司这都是一种贡献，于自己更是一种成就。

公司搭建完善的人力资源平台，上级慧眼识人，员工积极努力，在企业实现职业生涯的“鱼跃龙门”不再是空中楼阁。

人才培养和梯队建设方案

http://www.fdcew.com/ewxt/dpx/63989.html 第一章 总则 第一条 目的

建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持. 第二条 原 则

坚持\内部培养为主,外部引进为辅\的培养原则. 第三条 人才培养目标

坚持\专业型培养和综合型培养\同步进行.专业型指在工程,财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.

第四条 人才培养组织机构及主要职能

(一)集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁,副总裁,集团各中心/部门总监及分管领导,所辖公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员.

(二)所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员. (三)各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定. 第五条 适用范围

集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行. 第二章 后备人才的甄选与培养 第六条 人才梯队与后备人才

(一)一级梯队:集团各中心/部门副总监(含)及以上职位,总工,所辖公司副总经理(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才.

(二)二级梯队:各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才.

(三)三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才.

(四)A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等.

(五)重点培养对象为A,B库人才.

(六)专业分为经营管理类,财务类,工程类,营销类. 第七条 后备人才甄选条件

(一)知识经验和工作业绩:

知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众. (二)考核的关键资质: 1,沟通能力; 2,分析判断能力; 3,计划组织能力; 4,管理控制能力; 5,应变能力; 6,执行力; 7,创新能力; 8,领导能力; 9,决断力; 10,人际关系能力; 11,团队合作能力; 12,承受压力的能力. (三)其他: 1,性格特征 2,职业倾向 3,健康状况

(四)各级后备人才的核心素质: 1,A库人才:

资源整合能力,事业心,影响力,决策力,系统思考能力等. 2,B库人才:

团队管理能力,独挡一面的能力,专业及学习能力,敬业及责任心,目标导向等. 3,C库人才:

专业与学习能力,解决问题能力,敬业与责任心,环境适应能力,团队协作意识等. (五)甄选办法:

1,基本条件通过个人材料进行分析.

2,关键资质通过调查表,访谈等形式进行分析. 第八条 甄选细则

(一)人才盘点,确定关键岗位:

各中心,部门,所辖公司根据工作需要,对本中心,部门,公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,行政人事部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况. (二)选拔程序:

根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划.后备人才选拔程序:

1,由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心,二,三级梯队的报各公司行政人事部,由人力资源中心或行政人事部推荐人选.

2,A库人才由集团人力资源中心初审后,报集团人才发展委员会审定.

3,B库人才由对应的各中心总监或分管领导,所辖公司行政人事部初审,集团的B库人才由集团人才发展委员会审定;各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定,并报集团人力资源中心备案.

4,C库人才由对应各中心,部门负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导,所辖公司人才发展管理小组进行审定.

5,每个关键岗位提供1~2名后备人才. (三)培养方案:

1,各级梯队现职人员本着传,帮,带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养方案.A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批,集团C库人才培养方案报人力资源中心审批,所辖公司的B,C库人才培养方案报人才发展领导小组审批.

2,培养方式包括参加培训课程,轮岗培训,继续教育以及其他方式. 3,各种培养方案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原则.

4,各所辖公司行政人事部配合,协助后备人才培养计划的实施,跟踪和反馈,集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督. 5,培训课题:

制定培训课题要形式多样化,实用性及目的性强,并做好培训后的考核. 6,轮岗培训:

6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划的制定部门,跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础.

6.2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月. 6.3轮岗的审批: 6.3.1跨单位轮岗的:

6.3.1.1A库人才:各级梯队现职人员提出 所辖公司的由人才发展领导小组初审,集团的由人力资源中心初审 集团人才发展管理委员会审批.

6.3.1.2B库人才:各级梯队现职人员提出 对应公司的行政人事部初审 所辖公司的由人才发展领导小组审批,集团的由人才发展管理委员会审批. 6.3.1.3C库人才:各级梯队现职人员提出 对应的部门负责人初审 对应的分管领导审批.

6.3.2跨部门轮岗的:各级梯队现职人员提出 后备人才所在部门负责人或分管领导初审 人才发展领导小组审批.

6.3.3部门内部轮岗的:各级梯队现职人员提出 部门负责人或分管领导审批.

