上司与下属沟通的技巧

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编者按：本期重点在于“沟通”。如何使自己成为一个具有人格魅力、和亲和力的领导；如何减少上下级之间的摩擦，使组织实现工效最大化……日益成为管理者苦苦追求的领导艺术。我们除组织各位参加有关沟通技巧的培训外，奉上几篇文章供各位共勉。

上司与下属沟通的窍门

管理人要作有效的领导，沟通的能力是关键之一。 以下是管理人与下属沟通时，须掌握的技巧。 1、 将“影响员工”列入管理目标。

2、 时常对员工卓越的工作表现作有意义的赞赏。 3、 以轻松的形式与员工交流。

4、 探访员工工作的地方，在工作场所与他们会面。

5、 以开放的心态咨询及聆听员工的意见，尝试了解员工的立场。 6、 与员工分享非机密的资料，并咨询他们的意见。

7、 停止打击员工士气的行动或项目，并藉此来作一个学习机会。 8、 聆听占时间80%；说话占20%。

9、 向员工收取他们留传的谣言，并作跟进。 10、 11、 12、 13、 14、 15、 16、 17、 18、 19、 20、

置身于员工的岗位中，加深对员工提供有关的资料。 每次管理层会议召开后，都向员工提供有关的资料。 询问员工：“我是否已将我的愿望、使命和目标清楚地列明。 询问员工：“我怎样可以帮助你的工作？”

询问员工：“什么因素会令我们的顾客更满意或不满？” 赞赏于众人前；提缺点于个别中。 找寻每位员工的优点。

每天围绕一个主题，主动与员工交谈。 与生疏的员工打开话匣子。 制订每月与员工沟通的目标。

与员工一起享用午餐，藉此机会建立彼此间的信任。

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把下属克隆成你自己

古语有云：“上有好者，下必甚焉。”

因此，有什么样的上司，自然会有什么样的下属。诸位在责怪下属处事不当之前，应该想想自己是否有同样缺点。其身不正的，试问又如何去责怪下属？

你是否发觉，不少人的辞职，原因也涉及不喜欢上司的处事作风？ 由此可见，如果下属认为与上司不属同一类人，多数会自动请辞，所谓“物以类聚、人以群分”便是这个意思了。因此，我们可从下属的表现，得悉其上司的管理能力。

为免下属有样学样，身为主管的你，最好时常反省一下自己有什么坏习惯，及时戒掉。

最容易犯错的，便是主管时常借故迟到早退。这样会令下层工作散漫，严重影响工作效率。主管不在，部下工作自会放松，或四出找人聊天，当你“偷懒”的消息四散，久而久之，你的上司也会听到谣言，所以不要以为身为主管便可以随意离开岗位。

另外，不要随便推卸责任。把自己应负的责任推给下属，这不会令自己的责任减轻，只会令上司怀疑你的管理能力。

当然做事公平及公私分明的，才是部下学习的好榜样。也只有这样的部下，才会为你赢得上级和同事的口碑。

有好的下属，也会令你“水涨船高”，在公司里有更稳固的基础。

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如何对下属发号施令

如果你是老板或是一名管理人员，你的一个重要职责就是给员工或下属安排工作。如何确保自己的命令和指示准确无误并让员工切实遵照执行，高效地完成任务呢？

一、 语气适当。下达指令的语气应谦逊有礼、温和而不失严肃，这比颐指气使或屈尊俯就的态度更容易让人接受，也更能让人将工作做得更好，例如不要对员工说：“现在你能抽点时间解决这件事吗？你知道，这件事很急。“但也不要哀求员工：“这件事实在无人可做，只有靠你帮我了。”

二、 任务明确。向员工提出工作要求时，应当明确自己需要什么，以及什么时候需要，同时也要让员工明白自己要完成的任务和要求达到的标准。指定完成的期限也要明确一点，例如“请在下周一以前将解决方案呈交上来。”“星期三有客户前来参观，请各部门作好准备工作。”

三、 检查监督。定期检查和监督员工作进度是必要的，但不要冲进员工的办公室劈头盖脸地问：“怎么还没有完成？”而应采取一种和蔼的态度，亲切地拍拍对方肩头，以示鼓励，经常询问员工的工作进展或有什么困难，既可激励员工又可及时了解自己指派的任务完成得怎样了。

