最新营销案例剖析一（营销人必备）

营销案例

99梅花味精上市奇正操作全案

在创造出了12年净资产增长110倍的奇迹后，一直偏安一隅的梅花味精开始高调起来，探讨从工业品营销走向大众消费品营销的全盘策略，梅花味精一步步进入大众的视野??

销售好味精的标准

梅花味精集团，一家即便是味精行业的人也不甚了解的神秘企业，偏安于河北一隅，但其却是中国味精行业的巨无霸。在中国味精行业110万吨总产量中，梅花味精集团以75万吨产能位居行业第一。其产能直逼世界最大的味精生产企业——日本的味之素，实际销量已经站上世界之巅，是名副其实的隐形冠军。2008年，公司重磅推出99梅花好味精，以公关策略为主导的新品迅速推向市场，左右味精市场的发展大局，引起了行业的普遍关注。

使命：新品背后的行业责任

众所周知，味精就是谷氨酸钠，自上个世纪初在日本被发现之后，就风靡全世界。不论中餐、西餐，不论包子还是汉堡，似乎都已经离不开这个最初被称之为“鲜味 ”的物质。为提升梅花味精的品牌形象就必须具备产品形象，而高端形象产品的研发策略则是支撑整个品牌战略实施的关键。但作为最普通的味精，高端的研发方向在哪里？消费者能买单吗？

市场上，各种综合调味品的创新曾出不穷，在大众消费市场上，鸡精有一统天下的气势，而味精则成为备受攻击的对象。由于市场上存在大量的70味精，其本身问题层出不穷。(味精行业标准分为国标，部标，企标。国标是不低于99%的谷氨酸钠含量，部标不低于80%的谷氨酸钠含量，其余为盐、糖等添加剂。部分企业自己制定70%的谷氨酸钠标准，严格意义上，此类产品都不能称之为味精，此处70味精指不规范的竞争产品)，这些产品的存在导致消费者对味精抱有偏见，甚至置疑味精的健康度。作为一个产业领军品牌，梅花要承担起改变消费认知，创新行业形象的职责。因此，接下来的新品研发工作，也必将担负起一定的行业责任。

抉择：就以99标准为卖点

2007年年底国家对味精的国标作出修正，根据谷氨酸钠含量分99%纯度的味精、80%以上的加盐味精和增鲜味精三个细分标准。这就是说：好味精是有标准的，好味精的纯度应该是谷氨酸钠的含量大于或等于99%。但，99%纯度的味精并非某个企业的专利，如果没有大的传播，并不具备产品的核心竞争力。

常规的新品研发方向无非从产品技术、概念诉求、渠道性质、目标群体来考虑，但

味精这个产品或许太普通，行业或许太透明，或者，它还算不上是高度竞争的行业，因为利润实在太低，又几乎被鸡精产品封杀。单纯就味精的产品技术和概念诉求来说，似乎并没有什么路好走。不管是谷氨酸钠还是乌苷酸钠，都有非常明确的诉求——鲜度，而消费者对此并不敏感。

就味精的渠道来说，除了作为工业品销售，基本上是餐饮和家庭使用，相应的渠道也被分成农贸市场、超市、便利店、购物中心等几类。同样的产品换成不同的包装是否就能够被称之为高端产品？值得怀疑。

就目标群体而言，或者可以分为直接使用者和间接使用者。厨师是间接使用者，家庭使用算是直接使用者。前者非常专业，善于烹调拿手好菜，而对于调味料的使用，则是精挑细选，或者要同时使用几十种调味料才能烹调一碟绝活。而后者之中也不乏奇人，但很少会专业到拿几十上百种调料放在自家狭小的厨房里，或者奔波忙碌，难得有闲有钱享受一番，日常的饭菜自是简便实用健康至上。高端的味精对厨师来说意味着什么？更绝妙的鲜吗？那么，对普通家庭来说，又意味着什么？还是鲜吗？

似乎每个方面都有些思路，但每个方面都没有足够理由支撑这个品牌使命。回归到品牌使命本身，梅花味精需要借助一个新产品来撬动整个市场，塑造品牌影响力。那么，这个产品的传播意义需要更强。综合味精市场的现状，我们建议推出“99梅花好味精”系列新品，直接以“99标准”为诉求，倡导国标，为行业树清流。在这个主题确定之后，产品研发的细节逐步呈现。

包装：别致造型提升形象

作为梅花味精的高端产品主要针对高端渠道，例如进入商超，所以必须提升产品形象，因此不妨从包装大小、便携程度、美观实用方面考虑。比如，到上海的久光百货购物的消费者，如果顺便买点味精或鸡精的话，她根本不需要5kg的大包装，更看不惯普通的塑料袋、纸筒，难得下一次厨房的她，看到200g的味精也许会心里发慌。

她需要的或许是简洁、精致的小玻璃瓶，大概50—75g的量，味精结晶非常漂亮甚至可爱，价格也还能接受。关键是，拿回家即使跟橄榄油、进口番茄酱、奶酪等放在一个空间也不突兀，甚至更加美观、舒适。在这个主导思路下，我们设计了3款包装——自立袋和葫芦型及鱼形玻瓶。使产品更具品质感。

广告：代言人选择讲求公信力

梅花味精的主题既然是公关式的，那在代言的选择上考虑的最多的是公信力，在搜遍所有大小明星和反复对比之后，我们找到了公信力和知名度完美切合的代言人 ——倪萍。作为前央视主持人，倪萍在大众市场尤其是二三线市场上具备极强的感召力和公信力，她与梅花味精的结合能为梅花力推国标加分。而在广告创意上，纯色的背景中，倪萍以邻家大姐的身份缓缓出现，轻轻地告诉观众“好味精是有标准的，买味精请认准99梅花”。作为大众的意见领袖，这句广告语一出，杀伤力可见一斑。

传播：空拉地推双效合一

2008年,梅花味精全力提升梅花品牌,配合市场拓展,制定了从空中至地面的全方位交叉覆盖推广方案, 得到了《天天饮食》栏目组及全国卫视鼎立支持。CCTV —1《天天饮食》栏目,每天早上 8:34 分,一年 365 天,天天广告及软宣传,全面高空覆盖,核心重点省份卫视广告交叉覆盖,配合渠道销售和市场推广。在终端以千城万店为核心,与《天天饮食》栏目地面配合, 重点区域进行市场路演,提升“99 梅花好味精”在终端渠道知名度、能见度与美誉度。

公关：做足舆论引发关注

广告一经播出，公关策划也立即启动，软文攻势启动。我们在专业媒体上发布《知识，才是消费的霸权——从“99梅花好味精”说起》，从新消费的角度去阐释“懂得才是消费的霸权”，对于消费知识的渴求已经大于对所谓名牌的迷恋；在行业媒体上发布《两年内淘汰80味精》等，从大势上解读99国家标准的前景；大众媒体上发布《国标味精，99梅花》、《谁是鸡精的娘？》、《纯度高，更安全——梅花味精，守住99健康线》、《梅花味精，绿色畅销50国》系列软文，并依托知名论坛发起“味精安全”大讨论，先后在280余网站发起话题，让新消费者对味精有更深入的了解。

渠道：招募四方诸侯打造百船计划

与此同时，梅花味精以“利益和成长”为核心,寻找调味品领域最有价值的客户和潜在客户,作为区域市场开拓的战略经销商,为其配备人、车、钱、广告等资源,同时给予优越的政策条件扶持,来共同打造“百船计划”。“一次性打款40万元的客户，除了相应的味精产品，同时还能得到40万元的销售授信，用于资金周转困难时的产品赊销；另外味精年销量最先达到1200吨的前100名客户，还会得到最高40万元的追加销售授信。”在2008年8月16日于廊坊国际饭店举行的“梅花味精优秀经销商协同发展会议”上，河北梅花味精集团有限公司董事长孟庆山如是解析。

