欧堡利亚实业有限公司全面预算管理问题的研究

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欧堡利亚实业有限公司全面预算管理问题的研究

RESEARCH ON PROBLEMS OF

COMPREHENSIVE BUDGETMANAGEMENT IN

OUBAOLIYA INDUSTRIAL CO., LTD.

摘要

近些年，预算管理作为现代企业成熟和发展的重要推动力，在我国得到了前所未有的重视和推广。与单纯的财务管理相比较，全面预算管理把重点从经营结果延伸到经营过程并且时时刻刻关注企业的经营质量，可以说全面预算管理是一种综合贯彻企业战略的经营机制。在经营风险颇高的酒店行业中，全面预算管理不仅有助于公司加强控制和完成预期目标，也有利于预防经营风险。

本论文是以欧堡利亚实业有限公司实施全面预算管理为基础进行深入研究，通过对欧堡利亚实施全面预算的现状进行介绍，多方面分析它在实施全面预算过程中存在的问题和不足，并就其需要改进的地方有针对性地提出相应的解决办法。

关键词 全面预算管理；酒店行业；企业战略

Abstract In recent years, budget management as an important driving force of the modern enterprise to mature and develop in China is under unprecedented attention and promotion. Compared with pure financial management, the overall budget management focus extends from the results of operations to the business process and always pay attention to the quality of bussiness, we can say that the overall budget management is a kind of operating mechanism that can comprehensive implement of the corporate strategy . In the hotel industry the business risk is high, the overall budget management will not only help to strengthen controls and complete the goal, but also help to reduce bussiness risks.

This article is Oubaoliya Industrial Co., Ltd. the implementation of a comprehensive budget management as the basis for in-depth study, described the status of implementation of a comprehensive budget on Oubaoliya, multi-angle analysis of the problems in the implementation of the overall budget process , and on its problems analysis, puts forward the appropriate solutions.

Keywords Overall Budget Management Hotel Industry Corporate Strategy

目 录

1 绪论 ............................................................................................................................................. 1

1.1 研究的背景及意义 ............................................................................................................. 1

1.2 国内外研究文献综述 ......................................................................................................... 2

1.2.1 国外研究文献综述 ..................................................................................................... 2

1.2.2 国内研究文献综述 ..................................................................................................... 3

1.3 研究的内容与方法 ............................................................................................................. 4

1.3.1 研究的内容 ................................................................................................................. 4

1.3.2 研究的方法 ................................................................................................................. 4

2 全面预算管理的基础理论 ......................................................................................................... 5

2.1 全面预算管理的含义 ......................................................................................................... 5

2.2 全面预算管理的特征和功能 ............................................................................................. 5

2.2.1 全面预算管理的特征 ................................................................................................. 5

2.2.2 全面预算管理的功能 ................................................................................................. 6

2.3 全面预算的编制方法 ......................................................................................................... 6

3 欧堡利亚实业有限公司实施全面预算管理的现状分析 ......................................................... 8

3.1 欧堡利亚实业有限公司概况 ............................................................................................. 8

3.2 欧堡利亚实业有限公司各部门进行年度预算的方法 ..................................................... 9

3.2.1预算编制的方法 .......................................................................................................... 9

3.2.2预算的编制流程 .......................................................................................................... 9

3.3 欧堡利亚公司全面预算的执行与控制 ........................................................................... 12

3.4 欧堡利亚全面预算的评价考核 ....................................................................................... 13

4 欧堡利亚实业有限公司实施全面预算管理的问题分析 ....................................................... 14

4.1 预算编制缺乏战略导向性 ............................................................................................... 14

4.2 预算执行和控制中问题分析 ........................................................................................... 14

4.2.1预算分析报告不到位 ................................................................................................ 15

4.2.2 预算执行过程中缺乏严格监控 ............................................................................... 15

4.3 预算考评体系不健全，激励不足 ................................................................................... 16

4.4 高级预算人才匮乏 ........................................................................................................... 16

5 完善欧堡利亚实业有限公司全面预算管理体系的措施 ....................................................... 17

5.1建立以企业战略为导向的预算管理体系 ........................................................................ 17

5.2 改进预算执行、控制手段 ............................................................................................... 17

5.2.1加强预算分析制度，及时发现偏差并纠正 ............................................................ 17

5.2.2 加强重点环节的预算控制 ....................................................................................... 18

5.3 完善预算评价考核体系 ................................................................................................... 18

5.3.1 设计两个层次的预算考评体系 ............................................................................... 18

5.3.2 实行合理的奖惩方式 ............................................................................................... 19

5.4 加强预算管理的人才队伍建设 ....................................................................................... 19

结论 ............................................................................................................................................... 20 致谢 ............................................................................................................... 错误！未定义书签。

参考文献 ....................................................................................................................................... 21

