组织公平感对HRM的启示

摘要：本文较系统地介绍了组织公平感研究的意义以及组织公平感的含义、结构及功能，并详细地分析了组织公平感对组织公平客观状况的反应，以及组织公平感三要素分别对组织绩效目标、集体意识和个人价值目标产生的积极影响；最后为提高组织公平感提出了人力资源管理方面的具体建议。

关键词：组织公平感，人力资源，管理

一、引言

公平一直是人们十分关心的问题。从个体的角度看，公平涉及到每个人当前、长远的物质和精神利益；从人际互动的角度看，公平涉及到人的尊严、地位以及相互关系；从组织管理的角度看，公平涉及到上下级关系、群体氛围、团队凝聚力以及组织绩效、可持续发展等问题；从社会发展的角度看，公平与社会的稳定和进步具有密切的联系。

公平是千百年来人类孜孜以求的目标，而绝对的公平只是一种理想。这是由于公平受很多因素的影响.首先，个体的差异使每个人对公平的理解各不相同，如人们因性别、年龄、能力、社会地位和教育背景的不同，往往对公平产生不同的评判标准。有人觉得大家都一样会比较公平；有人觉得多劳多得比较公平；有人觉得按社会地位分配比较公平；有人觉得按能力分配比较公平；还有人觉得按需要分配比较公平；等等。其次，用来分配的资源和采用的形式较多，很难做到绝对的公平。常见的分配有工资、奖金、福利、住房补贴和养老保险等有形的分配形式；还有晋升、培训、学历教育、荣誉和社会地位等无形的分配形式。再者，不同的文化传统观念也会影响到人们对公平的理解。比如，美国人赞同个人奋斗与成就，只要报酬来源合法，再大的收入差距也能认同；中国人则强调个人成就不仅是个人能力和努力的结果，而且离不开他人的支持和付出，是集体创造的。因此，一个人的收入可以比其他人多，但若超过一定的比例就被视为不公平。虽然随着市场经济的建立和受西方价值观的影响，我们的观念也在变化，但传统的观念和习惯思维仍然影响着我们的公平观。另外，人们对公平与不公平的感受也有差别。一般来说，人们对不公平的事比较敏感，而对公平的事则不太敏感。

二、组织公平感的定义

组织公平感是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受;而社会公平感则是以不同的阶层、行业和职业等特征划分的人群的公平感。组织中的公平也可划分为两个层面:第一层面为组织公平的客观状态。在这一层面上人们可以不断地改善和发展各种组织制度、建立相应的程序和措施来达到组织公平，但是绝对的、终极的组织公平是很难实现的。第二层面为组织公平感，即在组织中成员对组织公平的主观感受。这二者有联系，但也存在差别。一个“公平的制度”如果不被员工所认识和接纳，它对员工行为的影响力就不能得到充分的发挥。因此，从组织行为学的角度上讲，组织公平感更为重要，它对公平问题的探讨实际上主要是对组织公平感的探讨。

当然，组织内不同的成员对组织公平感的理解存在差异，如普通员工认识、体会到的组织公平与管理者认识、理解的组织公平可能存在差距。要在组织中对公平达成共识，必须有一些前提条件，如要有共同认可的公平理念。按照效率优先的原则，在社会观念的引导下，人们会逐步地适应和接受一些所谓的公平观念，如在工作时间相同的情况下，按劳动的数量和质量来分配;或按对生产的贡献量来分配。一般而言，博士比硕士的贡献大，分配给博士的就较多;管理者的作用比普通员工大，分配给管理者的也较多。为了保障这些公平理念的有效执行，还必须有相应的程序保障等。当然，这些公平的观念也是随着时代而变化的，我国目(续致信网内容)前正处在由计划经济向市场经济转轨的特殊时期，多种公平观念并存，并由于观念的差异而时常产生冲突。例如，改革开放前，人们接受平均分配的观念;改革开放初期，人们接受按劳(劳动的数量、质量) 分配的观念;现在，人们还接受按资本、知识和能力分配的观念。另外，为提高整个组织成员的组织公平感，还须有必要的合作与妥协。例如，仅采用按劳分配，投资者则无利可图，他们就有可能不愿投资，最终导致劳动者、失业者和残疾人等因没有从事劳动的机会或丧失劳动能力而难以生存。因此，为了大家共同的利益，相互之间就要进行适当的妥协。目前我国主要是在保证效率的前提下，尽可能地兼顾公平。而为了保证效率，各种资源的价值或重要性是不同的，这种价值法主要是根据时代特征和市场法则来调节的。

