戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案例

跨国公司经营与管理

戴姆勒—奔驰并购克莱斯勒案例分析

班级：国硕1101 姓名：张琴韵 学号：20112112522

引言

跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。

跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。

1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。

戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。

通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。

一、并购背景

戴姆勒—奔驰在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十分明显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。

戴姆勒—奔驰看到了在全球化浪潮中自己所处的不利地位（总体实力不敌福特、通用，海外发展又远逊于大众、宝马、本田等竞争对手）。另外，在全球汽

车行业产量过剩问题十分严重，大部分汽车公司都把薄利多销作为主要的生存战略。经济的全球化、强烈的危机意识使戴姆勒—奔驰积极谋划起了全球发展战略，收购莱姆斯勒成为建立这一战略的最重要起点。

克莱斯勒是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，除了其汽车之外，还生产和营销汽车配件、电子产品等，是一个多元化企业。1996年公司总资产562亿美元，总销售额614亿美元。但由于长期忽视国际市场的开拓、过分重视国内市场，使其在海外经营方面远远落后于其他竞争对手，其1996年的跨国指数仅为16.3%。在日益被边缘化的国际竞争中，被其竞争对手收购也许是克莱斯勒绝处逢生的最好办法。

二、并购动因

首先，在全球汽车行业，汽车产量过剩问题十分严重，当时全球的汽车产量过剩多达2000万辆。在有限的销售量下，如何占据尽可能大的市场份额和保证公司的盈利能力是各大汽车公司不得不考虑的问题。而通过大批量生产从而降低成本以获取更多的利润是制造业的发展趋势，走企业联合的道路也成了汽车行业的大趋势。

其次，双方在生产和销售领域能形成有效的互补。在市场份额上，克莱斯勒销售额的93%集中在北美，其他地区只有7%，对北美市场的依赖性很强，而合并正好可以使其开拓欧洲市场。莱姆勒—奔驰公司在北美市场的销售额占其总销售额的21%，大部分局限于欧洲市场，与克莱斯勒的合并能满足公司发展北美市场的需要。两家公司合并，能在市场常形成互补，增强国际市场的开拓能力，提高国际地位。

在产品线方面，双方产品的重合性极少，互补性很强。克莱斯勒的强项是中低档小型汽车、越野吉普和卫星厢式汽车，而戴姆勒—奔驰的强项产品则是享誉全球的奔驰牌豪华小汽车。两家公司的合并将给新公司带来一个进入新的汽车市场的大好时机。

总体而言，双方如果合并，可以在采购、营销、技术合作及零部件互换方面开展协作，实现降低营销成本、提高技术研究与开发、发展生产和促进销售，从而扩大全球市场份额、提高全球竞争力的目的。

三、并购过程及战略选择

虽然双方都是美国的上市公司，但双方没有采用股票市场价格作为换股并购比较基准，而是采用复合价值原理的收益现值法分别对两家公司进行估价。根据合并协议，奔驰的股东根据其所持股份获得同等数量的新公司股票，克莱斯勒股东则以1股克莱斯勒股票换取0.547股新公司股票，收购金额达405亿美元。奔驰公司的股东占有新公司57%的股份，克莱斯勒的股东占有43%。

从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。

另外，戴姆勒—奔驰和克莱斯勒都是世界级的巨型跨国公司，在各自国家都占有重要的位置，但是双方在合作过程中并没有受到政府方面的障碍，双方的合并不仅受到了德国政府的欢迎，也得到了美国政府的支持。股民对这起合并也充满了信心，合并消息公布之后，两家公司的股票行情理解看涨，戴姆勒—奔驰的股票价格同日涨幅8%，克莱斯勒公司的股票价格当日则飙升17.8%。

并且，合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过4.4万人，去年营收1，400亿美元， 比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆， 而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。合并后最初有一年上半年第二季营业收入比去年同期增加17％，特别是在北美市场，继续保有领先地位，宾士车与 Smart 车系创下31万辆的新纪录，比去年同期成长12％，整个集团则共卖出了8，510，000辆汽车，比去年同期多出2，000辆。

四、并购后出现的问题

合并起初，奔驰公司对克莱斯勒的高管层进行了调整，使克莱斯勒公司的大部分高级经理来自德方，加强了对克莱斯勒公司内部重要决策的控制。但这种强力控制受到了目标方的抵制造成了克莱斯勒高级管理人员的流失。在意识到问题

的严重性后，2000年底，为了防止更多的人才流失，奔驰公司给予克莱斯勒方面更大表达自己意见的空间。

此次跨国并购带来的巨大文化差异对并购后的整合提出了巨大的挑战。两个公司的文化差异主要表现在企业营销理念方面。美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量；而德国人对质量极其重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。而且由于双方对自身的文化都有一种优越感，迥然不同的营销理念和民族心态，影响了双方人员的交流与合作，更破坏了合并后可能发挥的协同效应。