以此为基础,通过发挥战略经销商拓展市场的专业化与高效率,开发和不断导入梅花新产品系列(鸡精、鸡粉、酱油、醋、酱、复合调味料) ,实现区域市场核心分销网络、餐饮终端网络、KA网络的构建,深度拓展百城市场,达成市场旺销、扶持经销商区域为王的目标。

活动：千城万贴终端大运动

一系列的战略实施以来，梅花品牌的市场地位迅速改观，稳步朝着中国调味品旗舰品牌的方向前行。千城万贴策略，是众多战略中的核心配套工程。百亿的实现，百船的强大，关键在于万家堆码客户的优化激活动销。千城万贴，将打造生动化的渠道和终端，推进梅花的品牌成长，并创造强大的品牌拉力实现动销。千城万贴与销售政策的结合，将实现市场推与拉两股力量的最大化。

千城万贴在全国各地的推进，就是通过环境广告、广宣物料、产品陈列、品牌路演等形式，以无孔不入的手法，营造生动化的销售氛围，吸引消费者注意，对消费者进行品牌宣传和渗透，从而获得更多的被购买机会。千城万贴将实现梅花品牌核心市场、农

贸市场、菜市场等环节的充分能见度，不但能强化品牌拉动提高销售业绩，还将提升公司品牌形象，推动品牌和市场的长期成长。在不到一年时间内，梅花味精已经随处可见。

正是基于对行业本质的洞察，以公关切入，以品牌运动的方式推广99梅花好味精。并且系统上规划并严格执行，99梅花好味精才能显现出惊人的爆发力，同时，梅花也获得顶级PE青睐，从而谋取更大的发展。

农夫山泉的品牌发展史

【摘要】在商品经济发达，产品高度同质化的今天，一个品牌刚刚诞生便有可能淹没在竞争激烈的“商海”中。而农夫山泉却能异军突起三分水市，鼎立十年持续发展。本文从农夫山泉的背景出发，对其十年的品牌发展做简单梳理，从而阐释其成功之道。 【关键词】养生堂 农夫山泉 品牌发展史

国内瓶装饮用水市场竞争日益激烈，每年都有不少新品牌涌现，但真正能成功打开市场，树立起自己品牌形象的产品却寥寥几家，大部分品牌在“水战”中沉没了。农夫山泉在市场整体处于全面价格战、低利润之时切入，推出含有多种营养物质和生理活性的天然水，形成了独家占有的新概念。

一、坚实后盾——养生堂有限公司

养生堂有限公司创建于1993年，是生产和经营健康产品的现代化高科技的知名企业，现有员工1万余人，管理人员95%以上拥有高等学历。

公司成功创立了龟鳖丸、朵而、成长快乐、成人维生素、清嘴、农夫山泉、农夫果园、尖叫、母亲牌牛肉棒以及万泰艾滋病毒快速诊断试剂等知名品牌及产品。产业横跨保健品、生物制药、饮用水饮料、食品等领域。

二、农夫山泉股份有限公司

农夫山泉股份有限公司，原名浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司，成立于1996年9月26日，2001年6月27日改制成为股份有限公司。农夫山泉公司相继建成七座国际领先的饮用水、果汁饮料、功能性饮料及茶饮料生产基地。公司还拥有专业的实验室，长期从事水与健康的研究，与美国国家实验室，国内的知名科学家进行专项合作，并获得阶段性成果。农夫山泉的这种优质水源的战略选择以及世界领先的生产设备，在全国饮料饮用水行业中是独一无二的。

农夫山泉股份有限公司是中国饮料工业“十强”中唯一的民族企业、农业产业化国家重点龙头企业之一。中华商业信息中心市场监测报告显示，从1999年至2004年在全国瓶装饮用水十大品牌中，农夫山泉市场综合占有率连续六年列第一名。

三、农夫山泉的品牌发展足迹

在饮用水领域，农夫山泉尤其是一个不安分者，同时也是营销界底蕴十足的雄才大略家，它将最平常的饮用水挖掘出许多吸引人眼球的重大事情来，使农夫山泉成为饮用水行业的佼佼者。

1997：横空出世|树立形象

1997年5月，农夫山泉问世，主攻上海、杭州两地市场，以“有点甜”为卖点，凭借其在保健品市场练就的实战经验和大量资金的支持，通过大范围、高密度的广告轰炸，杀入中国水市并迅速崛起，奠定了农夫山泉在水市场的高档、高质的形象。至7月底，农夫山泉已在上海大型超市包装饮用水单品销售额排行榜上名列第一。

1998：走向全国|勇夺季军

1998年4月起，农夫山泉从华东三省迅速走向全国。550毫升运动装在全国各地作推广，借助全国热点媒体的传播，“农夫山泉有点甜”的广告语迅速传遍大江南北，在短时间内就使农夫山泉的品牌知名度从零达到了几乎童叟皆知的程度，农夫山泉的红色风暴也开始席卷全国各地。当年，农夫山泉的市场占有率迅速上升为全国第三，基本形成与娃哈哈、乐百氏三足鼎立的局面。

1999：关注健康|奥运营销

自1999年起，农夫山泉传播善待生命、关注健康、重视运动的理念和品牌形象，成为中国乒乓球队唯一指定用水，并连续五年成为中国乒乓球国家队的主要赞助商。

同年，农夫山泉全力支持中国奥运代表团出征悉尼奥运会，凭借“天然、健康、安全”的优秀品质被中国奥委会选定为悉尼2000年奥运会与雅典2004年奥运会中国体育代表团训练及比赛专用水。

2000：打压对手|世纪水战

2000年4月24日，农夫山泉公布了一项“长期饮用纯净水有害健康”的实验报告并宣布全面停产纯净水，由此引发了一场旷日持久的天然水与纯净水阵营在媒体上的“口水大战”。此举虽然招来了同行们的敌视，但却树立了农夫山泉倡导健康的专业品牌形象，拉开了与竞争对手在品牌上的距离。

同年，“农夫山泉有点甜”入选中国跨世纪十大策划经典；当年农夫山泉市场占有率为19.63%，继续保持排名第一。

2001―2002：支持申奥|阳光工程

2001年1月1日至7月30日，农夫山泉支持北京申办2008年奥运会活动，“一分钱一个心愿，一分钱一份力量”，代表消费者支持北京申奥事业。随后，品牌美誉度迅速提高，成为2001—2004年中国奥委会的长期合作伙伴和荣誉赞助商。

2002年，农夫山泉天然水首批获得国家质检总局授予的“产品质量免检”证书；全球最大市场研究机构——AC尼尔森公司发布中国城市消费市场报告，公布了国内消费品最受欢迎的六大品牌，农夫山泉是惟一跻身“最受欢迎”行列的本土品牌。

同年，农夫山泉2008阳光工程正式启动，从社会层面关注中小学体育设施建设，将品牌美誉度、忠诚度提升到历史新高。

2003：赞助航天|冲上云宵

2003年9月农夫山泉天然水被国家质检总局评为“中国名牌”产品。

10月，农夫山泉赞助1000万元支持中国航天事业，在“神州5号”顺利发射前，被中国航天基金会首批授予“中国航天员专用水 / 中国载人航天工程赞助商”称号，成为与中国航天基金会进行“中国载人航天”合作的唯一饮用水品牌，将品牌内涵与航天科技紧密嫁接。

2004―2006：阳光依旧|精彩继续

2004年：农夫山泉首批获取国家食品质量安全市场准入认证和产品质量安全(QS)标识；接连得到中央电视台《新闻联播》和《每周质量报告》的报道和肯定；与TC冰箱展开旺季联合促销，掀起异业联合营销的新高潮。同年，入选“影响中国营销进程的十大企业”。 2004年，第三届“一分钱”行动与雅典奥运会同行，以支持“中国体育事业”。

2005年：五万元重奖征集广告创意，再次吸引业界的眼球。

2006年：第四届“一分钱”饮水思源，帮助水源地的贫困孩子；AC尼尔森媒介研究机构评选的“读者文摘信誉品牌2006”农夫山泉品牌榜上有名；同年农夫山泉饮料总产量、销售收入、利税、利润的增幅在饮料工业“十强”企业中均名列第一。

