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第一章 人力资源规划

第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源规划

1、战略：指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针，战略是策略上位概念。 策略：指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 2、人力资源战略是企业总体战略的下属概念。

3、战略性人力资源管理：通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统；为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式；把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。 单选4、战略性人力资源管理的特点：（1）代表了现代企业一种全新的管理概念；（2）对人力资源战略进行系统化管理的过程；（3）现代人力资源管理发展的更高阶段；（4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

单选5、战略性人力资源管理的发展时期：（1）经验管理时期；（2）科学管理时期（泰勒）；（3）现代管理时期。错误答案设置：理想管理时期

6、现代人力资源管理经历的发展阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段；（3）现代人力资源管理由初阶段向高级阶段发展的阶段。

7、战略性人力资源管理五种理论：（1）一般系统理论；（2）行为角色理论；（3）人力资本理论；（4）交易成本理论；（5）资源基础理论（物质资源、人力资源和组织资源），3P（岗位、绩效和报酬）。

8、人力资源管理到战略性人力资源管理的特点：（1）组织性质的转变；（2）管理角色的转变（P11图1—4）；（3）管理职能的转变；（4）管理模式的转变。

9、战略性人力资源管理的衡量标准：（1）基础工作的健全程度；（2）组织系统的完善程度；（3）领导观念的更新程度；（4）综合管理的创新程度；（5）管理活动的精确程度。 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施

1、企业战略的一般特点：（1）目标性；（2）全局性；（3）计划性；（4）长远性；（5）纲领性；（6）应变性、竞争性和风险性。

企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：（1）获利程度；（2）产出能力；（3）竞争地位；（4）技术水平；（5）员工发展；（6）社会责任。

2、人力资源战略规划的特点：（1）精神性；（2）可变性、可调性。（人力资源是相对于其他

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高级人力资源管理师复习资料2011最新版 物力、财力等资源的名称称谓）。

制订人力资源战略规划具有以下重要意义：（1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分；（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；（5）有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职；（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。

3、在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：（1）总体战略，也称为公司战略；（2）业务战略，也称为竞争战略、经营战略；（3）职能战略。

4、人力资源战略规划从时限区分为：长期战略规划（5年以上的人力资源总体战略规划）和中短期战略规划（近期3—5年内所采取的战略决策，或称之为人力资源策略）；

人力资源战略规划从层级和内容区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；

人力资源战略规划从性质区分为：吸引策略、参与策略、投资策略。

5、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略（侧重于适应企业外部环境的压力）和内部导向战略（侧重于内部资源的开发；特点：建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上和建立在不确定性资源而不是确定性资源的基础上）。 6、一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：（1）技术开发型的长期发展战略（注重机器设备的更新）；（2）人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发）。

7、企业可根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：（1）廉价型竞争策略；（2）独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）。

8、美国康乃尔大学提出了对应的三种人力资源管理策略：（1）吸引策略（采用科学管理模式，如泰罗制，特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性）；（2）投资策略（采用IBM公司 模式，特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员与技术人员的作用）；（3）参与策略（采用日本企业管理模式，特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的主动性和创造性）。

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高级人力资源管理师复习资料2011最新版 9、表1—1，人力资源管理各种运行比较表（P23）

10、人力资源战略规划的主要影响因素：（1）企业外部环境（劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用）；（2）企业内部条件（企业文化、生产技术、财务实力）。

P25图1-6人力资源战略的各种制约因素。

11、企业文化的四种类型：（1）家族式企业文化；（2）发展式企业文化；（3）市场式企业文化；（4）官僚式企业文化。（P28图1-7、P29表1-3）

12、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

13、P32图1—9四种战略模型图和P33表1—4SWOT会计人才竞争战略的四种模型。 14、企业人力资源战略规划的实施：（1）认真做到组织落实；（2）实现企业内部资源的合理配置；（3）建立完善内部战略管理的支持系统；（4）有效调动全员的积极因素；（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。

15、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：（1）确定评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 第二节 企业集团组织规划与设计

1、企业集团：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

2、一种新的垄断组织——托拉斯于1882年在美国出现；20世纪20年代，一种新的垄断组织康采恩又在德国出现。

3、企业集团的基本特征：（1）由多个法人企业组成的企业联合体；（2）以产权为主要联结纽带；（3）以母子公司为主体；（4）具有多层次结构（一般称为集团公司或集团母公司）。 4、集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也称核心企业。第二层次企业包括控股曾企业、参股层企业和协作层企业。第三层企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。

5、企业集团的独特优势：（1）规模经济的优势；（2）分工协作的优势；（3）集团的“舰队”优势；（4）“垄断”优势；（5）无形资产资源共享优势；（6）战略上的优势；（7）迅速扩大组织规模的优势；（8）技术创新的优势。

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6、企业集团管理体制的特点：（1）管理活动的协商性；（2）管理体制的创新性；（3）管理内容的复杂性；（4）管理形式的多样性；（5）管理协调的综合性；（6）利益主体多元性与多层次性。

7、正确处理集团利益关系的基本原则：（1）坚持等价交换原则；（2）坚持共同协商、适当让步原则；（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；（4）坚持平等互利的原则。 8、国外企业集团管理体质按其内容分为两大类型：即欧美型（母公司—子公司（事业部）—工厂三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”（企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位）两种变化形式）和日本型（实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。韩国企业集团管理体制：“集团会长—营运委员会—子公司—工厂”四级组织结构形式。

9、国外企业集团管理体制特点：（1）组织严密性；（2）因地制宜性；（3）重视人的作用。 10、集团本部控制事业部的措施主要有：（1）资金控制；（2）计划控制；（3）分配控制；（4）人事控制。

11、组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。

12、根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业（资本参与、人事结合、提供贷款）、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。

13、企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。 14、影响组织结构变化的因素，可以从外因（主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法）和内因（主要包括共同投资、经营范围和股权拥有）两个方面加以来分析说明。

15、企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合（分为企业系列（特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品）和控股系列（特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司））两种类型。

16、横向结合型企业集团：采取相互持股而形成的组织形式，日本的几大企业集团，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业及三和等式典型的横向型企业集团。其特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，及合资企业；使用共同的商号和商标。

17、纵向结合性企业集团是集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。

18、企业集团职能机构的几种形式：（1）依托型的智能机构；（2）独立型的职能机构；（3）

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智囊机构及专业公司和专业中心（成立智囊机构、设立专业公司和专业中心）。

19、控股分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%。 20、企业集团保证组字有效运行的基本方法：（1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检验；（2）对各级组织机构的工作效率进行评定；（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。 第三节 企业集团人力资本战略管理

1、人力资本的基本特征：（1）一种无形的资本；（2）具有时效性；（3）收益递增性；（4）累积性；（5）无限创造性；（6）能动性；（7）个体差异性。

2、企业的总资本包括有形资本和无形资本（分为人力资本、组织资本和顾客资本）。 3、人力资本：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

4、彼得．德鲁克认为管理的三个更广泛的职能是：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。

5、人力资源具备其他资源所不具备的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。 6、人力资本专指两种人：一种是职业经理人或称企业家，另一种是技术创新者。 7、人力资本的范畴：（1）广义的企业人力资本包括董事会成员——董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。（2）狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。 8、企业集团人力资本管理的内容：（1）人力资本的战略管理；（2）人力资本的获得与配置；（3）人力资本的价值计量；（4）人力资本投资；（5）人力资本绩效评价；（6）人力资本激励与约束机制。

