国有企业基层员工激励问题

摘

要

随着市场经济的不断完善，人力资源管理逐步与国际结轨，在人力资源管 理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人 力资源运用的好坏。国企基层员工的激励模式和方法逐渐被管理层重视，但在 国企基层人力资源管理中，仍然存在激励不当的问题。本文通过分析国企在员 工激励方面的现状及存在问题，结合中铝公司某基层单位对员工激励的应用案 例，提出国企基层员工激励问题研究这一课题。本文主要分为七部分：

第一章主要阐述本论文研究的背景、我国企业激励理论应用情况及国有企 业激励机制现状；第二章介绍了中铝公司基层人力资源管理现状和激励方法：

第三章是应用目标设置理论阐述中铝公司基层车间如何进行目标分解设置、如 何考评，从而达到良好的激励作用；第四章运用实际案例介绍在基层管理中如 何建立公平制度下的激励；第五章运用激励理论建立满足员工不同需要的激励 机制；第六章通过多种形式荣誉激励，塑造尊重、激励员工的基层企业文化， 介绍精神与文化激励的方法；第七章总结本文的创新点，说明了企业要根据不 同的类型制定激励制度的客观性。每一章详实地介绍了中铝公司某基层单位激 励措施的实际做法。 本文通过对中铝公司基层单位人力资源管理中激励方法进行实际案例分 析，进一步完善了国有企业基层员工有效的激励方法。丰富了国有大型企业基 层员工的激励措施；系统地阐述了建立企业基层激励机制管理新思路；研究和 探讨国有企业基层员工的激励创新方法，对于同行业以至国有大型企业的基层 管理工作都有借鉴意义。本论文可以与更多的国企基层管理者进行交流，促进 基层管理激励方法的创新与发展，激发国企基层员工的工作活力，提高国企在 全球经济化竞争中的核心竞争力。 关键词：国有企业基层员工激励创新

１．１选题背景 第一章导论 第一章导论

都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的 激励正是解决这个问题的关键。 中国加入ＷＴＯ后，国有企业和其他各类企业都经受着经济全球化的冲击。同 样体会到经济化全球的竞争激烈，各级管理者和员工不同程度意识到市场竞争的 残酷与压力。高层管理者从战略高度不断寻求企业做大做强的决策，其中，如何 才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？进 入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈 加凸显。无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资 源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题 是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业

１．２我国企业激励理论的应用情况

改革开放以后，随着我国经济由计划经济体制向市场经济体制的过渡，企业 与个人在经济生活中的作用愈来愈大，一些理论家开始对企业的激励问题进行研

究和探讨。张维迎侧重研究不同层次的人力资本。周启仁教授在《市场里的企业： 一个人力资本与非人力资本的特别和约》奠定了国内学者研究人力资本的基础。

他分析了人力资本的产权特征，认为人力资本在很大程度上是一种蕴藏在人的身 体内，由心理能量所支配并在一定条件会显现出来的看不见的资源，这部分资源 与人的主动性有关。魏杰认为，人力资本既然是一种资本，那么其经济收益就不 应只是工资，还应包括产权收益，应当承认它拥有该产权。对人力资本的激励机 制可以保证人力资本的地位及利益。芮明杰提出了“隐形智力资本”的概念。隐 性智力资本是指存在与员工头脑或组织关系中的知识、工作诀窍、经验、创造力、 价值体系等。与显性智力资本相比，隐性智力资本更具有本源性和基础性，是创 新的源泉，是一切现行知识的基石。而对智力资本激励的目的就是要使隐性智力 资本转化为显性智力资本，使智力资本者愿意将隐性的智力资本转化为企业可以 分享的显性的智力资本，使智力资本结构化并成为企业可持续发展的核心竞争力。

国内学者对现代企业的激励理论研究为企业激励机制的建立指明了方向。在 ｌ

２第一章导论 市场经济中激励更多地是物质的，通过价格机制来进行。尽管精神激励仍然需要， 但在市场经济下物质激励应是激励机制的核心组成部分。

国内典型企业激励机制简介 企业激励机制是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基 石，是现代企业运作的基础，也是企业人力资源管理的精髓。

关于企业对员工的激励机制，马罩兰大学的埃得．洛克（ＥｄＬｏｃｋ）考察了４ 种激励方法：金钱、目标设置、参与决策、重新设计工作。他发现，金钱带来的 绩效提高幅度一般是３０％，目标设置为１６％，参与决策不超过１％，重新设计工作 一般提高绩效１７％。而且，洛克考察的每一项以金钱作为激励方法研究都在一定 ｗ． 程度上导致员工绩效的提高。然而金钱的作用是有限的。美国的管理学家Ｓａｍ

Ｇｅｌｌｅｒｍａｎ经过认真研究认为，金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂 贵，也最为复杂的激励工具。 下面就国内企业对经营者和员工的激励机制进行简介评述：

回顾中国２０多年的改革历程，可以说，改革的历史同时也是激励机制演进的 历史。从包产到户到奖金制度，再到最新的”股票期权”，运作的目的无不是为了 激励。国内企业借鉴了国外企业的先进经验，已经到达了激励的方式的多元化。