1 绪论

1.1 研究的背景及意义

在经济全球化的大环境及几年前以美国为首蔓延至各国的金融危机中，我们很容易就能发现企业的发展越是快速，缺乏财务预见性的危险就会越大。大型企业的发展历程也一再地向人们证明了这样的一个事实，随着规模的扩大，企业落后的财务体系便日渐显现并开始阻碍企业的发展，这时企业不得不面临重新选择它发展的路径和发展模式的难关。而全面预算管理所拥有的精细、规范及前瞻性的特点无疑是起到了保证经济效益增长的作用。现代企业制度的所有权与经营权分离，公司预算牵涉各方利益，其批准权在股东大会，制定权在董事会，执行权在总经理。为了促使资产增值，股东就必须用严谨缜密的方法来控制执行层。同时不得不承认，很多企业的预算管理还不尽完善，与全面预算还存在很大的差距，他们预算管理的覆盖面并未涵盖全部经营活动，但却欣慰的觉得已经实行了全面预算。

试想一下我国的大中型企业，一般存在哪些棘手的财务困难呢？缺乏流动资金，预期利润不准确，成本控制不精细。在我所举出的这几个问题中，最为重要的是什么？应该是成本。前人对于成本控制的研究已经举出无数的理论和事例。但是我认为，推行全面预算管理对于降低控制成本，清晰预算利润，解决资金问题有着不可替代的作用。

据调查数据显示，在我国有33.3%左右的企业开始实行全面预算，但预算管理的范围的差异较大，有60%左右的企业根本未设立全面预算管理机构，另外大于80%的企业未设立专门的预算部门。事实证明，如果企业缺少了独立的全面预算管理机构，将会不利于为编制预算搜集充分的信息，影响到执行预算过程中的有效监控和反馈。除此之外，大多数的中小企业会让财务部门直接担当预算管理任务或者把预算管理机构设在了计划或财务部门。想一下，如果仅仅依靠财务部门来推动整个预算管理，财务部门是否能够深刻认识到预算管理的重要性，是否能够使预算管理达到预期的目的。由此可见，如果缺乏一个完善健全的预算管理组织体系，将难以保证预算管理实施的规范性和权威性。著名管理学者David·Otley说过，“预算管理是为数不多的几个能够将组织所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”全面预算等于为公司制定了一条全体人员必须遵守的行为准则，它将企业在这一年的计划安排分解，下达，为公司各下属部门确定一个可行，量化的努力目标。

目前在形式上，欧堡利亚实业有限公司已初步建立全面预算管理体系的框架结构，但是在实际工作中公司并没有很好的贯彻落实其全面预算管理，对全面预算管理的认识还不够系统科学，全面预算管理的优点没有得到充分发挥，应用的效益和效果还不高，对如何应用预算的编制、执行、控制、分析、考评等环节还存在许多不解难题。所以，在市场竞争激烈的大环境下，深化对于全面预算管理的科学认识，深入研究全面预算管理在欧堡利亚实业有限公司实践中的有效应用就显得十分迫切并具有现实价值。

本论文通过对欧堡利亚公司全面预算管理的现状进行分析，从中找到该企业在预算管理编制、执行控制、考核评价等环节存在的问题，并提出有效的建议及改进措施，为提高欧堡利亚公司全面预算管理水平提供参考借鉴。

1.2 国内外研究文献综述

早期人类的管理活动大部分带着试验的特性，其中成功的经验会被一再重复直到作为一种管理知识延续下去，当人类用继承下来的管理知识来指导生产实践活动并对它加以系统化时，便形成了如今的管理理论。与其它学科或理论相同，预算管理也是伴随着实践活动，经过无数人地研究、探索和总结而慢慢发展起来的。全面预算管理是欧美企业的成功经验，但在我国企业的应用中还存在着对全面预算管理认识的不足。

1.2.1 国外研究文献综述

国外对于全面预算管理的研究始于泰罗发表的《科学管理原理》一书。早在1911年，这位美国人就提出了科学管理理论，并且迅速被美国的许多企业所接纳和广泛采用，该理论的出现标志着管理科学史上的重要阶段，即泰罗制的诞生。泰罗在书中认为科学管理的核心内容是运用标准化的方法，伴随以刺激性的工资报酬制度来达到提高劳动生产率的目的，标准化的方法包括规定合理的每日工作量，使用标准化的机器、设备，使工人掌握标准化的操作方法，在标准化的操作环境中工作。工资报酬制度包括差别计件制，合理的工作定额，任务额度内发放正常报酬，超额度完成的高报酬，未完成任务的低报酬。20世纪20年代初，美国国会颁布了《预算和会计法案》，实施效果良好。

1922 年，著名学者麦金西出版了《预算控制》（BudgetControl，MeKinney）一书，标志着企业预算管理理论的形成。这本书提出预算的职能是将企业的部门活动纳入到正常的程序之中，并协调各部门之间的活动。这也是美国第一部系统阐述科学的预算控制的著作。同一年，全美成本会计师协会第三次会议召开，围绕《预算的编制和使用》为主题深入研究了“预算控制”的内容，更是掀起了后面1923——1929年全美会计师和工程师协作研究“预算控制”问题的高潮。上述现象表明，预算管理方法已经于20世纪20年代初产生。但应当指出的是，由于当时企业间竞争并不激烈，预算的主要职能是控制，因此预算管理的这种方法被称为“预算控制”。