9、企业集团人力资本管理的特点：（1）企业集团人力资本的整合与协同效应；（2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制；（3）以母子公司之间的人力资本管理为重点；（4）人力资本管理具有多种层次结构。

10、企业集团人力资本管理的优势：（1）它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；（2）它可以发挥团队优势和整体实力；（3）它具有很强的吸引优秀人才的优势；（4）人力资本可以在企业集团内部转移。

11、实施企业集团人力资本战略的基本原则：（1）适度合理；（2）集权与分权相结合；（3）

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高级人力资源管理师复习资料2011最新版 权变原则。

12、制定人力资本战略的基本方法：（1）双向规划过程（通过自上而下和自下而上来制定）；（2）并列关联过程；（3）单独制定过程。

13、企业人力资本战略的实施阶段：（1）统一认识阶段；（2）战略的计划阶段；（3）战略的实施阶段；（4）控制与评估阶段。

14、企业集团人力资本战略的实施主要与以下五个因素有关：（1）集团公司级成员企业各级管理者的素质；（2）组织结构；（3）企业文化和价值观；（4）资源分配；（5）计划控制欲员工激励制度。

15、常见的战略实施模式有以下五种：（1）指令型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增长型。

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第二章 招聘与配置

第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用

1、胜任：对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。

2、胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”；胜任特征必须是可以衡量和比较的；胜任特征所指的可以单个特征指标，也可以是一组特征指标。

3、广义的胜任特征则是泛指劳动者从事社会生产和生活所具有的价值观、动机、行为特征、特质或自我意识，以及知识和技能等各种能力指标。

4、胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。

5、按运用情景的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。 6、按主体不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。

7、按内涵大小的不同，胜任特征可以分为元胜任特征（低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征）、行业通用胜任特征（低任务具体性、地公司具体性和高行业具体性的胜任特征）、组织内部胜任特征（低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征）、标准技术胜任特征（高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征）、行业技术胜任特征（高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征）和特殊技术胜任特征（高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征）。

8、按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。

9、按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型（分为带权重的集合方式和不带权重的集合方式）和结构方程式模型。

按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。 10、岗位胜任特征的意义：（1）人员规划；（2）人员招聘；（3）培训开发；（4）绩效管理。 11、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：（1）定义绩效标准；（2）选取校标分析样本；（3）获取校标分析样本有关胜任特征的数据资料；（4）建立岗位胜任特征模型；（5）验证岗位胜任特征模型。

12、构建岗位胜任特征模型的主要方法：定性研究的主要有编码字典法（步骤：组建开发小组、建立能力清单、能力指标的删减、能力指标的概念界定、能力指标的分级定义）、专家评分法（以德菲尔法为主）、频次选拔法等；而进行定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、

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聚类分析、因子分析、回归分析（只能在其他分析的基础之上进行，一般情况下回归分析要放在因子分析之后）等。 第二节 人事测评技术的应用 第一单元 沙盘推演测评法 1、沙盘分为简易沙盘和永久性沙盘。

2、沙盘推演测评法适用于针对于企业高级管理人员的测评和选拨。

3、沙盘推演测评法可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。

4、沙盘推演测评法的特点：（1）场景能激发被试的兴趣；（2）被试之间可以实现互动；（3）直观展示被试的真实水平；（4）能使被试获得身临其境的体验；（5）能考察被试的综合能力。 5、沙盘推演测评法的操作过程：（1）被试热身；（2）考官初步讲解；（3）熟悉游戏规则；（4）实战模拟；（5）阶段小结；（6）决战胜负；（7）评价阶段。 第二单元 公文筐测试法

1、提供给被试的公文有下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等。除此之外，还会提供一些背景信息，如公司基本情况、市场信息、外部环境状况等。

2、公文筐测试的特点：（1）适用对象为中高层管理人员；（2）从以下两个角度对管理人员进行测查（技能角度和业务角度）；（3）对评分者的要求较高；（4）考察内容范围十分广泛；（5）情境性强。

3、试题的设计程序：（1）工作岗位分析；（2）文件设计；（3）确定评分标准。

4、常见的测评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。 第三单元 职业心理测试

1、心理测试：指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。

心理测试从内容上划分，可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上划分，可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等。

一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模以及较好的信度、效度和项目分析数据。

2、个性的基本特征：（1）独特性；（2）一致性；（3）稳定性；（4）特征性。

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个性差异主要取决于三个因素：（1）遗传因素；（2）环境因素；（3）重大生活经历。 3、能力：指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必须的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。因此，能力其实是一种内在的心理品质。 4、心理测试的特点：（1）代表性；（2）间接性；（3）相对性。

5、职业心理测试的种类：（1）学业成就测试（适用于选拔专业技术人员、科研人员）；（2）职业兴趣测试（销售人员、管理人员、工艺师、驾驶员等）；（3）职业能力测试（划分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试）；（4）职业人格测试（在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷（16PFQ）、梅耶尔斯—布雷格斯人格特质量表（MBTI）及职业自我探索量表（SDS））；（5）投射测试（应用较多的两种：罗夏墨渍测试（RIT）和主题统觉测试（TAT））。P122表2—7职业人格类型说明表。

6、心理测试的设计基本条件：（1）标准化（题目的标准化、实测的标准化、评分标准化、解释标准化）；（2）信度（重测信度高、同质性信度高、评分者信度高）；（3）效度（主要有结构效度、内容效度和效标关联效度）；（4）常模。

7、选择测试方法时应考虑的因素：（1）时间；（2）费用（3）实施（4）表面效度；（5）测试结果。

8、能力测试包括现实能力测试（包括一般能力和特殊能力测试）和潜在能力测试。 9、投射测试的具体方法：（1）联想法；（2）构造法；（3）绘画法；（4）完成法；（5）逆境对话法。

10、应用心理测试应注意的问题；（1）要对心理测试的使用者进行专业训练；（2）要将心理测试与实践经验相结合；（3）要妥善保管心理测试结果；（4）要做好使用心理测试方法的宣传。 第三节 企业招聘规划与人才选拔

1、制订招聘规划的原则：（1）充分考虑内外部环境的变化；（2）确保企业员工的合理使用；（3）组织和员工共同长期受益。

2、招聘规划的分工与协作：（1）高层管理者（主要负责人或人力资源的主管领导，具体任务：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等）；（2）部门经理（掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作）；（3）人力资源经理（具体负责执行招聘政策。同相关部门负责人一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘初选活动）。

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3、招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新公司的成立和工作性质的变化。

4、人员招聘的外部环境分析：（1）技术的变化；（2）产品、服务市场状况分析（市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响）；（3）劳动力市场（市场的供求关系；市场的地域环境）；（4）竞争对手分析；（5）外部因素：如政府管理、社会文化、教育状况等。

5、人员招聘的内部环境分析：（1）组织战略；（2）岗位性质（岗位的挑战性和职责；岗位的发展和晋升机会；组织内部的政策与实践（影响因素：人力资源规划、内部晋升政策））；（3）组织内部的政策与实践。

6、企业吸引人才的因素分析：（1）良好的组织形象和企业文化；（2）增强员工工作岗位的成就感；（3）赋予更多、更大的责任和权限；（4）提高岗位的稳定性和安全感；（5）保持工作、学习与生活的平衡。