2007： 营销暗战|问鼎霸主

2007年4月，农夫山泉的“水测试”营销策略在一定程度上改变了消费者的饮水观念，直接大幅度提高了销量；业内指出，农夫山泉的“水测试”矛头直指康师傅矿物质水等非天然饮用水品牌。由此可见，农夫山泉称霸水市的雄心揭之昭然。

同年，中国商业联合会、中华全国商业信息中心授予农夫山泉荣誉证书，“农夫山泉”牌瓶装饮用水连续五年(2002-2006)荣列同类产品市场销量第一位；《2007百度风云榜?饮料行业报告》中，最受网民关注的饮用水品牌农夫山泉位列第一。

在农夫山泉的品牌发展历程中，展现了战略性的谋断，灵活的媒介应用和巧妙的公关策划，以及对自身核心力的精准把握，表现出成熟的品牌策略意识。其成功在于借助“农夫山泉有点甜”的USP策略，与体育这个健康媒介长期合作，并热心公益事业，识“势”造“势”，使农夫山泉品牌不断深入人心，品牌资产持续增值，从而带动了整个企业的良性持续快速发展。

隆力奇：加减法的道与术

说起隆力奇，很多人都有印象，她的蛇油护手霜几乎每个人都用过，几块钱一支可以用一个冬天。

事实上隆力奇是一家产品线非常庞大的企业，涉及的类目有美容护肤、个人洗护、日化用品、保健用品等等，它在木业、旅游、房地产、物流、金融等行业也有投资，可以说这家企业涵盖的行业远远超出了普通消费者对这个品牌的认知。

隆力奇网上旗舰店开店以来，却坚持做减法，把企业的核心产品之一纯蛇粉打造成了线上的爆款，接下来，据隆力奇电子商务总监夏文强介绍，则开始做加法，通过对产品的升级，把纯蛇粉的成功经验复制到隆力奇的其他产品线，实行各个击破。 试水电商

在传统企业里，隆力奇算是最先有上线意识的那一批企业之一，早在2008年，隆力奇就开始默认经销商的线上销售行为，因此一直以来，线上渠道并不缺乏隆力奇的产品，但隆力奇也只把电商作为销售渠道的补充。

从2010年开始，电子商务的发展速度超乎了所有人的想象，大部分传统企业正是从那个时候开始真正认识到线上渠道的重要性，并且纷纷上线，它们中有些选择自建电商平台，有些选择搭乘淘宝等成熟平台的顺风车。

由于自身具备丰富的产品资源，隆力奇最初选择了前者。当时正是各种或平台或垂直型购物商城大量兴起的阶段，隆力奇在这股浪潮中建立了B2C平台“聚好网，“聚好网”除了销售自有品牌，还凭借以往的资源引进了大量品牌。

2013年，隆力奇组建了自己的电商部门，并引进了第三方代运营商，对整个集团的线上业务进行探索。 整装待发

在隆力奇进军线上的过程中，留学归来的二代掌门人徐晓平起到了非常关键的作用。作为在互联网环境下成长起来的年轻一代，他了解网络给商业带来的变革，因而成为企业中推进电子商务进展的核心人物，对电子商务团队起到了非常重要的支持作用。电子商务部直接向总裁徐晓平汇报工作，足以体现集团对线上业务的重视程度。

在梳理电子商务发展逻辑之前，隆力奇首先要完成团队的组建。集团采取了内部培养与引进第三方运营商相结合的方式，一方面牢牢抓住了发展过程中的决定权，一方面吸收了已有的线上经验。第三方扮演的角色是协助运营，即一对一的辅导式运营。 在隆力奇看来，电子商务只是一种手段，与传统商务的本质是一样的，第三方运营商可以帮助企业更快地适应线上的运作方式，同时传统品牌电商可以借鉴原本线下销售的经验。这种“鼠标加水泥”的打法，让隆力奇的起步走得非常踏实。

隆力奇旗下有众多的产品线，早期的自建平台聚好网便试图把这种供应链优势复制到线上，但是事实证明这样反而会分散品牌的专注力。所以这次团队选择了隆力奇最有特色的产品之一——纯蛇粉，作为主打产品切入线上市场。纯蛇粉主要功效是除痘、增强免疫力，主要针对的就是青少年群体。另一款核心单品梦倩胶囊则是针对年轻女性。这两款产品本身在线下本来就销售不错，因此在线上一经推出便收到了良好的反馈。 优劣势转化

蛇粉类的保健品帮助隆力奇品牌打开了线上的市场，这对于品牌来说是第一步。但是产品的销量上去了，问题也随之而来。

和所有传统品牌上线都要面对的问题一样，隆力奇也不可避免地遇到了线上线下的利益冲突问题。除此之外，两边消费者的差异也让隆力奇不得不思考如何让品牌更适合网络消费者的购买习惯。

依托强有力的供应链支持，隆力奇决定通过网络专供款的方式来规避线上线下的渠道冲突。但是保健品的研发期比较长，隆力奇天猫旗舰店9月推出的网络专供的十款蛇粉产品，其中就包括纯蛇粉和梦倩，“除了在配方和规格上有一定变化，最主要的还是产品包装上的变化，我们专门请了设计师来设计我们的产品包装。”

隆力奇作为传统品牌，在网络中还是具备一定影响力的，它的自然流量达到了75%，其中直接搜索品牌的流量占总体流量的10%，转化率在5.6%～8%之间，近半年的老客户比例也达到了30%。这些对于隆力奇来说都是品牌积累的优势，而如何把这些优势扩大，并覆盖更多的人群，如何把蛇粉这个品类的初步成功复制到隆力奇旗下其他产品线，是隆力奇电子商务接下去需要考虑的问题。

所以隆力奇电子商务团队接下来的计划是逐步复制线上专供产品的模式，加大线上专供品的开发，当然也会有更多的线上线下产品的区分。据悉，隆力奇公司目前正在重新梳理品牌品类，蛇油膏、护手霜、花露水等经典日化品将以“隆力奇”品牌呈现，护肤品将以“果木肌密”品牌呈现，保健食品以“保和堂“品牌呈现，健康类的食品产品将以”膳祖“品牌呈现，让隆力奇品牌与品类定位更清晰。在线上，各品牌也会在合适的时间以独立旗舰店的方式推出，而不会把所有的产品都放在一个店铺中销售。 总的来说，隆力奇的电商策略就是先做减法，让核心产品在网络市场中占有优势，提升品牌的网络知名度，然后再做加法，一步步搭建隆力奇各个产品线的线上渠道。 营销计划

隆力奇拥有众多产品、渠道、媒体等资源，所以不同于白手起家的网络品牌，传统品牌如何利用企业已有的资源为线上业务服务，是团队在梳理完产品后的工作重点。 受制于电商类目规则，保健产品无法投放钻展，在直通车的关键词设定上也有一定的限制，所以在引流方面，团队可以发挥的地方并不多。

在可行的范围内，隆力奇积极利用技术手段或活动，比如关键词搜索优化、跟随平台的促销节奏等方式，有针对性地对主要产品进行推广。“鸡蛋不能放在一个篮子里”，因此不同的渠道引流款也各不相同，一方面可以有效分配资源，另一方面可以吸引这些流量在店铺产生更多的关联消费。

夏文强表示，等网络专供款到位后，隆力奇会进一步融入到淘宝的生态中，比如定期参加聚划算等平台的活动，提升品牌的曝光率，吸引更多的新客户。而出于对自身品牌的自信，他认为隆力奇的产品有能力把新客户转化为老客户，“很多产品的购买都是有周期性的，CRM系统会根据客户购买的产品和频次，把店铺的信息推送给老客户，帮助实现流量的回购。”

对于品牌的线上推广，隆力奇电子商务认为这是一个比较漫长的过程，除了改变产品包装、请年轻偶像做代言人等直观的措施，还需要更多潜移默化的举动。同时，还需要利用媒体资源提升品牌形象，让更多年轻人接受这个品牌，“我想找一些线上与我们相关的品牌进行联合营销，这样既能有效地利用资源，又能给消费者输出一致的品牌理念。”