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别当“原则”的奴隶

所有员工希望自己有一位理想的上司，而最理想的不外乎拥有下列优点： 1、 时间观念宽松：上班或吃饭时间较有弹性，偶然迟到十多分钟也不过问；开会时间不要过长，以免推迟放工或用膳。

2、 容许员工偶然胡闹：遇上某同事生日或有些特别的喜事，其他同事往往在快下班的时间，赠上生日蛋糕祝贺一番。这时上司最好能参与。

3、 为下属争取高薪酬：每到加薪季节，员工都希望上司能为他们努力争取较大的加薪幅。因为上班族最希望有高的工资。

4、 不要在众人前责骂下属：能顾及下属自尊心，方能赢得民心。 5、 为下属制造出国机会：好上司应公平分配出国的差事。

6、 与下属同喜同悲：为家有喜事的高兴；家遇不幸的给以同情，最能加深与下属的感情。

7、 留意每一个下属：不论高级低级，只要工作得好，也一样加以赞赏。 8、 保持亲切笑容：下属最怕看见上司时常板脸，令人望而生畏。

记住，要想笼络下属，就得少一点原则，多一点灵活！

沟 通

主管要面对部属表现欠佳的时候，往往大发雷霆，甚至马上破口大骂。这种情况下的批评很容易造成人身攻击，让部属产生自卫心态，无法开放心胸接受批评。 以下是一些批评技巧：

● 不要用威胁的口吻说话。

● 要让员工明白，改进对他而言是有正面帮助的。 ● 批评之前想自己要说什么，对方反应会如何。 ● 不要根据谣言或推论乱下结论。 ● 批评时不要翻旧帐。

● 批评过后，不要以为就没事了， 应该设定改进时间、追踪改进结果 并提供适当帮助。 （完）

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1．什么是“3Ｑ”

◆第一个是大家耳熟目详的IQ（Ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅ Ｑｕｏｔｉｅｎｔ），智慧商数，是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。

◆第二个是EQ（Ｅｍｏｔｉｏｎａｌ Ｑｕｏｔｉｅｎｔ），情绪商数，是指一个人对环境和个人情绪的掌控和对团队关系的运作能力。

◆第三个是AQ（Ａｄｖｅｒｓｉｔｙ Ｑｕｏｔｉｅｎｔ），逆境商数，是一个人面对困境时减除自己的压力、渡过难关的能力。 2．“3Ｑ”与员工招聘

有的人IQ很好，但是EQ很低，表示他不能很好地领导团队；有的人IQ、EQ都很好，但AQ不好，说明他不能很好地面对逆境。台湾台基电公司总经理张中谋在上海已经开了分公司，招聘员工时选用最适合的人。他用人第一个先注意员工的IQ，就是以前的学习成果如何，解决问题的能力如何；第二个是EQ，就是员工如何控制情绪，如何激发团队热情，如何与别人水平沟通；第三个是AQ，员工是否不屈不挠、具有耐力而且很乐观。综合“3Ｑ”一起考核来决定员工的录用、提拔。

3．IQ、EQ与AQ的关系

IQ、EQ与AQ的关系可以用登山来形容。登山的人有3种：第一种人在山底下一看到山很高，就停下来。这种人看情况不好就不愿意去拼斗的人在人群中占70％；另外有部分人站在山腰上，爬到一半就再也没有力气了，就在那里搭个帐篷，这样的人占25％；可以攀越巅峰，到达山顶上的人只占5％。

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所以整个人群中75％的人是好逸恶劳、安于现实的；25％的人具备斗志，但是不能够完全达到目标，只做到一半；只有那5％的人可以真正地爬到山顶，如图10－1所示。

图10－13Ｑ 与登山的关系

明白逆境帮助生存和成长 逆境的来源

逆境是怎么造成的？一个是个人，一个是工作场所，一个是社会。有的人很不幸，这三个都碰到了。如图10－2，可用一个三角形的金字塔来表示逆境的不同来源和程度。

1．来自个人

例如年轻时就失去了父母，或身患残疾，或个人在发展的过程中心理受到伤害出现精神异常，或因年少贪玩而没有完成学业，甚至包含婚姻不幸，或是与父母亲意见不一致，闹别扭，这些从学业到生活到婚姻所碰到的逆境都与个人有关。

图10－2 逆境的三种来源及程度

进入一家企业，可能碰到公司的经营状况不好，被迫下岗或离职，或是强迫退休，或安排一个自己不喜欢的职位，甚至于被公司委派一个艰巨的任务，被派往国外，调到不喜欢去的国家和地方，这都是工作带来的逆境。

