通用电气对中国的借鉴意义

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通用电气对中国的借鉴意义

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GE何以长青？ 究其根源，在于GE有着博大精深的用人之道， 缘在GE神奇的人力资源管理体系，使得GE成为一个 名符其实的“造人工厂”,成为全球企业界的藏龙 卧虎、人文荟萃之地。而现在以至于将来的GE,只 要仍旧能够保持其在人力资源上的优势，她将会继 续膨胀，规模继续增大，实力将越来越强。从这种 意义上说，作为一家公司，GE的发展已经不是靠业 务、产品或服务，而归根结底都是靠人的进步与发 展，只要GE拥有了具备发展潜力的人，只要GE人在 进步，GE就可以发展。“二八法则”、“Six Sigma” 都不是GE人所发明，但却被GE人在人力资源、经营 管理上运用得炉火纯青！

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GE推崇的三个传统--坚持诚信 GE制定了一整套诚信政策。政策的简要介绍印刷成 册，GE员工人手一本，并每年定期签署“员工个人 的诚信承诺”。政策内容涵盖了与客户和供应商的 关系、与政府部门的交往、全球性竞争、GE社区和 保护GE资产等方面。例如，政策规定，在与公司的 客户和供应商打交道时，无论交易额有多大，无论 业务发展压力有多大，GE均要求员工只通过合法和 符合道德标准的方式来开展业务，不得为获取不当 利益而向客户或供应商提供任何有价值的东西。在 和政府部门或官员来往时，GE承诺按照最高道德标 准与一切政府的代表交往，并遵守适用的法律和法 规。

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GE推崇的三个传统--以人为本 对刚刚进入GE的新员工，特别是从事重要职务的员工，GE会通 过许多措施帮助他们迅速适应GE的文化与环境，在最短的时间 内进入工作状态并做出业绩。对于重要的岗位，GE会安排专业 人士从美国、欧洲等地过来帮助重要员工适应工作，作为他们 的导师或者伙伴，为他们尽快适应工作提供3-6个月的支持，帮 助他们快速成长。GE也通过海外培训与工作让他们快速成长起 来，有的员工刚进入公司第二个星期就要去国外培训，从某种 意义上来说，也对吸引人才也有着巨大的吸引力。GE有着强大 有力的价值观与企业文化，有着全球企业界最出色的人才培训 与发展体系，所以GE不会采取“把员工扔进大海里自己游”的 方法，也不会将员工当作“机器”使用。GE的一整套帮助员工 成长的措施使得GE就像一个“人才制造工厂”,支持每一名员 工得到培养并取得职业生涯的成功。

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GE推崇的三个传统—渴望变革 GE在战略上采取主动出击的方式。它利用企业规模 优势，勇于冒险并尝试新事物；绝不允许规模成为 障碍。 GE的信条是：不懈追求更快、更好。利用数据时代 的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏 的GE

。渴望变革，是GE核心价值观中的第三层。GE 自创立以来的120多年里，变革与创新从没间断过， 而对员工变革理念的灌输与培训也一刻未停止过。 不管是6∑的引入，还是e-business的引入，GE一直用 于接收新事物，不停为企业补充新鲜血液，使GE一 直拥有很高的竞争力。

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国内企业对GE模式的学习 GE作为企业运营模式的典范，受到了众 多中国企业的推崇和学习。在这其中，海 尔就是将GE模式运营的较为理想的一家中 国公司。我们以海尔为例，观察一下GE模 式在中国的发展。

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海尔文化的三个层次—海尔物质层 产品质量： 海尔以质量起家，80年代创业初期，商品供不应求， 海尔却用一把大锤砸毁了76台带有缺陷的冰箱，从 而唤醒了内部员工的质量意识，树立了为用户着想 的观念。服务品质；发展速度等。 根据德国《TEST》杂志公布的检测结果，海尔冰箱 得了8个“+”号，超过了欧洲众多响当当的牌子， 靠过硬的质量在德市场树起了中国货的新形象，海 尔冰箱从此在欧洲市场站稳了脚跟并迅速成长。在 之后海尔冰箱的不断发展中，海尔人始终坚持了对 严格质量的追求。