6.4轮岗细则:

6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据. 6.4.2轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位.

6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案,A,B库人才还必须报集团人力资源中心备案. 7,继续教育:

7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育.

7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭. 7.3主要适用对象为A库人才. 8,其他形式的培养:

针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行.

9,加强建立与对口高校的紧密联系,从高校引进优秀毕业生,建立C库人才的后备人才,逐步完善内部造血机制.

10,建立后备人才培养档案:

10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理,各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理.

10.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议.

第三章 具体实施要求; 各中心,部门,所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,具体按以下4个阶段实施: 第九条 准备阶段(一周)

主要成立相应的各组织机构,明确责任与分工. 第十条 人才盘点阶段(一个月)

按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的 人员编制情况.

第十一条 选拔后备人才,建立各级人才库阶段(一个月)

根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库. 第十二条 制定培养方案阶段(半个月)

由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向,提出具体的年度培养方案,并明确每次培养方案的目的.

第十三条 培养方案的组织实施(年度工作)

由各级梯队现职人员负责,所辖公司行政人事部进行配合,要求做好每次方案实施后的效果评估.

第十四条 年度总结

每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才 的晋升,变动方案以及次年的工作计划.

(注:各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确.) 第四章 考核与评价

第十五条 考核对象

各级梯队现职人员及其对应的后备人才,各所辖公司 第十六条 考核周期 考核周期为一年. 第十七条 考核内容

(一)对所辖公司主要考核后备人才的选拔,培训实施,计划的落实,人才培养等的实施情况,由集团人力资源中心负责组织,并将结果报集团人才发展管理委员会核定.

(二)对各级梯队岗位人www.fdcew.com 房地产E网员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况,其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织,二级梯队由人才发展领导小组负责组织,三级梯队由行政人事部负责组织.

(三)对后备人才主要考核一年来的工作表现,培养结果及进步情况,其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织,并报集团人才发展管理委员会审定;B,C库人才由二,三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织,并报公司人才发展领导小组审定,其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案. 第十八条 考核结果

(一)各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分,占年度考核权重的5%.

(二)后备人才综合考评成绩为\优秀\的,在晋升,培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为\满意\的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为\欠佳\的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔. (三)后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升. 第五章 附 则

第十九条 本方案由人力资源中心制订,解释和修订. 第二十条 本方案自下发之日起正式实施. 人力资源中心电话:023- 联系人:XXX

重庆XX建设(集团)有限公司 人力资源中心 二○○八年十月十三

万科人才战略与后备干部培养实战培训 一、 房地产企业战略人力资源规划与人才梯队搭建

1、基于战略的人力资源规划 2、万科的人才梯队建设

二、房地产企业人才战略制定 1、人才战略制定流程“五部曲”； 2、万科人才战略实践案例 （1）万科的人才理念；

（2）万科人才培养战略 3、人才战略制定演练

三、房地产企业人才培养与发展 1、建立人才发展通道； 2、人才培养与企业文化； 3、人才选拔与“空降兵”； 4、人才培养与培训； （1）培训体系； （1）综合型培训； （3）任命培训

5、万科人才培养战略实践

四、房地产管理者如何做好下属教练

1、房地产企业管理的内容和管理者的角色 2、影响房地产企业员工绩效的因素 （1）建立高业绩的文化氛围 （2）员工绩效模型

（3）常用的业绩目标设定方法 3、房地产企业如何辅导员工 （1）辅导行为观察室

（2）如何鉴别一次成功的辅导 （3）辅导流程及方法论 （4）GROW模型 （5）小组演练

4、经理辅导时的常见病

五、房地产企业如何确认接班人 1、确认接班人的基本原则 2、关键人才计划的实施

3、人才库的建立：员工自荐与领导推荐

4、员工心理素质评估、专业技能评估、管理技能评估

5、制定员工培养与发展计划：根据岗位素质模型开发相应课程、员工指导、员工职业生涯规划

6、绩效反馈与沟通。

2011年房地产企业对高端人才策略

基于房地产行业的现状和未来商业地产发展的趋势，尤里克猎头建议房地产企业针对高端人才采取以下对策。

建议一：明确商业地产定位，设计合理的组织架构

组织架构是企业发展的核心单位，合理的组织架构能使员工明确责任和工作分工，有利企业招募、培养和提升员工，为员工提供晋升空间。 建议二：引进与储备优秀人才，做好人才梯队建设