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3．来自社会

在莫斯科有很多人怀念斯大林，因为在计划经济时代人人都有饭吃，就不觉得竞争是什么问题。其实这是一个大锅饭的心态，世界是自由竞争的，人人都要流血、流泪、流汗地赚钱，除了贪污、抢劫与犯罪，财富是不会从天上掉下来的。计划经济时代已经过去，在实行改革开放以后，进入了市场经济时代，只能向前看，不能向后看，不能天天靠政府来养着，要靠自己的勤奋努力来生存生活。

改革开放以后，人人面对竞争，于是在社会里有的人受到的待遇不太公平，形成种种压力，这其实也是社会给带来的一种逆境。

4．来自三者的结合

其实有些是自己造成的，有些是一种错觉，但是也有人认为这是一种逆境。在十年动乱时牺牲了整个一代人，今天大家都很明白，这代人失去了求学的机会。改革开放以后，中国增加了许多学习就业的机会。由于历史的原因，他们已失去了青春年华的美好时光，于是他们就觉得这个社会对他们不公平，这个工作场所对他们不公平，他们个人的遭遇对他们来说是不公平，这就是三种困境都碰到了，可是也有人活下来了，有的人还生活得很好。

正确对待逆境，提高逆境商数（AQ）

如图10－3所示，横轴代表逆境，纵轴代表希望和改变结果的能力。有一种人逆境稍微增强，他希望改变结果的能力就下降，就是没有信心去改变环境。毛泽东讲得好：“一个人如果不能够适应环境，不能够改变环境，那么就要被淘汰”。从这个角度来分析，毛泽东的AQ非常高，碰到问题有决心要

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去改变，有希望要去改变结果。有一种人AQ很高，但是碰到逆境太强了，他的AQ还是下来了。

图10－3 逆境商数（AQ）与逆境控制

逆境商数很高的人，逆境越强，他的斗志就越旺盛。低AQ的人，逆境稍微增加，他就马上没有斗志了。要做个中AQ的人，逆境太大时大概很难生存，因为高AQ的人毕竟不多。就像举登山的例子一样，只有5％的人能够战胜万难地爬到巅峰，25％的人大概就站在山腰上，70％的人只在山底下看看。

所以在抱怨逆境、在哀叹命运不好、处在困境之中痛苦、要想想看这是筛选淘汰等种种情况的时候，成败就在此一举。看谁是英雄豪杰，谁可能是成功的管理者，筛选的工具和指标就是一个人的AQ分数。

《亮剑》4E管理

《亮剑》是收视率很高的一部中国军事题材电视连续剧，据说以斯坦福大学亚太研究中心为代表的美国著名防务智库的研究员都在看《亮剑》，研究中国指挥官的特点。剧中的指挥官之一李云龙就是我们这篇文章所要讨论的主角。

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何谓4E管理者？这是杰克?韦尔奇在GE时所提出的领导者素质理论：一个优秀管理者，必须具备Energy-活力与激情；Energize-激励别人的能力；Edge-决断力；Execute-执行力。GE公司以4E的标准来评估每一个管理者，据此可以将管理者分出A、B、C三个级别。

李云龙桀骜不驯，胆识过人，意志坚毅，思维方式灵活多变，多采用逆向思维，处事从不拘泥于形式，是个典型的现实主义者。纪律性差，善做离经叛道之事。

李云龙如果放在企业的管理岗位上，他一定属于A类管理者，因为他具备了一个优秀领导者所应有的全部4E素质。通过李云龙的事例，我们就能非常形象得理解4E的要求。

Energy——最好的防御就是进攻

这句话是李云龙对进攻所具有的激情和兴奋感的最好诠释，即使是处在敌人包围圈中，他也能够说：“我就不把这次突围当成突围，当成什么？当成进攻，向敌人进攻。”这就是一个军人所应有的进取精神。李云龙对进攻、作战的激情是无人能及的，形象点说，他是一个见到有仗打就两眼冒光的人。

活力与激情（Energy）就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革，是对工作所具有的一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。具备进取心、活力和激情的企业管理者，与李云龙一样是“工作狂”，视工作为乐趣，喜欢接受挑战，并信心十足，在被动局面下从来不会消极退缩，而是有勇有谋，采取策略积极应对，从胜利中获得无比的成就感。