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海尔文化的三个层次—海尔物质层 服务品质： 海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条 龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造 到购买，以设计服务到上门安装，从产品使用 到口访服务，不断满足用户新的要求，并通过 具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、 回访6个环节的服务制度化、规范化。这种 “国际星级服务”细致到上门服务时先套上一 副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄 脏地面，服务完毕后，再用抹布把电器擦于净。

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海尔文化的三个层次—海尔物质层 发展速度： 海尔集团始终坚持以用户需求为出发点的“市场、 技术、知识产权”三位一体的模式，根据用户的需 求来开发产品、开发市场，为用户找产品，海尔在 创造性地为用户解决问题的过程中培育了富有活力 的新的市场，并通过专利的规划和申请，使技术创 新显示出强大威力。通过中央研究院、技术中心、 开发部等多个部门组成的创新体系，实现了由制造 优势向自主知识产权优势的转变，拥有自主知识产 权的海尔产品不断推出并持续热销。2006年，自主 知识产权拉动产品销售价格增长高达20%以上。

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海尔文化的三个层次—海尔制度层 OCE管理： 全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全” 的原则，即全面的、全方位的、全过程的。全面质 量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过 程中，“海尔”采取了日清管理法。为了

便于在国 际上交流，我们把它叫做“OEC管理法”,也就是 英文“Overall every control and clear”的缩写，就是 全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理， “日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完 成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天 的目标必须比今天更高才行。

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海尔文化的三个层次—海尔制度层 三工并存： 海尔根据人力资源管理中的目标设置理论，开创地 提出“ 三工转换” 管理办法，并设立内部劳务市场， 实行了一套“ 三工动态转换” 的劳动用工制度，既 激励了员工的工作热情，让他们的能力得到充分的 发挥，同时又保证了每一个员工都被恰当地安置在 相应的岗位上，没有造成人才的浪费。所谓三工转 换，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用 员工三种，分别享受不同的三工待遇( 包括工龄补 贴、工种补贴、分房加分等),并根据工作业绩和 贡献大小进行动态转换，全厂公布。

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海尔文化的三个层次—海尔观念层 追求卓越 海尔在上个世纪90年代初实施“日事日毕，日 清日高”的0EC管理模式中，又创建了一种激 励员工追求卓越的现场管理模式――“6S”。 它源于日本的“5S”现场管理模式。“5S”流 传于全世界，不同国家、地区在用语和含义上 也有所区别。海尔海纳百川，不断地学习吸收 世界先进理念、先进技术、先进管理，注重原 滋原味的学习，更注重消化、吸收、创新。海 尔追求卓越的“6S”管理模式就是上述精神的 诠释。

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海尔文化的三个层次—海尔观念层 只有创业没有守业： 海尔的赛马遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人， 不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业， 不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。在海尔，人的竞 争上升到了精神的竞争，每个员工的心中都装着神圣的 海尔事业，认为只有不断进取，不断创业，才能始终立 于不败之地。 普通员工是这样，海尔集团的干部也是这样，升迁靠竞 争，不论资排辈，不靠人际关系，用海尔集团人力资源 开发中心负责人的话说，“海尔的几个本部长，当年都 是背着行囊来到海尔的，他们一步步走到今天，完全凭 借自己的实力，如今他们每个人手里都掌握着数十亿元 资产在市场上滚动。”

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海尔与GE企业文化的相似之处： G.E.和海尔有着许多的相似。 Jack Welch在通用推行的“数一数二”的理念；张瑞 敏在没有听到这句话之前就提出了“要么不干，要干 就干第一”; Jack Welch提倡“学习性组织”,张瑞敏提出海尔要 建立“互动的学习性团体”;Jack Welch痛恨官僚主 义，张瑞敏要