7、企业吸引人才的其他途径和方法：（1）向介绍着介绍企业的真实信息；（2）利用廉价的“广告”机会；（3）与职业中介机构保持密切联系；（4）建立自己的人际关系网；（5）营造尊重人才的氛围；（6）巧妙获取候选人信息。

8、人才选拔的程序和方法：（1）筛选申请材料；（2）预备性面试；（3）职业心理测试；（4）公文筐测试；（5）结构和面试；（6）评价中心面试；（7）背景调查。 第四节 人力资源流动管理 第一单元 员工晋升管理 1、人力资源流动的种类：

人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。

按照流动范围，可以将人力资源分为国际流动和国内流动（企业之间流动和企业内部流动）。 按照流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动。

企业层次的流动可以分为流入、流出和内部流动三种形式。 按照人力资源流动的社会方向，可以分为水平流动和垂直流动两种。

按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可分为：自愿流出、非自愿流出、自然流出。 2、晋升：员工在组织中由低级岗位向向更高级别岗位变动的过程。 晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。

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3、晋升的作用：（1）减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本；（2）企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制；（3）维持企业人力资源稳定；（4）有利于保持企业工作的连续性和稳定性。 4、员工晋升的种类：

内部晋升制的对象和范围仅限于企业内部员工，外部聘用制的对象和范围仅限于企业外部应聘者。

按照晋升的幅度，企业员工内部晋升制可以分为常规晋升和破格晋升。

在晋升和工资待遇上可以有三种情形：（1）职务和工资同时晋升；（2）岗位晋升而工资不晋升；（3）工资晋升而职务不晋升。

按照晋升的选择范围，企业员工内部晋升制还可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。 5、员工晋升策略的选择：（1）以员工实际绩效为依据的晋升策略；（2）以员工竞争能力为依据的晋升策略；（3）以员工综合实力为依据的晋升策略。

6、实施晋升策略应采取的措施：（1）管理者应该强调企业内部晋升政策；（2）鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门；（3）明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图；（4）企业定期公布内部岗位空缺情况；（5）采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为；（6）企业员工晋升过程中的正规化。 7、员工的晋升管理包括员工晋升的准备工作和员工晋升的基本程序。 员工晋升的准备工作：员工个人资料和管理者的资料。

员工晋升的基本程序：（1）部门主管提出晋升申请书；（2）人力资源部审核与调整；（3）提出岗位员工空缺报告；（4）选择适合晋升的对象和方法（工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品和资历）；（5）批准和任命；（6）对晋升结果进行评估（面谈法和评价法）。 8、选择晋升候选人的方法：（1）配对比较法；（2）主管评定法；（3）评价中心法；（4）升等考试法；（5）综合选拔法。 第二单元 员工调动与降职管理

1、员工调动：指员工在组织中的横向流动，一般说来，这样的流动并不在意味着员工的晋升或降职。

2、员工调动的目的：（1）满足企业调整组织结构的需要；（2）使晋升渠道保持畅通；（3）满足员工的需要；（4）处理劳动关系冲突的有效方法；（5）获得不同经验的重要途径。 3、工作岗位轮换好处：（1）新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热情；（2）一个学习

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过程；（3）增加员工就业的安全性；（4）可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会；（5）改善团队小环境的组织氛围；（6）有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。 4、降职：企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位转移的过程。

晋升是员工在企业社会阶梯上的向上流动；而降职是员工在企业社会阶梯上的向下流动。 5、当员工出现违纪行为时（如：员工不能按照规定上下班；员工不服从上级的领导；严重干扰其他员工或管理者正常工作；偷盗行为；员工在工作中违反安全操作规程的行为；其他违反企业规章制度的行为），企业可以采取以下措施进行处罚：（1）谈话，即批评；（2）警告；（3）惩戒性调动和降职；（4）暂时停职（一种是带薪；一种是不带薪）。 第三单元 员工流动率的计算与分析

1、员工变动率主要变量的测量与分析，五种常见变量进行测量和分析：（1）员工工作满意度；（2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价;（3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价；（4）非工作影响因素及其对工作行为的影响；（5）员工流动的行为倾向。

2、工作内容是决定工作满意度及员工流动的意向比较重要的指标，能够有效度量员工是怎样认识和评价其工作内容的方法，被称为工作诊断调查。

3、工作满意度有关的指标：工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等。

4、非工作影响因素：员工非工作价值和非工作角色的偏好，如员工对闲暇时间、工作地域的偏好等对工作行为的影响。此外，员工家庭责任、双职工家庭以及工作与非工作角色的冲突等。 5、非工作影响因素的分析研究：对企业内员工进行访谈或问卷调查；对流动的员工进行访谈及跟踪调查；对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查；对相应的人力资源市场进行调查；对潜在的需要增加的劳动力进行调查。

6、员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向。

7、员工流动率的其他分析方法：（1）对自愿流出者的访谈及跟踪调查；（2）群体批次分析法；（3）成本收益分析法；（4）员工流动后果分析。

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第三章 培训与开发

第一节 企业员工培训开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计

1、员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。

2、系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。

3、员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。

员工培训开发系统：（1）员工培训开发需求分析系统；（2）员工培训开发规划系统（培训者、培训对象、时间、培训地点、培训方式、培训内容等，即“5W1H”）；（3）员工培训开发实施管理系统；（4）员工培训开发评估反馈系统。 第二单元 培训开发规划的制订

1、企业员工培训开发的发展趋势：（1）加强新技术在培训中的运用；（2）加强对智力资本的存储和运用；（3）加强与外界的合作；（4）新型培训方式的实施与开发。

2、企业培训开发职能部门的设置可以采用：（1）学院模式;（2）客户模式;（3）矩阵模式（要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作）;（4）企业办学模式（适用于提供更广的培训项目与课程）;（5）虚拟培训组织（简称VTO）五种模式。

3、制订企业员工培训开发规划的前提：企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。

4、企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。（P168表3—1经营战略对培训开发工作的启示） 5、P169图3-3员工自我发展与对企业发展期望比较。

6、影响企业发展的主要因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。

影响员工个人发展的因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工资、社会地位）等。

员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。

员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。

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7、年度培训计划的内容：（1）培训组织机构的建设；（2）培训项目的运作计划；（3）资源管理计划；（4）年度培训预算；（5）培训开发机制建设。

8、年度培训计划制订的基本步骤：（1）前期准备；（2）培训调查与分析；（3）年度培训计划主体内容的确定；（4）年度培训计划的审批以及开展。

9、制订企业培训开发规划的注意事项：（1）高度重视培训规划的制度；（2）培训开发规划应落实到部门；（3）清晰界定培训开发的目标和内容（培训目的、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人；培训方式；培训内容；培训评估方式和指标；奖惩措施）；（4）重视培训方法的选择；（5）重视培训学员的选择；（6）重视培训师的选择。 第三单元 企业培训文化的营造

1、培训文化：是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。 2、培训文化的发展过程：萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。

3、学习型组织：一个通过获取或创造新组织，具有不断开发、适应与变革能力的组织。 4、创建学习型组织应当坚持六个行为准则：（1）创造不断学习的机会；（2）促进学习者之间的探讨和对话；（3）鼓励共同合作和团队学习；（4）建立学习及学习共享系统；（5）促使成员迈向共同愿景；（6）使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