三、组织公平感研究

对组织公平感的研究主要集中在两个方面:一是组织公平感的结构，即组织公平感的主要构成及其相互之间的关系;二是组织公平感的效果，即组织公平感与员工行为之间的关系。

1．组织公平感的结构根据现有的研究成果，组织公平感的结构主要包括三部分:结果公平、程序公平和互动公平。

从哲学意义上对公平的研究至少可以追溯到柏拉图和苏格拉底，但组织行为学中对公平的探讨则始于亚当斯(Adams ，1965) 对分配公平问题的开创性研究。亚当斯运用社会交换理论的模型来评估公平。亚当斯提出，公平感主要是指报酬数量分配的公平性。该理论偏重于分配的结果，后来被称为“分配公平(dist ributive justice) ”。亚当斯认为，人们将自己的结果或收益与自己的投入或贡献(如学历、智慧和经验) 的比率

与参照对象的这一比率进行比较，若两个比率相等则产生公平感;反之，则会产生不公平感。这个参照对象既有组织内的，也有组织外的。亚当斯的理论在具体操作上仍然存在不少问题，即使将两个参照对象进行比较，使亚当斯的公平理论有了一种“客观成分”，但比较的这一过程仍是主观的。而且，在现实中精确的比较往往又十分困难。困难之一是对结果或收益的度量。因回报可以是物质上的，也可以是精神上的，物质回报容易量化，而精神上的回报，如地位、荣誉、机会等则难以比较;困难之二是对投入或贡献的度量。时间、金钱、体力等容易比较，而经验、才智和精力的作用则难以量化;困难之三是参照对象问题。相似岗位容易比较，而不同的岗位则难以比较。如对研发与营销人员或管理与研发人员进行比较，则相对比较困难。实际中不同岗位系列的比较，往往是由市场或组织背景来决定的。由于分配公平主要是指人们对分配结果的公平感受，亦称结果公平。

人们通常对不公平感受比较敏感，而不公平通常又来自于对分配结果的感受。人们一旦有了不公平的感受，就会想到如何来保证分配结果相对公平，即用什么方法和过程能保证公平? 这就涉及到程序公平的概念。1975 年，瑟保特( Thibaut) 和沃尔克(Walker) 研究了法律程序中的公平问题，提出了程序公平(即诉讼过程的控制和诉讼结果的决策控制) ，认为只要人们有过程控制(即参与诉讼过程) 的权利，不管最终判决结果(即决策) 是否对自己有利，人们的结果公平感都会显著增加。这一理论的提出引发了对程序公平的研究，使组织公平感研究又进入了一个新阶段。

1980 年，莱文瑟尔(Leventhal) 等把程序公平的观点又应用到组织情境中。为了保证结果公平，他们提出了程序公平的六条标准。这六条标准是: (1) 一致性规则(consistency rule) ，即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性; (2) 避免偏见规则( bias suppression rule) ，即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见; (3) 准确性规则(accuracy rule) ，即决策应该依据正确的信息; (4) 可修正规则(correctability rule) ，即决策应有可修正的机会; (5) 代表性规则(representative rule) ，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益; (6) 道德与伦理规则(moral and ethical rule) ，即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。莱文瑟尔等所提出的程序公平标准，涉及到分配制度的制定(如代表性规则、道德与伦理规则) 、分配制度的执行(如一致性规则、避免偏见规则、准确性规则等) 和分配制度的完善(如可修正性规则)，是对程序公平的比较系统和全面的评价。同时，这些标准基本上代表了实现组织公平的主要程序内容，如果组织严格按照这些要求执行，员工应该感受到公平.

不论分配结果是否公平，员工最早获得了这些信息，而且还会对这些信息产生反应，信息提供者需要对员工的反应做出回应。1986 年，毕斯(Bies) 和牟格(Moag) 开始关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响，他们将其称为“互动公平”(interactional justice) 。他们发现，互动公平也会影响结果公平。后来，格林伯格( Greenberg) 又提出将互动公平分成两种:一种是“人际公平”(interpersonal justice) ，主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等;另一种是“信息公平”(informational justice) ，主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果。

经历了30 多年的研究，人们逐步接受了组织公平感的三个结构要素的观点。然而，

关于互动公平的独立性问题，仍有许多争论。有人认为，程序公平和互动公平二者是相对独立的要素，也有研究者(包括拜尔斯和牟格) 认为，互动公平隶属于程序公平。从理论上分析，人际公平、信息公平其实也属于程序公平的范畴，与莱文瑟尔的代表性、可修正性交叉理论相比，它包括了更多的内容，即上级与下属的关系。

经过一系列研究，大多数研究者认为，程序公平和分配公平是可以分开的，但二者有内在的联系。而当人们考察程度公平和互动公平时，也发现了二者有不同程度的相关关系，它们分别对人的行为独立地产生影响。程序公平和互动公平是通过不同的机制来影响员工的行为，程序公平通过改变组织支持观来影响人的行为;互动公平通过改变领导—成员交换观来影响人的行为(Masterson 等) 。此外，分配公平、程序公平、互动公平三个结构要素对员工在组织中的行为表现的影响也有差异。

