公司研发项目开发流程

Xxx（单位）公司

文档序号：XXGS-YXFA-001

版本编号：YXFA -20XX-001

XXX（单位）公司

研发项目开发流程

编制部门：知丁

日期：年月日

Xxx（单位）公司

研发项目开发流程

1. 目的：

制定本流程的目的是为提高技术开发效率、降低投资风险，促进全员参与公司的技术和质量提升工作，力求在公司技术开发财务预算制度和技术经济评估专家委员会规范指导下进行技术开发，减少因个人、部门局限性而造成的重大决策失误和资源浪费，有利于公司部门间有效融合，充分发挥集体智慧，提高团队作战能力，形成有效合力。

2. 适用范围：

本程序文件适用于公司研发、技术体系对于提升产品质量，降低生产成本，开发新技术、新市场领域的所有重大技术开发类项目管理工作。

3. 定义：

3.1 技术开发项目指具有明确技术经济目标及时效性的技术类开发、改造及创新项目。

3.2 项目变更是指在项目目标、周期的变更，重大方案的变更，此时需重新签订项目任务书；

3.3 技术经济评估专家委员会：指公司级别的对技术开发等重大投资行为进行技术、经济性综合评估、分析的虚拟组织。

3.3.1主任：xxxx；副主任：各副总裁、技术中心主管

3.3.2主要专家成员：技术中心（研发中心/工程中心）、

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市场部、制造部、财务部、知识产权部、采购部、品质部、系统办的总监、部长、及各部门主要技术/管理骨干。

3.4项目组是根据技术开发需要由公司各部门相关技术、管理人员组成的工作团队，以项目任务为中心进行团队合作开发，项目完成后自动解散。

4. 职责与权限：

4.1技术经济评估专家委员会职责：

负责对公司技术开发类重大、复杂项目进行有效监控和评估，重在对项目的投入与产出、风险与收益进行分析和评估，根据项目实际完成状况以公司级权威最终认定项目成效并决定奖惩；相关成员具体职责如下：

4.1.1技术中心（研发/工程中心）、知识产权部评委职责：

负责技术问题诊断、协调各事业部相关技术、品质、生产人员共同介入，对形成的立项论证报告技术工艺路线把关；与知识产权部一起分析技术路线及其效果的新颖性、创造性、实用性；

4.1.2各制造事业部/品质部评委职责：

问题源及技术开发应用实施地，侧重评估技术效果的实用性、工艺可操作性、工艺受控程度，工程变更的评估；

4.1.3市场部评委职责：

评估项目技术/质量改善对产品市场竞争力的影响；

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4.1.4财务部评委职责：

评估项目的投入/产出经济效果，平衡投资风险与收益以及公司现金流；

4.1.5系统办评委职责：

评估论证技术开发转化成的新工艺文件标准化程度；

4.1.6采购部评委职责：

评估论证技术开发所需采购物料/设备的可操作性、可协作性；

4.2 项目经理职责：

负责该技术开发项目的组织管理，领导项目组成员实施技术开发工作，收集、整理、交付项目文件资料，对公司为该项目投入的所有人力、财力资源负责；

4.3 项目组成员职责：

在项目经理的领导下负责项目的必要资源准备及项目开发具体实施工作；

4.4 项目管理部职责：

负责按照本流程组织协调项目实施方案；分阶段组织技术经济评估专家委员会对项目进行评审，并负责项目相关报告和资料的收集和归档工作，挂靠研发中心，由研发中心部长负责管理。

5. 程序内容：

5.1 技术问题或设想可以由公司任何个人或各部门提

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出，技术问题可以是具体的工艺问题或缺陷，也可以是新技术、新产品开发，当项目由公司战略需求决定或高层决策时直接由项目管理部组织相关部门及人员进行项目识别会议，当申请人提出时首先填写《项目申请表》；项目管理部接到通知为该项目概念指定一项目管理员开始跟进。对于紧急的、投资十万元以下的技术开发项目，可直接走“绿色通道技术开发项目”，由技术中心副总裁、研发总监或常务副总裁签字确认后通知相关职能部门立即配合开展。

5.2项目管理员组织涉及到的相关技术人员与评委召开项目识别会议，并作《项目识别会议纪要》，会议如确认无须开展则中止，项目管理员作好会议纪要及《项目信息登记表》存档；如需开展，则由会议当场决定项目负责人及小组成员。

5.3项目小组进行调研，并形成《技术开发项目立项论证报告》，报告内容至少包括市场需求分析、资金预算及预期效益、技术路线及其可行性分析、可制造性、工艺可监控性、外部协作可行性、知识产权界定等。项目组通知项目管理员召集相关部门专家召开项目立项评审会。