5、学习型组织的特征：（1）愿景驱动型的组织；（2）组织由多个创造型团队组成；（3）自主管理的扁平型组织；（4）组织的边界将被重新界定；（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡；（6）领导者扮演新的角色；（7）善于不断学习的组织（员工个人终身学习；全员学习；学习工作化；团体学习）；（8）具有创造能量的组织。

6、学习型组织的构建（美国麻省理工学院教授彼得．圣吉在《第五项修炼》）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。

7、组织学习力的培养具体体现在以下几个环节：（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确；（2）对事物的认识程度；（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通；（4）对变化的调整能量，应变是否及时。

第二节 创新能力培养 第一单元 思维创新

1、常见思维障碍：（1）习惯性思维障碍；（2）直线型思维障碍；（3）权威型思维障碍；（4）从众型思维障碍；（5）书本型思维障碍；（6）自我中心型思维障碍；（7）自卑型思维障碍；

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高级人力资源管理师复习资料2011最新版 （8）麻木型思维障碍。

2、发散思维的类型：（1）逆向思维法；（2）横向思维法；（3）颠倒思维法。

3、想象思维的类型：（1）无意想象；（2）有意想象（再造型想象和创造型想象）；（3）幻想型想象。

4、抑制想象思维的障碍主要有：（1）环境方面的障碍；（2）内部心理障碍；（3）内部智能障碍。

5、联想思维的类型：（1）接近联想；（2）相似联想；（3）对比联想；（4）因果联想。 6、逻辑思维在创新中的积极作用：（1）发现问题；（2）直接创新；（3）筛选设想；（4）评价成果；（5）推广作用；（6）总结提高。

7、逻辑思维在创新中的局限性：（1）常规性；（2）严密性；（3）稳定性。 8、辩证思维在创新中的作用：（1）统帅作用；（2）突破作用；（3）提升作用。

9、逻辑思维训练的方法：（1）严格遵循逻辑法则（逻辑思维的方法和特点就是严密和严格）；（2）结合案例，深思熟虑；（3）熟能生巧，举一反三。 第二单元 方法创新

1、智力激励法：又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。 智力激励法的基本原则：（1）自由畅想原则；（2）延迟批评原则；（3）以量求质原则；（4）综合改善原则；（5）限时限人原则。

智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人（包括：人数（5—15人为宜）；结构；水准；核心））、记录员、会址等。

2、智力激励法：（1）准备阶段；（2）热身阶段；（3）明确问题（介绍问题；重新叙述问题；选择最富启发性的重新叙述形式）；（4）自由畅谈；（5）加工整理（设想的增加，评价和发展）

第三节 企业员工培训开发成果的转化

1、培训转化的四个层面：（1）依样画瓢式的运用；（2）举一反三；（3）融会贯通；（4）自我管理。

2、三种影响培训设计的培训转化理念：因素理论、激励推广理论和认知转换理论。 3、环境支持机制：（1）管理者支持；（2）同事支持；（3）受训者配合；（4）应用所学技能的机会；（5）技术支持。

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4、（培训成果转化方法）为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：（1）建立学习小组；（2）行为计划；（3）多阶段培训方案；（4）应用表单；（5）营造支持性的工作环境。

5、促进培训成果转化的技巧如下：（1）关注培训讲师的授课风格；（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；（3）培训讲师建立适当的学习应用目标；（4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；（5）建立合理的考核奖励机制（制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施）。 第四节 职业生涯管理

第一单元 组织的职业生涯管理

1、职业生涯管理：在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。

2、按照管理主体和客体的不同，可以将职业生涯管理区分为：个人职业生涯管理和组织的职业生涯管理。

3、组织职业生涯管理应体现四个方面的目标：（1）实现员工的组织化；（2）实现员工发展与组织发展的统一；（3）实现员工能力和潜能的发展；（4）促进企业事业的长久发展。 4、组织职业生涯管理的原则：（1）利益整合原则；（2）机会均等原则；（3）协作进行原则；（4）时间梯度原则；（5）发展创新原则；（6）全面评价原则。

5、组织职业生涯管理的任务：（1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；（2）确定组织发展目标与职业需求规划；（3）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；（4）职业生涯发展评估；（5）工作于职业生涯的调适；（6）职业生涯发展。

6、组织职业生涯管理中的角色：（1）组织最高领导者；（2）人力资源管理部门；（3）职业生涯委员会（一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员一级组织外部专家组成）；（4）职业生涯指导顾问；（5）直接上级。

7、在制订组织的职业生涯发展规划时，应注意的问题：（1）为员工考虑新的或非传统的职业道德；（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；（3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；（4）注重员工个人发展需要的满足；（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；（6）确定培训和发展需要的方法。

8、职业路径的设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）；（2）网状职业生涯路径（基于晋升而设计得职业

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路径）；（3）横向职业路径（可以增加员工的职业生活多样性）；（4）双重职业路径（可以保证员工在适合自己的岗位上发展）。

9、组织职业生涯管理的制度与措施：（1）建立职业记录及职业公告制度；（2）职业生涯发展规划方案的设计；（3）提供职业生涯发展通道（P236帮助员工制订和执行职业生涯规划；组织要为员工提供职业通道；组织要为员工疏通职业通道）；（4）组织职业生涯年度评审。 10、组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题：（1）基于组织前途建立员工的职业发展愿景；（2）明晰组织职业生涯发展路径；（3）注重工作与职业的弹性化。 第二单元 分阶段的职业生涯管理 1、员工职业生涯早期的组织管理：

（1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明显信号；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的接纳（正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动））； （2）相互接纳过程中的问题与解决（对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化）。 2、员工职业生涯中期的组织管理（既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机时期）：

具体措施：（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承担重要或任务）；（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作；（3）实施工作轮换；（4）继续教育和培训；（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；（6）改善工作环境和条件，增加报酬福利；（7）实施灵活的处理方案。

3、员工职业生涯后期的组织管理：（1）做好细致的思想工作;（2）做好退休后的计划与安排（因人而异；组织要以多种形式关心退休员工；经常召开退休员工座谈会；可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们）；（3）做好退休之际的工作衔接。

4、组织对职业锚的开发：（1）分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会；（2）帮助和指导员工寻觅职业锚；（3）指导员工确认职业锚和职业发展通道。

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高级人力资源管理师复习资料2011最新版 第三单元 职业生涯的系统管理

1、组织职业生涯开发是一个融招聘、培养、考评、晋升与提高于一体的过程系统。 2、保障系统涉及三个方面的重要内容：（1）思想建设；（2）组织建设；（3）制度建设。 3、组织职业生涯系统化管理策略主要体现：（1）将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；（2）加强员工需求与组织需求的有机结合；（3）加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；（4）通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；（5）提供各种工具和方法,让职业生涯开发系统更具有开放性；（6）重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；（7）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；（8）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析；（9）坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。

4、组织职业生涯系统化管理方法：（1）以切实可行的活动对实施情况进行追踪；（2）尽可能与其他管理活动相结合；（3）持续不断地交流与计划；（4）赋予管理人员以培养人才的责任；（5）不懈地监督、评估和修改。

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第四章 绩效管理

第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容

1、系统：由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。

2、绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

绩效管理系统的组成要素：（1）考评者与被考评者；（2）绩效指标；（3）考评程序与方法；（4）考评结果。

绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。

2、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：（1）工作分析是绩效指标设定的基础；（2）绩效管理为员工培训提供了依据；（3）绩效管理为人员配置提供了依据；（4）绩效管理是薪酬调整的依据。