对于具备实力和发展战略的优秀房地产企业而言，眼下的危机正是未来全面提升、发展的机遇。在未来几年，商业地产会在中国高速发展，人才需求量剧增，因此现在正好是人才引进和储备的大好时机，做好人才梯队建设。 建议三：优化薪酬体系，吸引和留住优秀人才

留住优秀人才、吸引优秀人才加盟，除了职位晋升方面的激励之外，还需要对现行的薪酬体系进行完善和优化。对现行薪酬体系进行合理的调整、优化，使得高端人才的价值分配能真正与职位价值、业绩贡献、能力大小、潜力大小以及市场薪酬相匹配，不仅可以有效的控制人力成本，而且能够有效激励现有人才、吸引外部人才。 建议四：选择专业的猎头机构

选择到一家专业的猎头机构，不但能帮你迅速寻访合适的人才，还能帮你解决行业的其它问题。用好一个优秀猎头顾问的作用远大于企业内部的一个招聘人员。

针对房地产行业的现状和未来房地产行业发展的趋势，尤里克猎头建议房地产类高端人才采取以下对策。

建议一：明确职业发展方向，做好个人职业生涯规划

随着这两年商业地产行业的蓬勃发展，商业地产行业的人才也在实际工作中不断提升和进步，同时也应该对自身的职业发展道路进行思考。如何发挥自己的潜力、匹配自身的价值观，怎样寻找自我人生价值的思想路径，正是需要考虑的。 建议二：选择符合个人价值观和职业发展方向的企业平台

选择符合自己价值取向的企业文化氛围和能够发挥个人潜力的职业平台是每一个职场人取得事业成功的前提条件。每一个人都应该充分行使自己的择业权力，选择最有利于自身发展的企业平台。

六招“管制”人才流失

如果随着企业的发展壮大，却形不成价值观趋同的核心人才团队，企业必然不断地受到外部“风寒”与内部“失调”的袭扰，而人才流失也就成了企业伤筋动骨的创伤。

在企业的成长与发展中，管理团队的人才流失，已成为企业发展中不可回避的问题，似乎成了每个企业都必须跨越的一条鸿沟。对于规模性企业来说，随着市场竞争的激烈，周期性的人才流失与队伍震荡，极大地干扰着企业经营与管理的正常秩序，给决策者带来了无尽的烦恼与忧虑。

如果对管理人才流向作分析，不难发现，在各个行业中名列前茅的规模性企业往往成为流失的重灾区，大多成为本行业管理干部的“黄埔军校”。从管理人才流失的结构分析，综合管理类与专项管理类（产、研、销、人、财等）人才的流失往往成为焦点，而市场类与研发类经理人的流失更是焦点中的焦点。从时间维度分析，一年左右为一个小周期，流失的比例相对较小；两年左右为中周期，比例稍大；3至5年为大周期，比例加大。尤其是成长性较高的行业或发展速度较快的企业，问题更加突出。

缘何流失

市场快速发展凸显“物以稀为贵”

从中国产业发展的过程来看，人才流失是由企业过度竞争与过度博弈的市场背景所造成的。改革开放30年来，中国整体经济处于持续的高速发展之中，从早期的供不应求到供求平衡，再到供大于求，在很短的时间内完成了国外市场上百年才完成的转变。在日趋激烈的市场竞争中，企业逐渐认识到管理人才的重要性，但人才的培养绝非一朝一夕之功。因此，在短期投机与侥幸心理的驱使下，一些企业将目光转向外部的世界，觊觎规模性竞争企业的经理人才，采取短期高薪诱惑的竞争手段（俗称“挖墙角”）以解燃眉之急。企业的竞争之火也就从经营层面组织层面蔓延，人才的周期性流失也就成为这种市场竞争背景下的常态。

组织结构缺陷形成“骨质疏松”

人才流失的直接原因往往表现为现实的薪酬与待遇。一是企业薪酬分配制度的“结构与比例”；二是企业薪酬分配制度的“柔性与发展性”。利益分配体系与制度，就好像是企业组织的“骨架”，不仅要结构合理，还要不断成长发育。“分配制度”要在企业战略与模式的引导下，以各部门各专业的协同效率为基础，贴近市场竞争与企业的现实，向战略性的机会点有所倾斜并不断创新。所以“骨架”能否进化决定组织能否生存。

