远卓-卓越物业战略项目项目建议及工作任务书3.0-090716

物业、战略、财务、运营

深圳市卓越物业管理有限公司

机密

结合卓越物业管理优势、分析各类创新服务模式并制定切实可行的战略 规划，力争3-5年内成功运作上市，打造引领行业的创新型物业龙头企业深圳市卓越物业管理有限公司 项目建议及工作任务书 2009年08月18日此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许 可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。

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沟通总结说明(7月13日交流) 首先非常感谢卓越集团及卓越物业对远卓的信任与支持，2008年与卓越下属业务单元 不动产担保公司提供战略咨询后；2009年7月13日，远卓再次受邀与卓越集团企业管 理部、卓越物业高层，双方就物业管理的发展现状，未来发展设想等方面进行充分的 交流，远卓也更加清晰和准确了解了卓越物业此次的项目需求，远卓非常有诚意希望 能将远卓的专业、精深的战略与管理咨询能力再一次服务于卓越集团与卓越物业 通过双方的交流与讨论, 对卓越物业此次项目的内容范围进行了初步确定：卓越物业 未来5年的战略规划和3年的详细战略计划、战略支撑体系的卓越物业公司组织管理体 系的设计等两大部分 在此次项目服务过程中，远卓将运用远卓通过11年不断总结已经成熟的“远卓金字塔

战略咨询方法论”和“远卓8大项目管理体系”确保项目内容、项目管理、项目沟通的顺利、有序的进行，从而最终确保项目的成功，当然这之中离不开卓越集团及卓越 物业高层的坚定支持和中基层的鼎立配合

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目录

项目需求基本理解及内容、工作成果

项目时间安排、联合团队及项目管理

远卓管理咨询公司简介

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随着行业发展，内部运营和客户服务等管理技能日趋成熟，物业管理公 司进入第三个发展阶段，迎来了精细服务和多元化经营的机遇精细服务和多元化经营 社区服务 规范管理 80年代中~90年代末 房地产市场日趋成熟，物业管理 水平开始成为房地产开发公司的品 牌支撑之一 同时大型物业管理公司在内部运 营和客户服务方面日趋成熟 机遇1:物业管理公司开始进行除 依附于物业实体之外的经营模式的 探索，物业管理公司首次迎来多元 化经营机遇 机遇2:在原有的业务范围进行精 耕细作，物业管理公司也同样增长 潜力，如职业管家等 90年代末开始

2006年开始

1988年随着房改制度的全面 推进，物业管理也得到了全面 市场化发展的良机 业务范围：主要涵盖基本的 物业管理，如环境、保卫、工 程等

随着房地产市场飞速发展， 物业管理迅速从一线覆盖至

二 线、三线城市 业务范围：除基本的环境、 工程等物业管理外，开始引入 社区服务概念，开始从被动式 管理到主动式服务的转变 竞争特点：随着大型房地产 开发公司的出现，少数物业管 理公司规模逐渐壮大，但众多 小物业管理公司依然可凭借价 格战存活 管理重点：从内部运营管理 提升转移到如何提高客户满意 度 4

竞争特点：一般由房地产开 发公司下属物业公司进行物业 管理，并未形成良好的市场竞 争机制 管理重点：业主对物业管理 的意识和要求不断提升，规范 化、制度化是该阶段管理重点© 2009 Bexcel - All rights reserved © 2009 远卓版权

案例：花样年华，2006年开始向 住户提供日常商品采购代理、家政 服务等增值服务，从目前结果来看 并不成功，但却是物业管理公司进 行多元化经营探索的象征案例

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作为国内最佳物业管理公司之一，卓越物业具有较明确的战略定位，同 时也进行过各种创新业务的尝试，其未来前景充满拓展空间战略定位 卓越物业愿景：立足珠三角，布局全国，成为引领行业发展的 品牌物管企业

卓越物业使命：营造身心归属的空间品牌战略： 提出“社区综合服务首席运营商的品牌战略，实现 “以规范管理为基础、以专业服务为平台、有效整合资源以运 营”的物业综合服务运营模式 卓越物业核心理念：倡导客户满意、公司发展、员工成长三者 的和谐统一 (1) 以业户满意为导向；(2) 以公司发展为基 石；(3) 以员工成长为目标。