3、绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）；关键绩效指标（KPI）；平衡计分卡（BSC）。

目标管理的过程：建立目标体系；组织实施；考评结果；新的循环。 任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。

KPI的弱点：（1）没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；（2）没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

4、绩效管理系统划分为：绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。

5、绩效管理系统设计的具体步骤：（1）前期准备工作；（2）指标体系设计；（3）绩效管理运作体系设计；（4）绩效考评结果反馈体系设计；（5）制定绩效管理制度。 第二单元 绩效考评指标体系设计

1、经济增加值（EVA）核心思想是基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。

以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。

2、绩效测量棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。 3、确定关键绩效指标的原则：明确性原则；可测性原则；可达成原则；相关性；时限性原则。

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完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。

4、否决指标（NNI）：根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。

5、绩效指标库：每个指标都会包括编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。 第三单元 绩效管理运作体系设计

1、绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。

2、考评组织部门的建立：（1）绩效管理委员会（由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成）；（2）绩效日常管理小组（委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成）。 3、根据指标类别不同，可以把考评方式分为以下两种：考核和评议。

考评者与被考评者的地位并不是固定的，根据两者的关系不同可以把考评方式分为上级考评、下级考评、同级靠屁股、外部考评、跨级考评和360度考评等。

4、PCI适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。 对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：（1）测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；（2）考察员工与其所在岗位的匹配程度。

5、绩效考评的程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）确定考评的方式和方法；（3）确定考评的时间；（4）进行考评；（5）计算考评的成绩；（6）绩效面谈与申诉；（7）制订绩效改进计划。

第四单元 绩效考评结果应用体系设计

1、绩效面谈包括如下几个步骤：（1）为双方营造一个和谐的面谈气氛；（2）说明面谈的目的、步骤和时间；（3）讨论每项工作目标考评结果；（4）分析成功和失败的原因；（5）与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识；（6）提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标；（7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；（8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。

2、绩效反馈面谈的技巧：（1）双方具有共同目标的交流着，具有同向关系，双方是完全平

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等的交流着；（2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；（4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；（5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

3、从管理方面看，员工培训基本上可以分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。 员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。

4、基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。 5、员工工资增长的规模和频次取决于两个方面的因素：（1）个人的绩效评价等级；（2）个人在工资浮动范围中的位置。

第五单元 绩效管理系统的诊断与维护

1、绩效管理诊断的内容：（1）对管理制度的诊断；（2）对绩效管理体系的诊断；（3）对绩效考评指标体系的诊断；（4）对考评全面全过程的诊断；（5）对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。

2、绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。 第二节 平衡积分卡的设计与应用

1、客户关系管理（CRM）体系；目标管理理论（MBO）；关键绩效指标理论以及平衡积分卡（BSC）等。

2、平衡积分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。 3、财务绩效指标主要包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。

4、客户方面绩效指标主要包括：（1）市场份额；（2）客户保留度；（3）客户获取率；（4）客户满意度；（5）客户利润贡献率。

5、企业内部的业务包括以下三个方面：（1）革新过程；（2）营运过程；（3）售后服务过程。 内部业务流程指标主要包括三个方面：（1）评价企业创新能力的指标；（2）评价企业生产经营绩效的指标；（3）评价企业售后服务绩效的指标。

6、学习与成长绩效指标主要包括三个方面：（1）评价员工能力的指标；（2）评价企业信息能力的指标；（3）评价激励、授权与协作的指标。

7、平衡计分卡的特点：（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡；（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；（3）定量衡量和定性衡量之间的平衡；（4）短期目标和长期目标之间的平衡。

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8、作为战略管理工具的平衡计分卡的五个重要过程：（1）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；（2）对企业所处的内外部环境进行分析；（3）制定企业战略目标；（4）战略执行与跟踪；（5）战略的评估与控制。

9、设计与运用平衡积分卡的障碍：（1）技术上的障碍（指标的创建和量化；平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定；平衡积分卡各项指标的权重如何设置；平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性；如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；如何实现组织考评与个体考评的衔接）；（2）管理水平上的障碍（组织与管理系统方面的障碍；信息交流方面的障碍；对绩效考评认识方面的障碍）。

10、企业实施平衡积分卡的步骤：（1）建立企业愿景与战略；（2）建立平衡计分卡；（3）数据处理；（4）将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；（5）预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；（6）实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励与平衡积分卡挂钩；（7）经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。

11、平衡计分卡设计得工作步骤：（1）建立企业愿景与战略；（2）平衡计分卡的设计（在制定KPI时要明确指标的种类，即业绩指标和驱动指标、财务和非财务指标）；（3）部门平衡计分卡的建立；（4）岗位（个人）平衡计分卡设计；（5）企业KPI库的建立。

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第五章 薪酬管理

第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制订与实施

1、薪酬：广义角度指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币和非货币的。

2、薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险与服务（如养老金、医疗保险、带薪休假等形式）。

从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益（直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资等）），也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战的工作等。

3、基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。它反映了员工的工作岗位或技能的价值，但往往忽视了员工之间的个体差异。

某些薪酬制度把基本工资看做是员工所受教育、所拥有技能的一个函数。

股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量。

对基本工资的定期调整一般是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变，员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。 薪水与工资的区别：薪水或薪金，通常是指按月计算并支付的工资（如企业管理人员和专业技术人员）；企业是按小时计算并支付他们的报酬，这类报酬就是我们通常所说的工资。 4、激励工资按照其内容可分为：短期激励工资和长期激励工资。

激励工资和绩效工资的区别：（1）激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可；（2）激励工资在实际业绩达到之前就已经确定，它是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资永久性的补充和增加。

5、薪酬战略的中心任务：确定科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。

6、构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标：（1）效率；（2）公平；（3）合法。 效率目标可以分解为：（1）劳动生产率的提高程度；（2）产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；（3）劳动力（人工）成本的增长程度。

公平应当体现在三个方面：（1）对外公平（体现在员工薪酬总水平上的公平性）；（2）对

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内公平（体现在员工基本薪资上的公平性，企业薪酬战略应当确保员工“干什么活拿什么钱”，一岗一薪，同岗同薪）；（3）对员工公平（体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性，应当确保员工“多劳多得，少劳少得，不劳不得”）。

7、薪酬包括以下四个方面的基本内容：（1）内部一致性；（2）外部竞争力；（3）员工的贡献率战略；（4）薪酬体系管理。

8、基于战略的企业薪酬分配的根本目的可总结为：（1）促进企业的可持续发展（现在与将来的矛盾；老员工与新员工的矛盾；个体与团体的矛盾）；（2）强化企业的核心价值观；（3）能够支持企业战略的实施（外部竞争性、内部公平性）；（4）有利于培育和增强企业的核心能力；（5）有利于营造响应变革和实施变革的文化。

9、基于企业战略的具有企业个性的系统化的薪酬体系设计应当包含战略、制度和技术三个层面。

10、不同的交易模式：（1）商品式：薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”；（2）宗教式：薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教组织，如微软、惠普和丰田公司；（3）家庭式：薪酬低，关联收益相对高，如星巴克公司；（4）雇佣式：采用高薪、低责任的雇佣是，类似房地产经纪人或汽车销售商。