五、并购最终结果

2007年5月14日，戴姆勒—克莱斯勒公司在其总部所在地德国南部城市斯图加特举行新闻发布会宣布，美国投资大亨 Cerberus资金管理投资公司出资55亿欧元购买克莱斯勒公司80.1%的股份，未来改名后的“戴姆勒公司”则拥有克莱斯勒公司19.9%的股份。这标志着在经历了九年的“婚姻”后，德国和美国两大汽车公司的合并正式宣告破裂。

六、案例启示

1、成功之处分析：

这个案例中的公司并购属于横向一体化。这两家公司并购初期也确实取得了辉煌的增长业绩，这些事实说明，双方的合并本应对是完美的结合。

我认为在此案例中，两家公司选择横向一体化的原因如下：

① 企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。

② 企业在迅速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。

③ 需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。韩国现代汽车公司主席朴先生曾在1998年预测在21世纪只有6-7家大型汽车制造商能生存下来。这样的前景使得兼并成了竞争的需要。只有拥有规模经济的公司才能生存下来。

④ 企业的资本和人力资源丰富。技术（高固定成本）和生产能力过剩是采用该战略的主要动因。

而该战略的优势在于：能够吞并或减少竞争对手；能够形成更强大的竞争力量去与竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。

2、失败之处分析：

此并购案的最终总失败也给我们很多启示。

企业应该本着互相尊重的原则，建立求同存异的新企业文化，才能减少因相互人员摩擦而产生对企业的正常活动，真正实现双方产生要素资源的优势互补。在这个案例中，施拉姆普和伊顿的全球视野与公司的产品线是协调一致的。虽然组织的最高层互相认可国家和企业文化，但是在基层对不同文化和管理风格进行整合时却遭遇了文化冲突。

这其中包含了民族性问题，文化认同问题以及管理方式转变的问题。 ①民族性问题：

在这家具有显赫荣耀的德国企业与历史悠久的美国企业的巨型合并中，出现意识形态问题并不令人感到奇怪。公司普通员工之间的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大战。美国公司的一些设计人员和管理者认为，合并就是被德国公司接管了。因此他们选择离开了公司而加入了通用和福特。而美国公司的CEO 伊顿先生也即将退休。尤其是其中一方谎称共享领导权的行为更是为后来的乱局埋下了祸根。

②文化认同问题：

尊重实际上是对文化的一种认同。如果对跨国文化的差异没有思想准备和了解就进行经营和投资就会不自觉地陷入“文化休克”的境地。

文化差异存在于认知、习惯、处事方式与偏见之中，常常不被人们引起充分的注意。兼并企业总是试图将自己的文化强加给被兼并企业（不论这样做会对合作双方的意愿与自尊带来怎样的影响）。正如我们在戴姆勒与克莱斯勒的合并案中所看到的那样，在不平等合并中浮现出了多少的傲慢与忿恨。 ③管理方式的转变

两家企业之间的平滑融合还存在其他障碍。戴姆勒面临着调整自身的重任，使自己从一家保守的德国公司转变为一个面对多元文化的大型跨国公司。“公司的方方面面，包括管理结构、命令的下达和计划的指定等都体现了德国人的本性。

戴姆勒的高管们把博士、教授等称谓用在自己的名片上，大多数人都穿着深色的三件套装。与之相反，克莱斯勒则以轻松自由的氛围和创造力而闻名。”

此外， 合并之后，创造性思维与技术领先的关键----公司相对无拘无束的文化不仅遭遇了挑战，而且受到德国人的否认与排挤。这些德国人并不怎么重视诸如鲍勃·鲁兹（Bob Lutz）等设计师的贡献。鲍勃·鲁兹能设计出令消费者满意、无需花费太多成本与研究精力的产品。“在德国人的管理下，原先克莱斯勒的果敢与创造力被埋葬了。”因此很多克莱斯勒的设计者们因为不能参加梅塞德斯车的设计而感到难堪。

总的来说，并购失败除了外在的汽车工业与经济形势下滑原因外，企业文化冲突是最大的问题。

我们应当记住的是，企业文化的建设在跨国公司的发展中所起的作用越来越大。任何先进的文化都不是万能的，环境的变化需要文化不断的发展去适应。文化整合对跨国并购的成败有着举足轻重的影响，跨国并购企业的文化融合，如果不能顺水推舟，就会因“内耗”产生更大的经营成本，弱化其原本应具有的协同效应，甚至在一定程度上破坏新企业的发展。

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