业务创新

顾问管理：以顾问方式输出卓越物业管理模式 咨询培训：根据合作伙伴的实际需要，提供有针对性的咨询指 导 商务社区文化、卓越商务生活：组织商务人士进行短途旅行、 游玩等活动 ……

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当然，要实现未来的愿景抱负，卓越物业也不可避免地面临来自内外部 的挑战；其一，建立最佳业务模式是卓越物业获得持续发展的关键所在

外部压力 – 新市场判断风险：对目前客户 (商务?居民?)、市场规模、市场 需求特征、需求分布、新市场门槛 等判断失误的风险 – 同行竞争：低成本运营的竞争对 手通常以价格战作为竞争手段，企 业成本和效益方面面临考验 – 价值链竞争：在切入新业务如短 途旅游时，可能面临现有企业对新 进入者实施挤压策略，如价格战、 提高进入标准、上下游联盟等

内部挑战 – 战略定位：从过去社区综合服务 运营商向经营服务商进行转型的挑 战

机遇与挑战 并存

– 服务模式：新的战略定位需要进 一步明确卓越物业未来的服务模式 与服务产品，以实现战略目标–

组织与运营能力：发展战略清晰 后，需要进一上提升组织与运营能 力，以保证战略的实现

哪一种业务模式是卓越物业切实可行的战略选择，并能得到 资本市场认同的，是本次战略规划中要回答的核心问题

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其二，创新型的战略模式设计能否得到内部组织的有效执行和支撑/远卓战略支撑示意图/

社区会所酒店？ 物业管理学院？ 物业社区服务？ 商务客户定制服务？

物业管理输出？ 物业异地拓展？ 业主高尔夫俱乐部？

小区综合服务整合商？ 商业物业管理？ 商业物业运营商？ 租赁中介？ 业主旅游俱 乐部？

无论最终选择哪种战略商业模式，都需要卓越物业管理公司 与之相匹配的内部组织体系作为支撑© 2009 Bexcel - All rights reserved © 2009 远卓版权

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因此，远卓认为卓越物业本次项目从公司战略层面、业务战略规划、战 略目标分解和战略支撑体系中的组织架构进行系统化设计，从而形成有 机的战略管理体系，并通过具体的细化确保战略的可操作

战略可执行

战略可执行

远卓观点公司战略 使命.愿景 价值观 业务组合 增长阶梯 实现路径 业务战略规划 物业经营、服务、管理、新业务拓展等 业务规划 战略支撑体系 采购 物流 体系 财务 体系 组织 架构 流程 体系 人力 资源 体系 营销 体系

本项目的3 大核心内容

① ②

远卓将对卓越物业过去5年来战略 执行情况进行审视，并帮助卓越 物业公司清晰未来3-5年的具体 业务组合和增长阶梯、具体路径 对卓越物业所涉及每一项服务模 式及服务产品进行战略规划，并 明确每一项战略实施计划和关键 举措 对基于战略要求的组织架构进行 目标架构设计，并根据现实情况 设计可能的过渡组织架构，并明 确部门职能和职责

③

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为实施卓越物业的远大抱负,远卓认为本项目可以从二大方面来打造 卓越物业的转型蓝图实现抱负的关键成功要素

项目的目标

卓越物业要实现成为与引领物业 经营服务发展的远大抱负应当包

1

括二个关键要素：-将宏伟的目标转化成具体 的、可量化的目标 -将目标转化为可操作的战 略举措，明确应该“做什 么”、“怎么做”、“何时 做” -确保战略举措的执行力度， 并通过详尽的计划确保战略

明确卓越物业的愿景目标，并定制实现愿景目标的战略路径， 包括： -进一步明确公司的愿景目标， -明确服务模式、服务产品及发展的重点，如 分析国内物业经营服务的市场机遇，了解各细分 市场的前景和关键致胜因素 分析自有物业(跟随集