11、构建企业薪酬战略的基本步骤：（1）评价整体性薪酬战略的内涵；（2）使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应；（3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略；（4）重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。P333表5-1薪酬战略与企业发展战略的关系。

12、对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素包括：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等。

第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制

1、边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的静态社会。这个静态社会有以下特征：（1）在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵；（2）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；（3）假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；（4）假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。

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2、劳动边际生产力递减：随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加，但人数增加到一定数量后，没增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。 从劳动力的需求看，工资取决于劳动的边际生产力。 工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的。

从劳动力的供给看，工资取决于两个因素：（1）劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；（2）劳动的负效用（劳动负效用需要用金钱或闲暇来补偿）。

3、工会提高工资的方法：限制劳动供给；提供工资标准；改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。

4、人力资本是体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况）等构成。

5、人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资：（1）有形支出（又称为直接支出、实际支出，其中主要支出是教育支出）；（2）无形支出（又称为机会成本）；（3）心理损失（又称为精神成本、心理成本）。

6、对劳动力需求模型修正的三种理论：（1）薪酬差异理论（负特性包括：培训费用很高；工作安全性差；工作条件差；成果的机遇少等）；（2）效率工资理论（高薪酬可以提高企业效率：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工的流失率；员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；减少管理及其相关人员的配置）；（3）信号工资理论（两种薪酬决策：一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；二是基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金）。 7、对劳动力供给模型修正的三种理论：（1）保留工资理论；（2）劳动力成本理论；（3）岗位竞争理论。

影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。

8、薪酬策略：领先型（能最大限度地发挥组织吸纳和保留员工的能力）、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。

跟随型策略的理由：（1）薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；（2）薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；（3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。

第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新

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1、激励理论包含：需要层次论、双因素理论（保健因子和激励因子）、需要类别理论（成就需要、权利需要和亲和需要）、期望理论（人的动机取决于三个因素：效价、期望和工具）。 2、需求层次论：生理需求、安全需求、社会的需求、自尊的需求、自我实现的需求。 3、从各国实行利润分享的理论看，利润分享的具体形式有以下几种：（1）无保障工资的纯利润分享；（2）有保障工资的部分利润分享；（3）按利润的一定比重分享；（4）年终或年中一次性分红。

4、根据企业人员的需要特点，对企业人员可采取内部激励与外部激励（分为物质激励和社会感情激励）相结合的措施。

5、研发人员的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能；工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量）；（2）人员素质的特殊要求（通常是高学历，并且是经验丰富的人才；重视工作成就和工作内容（志趣相符）；自我期望较高，对工作环境要求也高）；（3）具体的薪酬政策和策略（着眼于对外具有竞争性；市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；对于产品开发成果时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享）。 6、高级主管的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于部门的职权及管理幅度；工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效）；（2）人员素质的特殊要求（通常是较资深且多专长的人员；较多的是重视“名”甚于“利”；擅长沟通、领导及规划）；（3）具体薪酬政策和措施（薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力；薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金；通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金；通常享有额外之福利；通常享有非财务性补偿）。

7、销售人员的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；取决于企业整体的绩效）；（2）人员素质的特殊要求（通常是年富力强、知识面广多专长的人员；销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”；擅长沟通和对信息的定夺）；（3）具体的薪酬政策和措施（取决于企业效益，通常享有利润分享；由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高；对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金）。

8、薪酬制度的评价主要包含：（1）员工薪酬满意度调查；（2）调查分析；（3）对工资方案进行评价（主要有：对工资方案管理状况的评价；对工资方案明确性的评价；对工资方案能力性的评价；对工资方案激励性的评价；对工资方案安全性的评价）。 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计

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高级人力资源管理师复习资料2011最新版 第一单元 经营者年薪制的设计

1、经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。

2、经营者年薪的特点：（1）其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益；（2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性；（3）能够较好地体现企业经营者的工作特点；（4）使经营者的收入公开化、规范化。

3、一般认为，企业经营者年薪收入包括基本收入（也称为基本年薪）和效益收入（也称为效益年薪）两部分。

4、经营者年薪的支付形式：（1）基本年薪加效益年薪，这是年薪制的基本形式；（2）基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份；（3）基本年薪加认股权。 5、G模式：认为经营者的效益收入即是其经营的风险收入。

6、S模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪。经营者增值年薪最多不得超过基本年薪的3倍。P368（G模式）

7、Y模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪

8、WH模式：效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励

9、WX模式：效益收入=风险工资+重点目标责任奖励。风险工资最高限额不超过风险金的2倍。

10、WH模式（P373）。

11、J模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。 第二单元 股票期权的设计

1、期权：在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。

期权股票：又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人猿购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。

期权是公司赠与被授权予人在未来才能实现的一种不确定收入。

经理股票期权（ESO）：公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。

2、股票期权的特点：（1）股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公

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司无权干涉；（2）这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”；（3）股票不能免费得到，必须支付“行权价”；（4）期权是经营者一种不确定的预期收入；（5）股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现经营者与投资者利益的高度一致。

3、国外公司经理人员的薪酬计划，一般包括：（1）基本工资；（2）年度津贴或奖金；（3）授予经理股票期权、业绩股等。前两种形式一般以现金形式发放，起短期激励作用；第三种形式是长期激励，它使管理人员的利益与股东的长远利益结合起来。 4、ESO分为两种类型：（1）激励型期权；（2）非法定股票期权 5、股票期权计划实施若干年后，一般为10年，自动结束。

6、股票期权赠与计划包括的内容：（1）参与范围（ESO的主要对象是公司的经理）；（2）股票期权的行权价（行权价的确定一般有三种形式：低于现值，也称现值有利法；高于现值，也称现值不利法；等于现值）；（3）股票期权行使期限（期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3—5年不等）；（4）赠与时机与授予数量（经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。股票期权的授予数量通常没有下限，但有些公司有上限）；（5）股票期权所需股票来源（公司发行新股票；通过留存股票账户回购股票）；（5）股票期权的执行方法（三种方法：现金行权、无现金行权和无现金行权并出售）；（7）对股票期权计划的管理

第三单元 期股制度的设计

1、期股：企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分工等部分权利，股票将在长期兑现的一种激励方式。

2、期股的特点：（1）期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现；（2）期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得；（3）经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。 3、股票期权与期股的区别：（1）购买时间不同；（2）获取方式不同；（3）约束机制不同；（4）适用范围不同（期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司）。P382

4、期股计划的内容一般包括：确定期股激励的适用范围、对象和主题；期股股份的形式方式及获取方式；期股的红利和期股的兑现；终止服务的处理；期股购买价格等。

5、期股的适用范围：S模式和B模式限定在经改制的国有资产控股企业以及国有独资企业；而J模式限定在已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司。

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S、B、J三种模式都明确地规定：企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意。

6、期股激励的主体：

S、B、J三种模式均规定：对经理期股激励的主体是公司董事会。 第四单元 员工持股制度的设计

1、员工持股制度是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。员工持股制度起源于美国。

员工持股计划的原则：（1）广泛参与原则；（2）有限原则（即限制每个员工所得股票数量）；（3）按劳分配原则。

2、员工持股的分类：（1）福利分配型员工持股；（2）风险交易型员工持股。

3、福利分配型员工持股主要形式：（1）年终分享利润以股票形式发放；（2）美国的员工持股计划 （ESOP的主要是形式：一种是非借贷型，又称非杠杆化的ESOP，属于一种传统型的员工福利计划；另一种是由公司担保，从银行借款购买本公司股票分到个人名下）；（3）按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权；（4）向员工提供购买企业股票的权限和优惠（德国企业内部员工的形式有多种：一是员工沉默股份；二是员工优先股，红利是固定的；三是企业内部利润分配权）；（5）储蓄换取购买股票的期权。