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Energize——“嗷嗷叫”的战士

李云龙刚接手独立团时，独立团正处于打了败仗后的情绪低落期，在全团动员会上，李云龙发表以下讲话：“我们团要象野狼团，我们每个人都要是嗷嗷叫的野狼！这段语言并不美，但极具煽动性，三言两语就把独立团战士低落的士气给带起来了，让战士克服了对鬼子的畏惧心理，树立了目标，鼓舞了斗志。

光有目标，战士们还不能确信这个目标就能实现，关键是要有实现目标的策略。李云龙在带队伍方面可谓下足了功夫，按特长把战士们分组，俨然把独立团打造成为一支能征善战，士气高涨的部队。每到有仗打的时候，连炊事班的战士都纷纷要求扛着铲子上前线，这样的队伍，能不打胜仗吗？

这就是我们所说的激励别人的能力（Energize），能将目标和策略描述清楚，使团队有方向，知道怎么努力，并清楚努力后的收获。这是一种积极向上的活力，创造能够唤醒他人的氛围，它可以让其他人加速行动起来，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。

Edge——与其坐失良机，不如果断出击

日本人的“特种部队”，在李云龙新婚当晚端了团指挥部，李云龙集结部队攻打了平安县城，全歼敌特种部队。虽然打了胜仗，但由于李云龙事先未经请示，功过相抵。事后分析，当时如果不果断出击，战机会被延误，并极大影响士气。李云龙攻打平安县城，占尽了天时、地利、人和，为何不打？

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在此推崇李云龙，并不是让大家都不遵守纪律，都去擅自行动。关键是说明战场情况瞬息万变，需要一线指挥员根据变化的战机，临机决断。与其坐失良机，不如果断出击！

这考验的就是领导者的决断力（Edge），决断力是判断事件的发展、权衡利弊轻重缓急，并作出正确选择的能力。决断力是自信的表现，优秀的领导者需要在纷繁复杂的情势下，迅速理出头绪，他知道什么时候应该停止思索和争论，即使信息不全面，在稍纵即逝的机会面前，也要果断决策。

Execute——亮剑精神

野狼峪伏击战中，当政委赵刚发现押车的不是一个小队，而是关东军两个中队时，说道“老李，情况有变，这不是日本驻山西的部队，是刚调进关的关东军。兵力有两个中队，和咱们的兵力对比差不多是一比一，干不干？”

李云龙注视着开近的车队，牙一咬发狠道：“狭路相逢勇者胜，干！敌人把胸脯送到咱们的刺刀尖前，咋能把刺刀缩回来？”

这就是李云龙的执行力，打仗一旦下决心，就要坚决执行。战场上最怕犹豫不决，三军之害，起与狐疑！不惜代价，坚决打掉敌人嚣张气焰，不达目的不罢休才是正确选择。

执行力，就是落实工作任务，采取有效行动，把目标变成现实的能力。亮剑精神“敌人出剑，我必亮剑”，表面看是一种大无畏精神，其实质，则是敢于面对困难，不逃避，有准备从而能够积极采取有效行动的能力。亮剑，亮出的是气势，是胆略，是智慧，是坚定的执行力。

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也正是由于韦尔奇打造了一支4E管理团队，才创造了GE业绩神话，排到了世界500强的前二。

GE的很多管理实践和理论，包括多元化、六西格玛等，被很多中国企业照搬后，得出的结论是不适用。归根结底，还是因为这些企业不具备GE这样的4E团队。联想柳传志经常挂在嘴边的“建班子、定战略、带队伍”，也是把建班子放在了首位。

没有合适的人，再好的管理理论也难以执行。一个企业要想成就伟大的事业，就必须持续致力于打造一支具有活力和激情、能够激励别人、有决断力、有执行力的4E管理团队，打造4E团队，不能只停留在口号上，而是要以4E做为选人的标准、育人的目标、考核的指标。人对了，事才能对。

营销绩效误区

体育教练的目标就是让运动员获得运动项目金牌，教练型管理者的目标就是协助员工提升业绩。

一个真实的案例

一家大型医疗设备企业中国公司派大区经理到河北分区视察工作。两年来，公司对河北分区的业务一直不满。西北分区紧邻河北分区，但西北区年年完成销售任务，而河北区每年只能完成任务的50%——60%。大区经理这次视察，是带着任务来的，总公司希望他能查出问题，找出原因所在。