团发展)、拓展物业、合 作模式、管理资源输出等方面的商业机遇 对业主进行深度的经营服务分析，发展其他潜在 的发展机遇 根据业务组织及发展的重点，制定相应的关键战略举措 与战略实现路径，明确关键的里程碑。 通过对资本市场的分析，分析公司上市的可能性及路径

举措实施-通过战略的明晰，建立支 撑发展战略的组织管理体系 2 为支持战略的实施，根据卓越集团对卓越物业的管控现状， 设计卓越物业的组织模式，并进行组织调整，以支撑战略的 实施。

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远卓特别关注卓越物业基于卓越集团业务板块战略的战略态度，在集团 战略定位的基础上,对卓越物业现有的战略愿景与定位进行审视, 以此 作为形成公司战略价值认同的基础/远卓观点,供参考/ 就是打造中国一流的房地产品牌企业,这是我们的终极目标 通过5-10年的努力,打造卓越房地产核心能力,搭建房地产投资平台,成为国内卓越 的以房地产开发为核心业务的品牌企业 秉承集团使命， 提炼企业理念、 核心价值观和发 展战略 结合卓越愿景和房地产未来发展趋势，卓越集团未来将定位于集房地产开发、房 地产综合服务和房地产金融为一身的臵业集团。 对客户(格守承诺,满足需求,超出期望,创造惊喜) 对员工(人格平等,环境开心,用人所长,支持发展)

卓越使命

对事业(速度领先,寻求简单,追求卓越,不断超越)

卓越物业企业理念卓越物业愿景：立足珠三角， 布局全国，成为引领行业发展 的品牌物管企业

卓越物业核心价值观倡导客户满意、公司发展、员工成长 三者的和谐统一 (1) 以业户满意为导向； (2) 以公司发展为基石； (3) 以员工成长为目标。

卓越物业发展战略

卓越物业使命：营造身心归属 的空间卓越物业环境：积极的团队精 神，简单的人际关系，愉悦的 工作氛围

地 域

物业的细 分行业

价值链

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基于对公司现状和能力、行业竞争格局和发展趋势的认识及理解，远卓 将协助卓越物业在融有卓越物业理念基础上进一步提炼和完善

远景目标：基于对未来发展方向的判断和论断，向公司 高层、中层管理人员所描述的振奋人心的发展蓝图对未来的观点 卓越物业对公 司业务发展所 面临的政策法 规、竞争环境 和竞争格局的 展望 竞争领域 卓越物业所采 取的业务组合、 整体战略的总 体方向性描述 竞争优势的来源 为实现远景目 标将构建、完 善的核心竞争 能力；卓越物 类业所采取的 具体竞争手段

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远

卓将运用SCP模型对物业经营行业进行细致分析(包括物业社区服务 、商务客户定制服务、商业物业管理等细分领域),形成对行业发展趋 势的判断，明确卓越物业未来可能的业务机会

行业外部冲击 (shock)

企业结构改变反馈 反馈 营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能

企业行为改变反馈 财务 盈利性 价值创造 科技发展 雇佣对象

S

C

P

绩效改变

技术突破 政府政策/管理 改变 国内 国际 口味/生活方式 的转变

需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 市场信息失效 纵向市场失效

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并对卓越物业内部资源能力进行全面评估

业务资源评估

评估业务在行业中的地位(市场，供 应商、客户等) 公司子业务在价值链中的位臵及其 可能的拓展方向判断

内 部 资 源 评 估

管理资源评估

评估公司的产业组织方式 评估公司的管控能力

价值评估

对财务管理现状和资本运作、资源 分配能力进行分析

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在结合物业经营行业研究结论与卓越物业内部资源评估结果的基础上， 确定公司的总体战略定位和战略目标/远卓客户战略定位、战略目标举例/金融街战略定位：中国领先的商务地产集团

