员工素质模型(经典范本)

员工素质模型(经典范本)

第一部分--核心才能

1.团队精神

一、定义：

所谓团队精神。就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果。

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2.成就导向

一、定义：

所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。

3.客户服务

一、定义：

所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。

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A. 重视 客户 需求

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表现负面态度，明显让客户感受 到敌意或有不受欢迎的感觉，基 于个人价值或有偏差的信息，表 现出负面意图，如指责或歧视特 定对象和客户 不清楚顾客需求，无从得知真正 也不会试着去了解客户的需求 只从自己的角度来看待客户的 需求，把个人能力的展示视为解 决问题的方法，而不去考虑客户 真正的需求 基本需求的满足，只针对客户的 问题迅速回复，但不去了解顾客 遭遇到的问题背后真正的原因， 只满足表面需求而忽视内在的 需求 针对客户的问题，在未解决之 前，保持联络，让顾客了解最新 的状况，提供持续反馈 建立双向沟通，让顾客有受到尊 重的感觉，双方合作一起解决顾 客所遭遇到的问题 向顾客提供即时的帮助，让

顾客 有需要时随时找得到能为他服 务的人员 主动为顾客者想，除了满足客户 基本的需求以外，能想到顾客下 一步可能产生的需求或问题，而 先行为其准备 为了建立长期关系，根据公司的 长远利益来处理客户问题，甚至 可能会以牺牲 短期成本为代价 以顾客的咨询自许，成为客户一 个可靠的信息来源或顾问；确实 依照顾客需求，提供最好的建议 捍卫顾客权益，同时为公司以及 顾客着想，适时提供为双方带来 长久利益的建议，甚至时时提自 己公司内部相关部分，应做好保 障顾客权益的相关工作 没有任何行为，即使在知道可能 有人需求帮助时，仍然表现出冷 漠的态度或找借口不予帮助 只有在别人主动请求或是有明 文规定时，才对别人的困难予以 协助 有意识地付出超过自己本身责 任的努力 付出明显比平时更多的努力来 达到别人的愿望

◆服务态度恶劣，与客生冲突、争执 ◆回应客户时态度骄傲慢，常引起客户不满 ◆歧视客户，使其遭受或批评，指责客户，表现负面态度 ◆不会利用渠道接触客户 ◆不了解客户态度或话语背后真正的含义 ◆不会运用适当的方法来探知客户真正态度与需求 ◆被动等待客户给予信息 ◆仅在本身所拥有的知识范围内或从个人角度出发来定义 客户需求 ◆无法运用客观的资料来解释客户的态度与需求 ◆个人能力的展示大于对客户需求的掌握 ◆仅针对客户的问题回复， 无法清楚列出客户问题背后可能 的原因

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1 A. 重视 客户 需求

◆在服务客户过程中，能及早找出彼此对需求认知的差异 ◆当客户面临问题时，能协助其解决，让户客随时掌握问题 处理的进度或现状 ◆能够快速回应客户面临的问题 ◆能够优先考虑客户的权益及方便性 ◆能够在问题解决后持续与客户联系，确定问题确实解决 ◆能够了解客户对公司评价并反映给公司

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5 A. 重视 客户 需求

◆站在客户的角度思考，能够将心比心，懂得体贴客户 ◆能够协助客户解决问题， 使客户节省许多不必要的花费或 成本，效果卓越 ◆除了客户主动提出的要求外， 能够预先找出客户可能发生 的各种潜在问题或需求 ◆对客户的心理及需求能够有一定的了解及把握 ◆能够不定期检视与客户的关系， 针对不同的客户运用不同 的策略 ◆通过深入了解客户来打造自己专属顾问的角色 ◆能够建立和客户之间的互信关系 ◆能够与公司内部相关部门分享其他组织值得学习的客户 服务案例 ◆能够举办各种活动，如个案讨论会，让员工交流经验、观 摩典范榜样的组织或案例， 促使他们深刻体会何谓一流的客 户服务 ◆能够思考各种能让客户与组织双

赢的客户问题解决方法 ◆欠缺客户服务观念 ◆回应客户态度骄傲怠慢 ◆对客户的要求没有任何回应 ◆被动等待客户提出要求 ◆表现出不愿主动协助客户的行为 ◆无法事先给予客户协助 ◆有服务过程中，除了了解客户表现出的需求，还能主动找 到客户的潜在需求 ◆能够事先防范各种潜在问题 ◆在满足客户的过程中，懂得如何提高服务的附加价值 ◆能够了解客户如何使用组织的产品 ◆能够实地找出客户可能面临的各种状况

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B. 主 动、 积极 地 帮肋 别人

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4.专业精神

一、定义：

具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。

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5.追求卓越

一、定义：

所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。

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6.合作意识

一、定义：

能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。

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7.积极性

一、定义：

在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。

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8.创新性

一、定义：

能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。

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9.适应性

一、定义：

能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。

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10.组织沟通

一、定义：

能够有系统地运用语言、文字、动作或图像等符码，与组织的其他成员交换和分享信息、观念、想法和态度。

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11.品质意识

一、定义：

能够了解及判断高品质工作成效及设立品质指标；能够根据指标，进行持续改善与创新，追求高品质的工作成效。

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12.发展员工

一、定义：

能够重视并提供员工在组织中专业成长的机会；能够对员工表达建设性的期望，激发员工的学习动机，并协助员工能力的提升。

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13.前瞻性

一、定义：

能够学习并充分理解组织愿景的意义，将其落实或表现于日常工作当中，以达到企业经营的目标并实现企业的经营理念。

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14.正直诚信

一、定义：

具备诚实可靠与不假公济私的工作态度；能够不受外界影响，一贯坚持该品德操守并将其当成做事的原则。

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第二部分--通用管理才能

1.战略规划

一、定义：

能清楚定义出企业长期的、未来导向的经营目标，并据些制定执行计划，以协调、整合、管理和控制资源的活动。

2.培养人才

一、定义：

所谓培养人才，是指能够根据对员工的需求分析，以正面的意识和动机来协助员工长期的学习与成长。也被称为：教导与训练、确保下属能够成长、指导他人、给予正面的关注、提供支援等。