基于隆力奇庞大的销售渠道，对于今后开展O2O，隆力奇很有信心，蛇粉这样的保健品是比较注重体验的，也很适合口碑传播。尤其是对通过网络认识隆力奇的新客户来说，如果距离他最近的经销商可以实现直接发货，不仅可以提高购买的效率，品牌和用户之间还可以建立起更紧密的关系。

此外，隆力奇也非常注重企业形象，每年都会把大量的资金投入到公益慈善中去,尤其是在网络发达的今天，做善事从某种程度上来说具有品牌营销的功能。 【模式】

先做减法，让核心产品在网络市场中占有优势，提升品牌的网络知名度，然后再做加法，一步步搭建隆力奇各个产品线的线上渠道。 【特点】

1、产品线供应链优势

2、拳头产品口碑优势

两面针：如何化解战略困局？

间:2014-6-10 15:54:25 访问统计:点击349次 评论:0 次 作者: 蒋军

每当在媒体上看到两面针亏损的新闻，不由得想起小时候用两面针牙膏刷牙的画面：带有一丝药味清凉的感觉涌上心头。多年以后，看到两面针牙膏的场合已经不多了，卖场

超市内，高露洁、佳洁士占据了最多的排面和陈列位；国产牙膏云南白药、舒克占据了显眼的位置，而以中药为诉求的“田七”在某个角落还有几个排面，而两面针则消失无影踪。

最可能看到两面正的情况是在入住一些快捷酒店的时候，可以看到为酒店专门订制的两面针牙膏，这时我会觉得既熟悉又陌生。曾经国货牙膏的第一品牌，曾经年销5亿支，国内市场排名前三的牙膏品牌，像众多国产老牌日化品牌一样，迅速消失在消费者的眼前甚至是心里。 两面针到底怎么了？

原因是多方面的，归结起来，五大战略困局，导致了两面针迅速从国产牙膏第一品牌的位置上衰落，在振兴牙膏无望的时候，放弃了牙膏主业，开始了多元化业务，从此越走越远。

两面针的战略困局一：专业化还是多元化

2007年，两面针高调宣称：“公司多元化战略的实施取得了有效突破，已经形成‘出口贸易、房地产、实业及资本运营’四大板块齐头并进，协调发展的局面。”两面针已拥有口腔护理用品、洗涤用品、旅游用品、生活纸品、医药、精细化工、制浆造纸和房地产八大产业。

实际情况是，两面针在逃避问题。主业不振，退而求其次，向其他业务寻求解决办法，其实这是最危险的方法。多元化之路的基础是主业的发展非常好，足以支撑其他业务的发展，从战略的层面寻找未来的业务和利润增长。而两面针多元化显然是不得已，寻找可能的机会，摆脱主业不振的危机。

现在看来，这种做法是没有效果的，也是行不通的。要想获得发展，就必须回归主业，做强主业。至少目前而言，专业化是唯一的出路。

两面针的战略困局二：定位模糊、品牌老化

2013年5月，两面针推出战略新品：消痛牙膏，宣布品牌新战略的实施，但大半年过去了，收效甚微。我认为，定位模糊、品牌老化，是目前两面针问题的核心之一。首先是定位模糊，两面针是中药牙膏，数年之前这个定位没有任何问题，也跟其他牙膏形成了差异化。但随着市场的发展，竞争的加剧，定位也要进行升级和发展，否则只能被竞争品牌抛到身后。

中药牙膏提供给消费者的核心利益点是什么？两面针并没有讲清楚。而云南白药牙膏，也定位为中药，但它的核心是预防牙龈出血，或者止血。这就让定位落到了具体的点上，能让消费者感知，并带来利益和价值。所以，两面针需要重新进行品牌价值的塑造，更加具体，做到能打动消费者。

至于品牌老化，也是由于品牌价值体系长期处于一个空洞的概念，千年不变造成的。针对年轻人群进行卖点、包装和传播活动的规划，老品牌也一样会焕发第二春，如百雀

羚等化妆品就是最好的例子。

两面针的战略困局三：产品特点不清晰，流于一般化

产品特点不清晰，流于一般化，是两面针问题的核心之二。中药本身牙膏相比其他牙膏也是一种差异化，但落实到产品层面的衔接不够。两面针中药牙膏的产品的特点过于模糊，中药牙膏的特点是什么，能解决消费者什么问题？除了清洁口腔之外，还可以消肿，止痛还是止血？都没有明确的传达给消费者。

云南白药牙膏2004年上市，2012年销售额17亿元，远远超过了两面针最高峰的3亿多的销售额。两面针的中药第一品牌，怎么几年时间就让云南白药抢走了？在云南白药牙膏上市之初，很多业内人士都担心价格太高，20多元的终端价格，价格比佳洁士、高露洁高出一大截，消费者会买账吗？事实证明，只要满足了消费者未被满足的需求，而且满足了消费者一直以来的潜在需求，那么，价格一定不是决定因素。

云南白药牙膏将中药牙膏的定位落实到了产品层面。而且卖点非常突出：止血！从此避开了跟高露洁防蛀的竞争红海，跨入了牙膏中药止血的蓝海。 这样的例子很多，如百雀羚的重生，先是定位为草本护肤，产品卖点是：天然不刺激，很好的支撑了品牌的定位，让百雀羚脱离了一般化妆品的化学品的不利形象，形成了天然温和的产品形象。

如果产品只停留在中药层面而没有深入到具体的卖点进行支撑，时间久了，只能流于一般化和表面化。

两面针的战略困局四：渠道边缘化

由于受制于品牌定位模糊、产品特点不清晰、价格低廉等原因，两面针主销品种在大众渠道，如大卖场、超市丧失了跟牙膏巨头正面竞争的能力，渠道逐渐被边缘化。

卖场需要高毛利，需要有特色又能有销量的产品，但如果失去了上面的能力，进店、维护、费用等都是不可能完成的任务了。

全线溃退的时候，两面针的渠道转向了酒店的细分市场，而酒店产品的用量及毛利都较低，而且是一个封闭的体系，消费者对品牌的接触也较低，局限性很大。对一个全国快消品品牌而言，无疑是非常危险的。也就是说，酒店渠道最大是一个细分市场的辅助渠道，两面针的渠道重心还是卖场、超市为终端加上分销系统担当主角。

两面针的战略困局五：管理人才缺乏

看得出来，由于股权的变化，业务重心的转移，有能力和日化管理者肯定会退避三舍。而一切的品牌、市场、销售的根源一定是人，人是一切的核心。管理人才的缺乏最直接的表现是产品没有竞争力、市场下滑严重，团队没有战斗力，市场无计划，无战术，乱作一团。

从避开主业，多元化战略的推出来看，两面针确实是缺乏能够担当全国市市场攻城

拔寨的营销主将。如果没有新的战略人才引进和培养，要完成两面针主业的复兴，难题极大。

案例启示及化解两面针战略困局

1、云南白药牙膏的启示

拥有高价值的品牌和独特卖点的产品才能在未来的市场竞争中胜出，高露洁、佳洁士等品牌在中国市场已经建立起防蛀的品牌定位，产品组合也非常强大，云南白药要去抢占市场非常困难。那么只有找到更精准的品牌定位和更有打动力的卖点才能让消费者掏更多的钱来购买，那么这个高价值要怎么塑造呢，卖点要怎么发掘呢？这些需要精心的策划。

云南白药也是做中药的一家企业，但它并没有停留在中药这个宽泛的概念上，而是继续发掘到一直困扰中国消费者的牙龈出血问题，并将其作为主要卖点进行传播，“防止牙龈出血”的牙膏因此诞生，并引爆了“防止牙龈出血”的一个大市场或者潜在市场。

更专业、更聚焦，才更有爆发力，这才是中国老牌牙膏企业两面针需要向云南白药牙膏学习的地方。

2、百雀羚的案例启示

一家老字号企业，很小的时候，我和我的父母亲都用这个牌子。但之后很多年基本看不到百雀羚，它也退出了国内的大卖场、专柜和零售渠道，沦落为一个低端品牌，几乎没有了知名度和影响力。

2006年以后，百雀羚卷土重来，开始筹建“草本工坊”，开始聚焦草本的历程；2008年，全面重新塑造“百雀羚”新形象，打造新体系，推出新一代“草本精萃”系列产品；2009年，成立汉方本草研究所，携巨星莫文蔚魅力参展并引爆上海美博会；2010年，草本“水嫩倍现”新产品华丽上市；2011年，“畅翔未来——百雀羚八十周年盛典??????