中国领先的商务地产集团

产品品质领先

专业能力领先 提升商务地产专 业能力，包括项 目策划、规划设 计、建造等 打造综合体及写 字楼产品的核心 竞争力

盈利能力领先 提升企业管理水 平，提高盈利能 力，为股东创造 最大价值 盈利能力要位居 行业前列

业务规模领先 规模上领先，主 要体现在收入和 利润规模、开发 及持有物业的规 模 以稳健的步伐追 求最大规模

远 景 定 位

所开发的产品品 质卓越，具备较 强的市场竞争力 自留物业的品质 也是优中选优 打造国内知名品 牌

战 略 描 述

充分发挥区域综合开发的优势，利用在商务地产领域积累的丰富经验，进一步提升专 业能力，并全面提升企业管理能力，努力开拓外地市场，打造商务写字楼、综

合体领 域的中国第一品牌，实现在商务地产领域的可持续性发展

金融街未来各发展阶段的战略目标(汇总)

第一阶段(2006-2009)北京金融街控股-strategy-2006-09-26

第二阶段(2010-2012) 突破融资瓶颈、加速扩张 异地管控、异地物业经营 20% 106.0亿 10.6亿 187.3亿 74.9亿 60%-65% 加大开发力度 加大异地扩展的力度 加大物业持有的比例 15% 411.8万 49.0万 在5-8个城市拥有黄金土地 研发及规划设计人员提升到15%-20% 工程技术人员的比例降低到35%以下 营销/销售人员比例提高到20%左右 加强高端人才的引进(特别是资产管 理和资产运营人才),本阶段以全才 引进为主

第三阶段(2013-2016) 稳步发展 多地域开发经营 15% 185.5亿 18.46亿 327.6亿 131.0亿 60%左右 逐步加大持有量 开发和持有业务得到稳步的增长 30% 720.3万 85.7万 在8-10个城市拥有黄金土地 研发及规划设计人员提升到20%以上 工程技术人员的比例降低到30%以下 营销/销售人员比例保持在20%以上 以自己培养为主，要建立完整的运营 团队，达到国贸的运营水平

1财 务 目 标 资 产 目 标

战略侧重点年增长率 年主营业务收入(亿 元) 年净利润(亿元) 总资产(亿元) 净资产(亿元) 资产负债率改善目标 业务重点

夯实管理、提升能力 大力研究与关注外部机会 15% 61.4亿 6.1亿 123.9亿 43.4亿 65%-70% 夯实管理，实现业务转型的内部准备 高品质、高盈利地完成现有项目 关注外部机会，寻求资源的突破 5% 238.3万 36.8万 在3-5个城市拥有黄金土地 研发及规划设计人员比例提升到15% 工程技术人员的比例降低到35%-40% 营销/销售人员比例提高到15%-20% 加强专业人才的引进(特别是资产管 理和资产运营人才),本阶段以专才 引进为主，多利用外包

业 务 目 标

出租收入占总收入比重 年开发规模(万m2) 自有物业规模(万m2) 区域市场 开发人才结构

人 才 目 标

经营人才结构

注：财务目标、资产目标、业务目标均指阶段末的战略目标

北京金融街控股-strategy-2006-09-26

2

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在战略定位和战略目标清晰的前提下，确定公司未来发展的业务组合 并做出清晰的发展规划/远卓客户战略的业务组合及发展规划举例/远卓认为：应结合市场状况，对不同的业务组合进行有侧重的经营 战略及管理战略/远卓观点，供讨论/ 物业类型

市场经营战略 主动调研，关注市场动态，做好整体规划 适时调整经营策略引进优质资源(包括客 户和商铺),限制低质商铺 合同的管理与维护，根据市场行情执行价 格递增条款 根据城市发展的功能定位，适时进行改造 经营自身品牌，引进优质

资源，适时处臵 调整价格 品牌的创建与知名度的提升、经营范围 的拓展和经营能力的延伸 主动调研，关注目标客户群，关注市场 动态，适时调整租赁价格和经营策略

日常经营战略

商用物业

改善租金收缴情况，降低应收账款额

厂房

改善租金收缴情况，降低应收账款额 提高维修服务水平，保障厂房安全；降 低维修成本 提高维修服务水平，减少客户抱怨，降 低维护成本 改善租金收缴情况，降低应收账款额 日常管理的标准化、规范化，不断提高 顾客满意度 维修成本的控制