20世纪30——70年代，为了提高企业的经济效益和内部经营管理水平，建立起了弹性预算法、变动成本法、差额分析法、盈亏平衡点等量化的财务管理模型。20世纪40年代末，分权式的民主参与管理开始被倡导。该参与型的预算管理提倡企业所有层次的管理者加上部门人员都要参与到编制预算的过程中去，同时，预算编制还应当自上而下、自下而上的反复循环。如此一来，不但预算的编制更贴近实际，而且提高了预算执行者执行与企业目标的之间的和谐性。1952年，韦恩·路易斯出版的《预算编制理论新解》一书中提出了预算编制的新方法，就是早期的零基预算。20世纪70年代初，得克萨斯仪器公司全

面采用零基预算并取得成功。20世纪80年代后期，通讯、计算机、网络技术的迅速发展为企业资源计划系统的出现创造了可能性。这时的全面预算管理涵盖了企业的生产、控制、销售、服务等各个环节。正如著名管理学者戴维·奥利（David·Otley）说的，“全面预算管理是为数不多的几个能够将组织所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”

1.2.2 国内研究文献综述

从国内的研究状况看，全面预算管理的研究始于20世纪80年代。随着市场经济体制的逐步完善，相关研究得到了长足发展。

（1）关于理论方面的研究

李建平（2008）提出分权与全面预算管理相互依托，共同提高企业竞争力，分权型体制存在一定的不足之处即目标的偏离，难以集合信息流，经营风险控制的弱化并就其解决的办法从预算管理的组织架构、严密的运作流程方面提出了一些看法。曾纪澍（2009）从全面预算管理的五大环节着手，阐述了企业推行全面预算管理的方法。即建立全面预算管理委员会；科学编制全面预算；严格控制全面预算；全面评估预算执行情况，严考核硬兑现；加强预算执行分析。

（2）关于实务方面的研究

王树宏（2009）从实务的角度出发，指出全面预算编制、审定、执行、考核方面存在的难点并提出完善性的对策。李秀丽（2009）就预算管理界出现的两种发展趋势“改进预算”及“超越预算”阐述了自己的疑问。她认为“超越预算”的观点没有充分的重视到预算管理的经济属性，没有考虑到预算管理的事前估算特性，未分析造成预算管理“期间僵化”的原因，未对预算管理与收益计划之间的关系作明确的说明。郑军（2010）阐述了全面预算管理在企业实践中的现实障碍，即总会计师职责不明确，权小责大；部门企业对总会计师制度存在误解；总会计师制度不适应经济快速发展的需要。提出了要使全面预算管理更加科学、有效需使预算编制、执行、调控、考评各个环节有力配合。

（3）关于法律方面的研究

张玉欣（2011）提出我国现行《预算法》的宗旨过于强调预算“工具性”职能，这不利于预算法价值的实现。提出国家预算的深层实质是一种法定的特别信托。预算“最终目的论”要求从不同层面契合国家预算法定特别信托的深层实质。即国家预算以公众为中心、以结果为导向、以市场为根基。建议《预算法》立法宗旨应集中体现“实现公共利益的最大化”。孟庆瑜，房建恩（2012）就我国预算外资金纳入预算管理的这项法律条文详细阐述了四个重要意义即此项举措有利于完善我国财政预算的分配制度，提高我国的依法理财水平，强化宏观调控及遏制腐败。

综上所述，国内外诸多学者已从理论、实务、法律等不同的角度对全面预算管理进行了研究，并且取得了丰硕的成果。学者们一致认为要实现公司的有效治理和公司的整合最

基本、最有效的手段无疑就是施行全面预算管理。然而全面预算管理在我国还只能说是开始，在认识上还存在着片面性或误区，在实践上更是需要慢慢积累经验，疏通操作层面的上的问题。

1.3 研究的内容与方法

1.3.1 研究的内容

本论文以江苏欧堡利亚实业有限公司为研究对象，在深入阐述全面预算管理基本理论的前提下，通过对该企业实施全面预算管理的现状分析，从预算的编制、执行、控制及考评等方面揭示了其在实施预算管理中存在的问题，并就其存在的这些问题有针对性地提出改进的措施及建议。

本论文分为五章进行阐述。

第一章 提出论文课题的背景及意义，国内外相关研究的文献综述和本文的研究内容及方法。

第二章 阐述了全面预算管理的基础理论。全面预算管理的概念、特征、功能以及全面预算的编制方法，为后面结合具体公司进行研究提供理论支撑。

第三章 描述江苏欧堡利亚实业有限公司实施全面预算管理的现状，通过对欧堡利亚企业的介绍，全面介绍该企业现有全面预算管理的各环节，为完善该企业全面预算管理体系作好铺垫。