4、风险交易型员工持股：（1）日本模式（主要是稳定经营的企业和发展壮大中的企业）；（2）美国模式（主要为了拯救企业而动员员工持股的公司）；（3）合作制企业的员工持股（其特点是员工既是劳动资源的提供者，也是企业资本资源的提供者，员工拥有企业利润分配和控制权利）。

5、企业内部员工股具有的特点：（1）内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送；（2）内部员工持股自愿原则；（3）内部员工股同其他股一样同股同权同利。

6、员工持股计划设计得步骤：（1）员工持股计划可行性研究；（2）对企业进行全面价值评估；（3）聘请专业咨询机构参与计划的制订；（4）确定员工持股的份额和分配比例；（5）明确员工持股的管理机构；（6）解决实施计划的资金筹集问题；（7）制订详细的计划实施程序；（8）制作审批材料，履行审批程序。

7、持股人员的参与范围：参股员工应该是有在所在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工。离退休人员、短期合同制员工、试用工、临时工，不宜列入参与范围。

8、P391员工持股比例和股份认购。

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9、股金来源：（1）员工个人出资购买；（2）历年工资储备金或公益金节余；（3）企业担保员工个人贷款；（4）用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工；（5）科技人员科技成果折股。

第五单元 特殊群体的薪资制度设计

1、专业技术人员薪酬设计的原则：（1）人力资本投资补偿与回报原则；（2）高产出高报酬的原则；（3）反映科技人才稀缺性的原则；（4）竞争力优先的原则；（5）尊重知识、尊重人才的原则。

2、专业人员的薪资模式：（1）单一的高工资模式；（2）较高的工资加奖金；（3）较高的工资加科技成果转化提成制。

3、外派员工的薪资制度设计：通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工。他们的任期可能会持续1-5年，典型情况下为2-3年。

4、外派员工的定价方式：（1）谈判法；（2）当地定价法；（3）平衡定价法；（4）一次性支付法；（5）自助餐法。P395表5-15外派员工的不同阶段与类型比较表和P396表5-16不同外派类型的薪酬决定方式。

5、管理人员的薪酬构成：基本薪酬；短期奖金；长期奖金。

6、高层管理人员的薪酬管理：（1）企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析；（2）已年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用；（3）长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划；（4）福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。

7、高层管理者的薪酬管理策略：（1）将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起；（2）确定正确的绩效评价方法；（3）实现高层管理者和股东之间的平衡；（4）更好地支持企业文化。

8、销售人员的薪酬设计：（1）纯佣金制（没有基本薪酬，根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶）；（2）基本薪酬+佣金（有基本薪酬，根据实际销售业绩浮动计发，不上封顶）；（3）基本薪酬+奖金（有基本薪酬，根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶）；（4）基本薪酬+佣金+奖金（有基本薪酬；每月发放佣金，佣金比例为销售额的一定百分比；奖金季度发放，相当于佣金的百分比）。

9、销售人员薪酬方案的设计步骤：（1）评估现有的薪酬计划；（2）设计新的薪酬方案；（3）

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高级人力资源管理师复习资料2011最新版 执行新的薪酬方案；（4）评价新的薪酬方案。

10、在工资管理中，成熟曲线可以用于工资率的确定或控制，有三个方面的作用：（1）明确企业工资水平的市场地位；（2）决定员工的工资等级；（3）工资调整。 第三节 企业福利制度的设计

1、福利：企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 2、福利的特点：（1）稳定性；（2）潜在性；（3）延迟性。

3、福利的作用：（1）能满足员工的某些需要，解决后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的供着生活环境；（2）福利能够增加员工对企业的认同感、忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为企业的发展作出贡献；（3）可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度。

4、福利的种类：（1）非工作日福利（两种情况：一种为无薪非工作日，另一种为带薪非工作日）；（2）保险福利（员工因工负伤、残废、死亡保险；员工非因工负伤、残废、死亡保险；员工的医疗保险；员工养老保险；员工生育保险）；（3）员工服务和额外津贴（住房福利；交通福利；饮食福利；文艺休闲福利；培训和教育的福利；其他福利）。

5、福利构成应考虑的问题：（1）总体薪酬战略；（2）企业发展目标；（3）员工队伍的特点。 6、灵活性福利制度：企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自由选择福利项目的制度。

7、弹性福利计划：又称“自助餐式的福利计划”，它起源于20实际70年代。可以划分为三种类型：（1）全部自选；（2）部分自选；（3）小范围自选。

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第六章 劳动关系管理

第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展

1、劳动争议的解决机制：（1）自力救济；（2）社会救济；（3）公力救济；（4）社会救济与公力救济相结合。

2、P417-P422《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定理解记忆。

3、劳动合同的三种不同期限：固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。

4、劳动者的权利和义务：（1）同工同酬；（2）及时获得足额劳动报酬的权利；（3）拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利；（4）要求依法支付经济补偿的权利；（5）劳动者的诚信义务；（6）劳动者的守法义务。

5、用人单位的权利和义务：（1）依法约定试用期和服务期的权利；（2）依法约定竞业限制的权利；（3）依法解除劳动合同的权利；（4）尊重劳动者知情权的义务；（5）在招用劳动时不得扣押劳动者的证件和收取财物；（6）劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务。 6、劳动争议处理制度的特点：群众性、自治性、非强制性。

7、《劳动争议调解仲裁法》的主要任务：（1）公正及时解决劳动争议，保护当事人合法权益；（2）促进劳动关系和谐稳定。

8、P422-P424《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的部分新规定理解记忆。 第二节 集体协商的内容与特征

1、模型结构由工会和雇主各自的谈判要求构成：反映工会的谈判要求分为上限与坚持点；反映雇主的谈判要求分为下线与坚持点。

2、集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于以下因素：（1）劳动力市场供求情况；（2）宏观经济状况；（3）企业货币工作的支付能力；（4）其他工会组织的支付能力；（5）双方的交涉范围还要受到双方代表谈判技巧，工会的组织程度、团结程度，以及到的因素与社会舆论倾向等诸多影响。

3、劳动力需求的工资弹性主要取决于四个因素：（1）生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度；（2）产品需求的价格弹性；（3）其他要素投入的供给弹性；（4）劳动力成本占总成本的比重。

4、集体协商的特点：（1）谈判本身的不确定性；（2）谈判未来的不确定性；（3）谈判问题的特殊复杂性（劳动力是附着在劳动者身上的；工资只是劳动条件的一个方面；工人和雇主

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高级人力资源管理师复习资料2011最新版 之间的关系是长期的）。

第三节 集体劳动争议与团体劳动争议

1、P436集体劳动争议与团体劳动争议的区别：（1）当事人不同；（2）内容不同；（3）处理程序不同。

2、团体劳动争议的特点：（1）争议主体的团体性；（2）争议内容的特定性；（3）影响的广泛性。

3、团体劳动争议的处理程序：（1）当事人协商；（2）由劳动争议协商处理机构协商处理（申请和受理；劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，针对争议内容制订协商处理方案，提出解决问题的具体办法；向政府报告情况并提出建议；协商处理；制作《协调处理协议书》；此类争议应自决定受理之日起15日内接受，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日）。