求“授权办事，权力下放”; 无论是在通用还是在海尔，变革和创新都已经成为 一种文化，Jack Welch宣称“在变革之前做出变革”, 而张瑞敏提倡“永远战战兢兢，永远如履薄冰”;

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GE模式模仿的误区 近年来，不少中国企业负责人言必称GE。GE成了众 多企业崇拜的偶像，模仿GE成了一种时尚。然而， 残酷的现实却是，不止一家试图成为“中国GE”的 企业陷入重重危机：赵新先曾专程赴美国聆听韦尔 奇教诲，但是如今三九集团危机重重，赵新先已于 不久前黯然谢幕；宋如华早年动辄把“韦尔奇”挂 在嘴边，如今他的托普“王国”却分崩离析；模仿 GE发展金融业务的德隆更是由于巨大的财务黑洞而 四面楚歌…… “中国企业千万不要误读GE。”国务院发展研究中 心企业研究所副所长张文魁如是说。

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国内企业的PEST分析 政治因素：国内一些企业对GE片面理解的一个突出表现是，崇拜其产 业资本与金融资本结合做得好。很多企业都说，你看GE现在最赚钱的 是GE金融集团。很多企业想收购一些金融企业，想做金融，他们觉得 产业资本一定要向金融资本进军，一定要做到产融结合，他们认为GE 就是产融结合的一个典范。” 其实这是非常片面的。GE金融集团所做的业务只是金融领域一个 非常狭窄的领域，能做的是提供一些与他们其他业务有关的业务，比 如针对他们客户的信贷。另外就是发行一些商业票据。总之远远不是 中国人理解的那种金融业务，像信贷业务、资本市场业务，或者其他 能够给自己的产业发展提供金融支持的业务。 张文魁说，最典型的一个例子是德隆。客观地说，德隆的产业还 是做得不错的，但是由于德隆的高层误读了GE金融业务的成功，结果 导致自己陷入了巨大的陷阱之中。

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国内企业的PEST分析 社会与科技因素： “数一数二原则”无疑是前GE总裁韦尔奇最夺目的一个光环。最近的中国之行，韦尔奇依然 不忘记宣扬他的这一著名“教条”:“制订一切战略的原则应该是，必须在这个行业里做得 最好，而不是在一个竞争激烈的环境做一个中等企业。” 但是张文魁说，“数一数二原则”仅仅适用于欧美等高度成熟的市场。因为在高度成熟的 市场条件下，产业组织结构非常稳定，制造业发展速度非常慢，利润率也非常低，企业成长 空 然而，中国的情况则与欧美大相径庭：宏观经济处于高速发展阶段，大部分产业都是处 于高速成长期，产业结构非常不稳定，很多行业利润率很高，而且成本压缩的空间很大。 在中国，不要说行业的第一、第二，就是第五、第十都有成功的机会。如果生

搬硬套韦 尔奇的教条，那么中国企业就会失去很多发展机会。譬如说如果非第一第二不做，那么吉利、 奇瑞就没必要去生产汽车了。 在中国还没有趋于稳定成熟阶段的市场，韦尔奇的教条根本不能用，否则就超越了我们 现在的发展阶段。

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国内企业应该如何借鉴“GE”模式 所谓“似我者生 抄我者死”既然盲目模仿 GE模式使中国企业遭到了磋商，我们该如 何结合国内特色来学习GE模式呢？ 我们结合麦肯锡7S模型来一一分析：

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麦肯锡7S模型—战略 GE的全球化“不仅是在全球范围内进行销 售和采购，而且是去发现智力资本：世界 上最好的人才和最伟大的创意。”显然他 们是旨在搜罗全世界最好的人才，而并非 是全球市场的买卖。微软、GE、Intel,它们 在中国成立研发中心，为的就是这里的人 才。企业择人才而居，犹如游牧民族择水 草而居。企业要创造一个生态，让企业里 的每个人都尽可能地吸收养分，健康地生 活、学习和成长。

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