第四章 对江苏欧堡利亚存在问题进行分析，本章从预算的战略层、执行层、考评层以及人才层四个层面揭示欧堡利亚当前预算管理中存在的问题，为进一步提出有针对性的完善建议提供现实依据。

第五章 分别从上述四个层面提出具体的完善江苏欧堡利亚公司全面预算管理的措施。 本文能够从理论与实际出发结合江苏欧堡利亚的现实状况，运用预算管理不断发展的理念，对于江苏欧堡利亚的预算管理体系存在的弊端进行完善，提高全面预算管理的效益，具有实践意义。

1.3.2 研究的方法

本论文以江苏欧堡利亚实业有限公司为研究对象，运用案例分析法，搜集企业资料找出公司目前存在的问题，并就其问题找出解决的对策。通过上网下载相关期刊、文献、书籍，图书馆查阅杂志、图书，同时也借鉴优秀的案例和前人的研究成果及意见，为论文寻找理论支撑。

2 全面预算管理的基础理论

2.1 全面预算管理的含义

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算是企业对预算期内的经营决策目标所做的全面综合的财务描述，又称为总预算，是企业整体的综合性计划，它与企业的经营决策和投资决策既相互联系，又相互作用，通过编制全面预算以保证企业整体目标的实现，已成为现代企业管理的大势所趋。完整的全面预算包括经营预算、资本支出预算和财务预算三个组成部分。它以销售预测为起点，按照企业既定的经营目标，对企业未来特定期间的销售、生产、成本、现金收支等各方面的活动进行预测，并在此基础上，编制出一套预测的利润表、预测的资产负债表等预计的财务报表及其附表，以反映企业在此特定期间的经营成果和财务状况。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的主要方法。这一方法自从上世纪20年代在美国通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快成为大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调、发展到如今的兼具控制、激励、评价等诸多功能于一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥着核心作用。

2.2 全面预算管理的特征和功能

2.2.1 全面预算管理的特征

全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，其具有四个鲜明的特点：

（1）全员性。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的全面安排，它从来就不是某一部门的事情，而是需要上下配合，全员参与。首先从预算的编制、审核到预算的执行，无论是企业的高层领导还是普通员工都必须要亲自参与。其次，当管理董事会下达了预算目标后，财务部门就要将预算目标根据各责任部门的实际情况进行分解，编制，再由财务部门向各责任单位传达，各部门在收到相应的预算目标任务后就要全力配合，动员全体员工积极的向着预算目标努力。只有动员企业全体员工积极参与预算管理，才可能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称，最大限度的降低负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

（2）全面性。是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和专门决策预算。全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务预算，它反映的不仅是企业某一方面经济活动的预算，也是企业资本性支出以及财务资金筹集和使用

的预算。预算管理涉及企业的方方面面，要想真正的做到全面预算，就要从每一个方面出发，将预算覆盖整个集团的经营区域和范围。

（3）全程性。是指预算管理流程的全程化，全面预算管理不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制与下达，更重要的是通过预算的执行与监督、分析与控制、考核与评价，真正发挥全面预算管理对经营活动的指导和管理作用。以预算指标的制定来说，它是按照一定的阶段来设计的，比如月度指标、季度指标、年度指标等，它都是对全过程的一种分解控制，这种控制是连续的、贯穿整个预算过程的。

（4）目标性。全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。不同的企业以及同一企业不同时期的目标重点也会不尽相同，其全面预算管理的重点也应该和必须随之改变。

2.2.2 全面预算管理的功能

随着全面预算管理理论的发展和全面预算管理的实践，它的职能也在不断的丰富和完善，根据全面预算管理的体系及内容，全面预算管理具有规划、协调、控制、考评四种职能。

（1）规划职能：管理者通过预算来具体落实对企业未来的预测，预测的过程也是规划企业的过程，预算编制把企业规划转变为企业计划，预算总目标就是企业未来的生产经营的一个总计划，所制定的各项预算就是各职能部门的责任计划，这就体现了预算管理所具有的规划职能。全体员工（包括高层领导者）都明确自己在特定时间在工作和收入等各个方面必须达到的水平和努力的方向，促使员工以自身利益为出发点，想方设法为完成企业的目标利润而努力工作。

（2）协调职能：预算管理的协调职能主要表现在实施以目标利润为导向的全面预算管理，将目标利润编制详细的预算，包括所涉及的各种经济资源的取得及其运用，以此协调各责任单位和各个环节的经营活动，减少以至消除它们之间可能出现的各种矛盾和不协调，最大限度的保持企业的生产、销售和供给以及人力资源和财物的平衡关系，尽可能的减少资金的占用和劳动力的消耗，取得较好的经济效益。

（3）控制职能：控制职能是预算管理所具有的基本职能，预算的控制作用贯穿在整个经营管理的过程中，对于一个企业而言，既是对执行主体行为过程的控制，同时也是对其行为结果控制的一种机制。预算编制是一种事前控制，预算的执行是一种事中控制，预算的考评是一种事后控制。