宿舍

远卓观点：在集团“租赁板块”经营定位下，鹏基租赁业务自身 战略发展也相应要求从“简单管理阶段”逐步向“资产经营阶段” 转变，但这是一个逐渐转变的过程鹏基租赁业务战略规划地图横向资源拓展 关键战略手段组建租赁事业部、成为 集团重要业务构成部分 (力争占集团总体收入 30%)

写字楼

战略目标

关键战略举措主动加入优质租赁资源、应 市场变化进行相适应的调 整，并适当地进行资产证券 化的尝试

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6

纵向管理整合实现鹏基产品线管 理模式和资源整合

资源整合

完成按产品线进行管理、实施相关资源整合、进 行资源投入并优化整体的产品结构、提升租赁资 产的质量

清晰鹏基租赁 业务战略及管 理模式

明确租赁业务经营的战略定位、组建租赁管理中心、 准备整合相关资源、进行管理架构调整、流程再造、 逐步配备相关人员

2006(下) 第一阶段@ 2006 Bexcel - All rights reserved @ 2006 远卓版权

2007~2008 第二阶段 3

2009~2011 第三阶段

-关键性“飞跃”

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进而在总体战略和业务规划的基础上，形成未来3-5年的详细战略计划 ，指导各业务在公司的统一规划下发展/远卓客户战略计划举例/住宅开发五年战略计划：五年后实力的住宅开发业务单元跻身昆 明市房地产行业第一集团军，土地储备稳定在3000亩(昆明+地 州),住宅开发建筑面积累计达到750万，累计销售收入210亿2008 开发面积：指每年开工面积

2009

2010

2011核心规划目标

2012核心规划目标

商业地产五年战略计划：五年后实力集团商业地产业务单元至少 要有三个商业地产项目，包括一个东盟商贸港东盟商贸港项目、 两个配套的商业地产项目；伺机收购一个优良商业项目;实力持 有商业地产资产价值占集团总资产价值控制在不超过20%2008 2009 2010 2011核心规划目标 东盟商贸港项目商业 核心规划目标 部分小部分开工 持有的大学城项目商 持有的商业

项目产生 业部分产生良好收益 收益提高 持有龙泉路商业部分 提高商业地产经营管 至少5万平方米 理能力 提高商业地产经营管 提高商业地产物业管 理能力 理能力 提高商业地产物业管 理能力

2012核心规划目标 东盟商贸港项目商业 部分继续建设 持有的商业项目产生 收益进一步提高 提高商业地产经营管 理能力 提高商业地产物业管 理能力

住宅开发建筑面积新增 住宅开发建筑面积新增 200万平方米，累计达到 土地储备：指获得土地使用证没有动工的土地拥有量 核心规划目标 200万平方米，累计达 750万平方米 到750万平方米 住宅开发建筑面积新 核心规划目标 增200万平方米，累计 昆明+地州土地储备 昆明+地州土地储备 3000亩 核心规划目标 达到550万平方米 3000亩 住宅开发建筑面积新增150 保持三个住宅项目的 万平方米，累计达到320万 昆明土地储备新增 销售总值140亿，销售 销售总值160亿，销售收 入59亿 1300亩，地州土地新 开发，住宅开发建筑 平方米 收入52亿 关键战略举措 面积新增120万平方 昆明土地储备新增1100亩 增500亩，合计3000亩 米，累计达到170万 ，达到2400亩，地州土地 销售总值120亿，销售 关键战略举措 平方米 保持四个住宅项目 不低于500亩，合计2900亩 收入44亿 保持四个住宅项目 的开发 土地储备达到2509亩 销售总值105亿，当年销售 关键战略举措 的开发 在昆明和地州通过 开发项目的销售总值 收入38.4亿 在昆明和地州通过 合作开发、收购等 达到38.4亿，当年实 保持四个住宅项目 合作开发、收购等 多种方式寻找新的 现销售收入15亿 的开发 关键战略举措 多种方式寻找新的 土地，开发多少亩 在昆明和地州通过 土地，开发多少亩 ，补充多少亩 东盟一期住宅500亩 合作开发、收购等 关键战略举措 ，补充多少亩 开工 多种方式寻找新的 大学城664亩开工，建筑 龙泉路209亩开工 土地，开发多少亩 面积80万平方米 ，补充多少亩 08年新增500亩土地 太平村80亩开工，建筑 开工 面积4万平方米 在昆明和地州通过 利用招拍挂获得新项目 合作开发、收购等 ，建筑面积36万平方米 多种方式寻找新的 寻找新的土地资源，开 土地 始关注地州土地市场 © 2007 Shiner - All rights reserved 58 © 2007 云南实力版权(远卓项目)