现实中，众多企业薪酬分配制度缺乏科学性与动态发展性。随着市场发展与竞争的加剧，各专业各部门的“协同关系”不断被弱化，在整体上使“成员贡献意愿”与“组织生态条件”逐渐失衡。这种缺乏科学性与可持续性的利益分配制度，会逐渐浇灭优秀经理人长期奋斗的热情与忠诚之火，也为人才流失埋下了伏笔。管理阶层不应是一个单纯的利益组织，而应该是在具有战略思维的领袖领导下，引导经理团队超越单纯的利益层面的局限，在制度上不断创新，打造价值观的事业共同体，乃至命运共同体。

企业文化“空气稀薄”造成凝聚力下降

从企业内部来看，人才流失的深层原因是企业文化因素，或称文化氛围，主要是指企业的价值理念与文化体系的培育和建设。多数企业对文化建设的理解过于表面化与简单化，不了解文化是企业战略的基础与保障，不了解企业存在的价值与神韵就在于文化，这是人才流

失的深层次原因。企业小规模时，文化建设可以“不说不做”。但企业规模变大后，企业文化建设就必须与时俱进，应做到“能说会做”，既要善于提炼与宣传企业的战略与文化，又要善于将这些理念与观点有机地渗透、落实到日常的实践与操作中去。但反观现实中大多数企业，却多数处于“只说不做”或“乱说乱做”的状态，无论哪一种都会给企业经营带来伤害。

首先，“只说不做”是企业文化建设中的“形式主义”，把企业的战略与价值主张当成标语、口号，而不是把企业的价值主张与理念化为经理层的心理契约，结果势必造成战略与理念悬在空中，难以落实。其次，“乱说乱做”是企业文化建设中的“无政府主义”，企业由于对自身的成长缺乏客观与理性的系统思考，缺少企业文化的凝练与提升，企业缺乏文化精神的凝聚，出现认识上的混乱，错把手段、工具当目的，培训干部目的不明确，殊不知这样做的结果，只能是加剧与加速人才的流失。

管理人才的“成长烦恼”

对职业生涯的认识，一般经理人往往存在着误区。首先，从时间维度上分析，经理人不能以历史的心态，客观地分析自己。其次，从结构维度上分析，一个人的职业整体性，是由表象职业能力与潜项职业能力所构成的。人们常常过度注重表象职业能力的展示与短期价值的体现，而轻视对自己潜在职业能力的持续培养与修炼。没有战略眼光与投入，周期性的陷入职业困境，就成为必然。人才自身在认识上的误区，即认识不到个人与企业、短期与长期的辩证统一关系，就像懵懂入世的青少年，难免“青涩”，是造成这一问题的又一原因。

从何思考

如果随着业务的增长，企业形不成价值观趋同的核心干部团队，企业必然不断地受到外部“风寒”与内部“失调”的袭扰，而人才流失也就成了伤筋动骨的折腾。所以，形成选人、用人与育人三维一体的干部建设制度是干部队伍建设的关键。

从“平和的心态”到“理性的选择”

无论是企业的竞争还是产业的演进，核心人才的竞争是企业竞争激烈程度的一种集中表现形式。企业的竞争优势主要反映在企业的创新模式上，即静态资源与动态资源的协调运用中。静态资源是指资金、原材料、空间等客观条件，动态资源是指策划、创意、决策、知识的运用与时机的把握等。而只有优秀的管理人才才能完成静态与动态资源的协调运用这一使命。所以，优秀经理人既是社会的稀缺资源，也是市场的公共资源，从这个意义上说，我们要以平和的心态面对人才的竞争。

在现实中，企业面对的难点和困惑之一，就是一些经理人随其能力、权力与责任的提高，其价值观或早或晚、或快或慢都会发生变化，企业的主导价值观与经理人潜在价值观之间会逐渐出现“错位”。这种情况下，最高决策者必须作出判断：两者是历史性与阶段性趋同，还是可发展性与持续性趋同！假如是前者，人才的“流失”和“分离”就成为必然。假如是后者，那么尽管可能暂时“乌云密布”，但最终会有惊无险，因为这类人才与企业在理念和价值观上是共同的、一体的。