（4）业绩考评职能：业绩考评职能包括对整个集团企业经营业绩的考评和对企业内部各管理部门、员工的业绩进行考核和评价。它的目的就是要实现效益和效率的提高，很多企业只注重了对经营预算的编制，而忽略了对预算执行结果的绩效评价。业绩考评是全面预算管理中的重要内容，在预算管理体系中起着承上启下的重要作用。

2.3 全面预算的编制方法

目前全面预算主要采用的编制方法有：固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、增量预算等。

（1）固定预算

固定预算又称静态预算，是按固定业务量编制的预算，一般按预算期正常的可实现水平来编制，适用于业务量比较稳定的企业。通常所说的采购预算、生产预算，是按预计的某一业务量水平编制的，就属于固定预算，实际发生后将实际数与预算数进行比较，分析、考核和评价。固定预算的编制相对简便，但是当实际的业务水平和预算的业务水平差距很小时就很难发挥预算的本质作用，预算的控制、考核和评价的作用效果也大打折扣。

（2）弹性预算

顾名思义，是一种具有伸缩性的预算，从根本上说是对固定预算的改进。它是指不能准确预测预期业务量时，在成本（费用）习性基础上根据业务量、成本和利润之间的依存关系编制，它是对一个可预见的业务量的范围进行的编制，因此可适用于不同业务量的企业。弹性预算适用范围广，弹性强，但是编制工作量大，主要被用于成本预算和利润预算。

（3）零基预算

零基预算是指企业在编制预算时，要视同新创一样，是一种以零为编制基础、根据预测的业务量和费用等编制的编制预算的方法。自上世纪60年代由美国德州仪器公司创建并应用后，目前己被很多企业广泛采用，它是一种编制管理间接费用的有效方法。零基预算与传统的预算编制相比更加注重整体的利益，将新老业务按照重要程度进行合理分配。

（4）滚动预算

滚动预算又称永续预算，是对定期预算的缺点的克服。这种预算编制不会因为受到预算期限的限制使管理者的决策视野局限在本期的经营活动中，因此可以适应连续的生产经营的全过程。一般是按照12个月的预算期进行滚动调整，每过一个月就在预算期后增加一个月，使预算期始终保持12个月。也可以将1年按季度分配，建立各季度的预算，在此基础上再细分每个月的预算明细。

（5）增量预算

增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目而编制预算的方法。它适用于比较稳定的成熟企业预算的编制。该方法的基本假设包括以下几个方面：

（1）企业的每项活动都是企业不断发展所必需的；

（2）在未来预算期内企业至少必须以现有的费用水平继续存在；

（3）现有费用已得到有效的利用。

因此，增量预算以过去的经验为基础，承认过去所发生的一切都是合理的，主张不需在预算内容上做较大改进，而是沿袭以前的预算项目。

3 欧堡利亚实业有限公司实施全面预算管理的现状分析

3.1 欧堡利亚实业有限公司概况

欧堡利亚实业有限公司为欧堡利亚集团旗下全资子公司，欧堡利亚集团在上海松江、江苏盐城投资和控股的子公司达10多家，涉及行业广泛；集团以房地产开发为主，集城市综合体的投资运营、建筑市政工程、园林绿化工程、金融、商业、酒店、工业等多个领域为一体。集团近五年在上海投资开发的住宅、商业物业总量已超过140多万平米；欧堡利亚集团以“以人为本，科学发展”为企业宗旨，本着“诚信、谦和、拼搏、创新”的企业精神，坚守“缔造城市品质生活”的信念，不断加强自身的资本和实业优势，全面实施精品战略，建立起标准化、科学化、系统化的管理体系，倾力打造以“欧堡利亚”为核心的房地产品牌和酒店现代服务业品牌，约80余万平方米的住宅及商业物业正陆续开发建设。同时，大规模整合优势资源，与房地产相关行业龙头企业强强联合，形成以房地产开发为主业，金融服务、金融实体、商业资产经营管理、酒店现代服务业、城市基础设施建设等多行业共同发展的格局。

江苏欧堡利亚实业有限公司成立于2008年7月，经营地址在江苏省滨海县欧堡利亚路1号，主营房地产开发和酒店经营，公司注册资本5000万元，属有限责任公司，经营的是一家五星级大酒店，项目位于江苏省盐城市滨海县城，为整个滨海县和周边县城的行政、商务接待提供服务。公司设立董事会，董事会是公司的最高权力机构，具体公司组织结构图（本文以子公司为例）见图3-1。

图3-1 公司组织结构图

3.2 欧堡利亚实业有限公司各部门进行年度预算的方法

3.2.1预算编制的方法

为了更好地推动公司向前发展，在现代企业管理工作中，引入正确的控制、计量与评价，实行全面预算管理，使企业有序运行，这是一个最为有效的管理工具（资料来源：《管理会计：预算管理与内部控制》，作者：英格拉姆·奥尔布赖特·希尔，2003年12月，北京中信出版社出版）。它是一种系统的方法，能有效分配企业的财务、实物、人力资源，来实现既定的战略目标。企业还可通过预算来监控目标的实施进度，有利于控制开支，预测企业未来现金流量及利润。因此该公司在2010年正式开始实施公司全面预算。