核心规划目标 核心规划目标 龙泉路项目商业部分 开工 大学城项目商业部分 持有大学城项目商业 开工 部分至少5万平方米

关键战略举措

关键战略举措 关键战略举措 建设商业地产经营 与管理团队 建设商

业地产物业 管理团队

建设商业地产经营 与管理团队 建设商业地产物业 管理团队

建设商业地产经营 与管理团队 关键战略举措 建设商业地产经营管理 商业管理公司开始 对龙泉路项目进行 关键战略举措 团队 招商 商业地产管理公司成立 招聘与储备商业地产人才 商业地产臵业公司、商 业地产管理公司与物业 商业地产臵业公司成立 管理公司开始介入龙泉 路项目商业部分 © 2007 Shiner - All rights reserved 65 © 2007 云南实力版权(远卓项目) 商业管理公司开始对大 学城项目进行招商

酒店业务及物业管理五年战略计划：酒店维持现状为主，以减少 资产折旧为主要目标；住宅物业管理要成为昆明市一流的物业管 理公司，商业物业管理有稳定的团队，管理体系成熟2008 2009 2010 2011核心规划目标 核心规划目标 核心规划目标 酒店维持现状发展 ，减少资产折旧 物业管理争取获得 国家二级资质认证 住宅物业管理面积 达到50万平米 住宅物业管理收入 0.08亿 酒店维持现状发展， 减少资产折旧 酒店维持现状发展 住宅物业管理面积达 ，减少资产折旧 到260万平米 住宅物业管理面积 住宅物业管理收入 达到90万平米 0.416亿 住宅物业管理收入 0.144亿

汽车业务五年战略计划:五年后实力的汽车业务旗下至少拥有三 个品牌，除海马外还应引进两个新的中高档品牌2012核心规划目标 酒店维持现状，减少 资产折旧 住宅物业管理面积达 到660万平米 住宅物业管理收入 1.05亿

2008

2009

2010

2011核心规划目标

2012核心规划目标 汽车经营实现5亿 收入 成为昆明市优秀 的汽车经销商

核心规划目标

酒店维持现状发展， 减少资产折旧 住宅物业管理面积达 到460万平米，成为 昆明优秀的物业管理 公司 住宅物业管理收入 0.736亿

中高档品牌汽车是指：排量在2.0 以上，品牌在全世界前十三个品 牌以内，单价不低于20万的汽车 核心规划目标

核心规划目标

核心规划目标

关键战略举措 酒店维持现状 住宅物管进入2011 年完工项目 商业物管进一步提 升管理水平

汽车经营收入达到 1.3亿

汽车经营实现3亿收 入 汽车经营实现1.5亿收 中高档汽车品牌店实 现成本回收并赢利 入 获得第一个高档品牌

汽车经营实现3.5亿 收入 获得第二个高档品 牌 中高档汽车品牌店 赢利持续增加

关键战略举措

关键战略举措 中高档汽车品牌店 持续发展 海马博尧店维持现 状 寻找新的汽车经销 品牌

住宅物管能力进一 步提升

关键战略举措 关键战略举措 酒店维持现状

住宅物管进入2010 年完工项目

关键战略举措 关键战略举措 关键战略举措 海马博尧店维持现状 解决滇池路土地使用 权问题 引进第一个新的品牌 提升汽车经营业务盈 利能力 海马博尧店提升经营 管理水平 海马博尧店提升管 理水平 继续提升汽车经营 业务盈利能力