百雀羚的成功，最重要的是对品牌进行了重新定位，“草本护肤”精准的找到了品牌的专属定位；其次是在产品层面，挖掘出了“天然不刺激”的核心卖点进行定位的支撑，打造了全新的包装和品牌形象，并进行了高起点的传播，新形象得以深入人心。通过莫文蔚“高、大、上”的代言，品牌形象迅速升温，百雀羚这个具体悠久历史的老品牌浴火重生。

五步走战略的复兴路线图

第一步，战略先行，回归主业和进行品牌重塑。

全线出击不是一个“积贫积弱”企业能够完成的任务。如果一个事情没做好，而是想走一个捷径获得成功的几率是零，以前可以，但现在肯定不行，成功永远没有捷径，

成功也不可能凭偶然，成功一定是聚焦主业，实力使然。

学习百雀羚的品牌升级之道，找到品牌的差异，避开现有主要竞争对手的锋芒，切入到一个细分市场，中药定位虽然也是一个细分市场，但现在已经很泛化，难以形成独特的优势，所以，还需要深入发掘品牌的内涵，打造全新的品牌形象。

第二步，进行产品的梳理、开发，提炼有差异化的卖点和产品组合。

现有产品进行梳理，全线升级产品的卖点，包装也要进行重新设计。规划好产品组合，如两面针的高端形象产品，卖点是消肿，价格最高50几元一支，个人觉得就是很合适，消肿？并不是一个小众市场的大众需求，也不是很强的潜在需求，并没有“防止牙龈出血”一针见血。而高端价格50多元一支，显得曲高和寡，意义不大。关键是要让利润产品和走量产品有一个大的突破，有几个拳头产品带动销售。

第三步，做实渠道和样板市场。

渠道选择是实现销售落地的第一步，在完成了品牌和产品的规划之后，要迅速让渠道、终端见到和接受产品，渠道的推动力量显得尤为重要。那么怎么实现渠道和终端的接受呢？需要做一个或者几个样板市场。一个是为了积累经验，锻炼团队；另外一方面是为了让渠道终端看到成效，产生经销的兴趣。

第四步，进行有针对性的传播和营销活动。

传播并不是花钱越多越好，需要精准和集中，最好不要分散进行投放；同时选择一些新媒体进行消费者活动和营销活动。

第五，刻不容缓的人才招募和培养。

我总是认为，好的销售人才是选拔出来的，有的人天生就适合做营销，有的人怎么培养也没用。当然，我不是否定培养和培训，但首先是挑选，选好了后续的事情就好办。

平均一个优秀的销售人才是一个平庸的销售人员绩效的10倍甚至更多。让牙膏事业部独立出来做，独立考核和激励，否则混在一起，难以有大的作为。

格力的反转

前不久，一位营销界朋友问我：“对格力近期‘撤出苏宁，反转国美’的举动怎么看？”我笑答：“没有永恒的敌人，只有利益的合作伙伴。也许，这仅仅是渠道利润所引发的‘反转剧’。”格力此番重演10年前“闹剧”，抛弃苏宁，反转国美，不像仅仅是单

纯利益驱动的行为，其背后似乎蕴藏着家电行业的一场变革，品牌运营商与零售渠道商将展开新一轮的竞合“博弈”。

“特立独行”的格力，笑傲江湖

曾经，“渠道为王”是各行各业遵循的王牌法则，各个品牌运营商使出浑身解数，或周旋于零售渠道商之间，争抢陈列位置、优惠政策；或“跑马圈地”，争取与消费者多且直面的接触。

然而，格力却是家电行业的一个“另类”，它不屈服于零售渠道商制定的规则。当海尔、美的等众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的同时，格力却一直保留着自己独特的销售渠道。

10年前与国美“离婚”，10年后与苏宁“再见”，几乎都是如出一辙，国美和苏宁都触碰了格力的“价格”，都是“冒犯”了格力销售和品牌形象的主阵地“专卖店”。

格力的“特立独行”，看似不入主流，风险颇高，也许会短线失利，但从品牌发展战略角度看，必然取得长线的成功。

从销售数据看，格力空调占到了整个空调市场40%左右的份额，而其中90%的空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而零售渠道商的销售量在格力的总销售量中只占到很少的一部分。格力自己掌控终端渠道，可以根据消费需求变化，快速调整销售政策；可以根据竞争对手的变化，快速做出竞争对策。

从品牌建设看，格力自己掌控终端渠道，可以避免零售渠道商在采购、促销等方面制约条款的限制，而是潜心地将品牌理念、品牌形象植入终端，在与消费者接触的前沿阵地，传递其体验、服务，展示其卓越的研发能力和高科技产品，慢慢渗透并侵蚀消费者的“心智”。

综上，在笔者看来，品牌运营商对终端渠道的掌控，并不是终端渠道铺开的“面”有多大，而是终端渠道的“质”有多高，品牌运营商对终端渠道的话语权和掌控力，更多体现在对品牌的渗透和对体验、服务、促销的话语权。

特立独行的格力，做到了“笑傲江湖”。

家电零售渠道商，不再“独步天下”

随着国美、苏宁等家电行业零售巨头的兴起，家电行业从最初的商场店、专卖服务站（销售点）纷纷转变为零售巨头的“垄断”，零售渠道商牢牢掌控着话语权，大多数品牌运营商不得不屈服于零售渠道商所制定的采购、促销、服务等“霸王条款”。

互联网电商平台的迅猛发展，使得传统零售渠道商受到了前所未有的挑战，电商渠道的省时、便利改变了消费者的购买行为和习惯，冲击了家电行业零售渠道商的“垄断地位”，也“逼迫”品牌运营商不得不考虑电商渠道兴起所引发的渠道变革。

家电行业传统渠道电商化，使得品牌运营商终于有机会摆脱零售渠道商的绝对控制，可以利用第三方电商平台（阿里、京东等）与零售渠道商展开新一轮的谈判，也可以考虑筹建并发展自己的电商渠道，以借“电商化”之东风，与同行竞争对手展开新一轮的“渠道战”。

家电行业或将形成新兴电商平台、传统零售渠道商及其附属电商平台、品牌运营商自有电商渠道“三足鼎立”的局面，家电零售渠道商，不再“独步天下”。

格力“反转”，国美“变脸”

追溯10年前格力与国美的“离婚”事件：四川成都国美在未经格力的同意下，擅自把格力空调的价格大幅度下调，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，为此，格力要求国美“立即终止低价销售行为”，交涉未果后，格力决定正式停止向成都国美供货。当时国美态度强硬，向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。对于国美的“封杀令”，格力总部反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。

于是，国美擅自降价促销，格力维护品牌形象，两者互不相让，导致了格力与国美最终“离婚”。

10年前，国美强势，格力有骨气，品牌运营商与零售渠道商的“博弈”导致了名噪一时的家电行业离婚事件，当时的国美，正是如日中天。10年后，国美已发生了很大变化，与10年前相比，国美不再像往日那么霸气，也不似往日那么强势，着力于转变经营模式，从卖场经营转为商品经营。2013年上半年扭亏为盈，前三季度上市公司实现销售收入416.6亿元，同比上升8%，净利润5.82亿元。