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大区经理没有通知办事处负责人到达时间，也没有直接到办事处。没有人知道他什么时候到达。河北办事处正在招聘期间，一年时间里，办事处人员不稳定，甚至流失了几个老销售人员，令办事处负责人头痛不已。这一天，办事处来了一个年轻的应聘者，经过面试，负责人发现他沟通能力很强，有三年经验，而且人看起来非常好学、聪明。西北区今年的任务不轻，为了尽快把人员补充上来，负责人决定让这个年轻人试用几天，如果觉得没问题，就可以录用。第二天，年轻人准时到公司报道，并开始熟悉公司业务。他从同事那里了解到，整个河北区今年的任务是8000万。河北办事处有10个销售，一个负责人。这样，分到每个销售人员头上的任务是800万。

根据一个通用公式，任务=客户数量×设备价格，计算后发现，每个人每年只要达成40个成功销售签约就可以完成任务。

而要成功找到这些客户，销售人员需要通过“打电话——约见——面谈——追踪——签约”来完成销售。

办事处的历史数据是：打电话（100个）—→约见（10个，10%）—→面谈（5个，50%）—→签约（1个，10%）。

如果要在一年内完成40个客户，每年至少需要打4000个电话，减去假期，每天至少16个电话。显然，这对一个成熟的销售人员来说，绝对不是问题。

年轻人初步熟悉业务后，和同事也渐渐熟悉。邻座的一个同事告诉他，西北区的工作非常难开展，几年来都未能完成总部的任务。办事处尝试多种

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办法鼓舞士气，每年组织各种培训，成功学、MBA、心态、目标管理、销售技巧等都试过，收效甚微。负责人压力很大，员工的日子也不好过，体力、精神的严重透支使团队成员不断流失。

年轻人认真听取了同事的忠告。仅三天时间，他的谦虚好学和诚恳就得到了领导和同事的认可。然而，第四天，年轻人突然不辞而别。接着，大区经理的电话就到了，他通知河北区负责人，他已经了解到问题所在，不用再到办事处视察。

后来，办事处工作人员了解到，来应聘的年轻人是大区经理派来的“间谍”。他每天将办事处的所见所闻汇报给入住酒店的大区经理。而大区经理是个厉害角色，他仅就“间谍”的汇报，已经察觉到问题的关键。虽然销售任务重，但如果理顺各个环节，与全国其他分区的任务相比，河北区的任务完全可以完成。后来，经过证实发现，河北区绩效管理混乱，缺乏对销售人员的业绩跟踪、检查，很多任务没有执行到底。跟单过程中的问题不能得到及时沟通和解决。在寻找客户方面，没有发掘有效的方法和手段，一系列问题，使河北区无论负责人，还是销售人员都陷入忙、乱、累的怪圈。

提升业绩妙招：找到“关键价值链”

企业的“价值”创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。企业CEO协助下属对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的一步，清晰正确的“价值链”可引致下属以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。

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关键价值链＝打电话—→约见—→面谈—→签约

◆企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：

1、客户是怎么来的；

2、影响客户签约的关键要素；

3、如何订立清晰的行动目标；

4、如何改善行动达致目标。

◆使用关键价值链技巧的过程中，需要注意：

1、不可省掉价值链中的任何一个元素；

2、不漏掉价值链中任何一个可能提升的环节；

3、对价值链中的每个环节都力争做到最佳效果，则一定会创造非凡的业绩。

◆怎样找出关键价值链上的数据？

1、过往历史数据；

2、试验测试；

3、运用大脑风暴；

4、运用因果分析工具等。

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三大“圈套”，层层监控，环环相套

以下是解决方案，这三个提升业绩的方案，环环相扣，紧密相关，用这些“圈套”，可以避免企业陷入业绩陷阱。

·第一个“圈套”：订立行动计划（5W2H）的企业教练技巧

订立了明确的行动目标之后，就要制订清晰的行动计划，企业CEO协助下属制订行动计划，通常需要考虑以下元素：订立行动计划，需要理清5W2H要素，概述如下：

What：需要做些什么？

When：什么时间完成？

How：怎样做？

Who：谁去做？

Where：在什么地方做？

How Many：需要多少钱？或需要哪些资源？

Why：每一个元素都需要清晰为什么？

·第二个“圈套”：行动后跟进技巧

体育教练在协助运动员制订了训练计划后，仍需要每一步不断的跟进，调整，修订，完善，以确保目标的实现。

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行动后跟进的目的是为了学习和进步，绝不是批判或秋后算帐。