（１）年薪制激励 我国国企改革中，在一些地方对公司高级管理人员有效激励开始试行企业经 营者年薪制，将经营者的收入分为基薪收入和风险收入两部分，可用数学模型表 达如下： Ｓ＝盯＋Ｐｚ 式中：５为经营者的年度收入，口为按劳分配的年度固定薪金，石是利润指标， Ｐ是风险收入系数。

实行年薪制，比原来劳动部门规定的经营者收入高于“职工的２—３倍”相比 迈出了一大步。年薪制是同企业职工的平均工资相联系的，年薪制的经济指标同 股份期权的相关指标相比是比较低的。因此，经营者获取年薪的容易程度比较高， 获取的金额也比较大。相比较而言，股份期权的约束程度较高，激励的程度较小， 经营者获取的现金较年薪制少，并且时间周期长。所以必须探索多种激励形式的 有效结合方式，提高年薪制的经济指标的难度系数。对于我国的年薪制，由于企

第一章导论 的。缺乏必要的沟通，员工就处于～个封闭的环境中，不会有高积极性的。６、重 激励轻约束。在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留 不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重 视还是不够的。激励币确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。７、过度激 励。有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必 反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承 受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。激励中存在的问 题有很多，并且会随着经济的发展滋生出新的问题。国有企业要想有科学的激励 体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合企业的 激励体制是必由之路。 在目前的状况下，国有企业的人力资源工作是否完全无所作为呢？不是。至 少与民营企业相比，国有企业还没有完全失去优势，有时优势还比较明显。例如： 人才基础较好，职工素质较高；有规范的制度运作传统：国家在政策方面给予较 大扶持，给予经营者较大自主权，等等。不少成功的国有企业已经证明，只要有 改进工作的动机，充分利用现有的优势，人力资源工作可以在循序渐进的变革同

时取得较大进展。 ８

信息化管理”为核心的管理升级“三步走”战略，首家通过全国４Ａ级（最高级） ９第－二章中铝公?ｄ概况 第二章中铝公司某基层单位人力资源管理基本概况 ２．１公司简介 进入二十一世纪，在全球经济一体化加快的背景下，世界铝工业格局经历了 深刻变化。产业结构调整步伐加快，铝生产继续向资源、电力等具备优势的地区 转移，铝行业的兼并、收购和整合、重组方兴未艾，尤其是跨国铝工业巨头扩展 速度迅猛，使得世界铝工业发展更趋国际化。同时，由于全球经济严重衰退引起 的铝业市场需求不旺、价格持续下跌，导致以成本为核心的市场竞争更加激烈。 在这种竞争环境中，中国铝工业以其快速的发展和巨大的市场潜力而日益受到国

际同行的关注，成为影响世界铝业市场竞争格局和走势的极为重要因素。但西方 发达国家的一些跨国铝业公司，凭借其不断扩大的经济规模、强大的经济实力和 先进的技术与管理，继续处于强势地位，并纷纷进军中国市场，进行大规模扩张， 实施其全球化战略。因此，在未来的国际铝工业市场上，中国铝工业面ｌ临新的发 展机遇，也将面对更加严峻的挑战。。中国铝业是中国唯一的氧化铝生产商，同 时也是中国规模最大的原铝生产商，而中国是世界上增长最快的大型铝市场，中 国铝业的氧化铝生产能力已达到１０００万吨，成为世界第二大氧化铝生产商，仅 次于美铝。 中国铝业股份有限公司河南分公司是亚洲最大的氧化铝生产基地，经济效益 和纳税总额均居国家统计局和国家税务总局公布的全国有色金属冶炼和压延加 工企业首位，名列国家统计局公布的２００６年度中国制造业５００强铝工业企业首 位，公司始建于１９５８年。公司集冶炼、发电、运输、建筑、机械制造、科研、 设计于一体，主要产品有氧化铝、氢氧化铝、化学品氧化铝、铝锭及铝合金板锭 系列产品、碳阳极、金属镓、高纯镓及其深加工产品。“雪山牌”铝锭在伦敦金 属交易所注册。产品畅销全国，远销１８个国家和地区，享有较高声誉。氧化铝 产量蝉联亚洲第一，资产总值和销售收入分别达到８０亿元和７０亿元以上。到 ２００５年底，已形成年产氧化铝２３０万吨以上、铝锭５．８万吨、碳素制品１２万吨 的生产能力，跻身世界氧化铝企业５强。公司大力弘扬“励精图治、创新求强” 的企业精神，恪守“实勤公高”的核心理念，推进以“缺陷管理一标准化管理一