2．组织公平感与员工行为的关系组织公平的目标行为可分成三个方面: (1) 绩效效能，主要包括个人、工作团体、部门或组织生产结果的品质与数量方面的能力，如个人绩效、组织绩效等; (2) 集体意识，主要包括为了组织的可持续发展和维持竞争力，个人认同组织、部门、群体的状况，如员工的组织承诺、离职意愿、组织公民行为、与上级和同事的信任关系等; (3) 个人价值，主要包括个人受尊重的程度、满意度、自我实现程度等等。组织公平感与员工的许多积极的、有利于组织目标实现的行为都有关系。

组织公平感与个人绩效的关系主要体现于分配公平和程序公平对绩效的影响。按照亚当斯的理论，如果个人对自己的投入与回报感到公平，他就会爱岗敬业，努力工作;否则就可能降低努力程度，消极怠工，最多达到工作要求。而实现程序公平，能保证员工的长期利益，对绩效产生积极的影响.

现今，组织公平感与集体意识的研究比较多，这些研究主要体现在以组织承诺、组织成员行为、离职意愿、信任为结果变量的研究中。研究发现，分配公平、程序公平能有效地预测组织承诺中的情感承诺(affective commitment) (即雇员在多大程度上认同自己的组织并以组织目标为自己的目标) 。此外，程序公平产生信任，这里的信任包括对决策制定者和上级的信任。由于这些人在分配报酬和资源方面拥有较大的权力，对他们的信任会使员工形成集体意识。许多研究还认为，程序公平和分配公平都会影响组织成员的行为，而程序公平与组织成员行为之间的关系比分配公平更密切。组织成员行为是指自发的、没有明确回报的、但有助于提高组织功能的行为，是组织成员公德意识、伦理意识的体现，也是员工凝聚力的体现。另外，组织公平与员工的缺勤、离职和疏忽等行为和行为意图等也有明确的关系。

组织公平感对员工的个人价值实现也有积极的影响。这类研究集中在以结果满意度(outcome satisfaction) 和工作满意度(job satisfaction) 的相关研究上。结果满意度主要包括对薪酬的满意度、对晋升的满意度和对绩效评估的满意度等。工作满意度指员工对其工作的总体满意度。一般认为，分配公平与结果满意度的关系最为紧密，而程序公平对工作满意度的作用高于分配公平和互动公平。

综上所述，组织公平感与员工的绩效、员工的集体意识和员工的满意度、自我实现等都有着密切的联系。尽管分配公平、程序公平、互动公平的作用存在差异，但都是组织公平感的重要组成部分。

四、提高组织公平感的人力资源管理措施

从上述研究可以发现，组织公平感与组织所希望的员工行为目标有着十分密切的联系。我们可以推测，提高组织公平感可以改善员工的绩效、组织承诺和组织成员的行为，从而降低离职率、缺勤等，提高员工对工作的满意度。那么，如何通过改善人力资源管理来提高员工的组织公平感呢? 下面根据组织公平感研究的结果，简要阐述提高组织公平感的人力资源管理措施。

第一，建立科学的绩效考核系统和薪酬系统。根据分配公平的理论，影响员工分配公平感受的核心有两个方面:一是投入;二是回报。员工的投入指标主要体现在德、能、勤、绩几个方面，如何将员工的贡献作出科学、准确的评估，是员工获得分配公平的基础。

目前，我国企业和事业单位在绩效评估方面存在不少问题，主要表现在: (1) 缺乏一套稳定的、与市场接轨的、系统的绩效评估体系; (2) 没有严格地、科学地实施绩效考评; (3) 没有将绩效考评的结果与晋升、培训和薪酬紧密地结合起来。

要搞好分配公平首先要做好薪酬体系建设工作。薪酬体系建设主要考虑两个方面:内部公平和外部公平。内部公平是要按照员工的岗位、业绩，将员工的薪酬分门别类，形成一套内部的薪酬系统，让员工在相互比较时，感受到分配公平;外部公平则主要是遵从市场经济的法则，尽可能使社会上相同、可比的岗位具有相似的薪酬，如果差距太大，就容易使员工产生离职的念头。

目前，我国的薪酬体系正在逐步地按市场规则建立，但问题仍然比较多: (1) 对组织内岗位职责缺乏明确的说明，导致可比性较低; (2) 对岗位之间的关系缺乏科学的比较，岗位测算系数不合理; (3) 由于经营状况的差异，相同的岗位、相同的业绩，国有企业和事业单位与外企、民营企业相比，薪酬偏低。这些问题都需要逐步解决。

