公司成本管理工作总结-201512

公司成本管理工作

公司成本管理工作简要总结

2015年1月份集团召开成本管理工作会议，讨论2015年成本管理工作实施方案，拉开了集团范围内加强成本管理工作的序幕。

在充分学习集团成本管理精神的前提下，公司开展了一系列加强成本管理的相关工作。

一、 工作机制和年度工作计划 1.工作机制

各级领导高度重视成本管理工作，建立工作小组和工作机制。 1）工作小组

①成本体系建设工作领导小组：以总经理为组长，财务总监为副组长，公司高管团队组成的11人领导小组。

②成本体系建设工作实施小组：以财务总监为组长，预算与绩效管理部、财务管理部、运营与工程管理总部以及各板块财务总监为副组长，以及各板块成本管理骨干组成的27人工作实施小组。

2）月度工作会议

由预算与绩效管理部和财务管理部牵头组织，负责与集团的密切沟通，同时组织成本管理工作小组月度工作会议，进行内部研讨，及时总结前期工作，对滞后的工作进行重点提示，同时部署后期工作，保证成本管理工作的有序推进，以达成成本管理工作的年度目标。

2.工作计划

从组织保障、体系建设、内部研讨、外部交流等几方面，制定有

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具体阶段性目标、有具体时间节点，具体责任部门的年度工作计划。

二、 年度工作计划执行与进展情况

遵照年度工作计划，公司上下紧锣密鼓的开展了一些成本管理工作。

1. 内部调研、外部交流以及内部培训

没有调研就没有发言权，公司成本体系建设工作团队展开了一系列自查、调研和交流工作。

开展自评，调研重点：成本工作团队于3月18日全面启动下属各业务板块成本管理现状自评工作；4月22日至5月22日，针对各单位自评报告，选取A子公司、H子公司、B子公司、F子公司等重点单位进行了调研和交流。

开拓思路，学习先进：为学习了解行业先进水平，5月20日由公司财务总监带队一行15人赴宝钢化工就成本管理工作进行了充分的学习与交流。

密切沟通，乐于分享：在按照集团总体思路推进成本管理工作的过程中，与集团成本工作小组保持密切沟通（借集团进行B后评价，与集团面对面就成本进行深入交流），积极参与集团组织的双月交流活动：E子公司和B在集团内部进行了案例分享，给集团留下深刻印象。

展开内训，以人为本：同时开展内训工作，在与德勤、高顿、诺亚舟、自成、宝钢等机构交流之后，我们选取了在行业处于领先地位，

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具备丰富实战操作经验的宝钢成本经理给公司全体成本团队做了内部培训工作，从标准成本体系搭建、实践和思考等几方面做了介绍。利用互联网基础，组织公司成本团队参加国家会计学院组织的视野成本管理特训营课程，从理论和实战两个层次（战略成本管理视野开拓课程，成本性态分析具体操作实践，以及多家工厂的成本具体案例分享讨论）提高成本团队的能力。

2.成本核算体系建设：

结合公司业务特色，完成化工物流、天然橡胶和化工行业三个成本核算分册，制度体系建设工作统一了成员单位成本核算口径，明确了各级组织成本管理职责。

各板块均已完成自身成本核算制度编制和优化。板块层面成本核算制度共形成7份，包括：A、B、C、D、E、F 、G。

3.成本管控体系建设：

结合集团《成本管理办法》和《成本管理指引》确立公司成本管理办法的思路，重点分级归口管理责任，建立公司全员成本目标管理指标体系表。

公司层面初步完成《公司成本管理办法》初稿的编制，对责任体系、指标体系、成本分析与考核等方面进行了细化和明确。（1）责任体系：初步建立健全成本管理组织，落实分级归口管理责任制度，完成各项成本费用责任主体的梳理和明确，对使用/发生部门、费用归口管理部门、预算负责部门作了细化、分解； 对各级成本费用管理单位主要职责分工进行了明确；对公司职能部门职责分工作了细化和