10年后的今天，零售渠道商不再“独步天下”，于是，当前家电零售渠道商老大苏宁为应对“电商化”对自身的冲击，提出 “线上线下同价”策略。而这一策略的提出，引发了格力与苏宁“分手再见”。因为，格力主要依托专卖店来销售空调，担心一旦线上线下同价，对其价格体系和专卖店带来冲击。苏宁不想破坏“线上线下同价”战略的落地，希望线下向线上价格看齐；格力则要维护价格体系，避免损害专卖店和经销商的利益，两者都触碰到了各自的“底线”。格力面对自身渠道拓展、产品多元化（开辟小家电副品牌）以及国际家电品牌对国内家电品牌在一线市场的冲击的“三维调整”，也不敢贸然“甩开”家电行业的传统零售巨头。此外，需要传统零售渠道稳固一线市场品牌地位的格力和需要有实力的品牌运营商“撑场”的国美，便再次“联姻”。

格力“反转”，国美“变脸”，都是迫于家电行业“电商化”时代的竞争所需。

对于品牌运营商而言，练好内功，可以“笑傲江湖”，但想持久且全面，必须依靠传统渠道零售巨头；零售渠道商已经不再“独步天下”，找到“合得来”的品牌运营商“联姻”，以产品支持应对“电商化”的冲击。

传统行业电商，将会引发家电行业品牌运营商与渠道零售商的新一轮“博弈”，渠道话语权和产品控制权，将会是这一轮“博弈”的重心，这也将会成为品牌运营商和渠道零售商的核心竞争力所在。

本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2014年07期,转载请注明出处。

渠道建设

渠道六大开发原则

有的客户在业务代表面前总喜欢天花乱坠地吹嘘自己，内容无非是自己在工商、卫生、质监、税务、消防、环卫、公检法、金融等各部门均有如何如何了不起的关系。但一般说来，一个客户各方面社会关系都非常好的情况比较罕见。你要多留个心眼。 渠道之于销售，如血管之于人体。但并非所有渠道都可选择录用，“有渠道就有市场”更是一厢情愿。产品要快速、高效、优质、优价地到达终端，选择合适的渠道是第上步，也是最重要的一步。

本文所讲的开发技巧不仅适用于新市场开发，审查老市场的渠道客户时，一样适用。 六大开发原刚 1．匹配原则。

(1)区域市场销量目标要与区域客户数量相匹配。

单个客户承担的销售任务不能远远超过其分销能力，否则旺季易断货，淡季易滞销。在签订合同时，绝大多数客户都希望自己的区域越大越好。但你不能由着他们来，必须做好评估，使销售任务和区域划分相匹配。如果估计某客户会经常出现断货或滞销，就必须提前准备，为再开发新客户预留合同、区域、产品空间。

(2)客户的分销量与自有资源(资金、车辆、库房、人员等)相匹配。

给客户设定的销售任务，既不能超出其能力之外，也不能太小。太大，则他的压力过大，容易砸价、窜货。过小，他就会分散精力去做其他产品。当然，目前最多的问题是后者，客户不认可企业制定的任务量，要让他们完全认可也非常难。但我们可以通过谈判、提供更多利需等方式，尽量让客户资源和任务相匹配，使客户无暇分心旁骛，专注于我们产品的销售。

(3)客户分销半径与时间匹配。

客广的分销半径要符合效率原则，即客户能在较短时间内将产品分销到目的地，以提高各项资源在单位时间内的使用效率。如果区域过宽或交通不便，客户为此花费过多的人力、车辆和资金，会导致他的获利低于正常水平。此时，为了追求正常利润，他会采用各种手段，难免生出是非。

因此，如果区域设置影响到客户的获利水平，应该迅速调整客户数量或分销半径。

(4)客户经验、素质、管理水平要与公司发展需求相匹配。 你是做IT的，就不能去找酒水客户。可能客户在资金实力、管理水平上非常合适，但根本不懂什么是IT业。这样的合作非常危险。当然，不能一概而论。许多资金实力、素质比较好的经销商要转型时，尽管缺乏经验，厂家还是可以通过协销手段来解决。取长补短嘛！

2．易管理原则。

在自己的区域、权限、管理水平内，客户要便于控制管理，要能积极配合自己的工作。大而全、实力超强、不便于控制和管理的客户，不是首选。总之一句话，最适合的才是最好的。

不是说要将那些“大象”级客户弃而不用，而是提醒区域负责人，碰上你搞不定的棘手人物，你应该主动向公司提出进行人员调整，让更有思路、更善于沟通、管理能力更强、职位更高的同事来管理这些客户，以促进公司业务更快速、更良性的发展。

3．就近原则。

不管什么样的客户，我们都要尽可能选择距消费者最近的客户，近到面对面最好。这样的客户才能真正实现在第一时间内向消费者提供满意的商品和服务。虽然由此公司或客户会承担更多的运输费用和管理成本，但为及时服务、快速销售产品，一定的成本上升是值得的。 4．成长原则。

产品的顺利成长、长期发展需要较稳定和能快速成长的客户。任何企业都期望客户能与自己同步成长，成为战略合作伙伴。只有选择可成长、愿意成长的客户，在你期望业务发展的时候，他也才有同样的动力和需求，才能形成良性互动，否则你只有一直做填鸭的活儿了。

对初创期的经销商，我们可给予三个月或半年的试用期。随着为务(销量)扩大，其经营规模也应扩大，如果他这时候掉了链子，无法适应新要求，就要考虑拓展队伍或选择更具有成长性的经销商。 5．专营原则。

你在市场上有一定地位和话语权时，才谈得上这条原则。

你和客户谈判初期，就应强调专营、专销本公司产品．不能同时经营完全竞争性竞品(存在档次和消费场所差异的可以例外)。

如果是挖竞争对手的客户，则应明确提出分终端、分区域，或分资金、分资源、分人力来专项负责本公司的产品销售，并在合同中明确约定监督制度和处罚措施。

如果你相中的客户不答应此条件，可再适当降低门槛(比如主推你的产品)；如果完全不答应，就应另寻其他客户。在切记“天涯何处无芳草”的同时，记得向该客户表明：随时欢迎加入，并为其预留一定空间。如果是无法替代的客户，可先委曲求全。只要客户看到了切实利益，就会逐渐转变主意。

这不是说小品牌就没有办法了。中国的流通十分复杂，存在众多渴望成长的小经销商。这一群体也许正是你最理想的合作伙伴。 6．良好社会关系原则。

客户比较熟悉当地政府职能部门，与关键人物私交融洽，将对以后的经营活动大有裨益。所以，一定要详细考察客户的社会关系，不要认为这是客户的事，更不要仅听客户的一面之词，要验证核实。

有的客户在业务代表面前总喜欢天花乱坠地吹嘘自己，内容无非是自己在工商、卫生、质监、税务、消防、环卫、公检法、金融等各部门均有如何如何了不起的关系，网络遍布当地市场各个角落，信誉更是远播各大厂商和消费者等等。

遇到这类客户时，一定要多留个心眼，要么他是真材实料，要么就是等鱼上钩。一般说来，一个客户在各方面的社会关系都非常好的情况比较罕见，但在某些领域有较好人脉是正常的。而网络是共用的，客户能提供名单，并不能证明其网络实力较强、客户较稳定。虚实如何，只需逆向调查客户提供的名单即可查明实情。

百雀羚引发国货热 渠道是制胜关键

百雀羚的“国礼效应”还在发酵，不少本土日化品牌借势扩张市场，而这也给近年来备受关注的国货复兴话题再添一把火。

毋庸置疑，百雀羚已是日化国货复兴的标杆品牌之一。此前，在外资品牌强势进入后，本土化妆品牌几乎全部沦陷，而曾经辉煌的老国货也被贴上“老化”、“低价”等标签，逐渐被排挤到主流销售渠道之外。

百雀羚通过对品牌、产品、渠道、传播等方面的重新定位后，重返主流市场，并掀起了一轮国货复兴潮。目前除了百雀羚、宫灯杏仁蜜、咏梅等“祖母级”国产日化用品受到追捧外，相宜本草、佰草集等一批“新国货”也借势扩张市场。