在保龄球赛道上，如果运动员不能即时知道击中多少，还有多少未能命中，不但不知道下一球应如何抛出，更会大大削弱参与的兴趣。跟进是一种积极的行动回应，让下属可以更清楚地看到自己的行动表现。跟进也是一种很有效的反思工具，在双方都放下批判和防卫的情况下，进行探询和学习。跟进的重点是放在将来的表现和修改，总结反思，从而寻求更有效的解决方案。

跟进与传统的工作检查有很大的分别，它的目的并不是为了找出谁对谁错，谁应该负责，而是在坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探求如何做得更好。

行动后跟进是教练型领导者成功的关键，也是企业领导作为教练的主要职责之一。没有跟进，无谓教练。

·第三个“圈套”：行动后跟进基本问题

1、行动的过程实际上是怎样的？

2、是什么令到这件事是这样发生的？

3、当中的关键事件是什么？

4、这些事实距离原定的目标有多远？

5、从中学到什么？

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6、下一步要怎么做？

7、为什么？

8、如何修改你的目标？

9、你这样做的出发点是？

10、你确定要这么做了，是么？

总结：将企业负责人从单一的管理职责，转变为教练型企业领导是非常必要的。教练型领导者就是要将团队培养成夺取“金牌”的生力军，帮助下属将目标转化为成果，这当中很重要的一步是如何将“表现目标”转化为“行动目标”。层层监控，环环相套，达到最终目标。

能不能做这样的评估公司？？

来自全球创业观察国际研究(GEM)的报告显示，近年来国内民间创业活动异常活跃。在全球42个创业观察项目的成员中，中国内地已超过印度、泰国和日本，排名全球第6位。

据有关部门的调查，在我国目前的创业者中，60%的人创业资本低于5万元人民币，其中有18.2%的人，创业资本低于1万元人民币。低成本创业，表明企业的技术含量、市场占有率也相对偏低。调查还显示，创业者的创业

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资金来源依次是家庭成员、朋友或邻居、其他亲属、金融机构和同事。总体看来，创业融资成为一种亲人融资或熟人融资。

从当前我国种种创业活动来看，低成本、低技术含量创业是当前我国创业活动的主体，而这部分创业者主要依靠亲人或熟人融资。在此种情况下，合理引导创业者提高产品创新以及发展中小型风险投资，正成为我国创业活动亟待解决的问题。

尽管创新是创业活动的核心，然而创业融资难现在却成为横梗在创业活动中最大的障碍。

不久前，中国欧美同学会副会长兼商会会长王辉耀谈起这样一件事：一位中国留学生从海外回国创业，专注于GPS全球定位系统研发生产，由于后续资金不继，借贷无门，虽有订单在手，这位海归却不得不含泪关闭花掉大半生积蓄维持近两年的公司，重新回到国外去上班养家糊口。

而《人民日报》海外版曾报道的一则创业故事却有着迥然不同的结局。一对中国夫妻被派到德国学习，毕业后他们决定创业。在选好创业目标时，他们需要200万马克。他们同时找了3家德国的银行，分别向他们递交了项目计划书、可行性报告、公司状况的审计报告等资料。很幸运，他们很快就和一家银行签订了合同，得到了200万马克的10年期贷款。他们后来回忆，依然记得当时那位德国银行经理在签字时手都哆嗦了，因为我们毕竟不是德国人，而且刚刚才开始做了两年多的业务。

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在创业过程中，觅到足够的创业资金是创业的第一步。而对于中小型创业来说，融资难已成为创业过程中首先需要解决的问题。据2007年中国人民银行组织部分省份以及有关商业银行，就金融机构对中小企业的贷款支持情况进行的两次调查结果来看，尽管金融机构对中小企业贷款占有比率目前已达到50%，但滞障依然存在，彻底解决中小企业融资难题尚需时日。

从另一方面来看，我国中小企业创业者教育水平偏低。创业者受文化水准和技能的限制，缺乏创办新公司的资源和经验，更缺乏创办高成长企业的经验，这使得创业成功的风险很大。据统计，中国企业平均寿命7年左右，而民营企业平均寿命只有3年。即使是在市场环境相对优越的北京中关村电子一条街上，企业寿命超过5年的也不到10%，而刚毕业的大学生创业成功率从来没有超过5％。在这种情况下，创业者申请银行贷款或寻找中小型风险投资的难度将增大。

