企业人力资源管理战略规划

企业人力资源管理战略规划

（一）企业竞争战略的分析

阐述企业竞争战略分析的基本依据，以及选择竞争策略的依据和支撑点。

工作程序和方法：

1、分析企业是属于技术开发型竞争战略或是人力资源开发型竞争战略。前者是以职能组织为中心，主要依靠技术工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。两种竞争战略发展的最后结果是：前者形成有形资产的积累；后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。（内部策略）

2、企业要在市场竞争中生存发展，可视具体情况采取产品廉价竞争策略或产品独特性竞争策略。廉价竞争策略是以自己所生产的产品或提供的服务价廉取胜。产口若悬河独特性竞争策略是以独特性产品去占领市场。事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”，所有成功的企业都是专注某一策略，务求提高和发展企业在某一方面的竞争优势。（外部策略）

3、企业竞争策略的四个支撑点：

（1）企业文化：

官僚式——规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可循、有法可依。企业强调结构的正规化、管理的稳定性和持久性。

发展式——强调创新和创业，组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。

家族式——强调人际关系，如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。

市场式——强调市场导向，以产品为中心，按时、按质、按量完成工作目标。

（2）生产技术：不同的技术装备（产品特征或客户特点）对员的素质和技能有不同的要求，它直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出具体标准和要求。

（3）财务实力：企业的财务状况直接关系到工资福利和保险、招聘能力、劳动关系户、职业技能开发等人力资源管理职能的发挥。

（4）人力资源管理制度：企业人力资源管理制度是规范企业员工劳动行为以及管理者管理活动的依据和标准，科学有效的制度体系将有利于战略规划的实施，以及总体目标的实现。

企业的竞争战略与策略的制定与实施，是以发展提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源

的状况。

（二）企业人力资源开发战略与策略的制定

阐述制定企业人力资源开发战略与策略的基本依据和实施方法

工作程序和方法：

1、制定企业人力资源开发战略的前提与依据

企业在制定中短期战略规划时，注重的是企业内涵的扩大再生产，即把发展战略的重点集中在人力资源的开发和利用方面。从这种意义上说，企业人力资源的战略规划，就是人力资源开发的战略规划。

应当充分考虑员工自身发展和素质状况，并且根据企业各类人员的结构特点，确定开发战略的目标、方针、政策和策略，以及实现战略目标的具体措施、步骤和方法。

首先，分析员工自我发展期望与企业发展期望值比较的四种关系在企业内的分布结构。企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场，进入市场。

其次，分析企业人力资源质量，主要从“心（心理品质）、脑（知识水平）、手（操作技能）”三个方面的考核分析。

2、企业人力资源质量开发策略的制定

建立有效的企业人力资源质量开发策略，提高员工的职业道德修养和职业技能水平，必须建立起惟下三个重要的基础支持系统：

（1）定编定岗定员定额系统：

（2）员工绩效管理系统：一般由员工能力综合考评、行为、态度以及工作业绩、贡献考评等分支系统组成。

（3）员工培训与开发系统：应着重解决三个问题，培训谁？培训什么？如何培训？

(三)企业人力资源管理策略模式的选择

1、吸引策略：在企业采取廉价竞争策略时，宜采取科学管理木工（如泰罗制）。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资奖金保持员工的积极性。

2、投资策略。在企业采取创新性产品竞争策略时，宜采取投资的策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系；重视发挥管理人员和技术人员的作用。

3、参与策略。在企业采取高品质产品竞争策略时，宜采取日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。

二、企业组织规划

（一）组织设计的原则和方法

阐述组织结构设计的原则和方法

工作程序和方法：

1、组织设计的内容

（1）职能分析和工作岗位设计；

（2）部门化和部门设计；

（3）管理层次和管理几度的分析及设计；

（4）决策系统的设计；

（5）横向协调和联系的设计；

（6）组织行为规范的设计；

（7）控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计；

（8）组织变革与组织发展的规划。

需要考虑和分析的权变因素：

（1）企业环境；

（2）企业战略和目标；

（3）企业生产技术组织状况；

（4）企业规模；

（5）企业发展阶段（企业的年龄、寿命）；

（6）企业人力资源状况，如人员素质结构等。

2、组织设计的原则

（1）任务与目标原则

（2）专业分工和协作的原则

（3）指挥统一的原则

（4）有效管理幅度原则

（5）责权利相结合的原则

（6）集权与分权相结合的原则

（7）稳定性和适应性相结合的原则

（8）执行和监督机构分设的原则

（9）精简机构的原则

（一）企业组织机构的设置

企业在设置组织机构时，就注意充分发挥企业内部三个系统，即：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用。调整好四个层面，即；决策层、执行层、管理层、操作层的关系，并体现以下三个基本原则：

（1）以系统为主，以功能为辅的原则。

（2）以效率为主，以结构为辅的原则

（3）以工作为主，层次为辅的原则

(三)企业组织诊断、变革与整合

1、组织结构诊断包括的内容：组织结构调查；组织结构分析；组织决策分析；组织关系分析。

分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它又应对别的单位提供什么协作和服务？

2、组织结构变革

调查是否隐藏着需要变革的征兆：如企业经营成绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加，离职率高。

3、选择组织变革的方式:改良式变革；爆破式变革；计划式变革；

4、制定排除组织结构变革阻力的计划及措施

人们反对变革的原因：（1）由于改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，担心变革会失去工作安全感。（2）一部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

为了保证变革的顺利进行，就事先研究并采取相应措施：（1）让员工参加组织改革的调查、诊断和计划，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。（2）大力推选与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面养活阻力。

5、企业组织结构整合

（1）企业结构整合的依据

按照整分合原理，在总体目标指导下作结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这只是组织设计的第一步；紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

（2）新建企业的结构整合

新建企业的结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务、纠正那些不符合组织总目标的局部要求。

（3）现有企业的结构整合

企业组织内部的不协调主要从以下几个方面表现出来：各部门间经常出现冲突；存在过多的委员会；高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

（4）企业结构整合的过程

拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/w9qi.html