管理学案例分析

问题1：

1.老板的做法有没有侵犯小王的隐私？ 2.你如何看待老板的做法？

答案 :公司老板的行为不构成侵犯隐私权。

首先，员工上班以后，8小时工作时间，企业对于员工的工作时间是支付了工资的，付出了相应的对价。所以，在这个工作时间内是不能用于干私事。

第二，电脑是公司配的，是在工作场所里使用的，公司电脑里面所有的资料、信息、数据都应当是属于公司的，公司对其财产有行使检查和监督管理的权利。

案例:天安公司的管理控制

天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理控制。主要是： 第一、生产环节。

公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。 第二、供应环节。

天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。 第三、服务环节。

公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。

1.根据控制的时机、对象和目标来看，案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特点。

答案: 第 一，天安公司为了保证产品的优质性，“公司对产品的设计设立高起点，严格要求”；为了对采购的原辅材料和零部件进行质量管理，天安公司“设置不同类别的原 辅材料和零部件的具体质量控制标准”、“加强了员工的生产质量教育和岗位培训”；为了做好售前服务工作，公司“通过大量的市场调研和市场分析活动制定售前 决策”这些都属于前馈控制。

前馈控制的目的是为了保证高绩效，是一种预防性、面向未来的控制，它的工作重点是克服某些干扰或适应环境的变化，提前采取各种预防性措施。这种控制具有防患 于未然的效果，适用范围很广，易于被职工接受并付诸实施的特点。但是由于未来的不确定性，建立有效的前馈控制的模式需要大量及时准确的信息，以及高素质的 专业管理人员，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他类型的控制工作。 第二，“依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用 PDCA 和 PAMS 方法，持续不断地提高产品的质量”，这属于同期控制。

特点:

现场控制能及时发现偏差，及时纠正偏差，是一种较经济、有效的控制方法。但对管理者的素质、精力、应变能力，组织的信息网络设备、技术要求较高，因此实施难 度较大。同时现场控制的应用范围较窄，也容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，所以，它一般不能成为日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式 的补充。 第三，天安公司为了做好售后服务工作，“建立一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度”，这属于反馈控制。 特点:

反馈控制可以根据实际结果对工作进行评价，因而它既易被工作人员接受，调动员工的积极性，也有利于管理人员改进管理工作。但这种控制存在时间的滞后性，尽管如此，它仍然是控制活动中运用最多的一种控制方式。

2.案例中“公司所设置关键质量控制点”，体现了有效控制原则中的哪一项? 为什么要采用这一原则？

重点原则，,重点原则是指任何组织都不可能对每一件事情进行全面控制。组织在建立有效控制时必须从实际出发，对影响组织目标成果实现或反映工作绩效的各种要素进行科学地分析研究，从中选择出关键性要素作为控制对象，并进行严格的控制，其他方面则相对放松控制。

问题2

大都会航空公司对客舱保养员的工作十分不满，他们在航班交接之际把客舱打扫得并不干净，而且按规定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只完成40架次。 如果你是客舱保养员的主管，怎样才能更好地控制这项工作？ 答案:

1．从程序上来讲，主管应首先对偏差产生的原因进行调查分析，再按这些因素的重要性分别采取纠正措施。

2.从纠正措施的内容看，主管可以从如下三个角度处理问题： (1)从绩效的主观角度。若偏差是由于员工的工作绩效不好产生的。主管可以通过挑选、培训、指导、激励等工作使他们做得更好。

(2）从绩效的客观角度。航班交接的时间是否充足到可以打扫干净？清洁工具是否有效率？现行的清洁工作程序是否合理？如果答案是否定的，则应采取措施改进。

(3)从标准角度。数量标准是否过高？比如减少为45架次；质量标准是否太严、是否具体明确？什么才叫干净？考虑对标准进行修订

组织设计:

尊敬的钟院长：

您好！我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但我还是失败了，让我给您举个例子吧。

昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10点前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管——基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她因急诊外科手术正缺少人手，李主任从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。

答案:

1）案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？ 李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因。

首先，从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个—L级的命令和指探，同时一个下级只对这个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链;一个下级只有一个亡级领导。 案例中，李玲“有两个上司”，几乎同一时间内.主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严重影响了组织管理的效率。 其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越级授权，不交叉授权，以保证命令的统一。授权者不要越过下级去干涉下级职权范围的事务，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制。另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。

（2）要避免案例中的这种结局，你有什么好的建议？

创新

IBM公司：非同一般的激励

美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。 该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予\会员资格\，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：

（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。

（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。

（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。 （4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。

控制:

问题是不仅丰田汽车，由于质量缺陷，本田汽车公司也加入召回队伍，从而让日本汽车的质量成了全球瞩目的焦点。众所周知，日本产品向来以技术先进和质量精良著称于世。如今丰田和本田的汽车出现了广泛的质量缺陷，不仅让日本的质量神话面临破产的窘境，同时也让日本的技术神话摇摇欲坠。

可问题是，日本的汽车怎么会突然出现一系列范围广泛的质量事故呢？ 答案:

首先，世界经济的全球化导致产品外包业务愈来愈加兴旺。问题在于,零部件一旦外包，质量控制就越发艰难。

其次，丰田汽车公司本身的质量管理也存在致命的漏。日本企业的管理标准却是人治，家族和人治特点突出。 再次，丰田汽车质量问题也是因为他扩张速度过快的结果。丰田章男坦诚企业过于重视数量和规模，导致对质量的重视从首位滑落。 问题3

两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！

问题：你若是那位老农，你会怎么做？

答案：农夫与儿子的故事之所以出现以上的情况，其根本原因在于对错本是相对而言的，4个路人衡量的标准不同，也就是参照选取不同，因此会出现不同的结论。在管理上，组织行为在不同人眼中的评价标准也不同，如果只一味接受来自各方面的批评，竭尽全力取满足各方面的需要，只能使组织内部活动趋于混乱。因此对于一个组织而言，组织目标必须非常明确，之后才能在各种评价与需求之间选择与组织目标的实现存在联系的部分，加以参考改进，促进组织的进一步完善和发展，至于其他的评论，只要不阻碍组织目标的实现，都可一笑置之。

如果我是那农民，我就先要搞清楚我和儿子还有骡子走在路上的目的是：去几里外的城镇赶集。而怎样才能达到这一目的呢，很显然，谁骑骡子、骑不骑骡子都不会阻碍这一目的的达成，因此谁骑骡子、骑不骑骡子都可根据实际情况随意安排，至于路人的评价，大可一笑置之。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/w7oa.html