为了做好公司年度预算，在使用零基预算、增量预算和滚动预算等科学方法的基础上，该公司具体职能部门预算有以下使用方法：

（1）财务部、行政部、法务部、工程部采用零基预算。因为这些部门的费用支出占企业管理费用支出的相当大一部分，并且它们的活动难以靠传统方法来进行定量分析，更多的具有主观随意特点。广告费、维护费、培训费等酌量性成本支出也采用零基预算的方法，因为这些费用每一次从零起点出发，能够识别其中不合理部分，去除过时行为，最大限度地调至合理化，同时可以发动各部门共同参与，鼓励管理层不断发掘新的替代方法，它引导公司团队避免浪费性支出，为企业经营活动的深层次评估创造了条件，但是它也会让公司团队中的不同部门会强调各自的小团体利益，会强化本部门的短期利益，反而会损害公司的长期利益，所以建议也可以用一种扬长避短的方法，在企业内部有选择地按照滚动预算的方法对其利用，今年在财务部，明年在企划营销部，后年在行政部等等，这样经过一段时间，企业的所有活动就会被核查清楚。不同支出或者服务水平的效果评估也可以按照增量分析的方法来进行。

（2）对营业收入、管理费用、经营费用中部分项目实行增量预算，因为首先考虑到公司业绩和支出的稳定性，和业务的循序渐进，也能让部门经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门，并且这些工作系统相对容易操作和理解也能让大家能够感到统一协调。对企划营销部开始就实行增量预算，这样以利于公司在开业不久能实现收入稳定可靠和有序地增长，但是也要求该部门要有新的增长点，要有新的营销手段，要有活力，努力降低营销费用。

3.2.2预算的编制流程

第一步 公司预算委员会每年10月份，根据公司设定的年度经营目标和本年工作实绩，确定下一年度总预算，主要针对经营和财务两大类。

第二步 根据总预算进行销售预算，预测公司服务所取得的收入，主要是包括餐饮服务、客房服务、迷你吧、健身房等，具体由客房部、餐饮部、企划营销部、经营部参与。

第三步 根据销售预算制定相关的经营成本预算及销售费用和应收账款预算，对此下发到客房部、餐饮部、企划营销部、采购部、经营部和行政部，由他们来控制相关费用和

成本支出，采购部要配合餐饮部、客房部和经营部拿出原材料、辅助材料、水、电、汽预算，客房部拿出一次性用品和布草消耗预算，企划营销部要会同财务部拿出年度应收帐款和销售费用预算，行政部在上年经营业绩的基础上，确定下一年度人工费用预算，同时财务部和相关部门要对上述预算进行分析，提出加强管控意见。

第四步 根据总预算进行年度管理费用预算，确定为满足公司提供服务而必须的相关管理费用，由财务部和行政部组织，其他职能部门积极配合。

第五步 根据上述的销售、费用、成本、应收、应付款项等各类预算进行年度资金预算，预测公司下一年度资金需求，做好资金使用和管理。

第六步 根据公司资金预算，做好下年度的筹资和投资预测，为公司的资本预算拿出可行方案，对公司的资本预算要结合公司董事会的战略方向，财务部和酒店事业部拿出切实可行的方案，同时根据资本预算和国家宏观经济走向，确定公司的财务费用预算。

第七步 根据以上的各预算编制预计损益表和预计资产负债表以及预计现金流量表。 第八步 将各项预算上报预算委员会审批通过则下达执行；若不通过则从头开始重新预算。

第九步 上述预算要求各部门在10月31日前上报预算委员会，11月15日前预算委员会作出第一稿批复，相关部门对预算委员会的批复再进行论证，11月30日前上报，预算委员会必须在12月15日前正式下达下年度预算。

该公司采取以下的预算管理流程见图3-2。

图3-2 预算管理流程

3.3 欧堡利亚公司全面预算的执行与控制

在全面预算管理过程中预算的编制只是第一步。在这一步中编制出各种各样的预算，得出大大小小的图表，但是这并不是全面预算的真正目的，企业推行全面预算管理的真正意图是如何按照编制完成的预算安排企业的各项经营活动，并在企业运转中发现问题、解决问题。因此，预算的执行和控制相对于编制来说更为重要。

第一步 首先提请董事会同意成立预算委员会，委员会由总经理亲自挂帅，各部门负责人参与，每年十月份开始制订预算初稿，公司财务部和经营部应将预算委员会的宏观要求及时通知各部门；预算委员会应组织公司的部门工作人员参与酒店年度预算的讨论，及时全面了解经营管理重要情况。

第二步 10月15日前，预算委员会应向各职能部门发布下一年度预算初稿，初稿中有对公司下年度营业收入、主营业务利润、主营业务利润率等关键指标制定依据以及变动情况的详细说明，并有对酒店市场预测与竞争环境预测等未来形势作出的分析判断。