１０第一章中铝公一ｄ概况 标准化良好行为企业验收，荣获全国优秀设备管理单位、全国名优产品售后服务 先进单位、全国首批专利试点工作合格单位、全国企业安全文化建设先进单位等 称号，被评为中国企业文化最具影响力企业。 如何造就一支团结、高效的团队方面，公司也在不断推进人力资源的整合， 实施了以绩效管理为主的管理激励方案。分公司结合内部管理“三步走”的战略， 为提高企业核心竞争力，正在逐步建立完善的人力资源管理体系，要求基层管理 者不断创新工作，带好员工队伍，激励员工的工作积极性。正如松下幸之助所说： “企业最好的资产是人”，中铝公司和其他国企一样充分认识到了“人是最好的

资源”。 ２．２公司的人力资源管理激励现状 目前，公司员工薪酬实行岗位绩效工资制，共包括三个单元。即：岗位工资、 绩效工资、特殊支付工资三部分。（如下表）

岗位工资 绩效工资

中

基 础 工 资 责

月 绩 效 工 资

年

盟

特

加

特殊支付工资

班

保

体

任 工 资 绩 效 工 资 殊 绩 效 工 资

技 师 补 贴

首

班 工 资

夜 班 工 资

席 员 组 长 津 贴

留 绩 效 工 资 工 资 工 补 贴

支持原则：１、坚持按劳取酬，效率优先，兼顾公平原则；２、岗位工资以对 企业的影响程度、责任范围、后职条件、工作环境等标准，作为支付的依据；绩 效工资发放由企业依据员工的工作绩效及企业的经营状况而定。（由年度绩效考 核方案具体确定）３、支付给员工的工资要按时以货币形式支付。

２．３公司对不同层次人员的激励办法 （１）对经营管理和专业技术人员，通过设置区域、主管、主任和首席四种 专业技术职务，来满足经营管理和专业技术人员在职业生涯晋升方面的需要，实 现激励的目的。公司根据需要按照不同比例设置岗位职数，并按照《岗位说明书》

人技师和高级技师资格并被聘任的，享受６０元／月和ｌｌＯ元／月的技师补贴；获 第二章中错公－ｄ概况 的要求，按照管理权限组织丌展公丌竞聘。竞聘上岗人员享受相应的岗位工资待 遇。四种专业技术职务对应岗序祥见《岗位等级对照表》。各二级单位和机关部 室根据公司绩效考核与管理的有关要求，自主制定考核办法，实行任期考核。对 获得郑州市以上的拔尖人才、学术带头人、享受政府特殊津贴等人员，或连续三 年年度考核和任职期满考核均为优秀的人员，可不受任职资格的限制，调整适当 的专业技术岗位或直接聘任高一级专业技术职务。建立专业技术人员的继续教育 制度。对有突出贡献的专业技术人员或优秀中青年专家，可优先选送进修学习、 承担科研项目、晋升使用、安排度假疗养、推荐评选上一级人才称号等。

（２）对生产操作人员，在实行职业技能鉴定和全员持证上岗制度的基础上， 通过全员培训，所有的生产操作人员必须在规定时间内取得国家认证的《职业资 格证书》、逾期未取得证书的，降低一个档级岗位工资。生产操作人员在取得本 岗位国家认证的《职业资格证书》（中级以上）后，通过自身努力，取得与本岗 位相关岗位国家认证的《职业资格证书》，经公司审查认定及考核合格后，将按

不同的级别，在绩效工资中予以奖励，具体标准为：中级证３０元／月、高级５０ 元／月。凡申报相关岗位国家认证的《职业资格证书》的，应先向本单位人力资 源管理部门提出申请，经同意后方可参加认证，否则不予认可。认证通过后，由 个人提出申请，单位考核合格，经公司人力资源部审批后执行。取得公司内部工

得国家认证的工人技师和高级技师《职业资格证书》并被聘任的，可享受８０元／ 月和１５０元／月的工人技师补贴。技师补贴在“特殊支付单元”中支付。被聘为 “首席员工”的人员，享受２００元／月补贴。 以上看出公司人力资源管理象其他国有企业～样存在许多问题，在薪酬管理 和激励中的办法仍显单一，影响着基层员工积极性的发挥。做为基层管理者面对 基层员工，如何提高工作效率？如何激励基层员工提高工作积极性？我作为公司 的一名基层管理者有着深刻的体会，遇到了诸多的问题，同时也采取了很多的方 法，运用管理理论，通过结合六年的工作实践，制定实施了多种基层员工的激励 方案，生产经营中也在不断地完善着各种方案，努力实践着把员工变成企业最好 的资源，深深感受到激励方案带来的变化效果。

到。 郑州市“五一创新示范岗”、“郑州市青年文明号”等殊荣。 车问管理层次如下： 第一章中铝公ｔｄ概况 ２．４中铝河南分公司某基层车间简介 车间现有员工１９８人，担负着氢氧化铝的过滤和焙烧，成品氧化铝、重油 的贮存和输送等重要任务，是氧化铝生产流程中的最后一道工序。年焙烧能力达