选择是一切的开始，也是一切的关键。所以，选人要从德才两个方面综合考虑，关键还

是应基于企业价值观层面，因为“钱不是万能的”。

从“短期绩效导向”到“长期文化导向”

用人策略的偏差，也是造成人才持续流失的一个重要原因。用人策略的关键在于“放”与“收”的辩证对立统一。“放”就是要善于给予下属资源、跑道及目标：“收”就是要求干部在以身作则的前提下，应肩负着复制与传播组织文化与做人做事基本原则的管理职责，俗称“带队伍”、“做思想工作”。在实践中，虽然一些企业也懂得“收”与“放”，但往往既不懂得“收” 与“放”之间的“切换”与“协调”的必要性，更不懂得 “切换”与“协调”的时机与“力度”乃是关键之所在。

企业的用人策略背后反映的是企业文化。在企业的骨干人才中，往往具有两种极端的特质，一种为业绩导向的“野生”类别，另一种为组织文化导向的“家养”类别。企业发展到一定规模时，两类经理人仿佛都走到了跑道的尽头，人才的激情与各专业部门的协同，出现了周期性的僵化与硬化，这就需要组织在用人策略上，进行周期性的调整。例如，一般营销组织外勤人员就像“野性动物”，擅长交际应酬，但在总结提炼实践经验与知识，并进行有效传播方面有所欠缺；而内勤人员就仿佛是“城市干部”，养成了一定的官僚习气，不善于倾听与感悟现实中的市场感觉，工作习惯往往陷于报告、总结等形式。之所以形成两种文化差异，既有工作性质不同，更有文化价值取向的深层次根源。所以，对企业文化建设不能停留在口头上或流于形式，必须脚踏实地，落在实处，真正把用人策略从“短期绩效导向”转向“长期文化导向”。

从“表象职业能力”到“潜项职业素养”

从企业的持续发展战略思考，育人实际上是企业的本质策略。就像松下幸之助一样，将人才培养与经营作为企业的核心业务，而家电经营只是企业的表面业务。从这个意义上说，人才是企业的立业之本，有眼光的企业家，在人才的经营上永远处于攻势，如同华为的任正非先生所说：“一两个人不行，我们需要一个群体。”企业培育干部应首先从战略层面思考，总经理及人力资源一把手应亲力亲为，将外部的管理理论与内部的经营实践有机的结合起来，逐步探索适合企业自身的育人体系，把综合的职业生涯规划与各类专业性的培训有机结合，以提高全体经理人对职业生涯的科学认识，提高全体骨干的综合修养、思想境界与格局，这也是企业未来发展的机会。

经理人的成长关键在于自己的觉悟与觉醒，开放心态、学习心态、感恩心态与归零心态，都利于觉悟与觉醒的到来。站的高才能看得远，经理人只有通过不断夯实“潜项职业素养”，来持续提高自己的“表象职业能力”，以拉伸职业生涯在时间与空间维度上的弹性。对未来的选择，不能只依据胆量、果断与创新，更为坚实的力量是由岁月积累的行业核心经验与经历，以及核心人脉与口碑。战略的思考应该像吉利刀片老板所说那样“寻找一个深港，放下一条大船”。

何以解决

一、提炼企业经营宗旨，形成理念导向

企业的经营宗旨就是企业的生存目的与使命，它对企业的持续生存起着关键的作用。宗旨的提炼必须基于企业发展史的逻辑总结；必须基于全体员工的讨论与认同，这是企业经营与组织发展核心价值观。例如新中国成立后，我们党的宗旨是：全心全意为人民服务；华为公司的经营宗旨是：提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。企业只有确立了明确的宗旨，企业的战略、目标、使命与愿景，以及人才策略才会有方向。