目前，百雀羚渠道集中在商超及化妆品专营店，与外资云集的商场专柜无缘，那么这次国礼事件能否让百雀羚提升品牌层次，从而进入与外资同台竞技的专柜渠道？抑或国礼事件只是一次昙花一现的炒作？ 国货复兴热

百雀羚带动了一批日化老国货的复兴热，大批老国货品牌纷纷推出新产品系列和新包装，佰草集、相宜本草等新国货也借机扩大市场。

日化国货复兴热的背后是近年来这些老国货们集体遭遇了生存困局，而百雀羚的兴衰具有很强的代表性。

亚洲远智PHPC（个人护理及家居清洁用品市场研究中心）咨询有限公司总经理谷俊说，说起百雀羚大众一般只会想起早年间那款铁盒香脂。2000年百雀羚改制成民营企业后也不断地开发出护肤品、护发素等产品线，但在市场上难觅踪迹。

“这背后的主要原因有两点：一是百雀羚渠道不畅通，除了之前依赖的日化流通渠道近年来逐步衰退外，百雀羚在商超渠道也被边缘化，不断涌现的新品牌将百雀羚挤走；二是百雀羚产品中低端定位，使品牌的毛利率过低，企业根本没有资金做市场宣传、推广等。”同时，国营体制给这些老国货带来很多制约，企业的研发、生产、销售等方面与市场严重脱节。而这几乎是老国货化妆品面临的集体尴尬。

百雀羚的复兴之路也并非一蹴而就。2000年，百雀羚开始改制，并引入产业资本及专业团队。面对品牌老化的问题，百雀羚在2008年推出了全新形象以及定位草本护肤的产品系列，显然草本定位迎合了当下的消费潮流以及年轻人的消费需求，而超市售价几块钱的铁盒装在价格或形象上都适合中老年群体。重新定位后的百雀羚产品大规模进入商超渠道，并迅速打开了局面。

对于百雀羚复兴成功的关键，广东飘影实业有限公司副总经理黄志东总结为：一是对品牌进行时尚升级，按照草本护肤的产品理念研发草本系列新产品；二是放弃日渐衰退的流通渠道，把资源放到终端，包括商超、化妆品专营店以及网络等；三是在央视及各主要省级卫视展开大规模的品牌营销，如在2013年浙江卫视广告招标会上，百雀羚以7000万元拿下《中国好声音》第二标王。

百雀羚带动了一批日化老国货的复兴热。如广东飘影实业有限公司收购了老国货孔凤春，并从2008年开始走上品牌复兴之路，包括推出“御方本草”新产品，重金请明星孙菲菲代言，以及在渠道上布建专卖店、百货专柜以及精品店等。而老品牌双妹，重新定位为“奢侈品”，推出了“天价”个人护理产品，并打造专业店。也就是说，在国货复兴热的浪潮下，大批老国货品牌纷纷推出新产品系列和新包装，佰草集、相宜本草等新国货也借机扩大市场。

但是老国货复兴并非易事。黄志东说，“孔凤春自2008年开始品牌复兴以来，一直纠结于传承与创新的问题，老板对它的投入不足让它无法做大规模的营销推广，在渠道上目前主要是专卖店渠道，不仅数量不多而且集中在江浙一带，没有实现从区域品牌向全国品牌的跨越。

此外，虽然推出草本新产品，但是没有有效吸引年轻消费群体购买，也就是说没有解决消费群老化的问题。”

他认为，一个老品牌的复兴，需要通过“体制改革、技术研发、品类建设、营销创新、传播推广、资本运营”等一系列系统的市场化运作手段，赋予其新的活力，才能够发掘新的价值，能够再次俘获消费者的心，赢得消费者的青睐、购买。而如果其中一些环节没有做好，那么就可能是空谈复兴。 渠道是制胜关键

产品重新定位升级后的百雀羚，在超市渠道面临的竞争压力减小，因为佳雪、丁家宜等本土品牌正处于产品老龄化阶段，而除了相宜本草外，本土的其他品牌基本上都以专营店为主。

对于老国货来说，之前已经基本上被排除在主流渠道之外，而要实现复兴、让消费者买得到，关键是渠道布建。

众所周知，以百雀羚为代表的国货老品牌基本上都是品种单一、价格低廉，这导致经销商由于利润空间低而不愿意接手推广，而化妆品销售的主流渠道之一超市因为费用太高而被迫不断地萎缩。因此，国产化妆品基本上都被排挤到三四线及以下市场的化妆品专营店渠道。

黄志东说，百雀羚在复兴过程中，在渠道上彻底放弃了以前依赖的三四线市场流通渠道，而把资源大量集中到一二线市场的终端，包括大型商超、专卖店等。据了解，百雀羚有近400家代理商、近3000家商超网点。

“它的操作思路与相宜本草有些像，而产品重新定位升级后的百雀羚，在超市渠道面临的竞争压力减小，因为佳雪、丁家宜等本土品牌正处于产品老龄化阶段，而除了相宜本草外，本土的其他品牌基本上都以专营店为主，基本没有在超市渠道有大的作为。”谷俊认为，新生后的百雀羚在超市渠道找到了一个相对的空白地带。与此同时，百雀羚的产品升级、价格提升也增加了渠道利润，因此也赢得了经销商的支持。

这次的国礼事件又给百雀羚品牌带来了一个提升，尤其是百雀羚推出的礼盒装产品，被认为有可能改变它以往的中低端定位的商超产品形象，逐渐晋升到高端护肤品行列。那么百雀羚能否借势进入与外资品牌同台竞技的百货专柜渠道呢？

“这次国礼事件更多是一种炒作，实际意义没有想象的大。一方面百雀羚的产品定位、品牌形象等还没有到达百货专柜品牌的层面；二是即使让百雀羚进入专柜渠道，它的销售也达不到专柜的要求。”一位日化营销专家表示，老国货受欢迎的背后是它物廉价美，同时相对外资品牌，性价比绝对超值。而一旦进入百货专柜渠道，这些老国货的定价显然会明显脱离高端消费者的心理定价。 数据

2012年超过1200亿元

2011年，我国日化（包括化妆品、个人清洁用品、洗涤及家居护理用品）市场容量约1800亿元（全文货币单位为人民币），2012年超过2000亿元，仅次于美国，2006~2011年复合增长率11.7%，是全球日化行业增速最快的地区。其中，2011年，我国化妆品（护肤品、彩妆、香水等）市场容量约1075亿元，2012年超过1200亿元，2006~2011年复合增长率15.8%。 销售额增长率为9.0%

根据相关研究机构数据，2012~2016年，我国日化行业的销售额复合年均增长率9.0%，到2016年市场容量将达3120亿元。其中，护肤品复合年均增长率10.6%，彩妆复合年均增长率8.8%，到2016年我国化妆品市场容量将达1800亿元。从行业集中度看，2011年，我国日化行业前四大企业的销售金额总和占全国销售金额的36.6%，前八大企业的销售金额总和占全国销售金额的47.5%。 化妆品人口增长1亿

根据日本资生堂公司的研究，中国的核心“化妆品人口”数量从2005年的2200万增长到2010年的1亿，预计2015年将达到2亿，2020年达到4亿，远超日本2010年的5600万核心化妆品人口数量。从人均消费额看，2011年，我国人均化妆品消费额12美元，仅相当于美国114美元的十分之一，日本244美元的二十分之一。 本土品牌占比提升35%

据了解，未来五到十年，我国的日化行业尤其是化妆品子行业将迎来一轮稳定且快速的黄金增长期。在这个时期，经历多年激烈竞争而发展起来的本土日化品牌，有望获得比过去更加有利和更加迅速的发展机遇。

当前，我国化妆品零售总额外资品牌占80%，本土品牌仅占20%，相信十年之后，本土品牌占比有望提升到35%以上。像上海家化的六神、佰草集、美加净，伽蓝集团的自然堂、美素，相宜本草等，都是本土品牌的成功代表。

格力营销渠道模式与成本分析

一、格力空调的专卖店模式

格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。 产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强。