第三步 在接到委员会年度预算初稿后，总经理应组织公司副总经理、总经理助理、财务总监、运营总监和各部门对预算初稿中具体事项进行初步分析，对预算进行有争议部分提出意见，并将符合审核意见的预算修改稿提交给部门负责人，报送公司财务部归集后上报预算委员会。必要时，总经理可组织相关部门：财务部、工程部、酒店事业部、行政部、采购部、餐饮部、客房部和经营部等部门与委员会进行对面交流，就酒店预算中的工程更新改造及维护保养、固定资产采购、日常材料采购、人工成本等专题进行研讨。

第四步 10月30日前， 预算委员会召开管理层及相关人员会议，对公司年度预算初稿提出明确的最终审核通过意见。

第五步 每年11月底前，由公司发文正式编制年度经营计划与预算，并明确股东和董事会重要关注事项及关键指标。同时明确预算中的重要关注事项、关键指标及经营计划将同时作为对公司经营管理层年度考核的绩效指标。

第六步 对于预算外重大事项建立“一事一议”制度，即公司发生预算外重大事项时，应按照上述预算程序，单独上报、审议和批准。

第七步 公司各部门应在每月结束后半个月内向公司报送预算执行报告，说明部门经营管理情况。必要时，公司管理层可召开专题会议，重点分析和说明业绩差异原因及拟采取的措施。客房部、餐饮部、采购部、经营部重点控制原材料、辅助材料和能源成本，企划营销部重点控制应收款项预算管理，财务部则控制应收、应付款项的管理。经营部监督采购部的价格控制，采购部反之监督客房和餐饮的单位成本消耗是否超出正常值。

第八步 预算一经批准即具有严肃性和强制性，不得随意变更和调整。在预算执行过程中，公司如因特殊情况需对现行预算调整时，必须向预算委员会提出书面申请，详细、具体说明预算调整的内容和原因。经财务部和经营部审核同意后提交预算委员会审核，如属重大调整（超出公司总预算综合平衡范围），应报股东或公司董事会审核批准。经上述

批准后，公司方可调整预算并执行。

第九步 公司的预算调整须于每年的7月份进行，每预算年度只能调整一次。由公司预算委员会召集专门会议，检查半年预算执行情况，审核预算调整申请并上报公司董事会审批。拟建立的预算执行示意图如图3-3。

图3-3 预算执行示意图

3.4 欧堡利亚全面预算的评价考核

在预算执行过程中，欧堡利亚严格加强管控，预算执行过程中的控制主要有外部控制和自我控制两种形式。 目前欧堡利亚实业有限公司对年度预算的考核与年度绩效考核挂钩，2010年公司下达酒店销售收入5000万元，税后利润300万元，对此欧堡利亚进行了部门分解，客房部收入要达到2200万元，税后利润160万元，餐饮部收入2000万元，税后利润100万元，其他收入800万元，税后利润40万元，超过上述指标净利润的每增加10%，拿出增加额的30%予以奖励客房部、餐饮部、采购部、经营部和企划营销部，刚好完成的团队人员发放去年的基本工资系数1.05倍，完不成指标的，每降低10%，工资同比下降10%，其余管理部门参照上述指标，发放平均工资。使用上述考核办法时，带来部门部分成员积极性不高，建议各部门再对部门人员下达任务指标，确保公司制定目标的实现。

4 欧堡利亚实业有限公司实施全面预算管理的问题分析

4.1 预算编制缺乏战略导向性

企业战略是进行长期持续经营的总方针，提高企业竞争能力的基本策略。它是企业经营活动的桥梁，企业的一切经营活动都应当以企业的战略规划为中心展开。预算目标应当具有长远性、稳定性和全局性。有关调查显示，有近60%的企业并没有将预算管理和企业的战略相结合。欧堡利亚实业有限公司在预算管理中也未体现出其长远的战略规划。欧堡利亚实业有限公司2010年利润预算完成情况见表4-1。

表4-1 2010年欧堡利亚有限有限公司利润预算完成情况表

单位：元

从上表可以看出，该公司的主营业务收入增加了13.53%，而主营业务成本减少了2133851.37元，减少13.85%，营业外支出减少674500元，说明欧堡利亚实业有限公司的经营者跟大多数的企业的经营者一样，把追求利润最大化作为其最高目标，管理者一味的追求高利润、低成本，在制定预算目标时倾向于制定比较宽松的目标，低估产销量和收入、高估成本费用和支出。为了能顺利完成预算目标，管理者想方设法的在预算中减少费用、节省开支，以此来增加收入，忽略了集团的长远的发展战略。而欧堡利亚作为集团企业下的子公司，滨海县唯一的五星级酒店，企业利润最大化影响下的预算目标对欧堡利亚的发展将造成很多不良的影响，严重阻碍其做大做强的发展道路。