到２６０万吨以上。拥有１８５０ｔ／ｄ和１３５０ｔ／ｄ悬浮焙烧炉各２台，以及５台平盘过 滤机等大型主体设备。车间推行“生产与质量管理、设备管理、安全管理、基础 与绩效管理、现场文明管理”等五大管理体系。车测逐步形成了“管理按制度， 工作按程序，操作按标准，评价看效果”、“人人尽职，事事规范”的工作氛围。 车间先后荣获公司“亮点车间”、“标准化达标车间”、“安全生产标准化车间”、 “企业文化示范基地气连续五年被评为“五一”劳动奖状、“优秀党支部”、“安 全生产先进集体”等荣誉称号。２抖炉岗位荣获“中铝公司卓越班组”和郑州市“五 一创新示范岗”、“五一文明岗”等称号；１＃炉岗位荣获“中央企业青年文明号”、 （班组班长） 车问在激励员工方面尝试了多种方法，在本文中的案例介绍和分析时将会提

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国企基层员工的个体行为需要管理者进行积极地引导，工作的量化管理则是 有助于促进员工积极地去完成自己任务有效方法。在生产实践中表明，如果对员工 持和加强，人就会自觉得克服一切困难，努力达到目标。因此，对企业来说，应该 有明确的目标，有科学地量化指标来衡量进度。

斯蒂芬?Ｐ?罗宾斯的《管理学》中讲到：具体的目标会提高工作绩效，困难 的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更多的工作绩效。为了达到目标而 第三章璀层员Ｔ的日标设置 第三章基层员工的目标设置 ３．１当代动机理论中的目标设置理论 曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向二十公里外的一个村庄步 行。第一组的人对村庄的名称和路途的长短一无所知，只告诉他们跟着向导走就 是。刚走了四．五公单就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什 么要走这么远，何时才能走到。又走了几公里，离终点只剩三，四公里时，有人甚 至坐在路边不愿走了。坚持走到终点的只有一半人左右。第二组的人知道村庄的 名字和路段，但路边没有罩程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走了一 半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一

半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，等走到全程的四分之三时，大家情绪低落， 觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：

“快到了！”大家又振作起来加 快了步伐。第三组的人不仅知道村庄的名字，路程，而且公路上每一公里就有一 块里程碑，人们便走边看罩程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中 他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。 故事说明：当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对 照，清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维 工作的愿望是工作动机的主要源泉之一．有关目标设置的研究表明，作为激励力 量，设置具体而有挑战性的目标有优越性，这种目标比泛泛的目标诸如“尽力而 为”能产生更好的效果。目标的具体从本身就具有内在推动力。

３．２基层管理中的目标设置案例

没有制定相应的工作目标，或者没有量化的工作任务，就会出现效率低下，混日子

１３

３．２．１目标分解设置的具体做法 第三章幕崖员Ｔ的目标设霄 现象，同时在激励，考核中没有依据。我单位为了提高工作效率，降低生产成本，

在年度和月度考核中都制定了相应的目标进行管理。对于基层员工主要设置生产 技术指标，质量指标和消耗指标、费用消耗。这些指标都是设置的目标，是否完成 目标是评价考核员工的具体依据，也是第２章中谈到的奖金分配的依据。我以对 每位员工的目标设置以个人责任目标绩效合同书的形式下发。

每年度，我们基层车间都有年度生产经营目标责任，那么为了更好地完成年 度目标，我们再把车间的责任目标分解到员工个人，同时生产经营目标分解后， 运用车间建立的公平的考核制度进行月度考核，考核结果与本单位的奖金分配方 案挂钩，使目标与绩效奖励联系在一起。在分解目标时，车间进行统计分析和预 测，做到科学合理，对完成的员工进行奖励，对完不成的进行处罚，同时对完成 了创新目标者另外进行奖励。有效的激励员工完成既定的目标。

（１）超前思维、正确引导 ，

基层管理者首先做到思维要超前，引导要正确，管理者必须在思想观念上适 应形势发展，把握本企业管理前进的脉搏。如我们车间从２００１年开始着手责任目 标管理与标准化管理相结合开展工作，树立先进技术装备必须有先进的管理办法 来支持。自动化水平的提高，管理者必须从思想上真正认识到管理标准化的重要 性，使用先进的管理手段保证先进技术发挥作用。其次是对员工的思想观念加以 正确引导，适应市场竞争意识，引导员工如何去达到相同的目标。我们每年ｌｌ—１２ 月份，领导班子都会研究第二年工作，及时掌握公司、厂部第二年的工作主线， 从目标确定、分解方案、制定措施到预期效果都要进行初步规划，然后对目标分 解方案、绩效考核细则进行修订，结合公司发展目标正确引导员工勾画车间一年 规划，提交车间生产骨干及员工代表讨论通过，让大家清楚我车间在下一年度有 哪些新的管理措施；责任目标提高了多少；绩效考核与奖金分配有如何的调整。 不断进行沟通，使管理者的思路深入到基层员工的每个成员。同时工序、班组对 第二年的工作就会提前做打算，待厂部的产量、成本、技术指标下达后，就会很 容易接受和分解到员工，所有这些，车间主要管理者必须有超前思考，为目标制 订、分解和绩效考评方案做好铺垫。 （２）结合实际，进行目标设置 １４