2004年，格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品——空调。

正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。

格力空调为什么采取这种市场营销方式，这种营销方式对格力空调来说有什么好处，以下将对这种营销方式进行分析。

二、营销渠道中的成本理论

营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。

交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。交易成本包括以下几种成本：

（1）信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。

（2）谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。

（3）履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制，以保证交易正常进行，顺利地实现产权的让渡。

2.管理成本

管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用——管理成本，它包括行政管理人员的工资、教育费用、行政办公费用、内部审计、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费用 .随着企业规模的扩大，管理、监督、协调成本也越来越高，有时甚至高于通过市场的交易成本。

所以我们在做决策时面临的一个问题是：企业是市场的替代，可以节省交易成本。但随着企业规模的扩大，企业管理成本随之增大。那么，企业的规模多大为合适呢？当企业内部管理成本低于市场交易成本时，最好由企业替代市场，即扩大企业的经营规模；当企业内部管理成本高于市场交易成本时，最好由市场替代企业，即缩小企业的经营规模。

因此，企业规模的最佳界限，就是企业内部管理边际成本与市场交易边际成本相等时所确定的企业规模均衡边界。 三、格力空调专卖店的相关成本分析

1.几种空调的销售模式举例

（1）格力：厂商股份合作制促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。

分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。

售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。

（2）美的：批发商带动零售商批发商负责分销：一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。

制造商负责促销：美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。

共同承担售后服务：在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。

（3）海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱 .制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。

零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用费什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责。

2.几种模式相关成本的比较

通过这几个公司营销模式的比较，可以看出格力空调的成本优势

（1）交易成本首先，格力空调的信息收集成本低于其他两类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集；其次，在谈判成本方面，格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本；最后，相对于其他空调生产商来说，格力空调对各专卖店进行监督的成本也比较低，格力只需要监督相关的专卖店进行监督，所以成本比较低。

（2）管理成本与自建渠道网络相比，格力节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％；消除了多个批发商之间的价格大战；解决了经销商在品牌经营上的短期行为。这样就可以大大节约格力空调的管理成本，提高了其竞争力。

另外，股份制销售公司缺乏规范的管理；如何统一股东的发展方向；渠道内的利益分配不公；以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性等等这样一些问题又增加了格力空调的管理成本，需要格力生产商对这些成本进行管理，尽量降低管理成本。

综合而言，格力空调采取这种营销模式还是会节约其交易成本和管理成本的，增加了格力空调在同行业的竞争力。

打破“成熟市场”的空间极限

不是简单的渠道网点问题

所谓“成熟市场”的再发展，往往面临三大瓶颈问题，现以白酒行业为例作以探讨。 瓶颈之一：客户瓶颈。一个市场往往在做到一定份额，特别是在当地市场做到行业前列后，受自身思路、眼界、能力和队伍等局限性所困，特别是前期成功经验的束缚，经销商常常会出现思维固化，干劲下滑，面对市场机会敏感度下降，甚至视而不见，导致个人和公司发展后劲不足，增长乏力，甚至裹足不前。又不能及时自我更新和调整，急需外力激活。

瓶颈之二：网点瓶颈。经销商或业务人员认为现有网点覆盖已达最大化，当地市场容量有限，开拓精神退化，网点覆盖停滞不前，不能继续扩展，覆盖率密实度不达标，无法支撑后续发展。例如，有的客户做了县城，却没有做乡镇和农村。有的核心店只分销进了中档产品，却没有分销进高档和低档产品。

瓶颈之三：渠道瓶颈。受客户能力或产品所限，目标渠道无法覆盖。如现有客户不擅长或不愿意做酒店渠道，或者当前所经销产品没有适合酒店销售的，导致酒店渠道工

作无法开展，酒店渠道网点空白。现有的客户以流通渠道为主，社会人脉资源少，对团购、系统定制专销（如盐业、邮政网络系统）等渠道，无法覆盖。 以上瓶颈打破了，才能激活“成熟市场”，推动突破发展。 为什么要以渠道网点为突破口？

有网点不一定有销售，没有网点肯定不会有销售！

有网点，才有销售的可能，渠道网点是产品销售的基础。要做好网点覆盖，就要重点抓好以下几个方面：

第一，提高网点的覆盖率，密集分销。

有的客户虽然县城做得不错，乡镇却没怎么做，空白网点较多。而有的客户虽然乡镇分销到了，村里却还仍是空白。这些空白要扫盲，对目标网点要全部覆盖，以提高网点覆盖的广度和深度。

第二，提高产品的覆盖率，立体分销。

有的名烟名酒店，只分进了中档产品，高档产品没有铺进去；有的便民超市，中档产品铺进去了，低档产品却没有分销进去，无法做到目标终端匹配价位的全覆盖，少一个价位的产品，就少了一次销售机会。 第三，要激活现有客户及其队伍。

要结合市场调研，找机会网点和机会价位段，挖掘市场存在的巨大空间和机会，充分暴露市场存在的危机。激活市场，要协助客户做好产品的分割和组合，做好业务队伍的分割和组合，以产品为导向，成立多支专职业务团队。每支队伍聚焦一组产品，通过不同业务队伍间的竞争，激活经销商队伍，使网点覆盖最大化，销量最大化。 产品组合，既可以是现有产品的细分与组合，也可以适当引进新品组合。引进的新产品既可以是不同价位的，进行错位竞争，也可以是同一价位的，通过导入同价位竞争，左右手互搏，挤压竞品，抢占竞品份额，激活市场。采取同价位竞争，要选市场容量较大的价位段。

要激活现有客户及其队伍，既可以将现有客户队伍细化为两支或多支队伍，也可以通过新产品开发新客户；既可以开发同类渠道的客户，也可以开发不同渠道的客户或新兴渠道的客户，实现渠道互补。前者要分产品分价位布局，错位竞争，产品互补；后者既可以分产品分价位布局，也可以不分产品，而分渠道布局，渠道互补。 提高覆盖不是目的

提高覆盖不是目的，目的是激活所谓的“成熟市场”，挤压竞争对手的市场份额，或抢占新增市场蛋糕，提高市场占有率，成为垄断性的市场第一。所以，扩大渠道网点覆盖率，只是市场的基础工作，要想突破发展，提高市场份额，既要做好横向的发展，又要

做好纵向的提升。一方面重点做好主力和主推产品的动销、返单，另一方面要重点提升单店贡献率，挖潜上量，培养高产店。20%的核心终端，贡献80%的销售。要做好核心店建设，构建和打造出自己的核心终端网络，建立有效的核心店服务和掌控体系，就能提高竞品进入壁垒，突破并牢牢占有一个市场，才能真正实现市场的突破。 如何打造第二套网络

从某种意义上讲，渠道网点的扩张，系物理的扩张，还是“术”层面，属于“销”的段位。而产品和价格定位，系化学的激发，则是“道”层面，可以解决方向和定位的问题，属于“营”的层面。要激活“成熟市场”，不仅要讲术，还要讲道，而且要术道结合，打造出有竞争力、可复制的运营模式。

所以，要打造第二套网络，激活“成熟市场”，首先要重点解决好“一个定位，两个构建”。

一个定位，就是要结合当地市场实际和竞争对手，做好价位的选择和产品的定位，占好价位段，选好主推产品，做好产品组合。

两个构建，第一个构建，就是要开发和构建出有优势的客户团队组合，客户取得了突破，市场才能突破，有优于竞争对手的客户，才能打败竞争对手。如果现有客户不能突破思维定式，进行改革和裂变，就必须利用外力来唤醒，促其变革，打破他的故步自封。

第二个构建，就是要协同客户，招聘和构建优秀的业务团队组合，有了队伍突破，执行力才能取得突破，创造性才能突破，才会有渠道网点的突破和销量的突破。有了第二、第三支队伍，才会有第二、第三套网络。有了优于竞争对手的队伍，必定能打败竞争对手！

有了清晰的定位，重构客户队伍和业务队伍，从基础网点做起，从核心店的动销、返单做起，抓好执行细节，解决好操作中的问题，市场就会良性持续的发展，也必然会突破瓶颈。

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2014年06期,转载请注明出处

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