4.2 预算执行和控制中问题分析

4.2.1预算分析报告不到位

现代企业生存在一个充满竞争的大环境中，在市场竞争的影响下，会出现多种多样的因素决定着企业的发展，有外部的因素、内部的因素，甚至还会出现一些不明的因素，各种因素都会造成企业预算差异，然后这些差异在执行过程中开始影响实际执行结果，使之逐渐偏离原先制定的预算数据。欧堡利亚利亚在每月结束后半个月之内向公司报送预算执行报告，说明部门经营管理情况。必要时，公司管理层可召开专题会议，重点分析和说明业绩差异原因及拟采取的措施。这种“说明差异”的制度使得个部门降低了预算差异的重视程度，只要在可接受的范围内都不会触动专题会议的这根线。同时在分析差异产生的原因时，各部门都会强调客观原因，不从主观上分析原因，承担责任，相互扯皮推诿，难以为预算调整及考核提供出真实可信的资料。产生差异分析流程图见图4-1。

图4-1 产生差异分析流程图 4.2.2 预算执行过程中缺乏严格监控

预算执行和控制是全面预算管理中的重要环节，也是达成预算目标和企业战略目标的关键。有没有专门的机构对执行情况进行监控将会直接影响到预算执行的好坏。为了保证预算目标的实现，企业应当建立起一套全方位、多元化的预算监控体系。监控的重点对象是全面预算执行过程中的业务流和现金流。在欧堡利亚有限公司的预算执行控制中我们可以看到，它的监控体系涉及到一些重点部门。

客房部、餐饮部、采购部、经营部重点控制原材料、辅助材料和能源成本，企划营销部重点控制应收款项预算管理，财务部则控制应收、应付款项的管理。经营部监督采购部的价格控制，采购部反之监督客房和餐饮的单位成本消耗是否超出正常值。

欧堡利亚在预算执行监控过程中，把现金流作为重点监控对象，基本上对每一笔款项的支付做到了事前审批和事中监控，但缺乏事后分析，未对款项支付后产生的效果进行效益分析和评价，钱花出去之后就不了了之，无人问津了。忽略了对业务流的监控，造成业务预算与实际经营严重脱节，而且没有定期对业务实际情况和预算进行分析，对组织机构的设置、分工和职责方面全凭随机应变，没有一个长期、稳定、成熟的规划。虽然随机应变比较灵活，但是由于考虑问题时间仓促，不一定每次都能及时找到最优的解决方案，这样给公司带来潜在的经营风险。在业务流上，对每笔款项的支付也做到了事前批准、事中监控，但缺少事后对款项支付的效益分析和评价。在预算执行过程中，人情观念也十分严重，厚此薄彼，削弱了预算的公平性严肃性。

在预算控制上，没有进行充分、适当的授权控制，造成了责权不匹配。公司审批权力全部下放给各部门负责人，有重大事件才向总经理汇报。部门负责人权力大于其本身的职能，同时又缺少权力的制衡，造成不出问题时人人都管事，出了问题时人人都推事。

4.3 预算考评体系不健全，激励不足

有效的考评制度是实现预算目标的重要手段之一，全面预算实施的每一个过程都需要公司上下各个部门的协作配合，通过预算委员会下达的部门指标最终需要每一个员工去完成，这才体现了全面预算的特点。然而，要怎样才能激发出员工去完成指标的工作积极性仍是管理者一直在深思的问题。

目前欧堡利亚有限公司缺乏有效的评价、考核机制，存在预算考核不力的情况。对年度预算的考核与年度绩效考核挂钩，超过指标净利润的每增加10%，拿出增加额的30%予以奖励客房部、餐饮部、采购部、经营部和企划营销部，刚好完成指标的人员发放去年的基本工资系数的1.05倍，完不成指标的，每降低10%，工资同比下降10%，其余管理部门参照上述指标，发放平均工资。使用上述考核办法时，实践证明并没有带来员工积极性的提升，员工工作得过且过，可见激励措施并不适应企业发展，预算目标难以实现，便会使全面预算失去效果。因此，目前欧堡利亚需要重新完善绩效考核办法。

4.4 高级预算人才匮乏

江苏欧堡利亚实业有限公司可以算是一个新兴的公司，它2008年注册，是为了滨海县城的一房地产商业项目开发而成立的，随着前期的进入，经过认证，又在该项目的南侧投资了一大酒店，该酒店刚从2008年7月份实现经营，由于集团公司前身是专业做房地产开发经营的，在近几年快速发展中，公司膨胀过快，人力资源没有跟上，导致人才短缺，加之过去是家族式、粗放式管理，对财务管理不够重视，目前财务队伍中没有高端人才，该公司的管理业务能力经过近期的运行，感觉还有待提高，正在推行实施的全面预算管理，也正是由于预算高端人才的匮乏，导致开展预算工作的时候，给企业管理和绩效考核带来难度，例如对部门费用不能有效控制，对日常菜品采购管理带来麻烦，对正常的财务付款没有计划性，不能有效推进各部门的工作积极性。

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