第三章幕层员Ｔ的目标设置 责任目标分解与绩效考核管理工作主要体现在目标管理上。目标明确，工作 才不会走弯路；建立高标准目标，才能不断推进管理的进步。因此我们每年都会 制订出具有车问特点的工作目标，指导车间全面工作。

责任目标分解与绩效考核管理工作，是车间目标管理的一部分，又贯穿于车

间工作的全部，可以说是管理的主线。因此，必须首先明确车间高标准的工作目 标，然后制定科学合理的绩效考核办法。如２００７年的方针目标是：围绕一个中心、 强化两项管理、突出三个第一、完成四个目标、落实六个到位、确保０．２３０．７４ （８７） 一个中心一降本增效；两项管理—①基础管理、②专业管理；三个第一一 ①安全第一、②员工第一、③质量第一；四个目标—．①推行个体绩效到个人、②

４＃炉、平盘达产达标、③完成新建大仓改造工程、④巩固企业文化示范基地；落 实六个到位—①思想意识到位、②沟通交流到位、③调查研究到位、④工作措施 到位、⑤检查落实到位、⑥结果反馈到位；确保：０２３０７４（８７）、０轻伤以上事故

然后制定员工的个人目标。经过几年工作总结，车问的责任目标管理工作已 形成了标准化管理体系，从管理职能上分为：基础管理、生产管理、设备管理、 安全管理、现场管理。与此相对应的责任目标绩效管理考评工作组有五个：基础 管理工作考评组、生产管理考评小组、设备管理考评小组、安全管理考评小组、 现场管理考评小组。五个管理专业组在责任目标分解中根据车涮总体工作方针目 标和上级下达的任务目标进行分解，参考去年的各项指标的完成情况，制订出本 年度车间对工序的责任目标绩效合同书，合同书包括生产管理、设备管理、成本 管理、安全管理等七项内容，对生产指标、设备运行指标、消耗指标、费用指标、

为零、２３０商品任务２３０万吨以上、７４（８７）重油系统７４ｋｇ／ｔ天然气８７ｍ３／ｔ。 提前建立车间目标管理体系，就是明确工作的方向，就形成了以责任目标绩 效管理为主线的车间整体目标管理构架，使车间各专业目标分解工作有的放矢。 使员工明确集体的大目标，促使员工积极努力去实现。如：２００６年车间主要消耗 指标重油单耗目标７６ｋｇ／ｔ，实际平均在７４．４ｋｇ／ｔ，２００７年定位到７３ｋｇ／ｔ，并确 定了攻关目标７２ｋｇ／ｔ；２００６年平盘产能目标ｌｌＯｔ／ｈ实际完成ｌｌＯｔ／ｈ，２００７年 定位到１２０ｔ／ｈ；２００５年目标实现了“标准化车间”，２００６年的目标是确保实现 “企业文化创新示范基地”，经过全体员工的努力，我们已经通过了验收。

悬浮炉岗位 序

号

第三章幕层员Ｔ的目标设置 层层分解；在分解中各专业组对能够量化的关键指标必须反复测算或讨论，进行 量化考核，如油耗、水耗、电耗、产能、运转率、质量指标、费用指标、修旧利 废指标等，工序都有不同的目标值。对于不能够量化的工作内容，由各专业口制 订详细的工作标准，纳入到考核细则之中进行定性考核。如基础管理组对于员工 请假、休假制订了相应的管理制度，明确了各种休假哪些影响奖金，哪些不影响 奖金及如何考核，都有标准，并要求工序建立签到记录、休假台帐；再如各类操 作记录要按标准化管理要求每月一次评比；又如现场管理、花池、卫生区责任到 人，杜绝有杂物、烟头等垃圾。这样分解做到了“严、细、实、准”。车间同工 序签订责任目标绩效合同书后，工序根据本工序的实际情况对指标进行进一步的 量化、细化后分解到个人，让人人有指标、人人有责任，真正使大家劲往一处使， 心往一处想；为了确保工序对班组，班组对个人目标分解得到很好的落实，工序、 班组还根据各自的特点，制订了工序、班组的考核管理办法，使分解工作更细化、 更具体，真正分解到个人，落实到每个员工。我们以基层员工的责任目标的制定 为例，如一名岗位主操的目标设置合同书如下：

考核 项目 车间２００７年个体责任目标绩效合同书 责任人：ＸＸＸ

考核内容 氧化铝制造成 本与责任工资 挂钩

生产过程管理

挂钩

ｌ

考核

生产 ２ 分 考核

值 单位 考核办法

１６６０．３８ 元 按月考核来达指标免发责任工 ／ｔ—ｈＯ 资完成指标兑现责任工资

生产安

见《生产管理考核细则》

目标值

５０ 满分５００分 难度系数：１．２５ 绩效奖励办 法

管理 ２５０ 产量 全组

日计划

＞９５薯 ６０ 分

一级品率

１０ 内部原嘲商品每欠产１０吨扣１ 分 每降１％扣４分 ＞９６％每提高 ０．５％加１分 与月计划相 比每提高 ０．５ｔ加２分 ＞９９．５％每提 高０．１％加１ 悬浮炉产能 月计划 １０ 每降低ｌｔ／ｈ扣２分 悬浮炉生产运 转率