中高档汽车品牌店 持续发展 海马博尧店维持现 状

关键战略举措 关键战略举措 酒店维持现状 提升并完善住宅物 业管理水平 © 2007 Shiner - All rights reserved © 2007 云南实力版权(远卓项目) 酒店维持现状 住宅物管进入太平 村项目、新增250 亩土地项目

酒店维持现状

住宅物管进入东盟一 商业物管水平提升 期住宅、龙泉路项目 、新增500亩土地项 目 储备商业物管人才

汽车业务的发展原则：集团负责经销店的土地获取和4S店建设，品牌引进及其它所需费用集团不提供， 不能占用集团的资金

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© 2007 Shiner - All rights reserved © 2007 云南实力版权(远卓项目)

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远卓还将通过业内典型企业资本运作案例研究，为卓越物业找到实现企 业战略目标的合理途径(1/3)/嘉德臵地资本运作案例/

净租金收入

投资回报

商业物业拥有产业

基金投资

投资者

商业物业管理平台

基金管理平台

物业管理

商业物业 管理

战略推广

设计与工 程管理

资产管理

投资

基金管理

嘉德臵地充分运用新加坡良好的金融环境，以基金为载体，使投资者和被投资的商业物业联 系起来，各取所需

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远卓还将通过行业内典型企业资本运作案例研究，为卓越物业找到实 现企业战略目标的合理途径(2/3)/嘉德臵地资本运作案例/

咨询服务 构筑/组团/分销 REITs、房地产基金 收购 资产重新定位

结构性融资方案 中间层融资 信用升级 房地产/金融资产储 备 共同投资

房地产基金管理 资产管理、战略规划、 房产投资 管理着超过85亿新元的 房地产基金

以中国为投资目标的基金凯德中国住宅基金 规模 性质 目标 6100万美元 私募 中国主要城市中高档 住宅项目 凯德中国发展基金 4亿美元 私募 嘉德商用产业 中国发展基金 6亿美元 私募 用于中国购物中心项 目的投资 嘉德商用产业 中国孵化基金 4.25亿美元 私募 收购具有优良收益的 购物中心

人口密度高、经济发 展稳定地区的住宅、 写字楼、服务式公寓 、综合性房地产开发

嘉德金融公司努力为内外部客户提供全方位的金融服务，利用房地产基金迅速推动公司实业 发展© 2009

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远卓还将通过行业内典型企业资本运作案例研究，为卓越物业找到实 现企业战略目标的合理途径(3/3)/嘉德臵地资本运作案例/ 2002年7月成立，新加坡第一支房地产投资信托基金

嘉茂信托

共有9个物业，总资产为34亿新元 上市以来，市值增长了367%,为32亿新元 150%的资本增长率和163%总回报率(2006年1月27日数据) 2004年5月上市，新加坡第一支商业(办公楼)房地产投资信托基金

嘉康信托

8个物业，总资产约为21亿新元 总净可租面积为200万平方英米 2004年5月上市以来，市值增加了超过50%(2006年2月数据)

嘉茂中国

2006年12月上市，新加坡第一支专注于中国商用物业的房地产投资信托基金 7个零售物业，总面积为45.35万平方米 2006年3月上市，首个亚太区服务公寓信托基金 12个项目，资产规模约为8.56亿新元 经过两年多的发展，其资产扩大到36处，总资产规模达到了14.9亿新元

信托

雅诗阁服务 公寓信托

除利用私募的基金进行投资外，也使用公开发行的房地产信托投资基金(REITs)进行投资© 2009 Bexcel - All rights reserved © 2009 远卓版权