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明确，初步完成《公司各类费用支出与管理职责划分一览表》的编制。（2）指标体系：结合各板块实际，以全员成本目标管理为抓手对各事业部、各生产单位的生产经营指标作了梳理，初步完成《公司全员成本目标管理指标体系表》的编制。

各板块参考结合自身生产经营特色完成了制度梳理。 4. 增收节支进展

年度确立增收节支项目总计57个，分别是：

板块 A子公司 B子公司 C子公司 D子公司 E子公司 F子公司 公司本部 项目个数 5 11 6 26 3 2 4 2015年累计实现增收节支XX亿元，举措和成果分别如下： （1）积极谋划增效益

新增产能和品种：A新增产能稳产达效，同时提XX产品产销，与B合作提升XX产品销量，增效XX万；；J除臭工艺技改，提前锁定原料采购策略+备货策略等，优化生产工艺+配方，从市场利润+固定利润双角度着手，获取国际大客户高价订单增效XX万。

加强大客户营销：F子公司增加油品销量，增效XX万；K调整催吐剂产品客户增效XXX万；

提升运营效率：物流加快回罐速度，远洋罐次达到单月历史新高，

投放LPG新船，增效XXX万。

（2） 多措并举降成本

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优化工艺降本：A子公司通过技改降低产品单耗降本XX万；科创通过XX、XX工艺改进降成本XX万；XX通过改变混合率降低产品成本, 降低运营成本等措施降低加工运营成本XX万；

新增采购渠道：D子公司通过开发新的采购渠道，分别降低原料成本XX万和XX万元

供应链改善：F公司优化供应链节约XX万，K公司节约XX万，B改善仓储布局节约XX万

（3）压缩开支控费用

完善制度，压缩费用：修订五项费用细则，严控招待、出国等费用。要求职能可控费用较预算下降10%，节约444万元； GMG针对外派人员成本高等问题，通过精简人员、清理低效资产节约691万

严控汇兑风险：针对美元升值，提高外汇敞口比例锁定至95%，同时L置换美元贷款XX万美金，规避汇兑损失XXX万

提升周转降占用：A、B等单位提高周转降低占用，减少财务费用348万元

（4）减少亏损企业

高度重视亏损企业的业务止血。针对于亏损企业，形成专项的止血计划并分月跟踪，使亏损企业感受经营的责任和压力，让其不能将亏损成为习惯，努力进行止血和补血。

5.成本重点特色内容

前期于4月、5月、6月和8月召开公司成本管理月度工作会议，期间交流各项工作进展、难点，安排后续工作，同时讨论各板块具备

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特色的成本管理内容：A将结合生产特色实际进行总结；B推行具有管理特色的班组核算；J实践标准成本法；C推行成本定额管理；D实践燃油定额管理等等。

三、 后续工作计划

1. 总部管理体系建设：亟须围绕成为精细化工运营管控企业的目标，结合公司职能转型讨论，利用绩效和预算管理工具，从岗位设置、成本管理意识和文化建设、目标设定、分析、考核等各方面工作要求、以及内部成熟方法的复制、推广等方面强化公司管理机制。

2. 基础工作夯实：核算、管理制度的建立只是成本管理工作的开始，未来需要通过各种形式的培训、检查以及强化下属运营单元基础数据的积累和运用、绩效指标的丰富完善来确保各项基础工作得到有效落实。

3. 分析维度和有效性的提升：结合三基工作的开展，完善管理角度信息的梳理、分析，除了结果，还需要重视行为合规和改善；借助信息化的工具，提升数据收集和分析效率，逐步实现核算和分析数出同源，各有侧重，有效发掘成本改善点。

4. 职责完善：成本管理人员应结合集团全生命周期管理办法，从资本性支出发生时介入管理，同时考虑重资产企业对闲置资产的管理；还需要从总部管理发挥价值角度对公司业务组合提出建议。

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