＞９９％

１０

每降ｌ埘Ⅱ１分 分，与运转率 劳动竞赛嘉 奖金额相加 不超过１０００ Ⅱ

非计划停车 责任事故 指标

炉

Ｓｉ嘎 △

Ｏ

０ ５

每次扣１０分 ‘氧化锚厂事故管理考核办 法》 升高ｏ．０００１％扣２分 １５ ≤Ｏ．００２薯 ｌＯ

１６

第三章基层员＿Ｔ的目标设置 台格毕

≥９３％

灼减

０６—０．９ 合格率＞／９５％ １０

附碱检测 ≤０．１％

５

水份检测 ≤８％

５

皮带供料 １０ 工伤事故 ０ ２０ ＜１５０毫克 电收尘排放

２０／ 岗位粉尘达标 立方

岗位收尘器排

５ ｌＯＯ％

放达标率

５ ＞８５～ 设备过程管理 收尘主体设备 运转率 ９９％ ＡＨ皮带完好率

＞８５％ 非计划检修出

设备 现率 ＜２０ｔ ３ １５０ 三工序检修班 ●设各组 分

组检修计划完 ＞８０譬 成率 设备抢修 ０ 非计划停车 ０ 设备事故 ０

检修、备件费 ６．５万元／月

悬浮炉电耗 １７．２度／吨 设备组

成本 材料费 ４８４１７元／月 ４ １００

基础组 分

折天然气

８４ｍ３／ｔ－＾Ｏ

重油、天然气 Ｉ帕天然气按

３０ 生产组０．８２ｋｇ重油 折算

基础管理、现场文明生产，宣传报道，党 ５ 专业组 群工作 ６ 否决性指标 工序出现工伤事故否 决一切评先资格 车问主任； 签字栏

年

月

日 １７

＞９５％合格率 合格率每减少１％扣２分 每增加１％加 １分

＞９７％台格牢 合格串减少１％扣２分 每增加１％加

０．５分

高十标准朱扯报，每次扣０．５ 分

岛干标准朱汇报，每次扣０．５ 分

冈供料原州每影响悬浮妒ｌＯ吨 产量扣１分 ｉｌ；现Ｔ伤事故胥决班纽Ｔ序 再项评先资格；轻伤（休息一个 Ｔ作ＩＩ以Ｉ：）扣ｌＯ分每人扣５０ 元，上撤轻伤扣Ｔ序２０分每人 １００元，厂部处理另外计算 达到１５０克／立方以Ｊ＝每超ｌＯｎｇ 电收尘持放 扣２分 每降ｌＯＭｇ加 １分 一处不合格扣１分 完伞合格加

１分 合格率每提 合格率每降低３％扣２分 高５％加２分 见ｔ设备过程管理考核细则》 不达标扣５分．

小达标扣５分

每升高１０％ｄＩｌ２分

每降低ｌ帏扣１分 Ⅲ现一次扣５分 一次扣２－５分 ‘氧化铝厂事故管理考核办 法》 每超５０００元扣２分 不达标扣３分

见材料管理考核细则

每超１公斤扣ｌＯ分 单耗每降低 ０．２Ｋｇ加５分专业考核细则 见安全生产考核细则 责任人：

年

月

日

４．３．２制定管理考核细则 第叫章公叩制度下的激励 任制落实情况，并保正基层信息及时反馈。在检查过程中各专业小组可以相互渗 透检查，即可根据车问整体工作安排检查工序、班组的全面工作。 第二、各小组各有侧重，主要有： 第一组：主要负责车间劳动纪律情况检查，休假制度执行情况检查，奖金分 配执行情况检查，各项纪录是否按要求填写规范，督促各专业组的检查并汇总整 理，检查考核工作落实情况：物资库存回收。领用制度执行情况等。 第二组：主要负责生产过程的检查与监督和生产责任制的落实情况，检查员 工操作的规范性，生产现场的跑、冒、滴、漏，操作条件是否正常，经济技术指 标控制与考核，生产专业口劳动竞赛的组织、统计与考核。值班室各轮班管理中 的各项考核，生产管理中的各项记录、台帐情况检查及考核，管理体系执行情况 检查。环保设备运行情况。科技攻关、技术改造、隐患查找工作检查、总结与考 核奖励等。 第三组：主要负责车间设备管理综合检查，设备及环境卫生，点巡检及润滑 制度的执行，变配电室管理制度，检修管理制度的执行情况。设备运行的综合技 术指标考核，设备管理各项纪录，台帐的执行情况，修旧利废执行情况及其他相 关工作的检查与考核，检修工相应责任目标的检查与考核。环保设备运行故障隐 患情况检查。