一位创业者在自己的创业故事中感叹于融资的困难：我们最初选择的是风险投资。与几家战略投资者谈判后发现成本太高。他们无一例外地要求控股，而且是不是真正在做风险投资也令人怀疑；接下来是申请银行贷款。没有地产可抵押，设备资产折旧又高，我们只好找担保公司。还算幸运，去年5月我们找到一家愿意为我们担保的公司，虽然融资成本增加5%。中小企业申请银行贷款首先要通过评级，评级达到A以上才能进入贷款程序。银行的答复是“几天就可以办下来”，但一个月过去了，没有回音。我们托关系疏通，一个星期后进入贷款程序。

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专家分析认为，中小企业经营效益相对低下，资信普遍不高。由于中小企业经营规模一般较低，技术水平落后，难以适应不断更新的市场需求和日益激烈的市场竞争，经营风险增大，中小企业原有的优势已逐步丧失，亏损企业增加。在这种情况下，对于风险投资者或者银行来说，他们的误区是，总认为中小企业大部分是非国有的，多多少少对中小企业抱着怀疑的态度。而对于中小型创业来说，这种怀疑态度更明显。

一方面是创业活动日趋活跃，而融资困难却制约着其发展；另一方面，银行或风险投资对于中小型创业却持苛刻条件。因此，如何为中小型创业寻求创业资金寻找出路，成为活跃创业活动的重要因素。

相关专家分析认为，创业作为涉及多方面资金的活动，从创业者本身与风险投资两方面都应同时努力。一方面，要提高中小型创业活动的创新含量，例如对于创业活动中专利产品、高附加值产品等加大贷款扶植力度，鼓励创新型创业。同时，中小型创业活动在创新性不高的情况下，各企业间尽力减少恶性竞争。如果能够以产业的发展为重，联合起来，竞争力就会大大提高，融资能力自然也会随之增强。另外，对于中小型风险投资来说，一是按照国际惯例培育和发展风险投资基金，政府通过设立基金来引导企业、金融机构、保险公司、证券公司甚至个人等众多主体投向风险资本。二是建立和健全多层次的风险投资撤出渠道。另外，制定相关的政策和出台一些有利于风险投资发展的地方法规也是风险投资健康发展的必要条件。

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柳传志

2000年是柳传志开始获得国际声望的一年，这一年他的名字屡屡出现在国际上有影响力的商业杂志上，“亚洲最佳商业人士”、“亚洲之星”的花环也相继被戴到他的头上。早先用怀疑的目光上下打量中国企业家的那些西方人开始把“有色眼镜”收起来，把“放大镜”拿出来仔细地探究，希望能够发现这个人有何过人之处，而他领导的这家企业又如何能从1996年开始就牢牢占住了中国个人电脑市场的头把交椅。

和这种认可随之而来的是：2001年，他成为继张瑞敏之后又一个登上哈佛讲台的中国企业家，因为联想的实践被选入了哈佛商学院的MBA案例。可是，尽管在哈佛的演讲获得了热烈的反响，柳传志却感觉不无遗憾，因为哈佛对于联想运行层面上的认识非常深刻，但是对于具体的运行环境与机制却重视不足。他有点不客气地指出：哈佛MBA班的“联想案例”没有说明太多问题，没有把联想对企业管理学的贡献价值找出来。

那么联想对企业管理学的贡献究竟是什么呢？柳传志对中国管理的最重要的影响又在哪里呢？

其实，这个问题在柳传志的这次演讲当中就可以找到答案，他又一次强调了自己总结出来的最深刻的心得：建班子、定战略、带队伍。他称之为“管理三要素”。

柳传志有个著名的比喻：房屋论。他眼里的企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多

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方面。在运行层面，不同的行业可能有不同的做法。中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。联想之所以能够成功，固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是因为其“地基”打得好。

因此，联想在管理上最重要的突破是管理基础—也就是“地基”打得好。而打地基的要诀就是“管理三要素”，这也是柳传志对中国管理最重要的影响所在。

影响中国管理之 管理三要素

柳传志之所以对中国管理产生重要的影响，最主要的原因当然在于联想在他的带领下取得的巨大成绩，这个40岁才投身商海的人把企业当成自己的生命，以自己百折不挠的顽强与韧性、对于商业的悟性、强大的人格魅力、巨大的感召力以及那么一点点运气，硬是把以20万元起家的联想带成了本土企业的一面旗帜。这个当年怀着忐忑的心情坐在最后一排参加IBM个人电脑代理商会议的人最终带领自己的公司收购了IBM的全球个人电脑部门，谱就了自己和联想的一段传奇。