4、根据《集体合同规定》的规定，进行集体协商，签订集体合同或专项集体合同，应当遵循以下原则：（1）遵守法律、法规、规章及国家有关规定；（2）相互尊重，平等协商；（3）诚实守信，公平合作；（4）兼顾双方合法权益；（5）不得采取过激行为。

5、履行集体合同发生争议的处理程序：（1）当事人协商；（2）劳动争议仲裁委员会仲裁；（3）法院审理。

第四节 重大突发事件管理 1、P440劳工问题和劳工阶层。

2、劳工问题的特点：（1）客观性；（2）主观性；（3）社会性；（4）历史性。

3、重大劳动安全事故表现为：（1）重大工厂安全技术事故；（2）矿山安全事故；（3）建筑安装工程安全事故。

4、突发事件的特点：（1）突发性和不可预期性；（2）群体性；（3）社会的影响性；（4）利益的矛盾性。

5、（P447-P448）突发事件处理一般对策：（1）集权化的突发事件管理机构；（2）突发事件预警（设计应对突发事件的措施：风险分析与风险评估；企业突发事件预警信息；突发事件预警传导）；（3）突发事件处理（突发事件处理的准备；突发事件确认；突发事件控制；突发事件解决）。

6、重大劳动安全卫生事故处理对策：（1）重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提；（2）针对事故可能性进行事前评估（事故发生的可能性；事故所处阶段特征的预先描述；事故损

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害度的预先评估；事故可能涉及的法律、法规；事故可能涉及的赔偿范围；事故管理费用）；（3）企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求（事故报告；事故调查；事故处理）。 7、事故所处阶段的预先描述一般分为：事故潜伏期、慢性危险期、事故爆发期、事故消解期。

事故调查：（1）一般事故调查；（2）死亡或重大伤亡事故配合调查。

8、重大集团劳动争议或团体劳动争议处理对策：（1）自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动；（2）积极参与因签订集体合同而产生的团体劳动争议的协调活动；（3）准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和协调处理程序。 第五节 和谐劳动关系的营造

第一单元 工会组织与企业社会责任运动

1、工会组织建设的法律保障主要体现在以下几个方面：（1）组织建设保障；（2）工会干部保护；（3）工会经费保障（所有企业，包括外商投资企业、私营企业等均按职工工资总额的2%向工会拨缴经费）。

2、工会组织的职能：（1）维护工会合法权益的职能（P454-P456）；（2）工会的其他职能（工会的建设职能；工会的参与职能；工会的教育职能）。

3、P456企业作为社会的基本经济组织，其唯一任务或目标就在于为社会提供产品和服务，赚取利润。筹集资本、进行投资、生产销售管理、赚取利润是企业的基本流程。

4、企业社会责任国际标准（SA8000）的主要内容：童工、强迫性劳动、健康与安全、结社自由和集体谈判权；歧视；惩戒性措施；工作时间；工资报酬；管理系统。 5、P458-P462进行理解记忆。 第二单元 国际劳动立法的主要内容

1、国际劳动立法：由若干国家或国际组织共同制定的，为各国劳动立法提供标准的规范的总和。

2、国际劳动立法的特点：（1）国际劳工公约以保护雇员为主要目的，兼顾了国家和雇主的利益与可能，但其总的指导思想史保护各国劳动者；（2）国际劳工公约内容非常广泛，覆盖劳动关系的各个方面；（3）国际劳工公约既有原则的坚定性，又有措施的灵活性，便于各国根据国情参考实施；（4）国际劳工公约对公约批准国发生效力，对会员国劳动立法有规范指导作用；（5）某些国际劳工公约偏离了会员国的政治结构、政治体制的特点；（6）国际劳工公约的作用随着经济全球化的发展越来越突出。

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3、国际劳动立法的主要内容：基本人权、就业、社会政策、劳动行政、劳动关系、工作条件、社会保障、特殊群体就业以及各类劳动安全技术卫生标准等广泛领域，形成了全面而系统的国际劳动法律体系。

4、国际劳工公约的分类：（1）基本人权；（2）就业与失业；（3）工作时间与休息时间；（4）工资；（5）劳动安全卫生标准；（6）女工保护；（7）童工和未成年工保护；（8）社会保障；（9）劳动关系；（10）劳动行政与检查；（11）其他. 5、P464《主要国际劳工公约的内容》理解记忆。 第六节 工作压力管理与员工援助计划 第一单元 工作压力管理

1、工作压力的含义以三个模式来界定：（1）以反应为基础的模式（面临压力包含三个阶段：报警反应阶段；抵抗阶段；消耗阶段）；（2）以刺激为基础的模式（工作组织中的压力源主要有：工作本身因素；组织中的角色；职业发展；组织结构与气候；组织中的人际关系）；（3）交互作用模式（必须满足以下两个条件：个人感觉到对自己需要和动机的威胁；自己不能对压力源进行有效应付）。

2、压力的影响因素：（1）环境因素；（2）组织因素（角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作条件）；（3）个人因素（家庭问题、经济问题、生活条件、员工个性特点）。

3、一般认为，过度工作压力所造成的紧张症状可归并为三种类型：生理症状、心理症状、行为症状。

4、个人水平压力管理的主要策略：（1）压力源导向；（2）压力反应导向；（3）个性导向。 5、组织水平上的压力管理策略：（1）工作任务和角色需求（控制组织氛围、提供控制能力、提供社会支持、强化员工正式的组织沟通、目标设置、工作再设计）；（2）生理和人际关系需求（弹性工作制；参与管理；放松训练）。 第二单元 员工援助计划

1、员工援助计划（EAP）：由组织如企业、政府部门等单位，向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。 2、员工援助计划的分类：

根据实施的时间长短，可分为长期EAP和短期EAP。 根据服务提供者，可分为内部EAP和外部EAP。

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3、员工援助计划的操作流程：（1）问题诊断阶段；（2）方案设计阶段；（3）宣传推广阶段；（4）教育培训阶段；（5）咨询辅导阶段；（6）项目评估和结果反馈阶段。

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高级人力资源管理师综合评审注意事项

一、关于上级来件处理原则： 关注重点：及时向上级汇报

应对关键：认真、谨慎、亲力亲为，对关键信息要有保密意识 建议原则：提出多种解决方案，只建议不决策，体现综合考察力

二、平级处理：自身的平衡，是正职还是副职都要分享信息，共同决策、注意分工，正职也要充分尊重对方。

三、下级请示的应对策略：注意下级的责任分工，注意授权技巧，从人力资源专业的角度提出分析与建议，防治非必要的越级处理。但要处理重大事件或对直属下级的投诉，在不同情况下展示不同的领导风格。

四、其他同级部门的经理：服务意识，体现公平公正，分析他们提供信息的真实性和完整性，运用人力资源知识和经验对他们建议，注意自己在团队中的角色。

五、外部资源：劳动部门或培训机构的来函，要学会是否能协调好各种关系，维持良好的关系，扩大双方利益并尽可能的扩大。

六、对特殊事件的处理原则：打破所有常规，对劳动事故、信誉危机等要第一时间汇报给高层并与其保持一致，采取优先处理的原则并亲力亲为，注意控制局势，总结经验和教训。

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