5.4项目管理员以OA的形式正式通知技术经济评估委员会相关人员参加立项评审，根据具体情况立项评审可以采用网上或会议评审。采用网上立项评审，最终判定为《立项评审意见表》评审会主席签字意见，其他评委意见以《技术开发项目立项论证报告》意见为准。

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5.5 项目管理员组织项目立项评审会议，项目管理员作《会议纪要》，如评委一致认定项目不可行，项目管理员作好会议纪要存档，收集《项目评审意见表》及《项目信息登记表》，收集调研资料存档；如评审决议认定项目可行，项目管理员对评委会决议进行记录，会后修正的立项论证报告由评委会主任或副主任签字后；财务为该项目建立专项开发资金预算，项目管理员作好会议纪要发相关各部门，做好项目开展的配合工作，收集整理《项目评审意见表》、《项目信息登记表》、《技术开发项目立项论证报告》，调研资料等存档；

5.6项目经理协助项目管理员根据立项评审会决议书写《技术开发项目任务书》，项目管理员负责组织评委会主任或副主任、项目经理签订技术任务书；

5.7 由项目经理组织项目团队实施项目，项目管理员或项目经理负责组织项目每周例会、收取不定期的《实验报告》等文档，并对项目实施中的异常及重大事件进行跟踪记录《项目跟踪记录》；

5.8项目管理员根据任务书的项目节点时间提前三天通知评委会参加，项目经理准备《项目阶段报告》，召开项目阶段评审会议，阶段技术评审要求至少应包括技术、品质、制造部门三位以上评委方可召开。项目管理员作《会议纪要》，项目经理记录会议决议以便修正项目实施方案，项目管理员收集《项目评审意见表》，《项目阶段报告》及之前所有相关

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文档。如评审继续实施开发则继续开发，否则项目终止

5.9 如项目实施过程中作出重大调整，如目标变更，周期重大调整，方案重大变更，则需要修改项目任务书，由项目经理通知项目管理员，提前召开下一次阶段评审会议，会议决定重大变更的决议修改成新《项目任务书》，并由双方签字，如小的任务变更则会签变更给各位关键技术评委确认，由项目管理员作任务书修改。

5.10技术开发完成，项目经理准备《项目总结报告》，通知项目管理员提前三天通知评委参加，召开项目技术验收评审会议，阶段技术验收评审要求尽量由原立项评委出席。项目管理员作《会议纪要》，项目管理员收集《项目评审意见表》，《项目总结报告》及之前所有相关文档。如评审继续试产或试用评估，则开始试产或试用，如项目技术验收不合格则项目终止。

5.11如需中试，由项目组协调品质部及相关单位进行试产或试用，品质部做好跟踪，做好《试产认证报告》或用户《试用意见反馈表》；由项目管理员组织试产或试用验收评审。评委至少包括试产相关技术部门及市场部门评委；项目管理员作《会议纪要》，收集《项目评审意见表》，《试产认证报告》或《试用意见反馈表》及之前所有相关文档。如评审认定试产或试用通过，则开始放大试产或试用，否则进行分析改进，改进经二次评审，如认定改进成功则重新进行中试，

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直至问题解决；如二次评审认定技术原因导致已无法改进，项目终止，项目管理员作资料归档处理。

5.12项目放大试产或试用流程同5.11中试流程，如分析改进成功，问题解决，项目成员根据改进后工艺编写相关的工艺文件，依据《文件控制程序》发放和管理工艺文件，如放大试产分析改进不成功，则项目终止，项目管理员作资料归档处理。

5.13 项目放大试产成功，由工艺部、计划部、品质部或责任部门推广应用该技术，如应用过程中出现问题，由以上部门及项目组成员共同进行分析改进，直至问题解决，如改进不成功，项目终止，项目管理员作归档工作。

5.13项目管理员收集项目从开始至试产完成后所有项目资料档案（电子、打印、手记实验记录本）进行整理编号归档工作，项目经理向项目管理部提出奖励申请，由评委会决定奖励，项目管理部进行监督实施。奖励参见《科技创新奖评审程序》。

6. 相关文件：

《科技创新奖评审程序》

《文件控制程序》

7. 记录表单

7.1 《项目申请表》

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7.2 《项目信息登记表》

7.3 《项目识别会议纪要》

7.4 《技术开发项目立项论证报告》

7.5 《项目技术方案》

7.6 《项目评审意见表》

7.7 《内部联络单》

7.8 《实验报告》

7.9 《项目跟踪记录》

7.10 《项目变更记录表》

7.11 《项目阶段报告》

7.12 《会议纪要》

7.13 《项目总结报告》

7.14 《试产认证报告》

7.15 《试用意见反馈表》知丁

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/w4rl.html