第四组：主要负责车间安全确认制落实情况检查，安全管理相关制度及办法 的执行情况，各级人员安全责任制落实情况，物的不安全状态及人的违章违纪情 况检查，员工的劳保穿戴情况，环境保护制度的执行情况，环保设施运行完好情 况检查。花池卫生情况，花池规划种植成活率等情况检查。 第五组：主要负责现场环境卫生管理制度的执行情况，现场定置管理的执行 情况，三室管理执行情况，员工着装、配证上岗情况，宣传及会议精神传达情况 等检查，各种党群系统工作安排落实情况的检查与考核。

任务的考核，主要依据是车问五个专业管理的考核细则，这些考核办法是经过车 ２３（１）车间的专业管理分别起草制定了生产管理考核细则、设备管理考核细则、 安全管理考核细则、基础管理考核细则、现场文明生产管理考核细则。责任目标 考核是指车间各专业考评小组对各工序、班组基本任务的考核，是对应该完成的

（２）责任目标考核采取过程管理考核和月底结果考核相结合的办法。根据车问 五个专业的相关管理制度和具体的考核细则，每周进行检查落实本专业管理制度 同书”。 第州章公’ｒ制度下的激励 问统一制定并经过员工代表的讨论。考核标准是车问与工序签定的“责任目标合

及各项指标的过程执行情况，并随时对于存在问题，填写书面的考核通知单一式 两份，做为过程管理考核的依据。根据月底各种统计结果和合同书目标相对照， 按照专业管理考核细则及办法，各专业考评小组对工序、班组做出结果考核。

４．３．３考核结果计奖方法

修工工时”进行定量计奖，保证员工“多劳多得”。 （１）责任目标考核（基本任务考核）基本总分设定 根据工序、班组员工总数不同，为达到公平、合理的目的，总分设定为：５００ 分。同时专业管理设置绩效加分项和各种竞赛办法嘉奖。 （２）责任目标考核调整系数确定的依据原则 依据我车问实际情况，对各工序岗位进行分析，从岗位责任大小、技术含量、 工作量（劳动强度）、作业环境等方面综合评定出，并通过考评领导小组讨论通过， 做为各工序考核得分的调整系数，调整奖金分配，合理拉开分配差距。体现科学、

合理、公平、公正、公开原则。（系数表如下） （３）工序集体绩效奖金＝人数木调整系数牛集体得分半分值（每分价值）

（４）员工个人奖＝得分誊分值（每分价值） （５）对员工责任目标考核要求。工序对班组、班组对员工的考核必须制定书 面的考评办法及奖金分配办法，每月必须有书面考评结果，并进行公布。为保证 分配公平、合理，相关工序对“重油卸车”、“液碱卸车”、“成品火车装车”、“检 （６）各专业口制定各种特殊绩效管理办法。为了更好的开展各种劳动竞赛， 并且在管理上更加科学合理，特制定专业管理特殊绩效奖励办法，奖励工作中表 现突出的班组或个人，真正让多干工作、创新工作员工得到实惠。此办法由车间 五个专业管理小组制定，面向车间全体员工，并通过车间考评领导小组讨论决定。 对工作中有特殊贡献的个人给予特殊奖励．

单位 第¨章公’Ｉｔ制度下的激劢

总人数

Ｔ种 考核调整系数表（学案） 备注

’ｒ均系数 难度系数 定员奖合人数 悬浮炉１８人

Ｉ２．１．２２ １６ １．１５．１．２２ １６ —— ’Ｆ盘２０人 工

４９ 循环水 １．０２ ４ 序

检修工、替班人员 １．０８ ９ 其他人员

Ｏ．８ 按实有人数

悬浮炉１６人 １．２．１．２２ ５＋９ 二

Ｔ ２５ 窄雎机、循环水５人 ｌ，０５ ４ 序

检修Ｔ、替班人员 １．０５ ４ ｊＥ他人员

Ｏ．８ 按实有人数

悬浮炉１６人

１．２．１．２２ １６ 三

工

３８ ＡＨ皮带工１５人 １．１６ １３ 序

检修工、替班人员 Ｉ．０８ ７ 其他人员

０８ 按实有人数 重 油 重油泵工、碱Ｔ１６人 １．１ １６ 库

新 ，Ｆ盘１７人 １．１５．１．２２ １６ 平 盘

３５ 重油计量员兼泵工１人 １ １ ＾ 四 工

替班人员

１．０８ 序

、一

其他人员 ｌ

Ｏ．８ 按实有人数 输送、转运站１２人 １．０８

１０ 成

站台计量班 ０．９５ ７ 品

－Ｔ

２８ 装车工 １．０６ ７ 序

检修工、替班人员 １．０５ ２ 其他人员

０．８ 按实有人数 电 工

４ 班

检修电工 １．０４ ４

值 ４ 倒班值班长 １．２２ ４ 班

室

１

值班总长 １．１７

ｌ

一一＝明Ｔ戽

Ｉ２２ ４ 工序长 ５ 成品 １．１７ ｌ 主任副主任 １．２２ ３ 办

书记工会土席技术员 １．１７

８ 公

１４ 室

其他职能人员 １．１２ ３ ２０３

土操１．２２，４人 主操１．２２，４人

土操１．２２，５人 （含机台Ｋ１人）

主搡１．２２，５人 （含机台Ｋ１人）主操Ｉ．２２，４人

含班长１人 综合员１．１５ １．１２７ １．１０８ １．１４６ １．１２６

１．０２ １．０４ １．１９５

１．１９５

１．１７２

１．１２５

（劳资、统计、核算）

４．３．５其它奖金分配方案：责任目标、绩效目标考核工作必须进行公开，车问与工序当月考核结果公布于 第叫章公’Ｐ制度下的激励 ４．３．４奖金分配与考评中相关问题的说明 相应的厂务公开栏，月奖金分配方案工序要保存，车间不定时进行检查。