物业、战略、财务、运营

最后，远卓将在深入剖析卓越物业现有能力的基础上，提出为实现公司 总体战略目标所需具备的几大核心能力

/远卓客户关键内部能力举例/

1战略布局能力

10 绩效导向的企业文化

战略资源 运作能力

2

9

业务驱动的 信息系统

产品研发与 创新能力

3

招商地产的 某某物业公司 8高水平的 人才队伍

十大内部能力 十大内部能力

市场研究与 策划能力 高效的管理 和运营模式

4

7 科学的绩效管理体系 规范精细的 流程管理

5

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物业、战略、财务、运营

远卓将依据卓越物业的战略定位及集团对卓越物业的管理模式，提出 成长过程中可能的阶段性组织设计步骤

举例：

现有的组织结构图

第二阶段组织结构

未来的组织结构图 第三阶段组织结构

目前的组织结构图所长、书记 所长、书记政治处 政治处 科研副所长 科研副所长 科 科 研 研 处 处 总工程师 总工程师 销 销 售 售 处 处 技 技 质 质 处 处 生产副所长 生产副所长 生 生 产 产 处 处 所 所 办 办 财 财 务 务 处 处 物 物 流 流 处 处 企 企 管 管 办 办

过渡组织结构所长、书记 所长、书记 所办、玉河办 所办、玉河办 政治处 政治处

未来组织结构建议(准事业部制)

所长、书记 所长、书记所办 所办 政治处 政治处

科研副所长 科研副所长

生产副所长 生产副所长

副所长 副所长

行政副所长 行政副所长

无人机副所长 无人机副所长

企管办 计划物流处 人力资源处 印 企管办 计划物流处 人力资源处 印 刷 刷 厂 厂

训练系统副所长 训练系统副所长 技质处 技质处

副所长 副所长 物流处 物流处

行政副所长 行政副所长 行政处 行政处 人力资源处 人力资源处 企管办 企管办 财务处 财务处 印 印 刷 刷 厂 厂

科研办公室 科研办公室

生产办公室 生产办公室

技质处 技质处

行政处 行政处

财务处 财务处

第 第 一 一 研 研 究 究 室 室

第 第 二 二 研 研 究 究 室 室

……..

第 第 九 九 研 研 究 究 室 室

第 第 十 十 研 研 究 究 室 室

试 试 制 制 车 车 间 间

情 情 报 报 资 资 料 料 室 室

工 工 模 模 具 具 车 车 间 间

批 批 量 量 机 机 加 加 工 工 车 车 间 间

玻 玻 璃 璃 钢 钢 车 车 间 间

电 电 器 器 车 车 间 间

动 动 力 力 设 设 备 备 车 车 间 间

机 机 加 加 工 工 车 车 间 间

印 印 刷 刷 车 车 间 间

人 人 事 事 劳 劳 资 资

保 保 卫 卫 、 、 车 车 队 队

行 行 政 政 、 、 基 基 建 建 房 房 产 产

玉 玉 河 河 集 集 团 团 办 办 公 公 室 室

食 食 堂 堂 、 、 招 招 待 待 所 所

卫 卫 生 生 绿 绿 化 化 、 、 武 武 装 装

无 无 人 人 机 机 研 研 究 究 室 室

训 训 练 练 器 器 材 材 研 研 究 究 室 室

基 基 础 础 技 技 术 术 试 试 验 验 室 室

试 试 制 制 车 车 间 间

工 工 艺 艺 科 科

一 一 车 车 间 间

二 二 车 车 间 间

无 无 人 人 机 机 销 销 售 售 科 科

训 训 练 练 器 器 材 材 销 销 售 售 科 科

市 市 场 场 科 科

设 设 备 备 动 动 力 力 科 科

总 总 务 务 科 科

基 基 建 建 房 房 产 产 科 科

武 武 保 保 科 科

各 各 仓 仓 库 库

采 采 购 购 科 科

无 无 人 人 机 机 研 研 究 究 室 室

无 无 人 人 机 机 生 生 产 产 车 车 间 间

无 无 人 人 机 机 营 营 销 销 科 科

训 训 练 练 系 系 统 统 研 研 究 究 室 室

训 训 练 练 系 系 统 统 车 车 间 间

训 训 练 练 系 系 统 统 营 营 销 销 科 科

设 设 备 备 动 动 力 力 科 科

总 总 务 务 科 科

武 武 保 保 科 科

基 基 建 建 房 房 产 产 科 科

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