二、明确战略目标，建立目标管理体系

德鲁克认为：“企业的使命和任务，必须转化为目标。”“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”，由三个层次构成，即战略层、组织层和工作层，必须分层构建。使整体战略依次转化为三个层次的管理规范或控制手段，转化为三个层次的关键绩效指标，即“公司级KPI”、“部门级KPI”和“个人级KPI”。企业管理者针对各业务单元的工作，应当通过制定目标对下级进行管理与指导。只有把组织的总目标有效分解，转变成各部门及员工个人的分目标，总目标才能扎根到基层得以推进与落实，员工也更切实地认识到自身岗位所肩负的责任及对组织的贡献。“目标管理责任体系”能为人才的发展提供一个宽敞与公平的跑道，确保战略稳定的实施。

三、建立切实的利益分配制度

利益分配制度的设计与创新，应注意两个比例的协调与两个方向的倾斜。两个比例的协调包括：一是奖金分配的比例协调，是指员工、管理层与股东的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”， 最终方向应该是三者各占三分之一。二是收入的比例协调，是指管理层的工资、短期奖金（或提成）与年度奖金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性与激励性的作用不同，应根据企业的实际情况逐步调整。

两个方向的倾斜是指：一是在物质分配与奖励的同时，应逐步提高精神与名誉激励的比重与文化含量；二是通过目标考核，要适当加大向业绩优异部门和个人倾斜，以使优秀人才安心于本职业与本岗位，与企业一起创新成长。

四、逐步建立与完善绩校考核制度

绩效考核有两个关键点：一是考核标准的制定，二是考核工作的开展与落实，前者关系到资源分配、员工士气和目标的达成，后者则是体现企业对目标管理的闭环处理。通过实施目标管理与绩效考核，有效促进员工的自我管理。这里需提醒的是，在制定绩效考核制度时，应做到重“团队因素”而轻“个人因素”，否则容易偏重“个人英雄”或“个人主义”，不利于组织建设。

建立科学的目标管理、实施科学的绩效考核、进行以激励导向为主的利益分配，这三项工作在企业管理流程上实际属于前、中、后衔接非常紧密且互相影响的整体性工作，也是企业人力资源管理中最为核心的内容，并对组织整体绩效产生直接影响。因此，对于此三项工作的推进，企业最高领导者必须适时地亲自关注。

五、加强企业的思想与文化建设

思想文化建设不是华丽的外衣、包装与形式，而是组织成长的“营养平衡”与“科学养生”。因此企业的一把手或核心层必须亲力亲为，逐渐摸索与建立组织思想文化体系的路径，建设学习型企业。可选择管理科学类、励志类或国学类的经典著作，如《论语》的通俗读本、德鲁克的《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等经典著作，通过学习与研讨，形成组织内的共同语言，做人做事的基本原则与共识，最终使经理人阶层围绕着核心领导，形成统一、稳定的价值观趋向，使组织基因形成独特的统一的“DNA”。

六、加强干部的组织建设与培养

随着企业规模的扩大，干部队伍的选择与搭建，必须在稳定性与成长性中形成动态的平衡。例如，营销组织的主管队伍需要的平均年龄偏低，创新性与突击性强，因此，队伍的流动性也随之加大，因此在营销组织的搭建中，要注意到“钢筋”与“水泥”的结构性搭配。对于省区经理与大区经理的综合管理素质要求提高，并侧重于“政委”与“指导员”的角色定位，因此年龄要求稍大，一般选择在35岁以上的年龄。而对区域主管与办事处经理而言，经营素质的要求较高，并侧重于“连长”与“团长”角色定位，因此年龄要求可稍小，一般在30？35岁以下。将经营能力与组织建设能力协调考虑，有利于整个组织成长的安全性与整体性的统一，形成阶梯性的人才梯队，以减少人才流动的风险性。

人才梯队建设

目录

人才梯队建设的定义 人才梯队建设的目的 人才梯队建设的步骤 人才梯队建设和开发计划实施流程 人才梯队建设的误区 如何建设领导人后备梯队 后备人员队伍建设的原则 人才梯队建设系统模型 编辑本段人才梯队建设的定义

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

编辑本段人才梯队建设的目的

一、人才无断层

当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。 二、顺利交接

保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。 三、形成人才磁场

大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

编辑本段人才梯队建设的步骤

首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。 再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

编辑本段人才梯队建设和开发计划实施流程

实施流程方式，主要包括：

计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）

确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）

人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。） 关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）

跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）

编辑本段人才梯队建设的误区

在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在以下几方面：

1、“人盯人”的后备计划：

即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。

2、似是而非的后备人才评价标准：

企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核综合评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高……这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。