而另外一个原因在于他勤于思考，乐于总结，而且善于把故事和逻辑编织在一起，说出话来既生动又犀利，三两句话就能把管理心得清楚明白地讲

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出来。这些话，员工爱听，干部爱讲；传到外面去，别的企业听了也深以为然。柳传志的影响力就这样传播开来。

管理三要素最初是柳传志1996年总结出来的。所谓“建班子”，实质是三件事：第一是群策群力，不能单靠企业领导人一个人的智慧；第二是提高管理者的威信，不能一个人说了算；第三就是对第一把手有一个制约。所谓“定战略”，就是不要只顾埋头干，还要抬头看，第一要制定目标，第二要研究到目标的路线。所谓“带队伍”，就是怎样用好的文化和激励方式带动员工，怎样用组织架构和规章制度有序地管理，怎样选拔和培养人才。

1997年这“管理三要素”开始在公司内部的宣传中被提升到了一个新高度。当时联想的80个最重要的干部还曾在一个饭店里集中培训了三天，专门就研讨怎么“建班子”，因此后来杨元庆、郭为、陈绍鹏这些人会不时提到“管理三要素”也就不奇怪了。当然说得最多地还是柳传志自己。

在企业管理的生涯中他曾提出过很多脍炙人口的理论，这些观点都在公司内外都获得了广泛的影响，比如早期的“贸工技”、“茅台酒的质量，二锅头的价格”，比如后来的“龟兔赛跑”论等，但这些理论基本上都是集中在某一个时期被谈起。唯有“管理三要素”，从其诞生的那一天起一直到现在，几乎贯穿了柳传志每一次重要的讲话，而且越到后来，被谈起的次数还越多：当总结自己为什么能够成功时，他谈到这一条；当告诉别人怎样才能当一个好总裁时，他谈到这一条；当在美国管理学会演讲谈联想成功的深层次的原因时，他谈到这一条；当谈到联想为什么能够和IBM顺利地对接时，他也谈到这一条。“管理三要素”成了他不折不扣的“老生常谈”。

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“管理三要素”听起来都是大白话，看起来都是简单不过的道理，怪不得西方人会觉得不过瘾，因为他们对中国的情况还了解得太少，他们不知道这“三要素”其实做起来很难。

比如，如何“带队伍”？很重要的一条就是要激励骨干员工，1984年联想创办时中国科学院投入了20万元钱，代表国家拥有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。联想花了8年时间实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。这在中国是非常了不起的事情。柳传志的过人之处就在于在中国从计划经济向市场经济转型的过程中，在商业环境很不成熟的情况下，用极大的耐心与韧性，坚持做了这些最基础的事情。

在企业与员工、股东、顾客这三者的关系中，中国企业比较容易认同顾客的重要性，让他们牵肠挂肚的是市场、是应收帐款、是降低产品成本。相比之下员工似乎就不那么重要了。而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。而为了理顺和员工的关系，他又必须去理顺和股东的关系，理顺了和员工的关系，员工也就把和顾客的关系理顺了。一切的管理先从“人”出发，这其实是“管理三要素”的精髓。

“管理三要素”深深地影响了一批中国管理者。曾在四通、华为都担任过高层职务、写过《我与商业领袖的合作与冲突》的李玉琢对“管理三要素”深有体会。他说：“媒体有时会把这三个步骤的次序搞颠倒，变成?定战略、建班子、带队伍?，其实，没有领导核心，哪里来的战略？不同的领导核心又有不同的战略。没有一批精干的指挥员，一支有战斗力的队伍就是空中楼阁。什么叫

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带队伍？一要带，二要管。带是带头，管是管理。没有好的带头人，没有严格的管理，队伍就不可能有战斗力。”

像李玉琢这样把“管理三要素”放在心头的经理人还有很多，越来越多的中国经理人已经不光是注意运行层面的问题，也更多思考如何打好管理基础，这和柳传志的影响不无关系。

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带队伍？一要带，二要管。带是带头，管是管理。没有好的带头人，没有严格的管理，队伍就不可能有战斗力。”

像李玉琢这样把“管理三要素”放在心头的经理人还有很多，越来越多的中国经理人已经不光是注意运行层面的问题，也更多思考如何打好管理基础，这和柳传志的影响不无关系。

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