车间向工序发放奖金要按岗位上岗人数分配相应数量难度系数的奖会，员工休 假（公体、产假）时，工序分配奖金按０．８系数分配；替班人员奖金分配按当月 替班数累计的相应难度系数计算奖金；如果替班人员一直上自班者，参与工序维 护检修的人员按检修人员系数计奖；只负责工序一般性事务的白班人员按Ｏ．８计 奖。 对于因身体原因、家中有事，需要照顾上白班者，在本人承担完成一定的工 作任务时，奖金分配为难度系数Ｏ．６，但只出勤没有承担工作任务的不参与奖金分

配。工伤、病、事假长期歇假的人员，不参与奖金分配；确因工伤、病、事假造 成家庭困难的，车间视其具体情况经研究后可一次性给予救助。

因工作需要，车问、厂部抽调人员，抽调期问，工序、班组按劳资员公布的 所在岗位平均奖金计发，抽调人员在抽调期间不参与工序绩效奖金分配．抽调期间 为公司、分厂、车问争取荣誉的，上级的奖金工序和个人按厂部规定的４：６分配 原则共同分配，个人得６０％。 车间抽调三人（含三人）以上单独组队参加厂部以上团体比赛项目时，若取 得名次获奖，其奖金由其团队获得，被抽调人员的工序，车间将根据人员抽调时 间长短和比赛项目重要程度给予工序相应的奖励。 以工作量考核计发奖金的工序、班组，若有员工因个人事务外出影响上班者，

不计工作量。

为保证正常生产临时安排的对外清理、抢修、支援性工作，车间可以给与工 序适当加奖５０一１００元／人。 车间对工序长、班组长（或主操）实行岗位津贴。工序长每月２００元，机台 长津贴每月１００元，班长每月１００元（５人及以上班组）或５０元（５人以下班组）。工序、班组严格执行车间公休假管理规定，车间根据当月出勤情况，按考核 制度扣发因病事假所扣奖金数目．

４．４对公平理论的案例分析 （５）本方案可根据车间的生产情况和发展需要，由车间绩效目标领导小组进 行变更和修订。考评细则解释权、仲裁权属车间责任目标、绩效目标管理领导小 组．各工序、直属班组应根据本方案制定出本单位相应的管理规定或办法。 第¨章公甲制度下的激励 （１）装车工：每月装车数＜８００车，奖会系数按照０．９５计算，每月装车数＜ １０００车，奖会系数按照１．Ｏ计算，每月装车数＜１１００车，奖金系数按照１．０２计 算，每月装车数１１００＞而≤１２００车时，奖金系数按照１．０６计算；当月总装车数 在１２００车以上时生产管理专业可以对装车班进行绩效嘉奖，超出车数按ｌＯ元／车 进行奖励。装车班人员每班要对自己所装车辆的车号要及时记录并签上自己的名 字，班组必须按照全月装车班的装车数量以及个人的月平均装车数量进行奖金分 配，个人装车数量每月上报车间统计员并备案；如当月装车班人员（车间员工） 的人均装车数量低于整个装车班（含民工）的人均装车量，即使装车数量超过１２００ 车，车问也不予嘉奖。当月民工个人装车量达不到月人均装车量的将视情况扣除 民工的工数。

（２）计量工（栈台班）在自提车辆加水工作中，监督车辆加水情况，每发现 一车空水箱，由物配人员签字确认后可嘉奖３０元／车进行加奖，每月工序上报，

车问核实有关记录。 （３）重油每折扣一吨水，车间加奖５０－＝１００元；工序对卸油卸碱可实行计件 加奖。 （４）工序内部每月对班组长、安全员、工会小组长、统计核算的兼职人员应 该实行统一的工作津贴：班组长（主操）津贴５０元／人，安全员津贴３０元／ 人，工会小组长、统计核算员津贴各２Ｏ元／人。根据工作需要，车间安排的兼职 人员享受相应的津贴。

在制度建立形式上体现公平，让员工从心理上接受，让他们感受到组织上是要增 加公平的透明度。４．４．１保证制度形式和内容的公平 根据需要车间建立主持公平的组织机构。要解决不公平的问题，首先要解决 组织上的问题，建立对员工负责的组织机构，才能把握公平。成立奖金分配考核 机构，制定奖金公平分配工作原则，明确考核分配小组及成员的职责，这些都是

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