3、“伯乐”与“千里马”：

国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。

编辑本段如何建设领导人后备梯队

根据多家优秀企业的经验总结出五条原则，公司可据此建立继任管理系统，以培养稳定可靠的领导人后备梯队。 原则一：专注于发展

这里的基本原则是，继任管理必须是一个以领导力发展为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。其他四条原则均以此为基础。传统的领导力发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果，但研究发现，虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨地回到办公室，但现实的公司生活却很快令他们窒息。事实上，更有效的做法是在提供课堂培训的同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”。

原则二：确定关键岗位

继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。例如，实耐格产品公司将厂长的职位视为关键岗位，因为在该岗位上，管理者首次有机会负责管理多重职能，并处理劳资关系和社区关系。 原则三：过程透明化

过去，公司高层对继任规划总是守口如瓶，以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。从CEO的角度来看，保守秘密确有一定的优势，因为他可以在最后关头改变主意，而不必担心有人因希望破灭而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的员工招聘和晋升看的都是绩效，而非忠诚度或资历，那么，知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。 原则四：定期考量进展

只知道谁可以替代CEO是远远不够的，你必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。例如，在礼来制药，管理者会追踪多项继任管理指标，例如有多少人入选了候选管理者梯队，以及有多少继任规划已经培养了两位或两位以上准备就绪的候选人。对于总监及以上的职位，系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。人力资源管理部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。 原则五：保持灵活性

老式的继任规划相当刻板——名单确定后就很少变更。相比之下，我们研究的最佳实践组织均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是对流程和内容进行持续改进。

它们根据各个部门主管和参与者的反馈对继任管理系统进行改进和调整，监控技术的发展，并向其他领先的组织学习。实际上，尽管我们研究的这些最佳实践公司都很成功，但它们中没有一家认为自己的继任管理系统可以在不经改进的情况下运行一年以上。

编辑本段后备人员队伍建设的原则

后备人员队伍建设须遵循以下原则：

(一)德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。

(二)公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。 (三)结构优化原则。以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。

(四)优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合年度考核情况，每年进行一次调整。

(五)满足发展需要原则。结合公司、企业发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司或企业的发展对人才的需求。

编辑本段人才梯队建设系统模型

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。

美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章 总则

第一条 目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选

计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，

合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环

培养。

第三条 人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养

政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人

才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、

人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。

第六条 适用范围事业部各职能部及二级子公司

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业

部用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合

素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导

能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整。（三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试

第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形

式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级

和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业

部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源

部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对

提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层干部>20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%； 4、 后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批 1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案； 2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批。 4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。 5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准） 6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。

第二十一条 适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条 兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条 兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条 调配原则 1、 符合事业部人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条 调配申请由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条 在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。

第三十三条 在职培训详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。 第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。

第七章 考核与评价

第三十四条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十五条 考核对象以职能部和二级子公司为考核单位。 第三十六条 考核周期考核周期为一年。

第三十七条 考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条 人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章 淘汰与晋升

第三十九条 目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。

第四十条 淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条 晋升条件参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章 附则

第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。

人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的

建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系

事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容

1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配；

5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围

事业部各职能部及二级子公司

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组

织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）

注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2-3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具

1、 基本条件通过个人材料进行分析。

2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序

各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序

各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层干部>20%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

4、 后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批

1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批--报人力资源部备案； 2、跨单位轮岗：由各单位提案--人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案--子公司、财务管理部审核--人力资源部审批。 4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案--人力资源部审核--报事业部总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）

6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。

注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的

增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。

第二十一条 适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的

消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。 第二十八条 调配原则

1、 符合事业部人力资源整体发展战略；

2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请

由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条 在职辅导

各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1-2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干。 第三十三条 在职培训

详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。

第三十三条 在职培训

详见事业部《内部讲师管理办法》。 第七章 考核与评价 第三十四条 目的

增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十五条 考核对象

以职能部和二级子公司为考核单位。 第三十六条 考核周期 考核周期为一年。 第三十七条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第三十八条 人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。 第八章 淘汰与晋升 第三十九条 目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。 第四十条 淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5-10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。 第四十一条 晋升条件

参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。 第九章 附则

第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。

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