第二，完善员工参与制度。根据瑟保特和沃尔克的研究，不管最终的分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会显著地提高。民主参与有许多优点: (1)可以代表各部门员工的利益，使分配的程序具有公平性; (2) 可以监督分配制度的执行，即使是暂时不合理的制度，只要严格按制度执行，员工也会产生公平感; (3) 可以改善上下级关系。尽管我国上级和下属之间权力距离比较大，但如果提供员工参与的渠道，上下级就都有了表达自己意见的机会，有利于增进相互理解。

需要员工民主参与的内容很多，如组织的发展战略、分配制度、奖励制度、晋升制度和考评制度等的制定和实施。员工在参与中了解了制度制定的原则、利弊，能很好地配合组织政策的实施，减少改革的阻力，提高员工的积极性。另外，员工的民主参与有可能会出现观点不易统一，争议时间过长，影响决策速度等问题。因此，对民主评议过程需要制定时间表，给出最后期限，以保证决策的及时性。

第三，建立申诉制度。根据瑟保特等的研究，申诉是产生公平感的重要影响因素。即使推行民主参与制，许多制度的缺陷仍然可能因考虑不周而出现不公平的问题。而且制度在实施过程中如果缺乏申诉，制度也就难以严格执行。

那么，如何保证制度的逐步完善，如何使合理的制度能够得到有效实施，推行申诉制度就显得十分重要。申诉有许多形式，正常的申诉渠道是通过组织管理者逐级上报有关部门;如果员工有顾虑，还可以设立匿名信箱、申诉电话、网站等。管理部门应该有专人负责处理这些申诉，以鼓励员工的申诉行为。

第四，保持分配政策的稳定性和可完善性。根据莱文瑟尔等的研究，政策的稳定性和可完善性是程序公平的重要组成部分.

我国改革发展是渐进式的，有许多国际通行的制度、法规不能一步到位，因而一些政策不够稳定，所谓“新人新办法，老人老办法”就是这种现象的反映。如果组织政策变更过于频繁，就与程序公平中的一致性规则相矛盾，会使员工无所适从并产生不公平感。但稳定是相对的，稳定中要有必要的可修改性，才能使政策和措施不断改进和完善。为了使转型过渡期的政策尽可能合理，应该参照规范的市场经济发展走向，建立一个逐步接轨的日程表，使员工有一定的心理准备，以减少改革的阻力。如果制度的发展轨迹可以把握、制度的发展是连续的，也可以看成是稳定的。而一成不变的制度，恰恰是没有生命力的表现。

第五，建立监督制度。申诉是员工受到了不公平的待遇，主动地反映自己的问题，寻求解决办法。但不是所有的员工都愿意通过申诉来解决问题，而且，员工对组织的制度往往并不是十分了解，信息时常会出现偏差。为了保证制度的严格执行，必须设立相应的机构，负责监督制度的执行情况。特别值得注意的是，监督者应该从利益上与被监督者分离，而且监督者本身也要接受监督，如实行公示制度、责任追究制度、新闻监督制度等，真正将监督落到实处，使管理者能严格按制度办事，提高员工组织公平感。

第六，建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感距离。由于管理者掌握了较多的分配资源，员工处于相对劣势。但一个好的企业如果没有员工的积极参与和配合，那么其任务就很难如期、顺利地完成。

由于制度的原因，许多国有企业、事业单位的管理者有种优越感，和员工的心理距离越来越大。员工有意见不能提，有建议也不愿提，最终产生信息偏差，导致决策失误，企业的竞争力受损。不管一个组织的制度如何完善、执行过程如何严格，总会有一些人由于主观或客观的原因对分配结果不满意。在这种情况下，管理者如何传递信息、如何解释、如何对待这些人会对员工的公平感产生很大的影响。而情感距离越大，越不可能进行平等的沟通，越不利于产生互动公平，最终可能影响员工的公平感。

第七，关注企业的社会效益，在效率优先的前提下，兼顾个人需要。一个公司总是有这样一些员工，由于种种原因，他们工作态度、责任心都比较强，但工作能力、绩效不理想。这些员工的利益常令许多管理者棘手，其关键问题是这些人影响了效率，进而影响了企业的竞争力。

在国外，也存在同样的问题。公司常常采取转岗、培训等方式将这些员工予以照顾。不论社会发展到什么水平，这些人总是在一定范围内存在。虽然可以通过社会保障制度解决他们的生存问题，但他们的生活资源仍然是由有能力的人、有资本的人、努力工作的人所提供的，况且他们也需要尊重、需要实现自我价值。因此，组织应该尽可能地给他们安排一个力所能及的岗位。与许多管理者的担心相反，组织成员并不会就此感到不

公平，反而觉得组织有人情味，有社会责任感，有公平感。 主要参考文献:

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