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二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行为特征 不鼓励。表现出个人的负面性的、刻 板性的想法，不愿意培养部属、员工。 管理风格属于先导者式的 无作为。 仅在意自己的工作是否做好， 设立好榜样 对他人具有正面期望。对于他人的能 力或潜力具有正面评价，认为别人都 想进步而且都能进步 能给予他人详细的教育或指导是工作 上的实地教授。告诉他人如何做，并 且给予有帮助的实质性建议 除了给予他们实地教导之外，还告知 其潜在的因素或成因，或是给予一些 特殊的支持和协助， 例如额外的资源、 工具、信息或专家建议 给予特定的、正面的或是混合的回馈 以达到发展目的 再肯定或鼓励。当他人受到挫折时能 给予再次的肯定。负面的回馈是针对 行为而非个人。要再次对于其未来表 现表示正面的鼓励，或是给予个别性 的改进建议，或是将较困难的任务分 成较小的几部分以帮助部属 长期的指导或训练。安排适当的、有 益的任务或正式训练以帮助他人学习 与发展。例如让员工独力解决某个问 题以使其真正了解该问题 定义出新的训练需求并据此开发训练 方案，或是安排一个任务使他人能够 培养能力并拥有成就感

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行为表现 认为部属要依赖指示来完成工作 不相信部属有能力制定一个成功的计划 认为当部属提出想法时，通常都是行不通的 认为不需要多做些什么来培养部属，每个人的能力都是 不多 不在意别人的事情有没有良好 在工作时只在乎把自己的工作做好 对于他人的行为表现，不会干涉或提出建议 相信部属可以把事情做好 认为部属都是喜欢学习和想要进步的 当部属真的很优秀时，会给予口头上的肯定 相信部属是有潜力的，都可以把事情做得更好 愿意向部属提供详细的指导与咨询 会透过实地的教导来解答部属的疑惑 认为给予部属有用且具体的建议，可以让部属表现得更 好 很乐意分享过去的工作与学习经验，让部属可以解决工 作上的问题 当部属有疑惑时，除了告诉他们如何解决外，还会告诉 他们实际的成因 在指导部属完成任务的过

程中，会随时注意是否有需要 协助的地方 对于部属想要达到的目标，会尽可能提供协助 当部属遇到困难时，不管对方有没有要求，都很乐意提 供协助 相信透过意见的回馈，部属可以做得更好 会使用各种不同的回馈方式来回应部属的表现 认为部属要发展一定要参考主管的意见回馈 当部属遭遇到挫折时，会再次给他肯定，让他重拾信心 能针对部属行为上可以改进的地方提出建议，并且避开 对个人的批评 当部属遇到重大难题时，能够帮助他认清问题的重点； 并且引导他用不同的角度或方法来看待问题 针对人身的指责于事无补，唯有协助他人认清事实，提 供其他可行的方法才是应该做的事 通过实际完成一项任务，让部属学到重要的观念或知识 认为从经验中学习可以让部属得到属于自己的东西

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完全授权。在评估员工能力后，授权 给员工使之拥有权力与责任来完成一 项任务

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奖励发展。为表现称职的员工安排晋 升或表扬，或是给予绩效优良者正面 回馈

会用别出心裁的方法来教导部属以达到训练的效果 清楚地知道部属较欠缺的能力，并会据此安排长期的指 导训练 常会引导部属想象自己并处于不同的环境中，借此训练 他们对不同环境的敏感度 会充分授权给部属，让他们有机会面对问题并承担责任 认为犯错是学习过程中必要的一个步骤，所以不介意部 属作了错误的决定 尊重部属在遭遇问题时有自己的想法 认为通过授权，可以让部属有最大的成长空间 部属的行为达到高标准时，会为其安排更高的职位或给 予丰厚的奖赏 会为经过培养且有优异表现的人特别保留升迁的机会 会以晋升来激励属下接受训练，朝共同设定的方向成长 会让部属参与高难度和活动或任务，来测验其是否达到 最初设定的训练发展标准，并以优厚的奖赏作为激励或 达到目标时的奖品

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3.团队领导

一、定义：

所谓团队领导，是指能够正确辨识团队文化及了解个别成员的能力及特性，运用适当且具有弹性的互动模式，激励及指引团队成功地完成任务。团队领导又称指挥、远见卓识、关心部属、团队激励等。

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4.自信心

一、定义：

相信自己具备完成某项任务的能力，包括在困难的环境下作决定或产生想法，以及积极处理挫败时所表达的对自我能力的肯定与信心。自信心看起来果断力、自尊、独立、愿意承担责任。

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5.自我控制

一、定义：

所谓自我控制，是指个人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，能够保持冷静，抑制负面情绪与行动。一般而言，自我控制的能力表现呈现以下态势：避免采取负面行动，适当控制自己以改善情况，自己保持冷静并让别会别人也冷静下来。常见的行为包括：不容易冲动、可以抵抗不适当行为的诱惑、在压力环境下保持冷静、寻找可以接受的渠道来缓解自己的压力、即使在高压力的情境下也能以正面的方式来面对问题

6.分析式思考

一、定义：

能够将问题情境分解成较小的部分，或者逐步探究问题情境所显示的意义和内涵，包括有系统地将各部分的问题情境联系起来，比较各部分间不同的特征，分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。

二、维度、等级、行为特征及表现：

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