供应链复习大纲 

第一章

1企业面临环境的主要特征： （1）、信息大爆炸 （2）、技术进步越来越快 （3）、高技术的应用 （4）、市场和劳务竞争全球化 （5）、产品研制开发的难度越来越大 （6）可持续发货在哪的要求 （7）、全球性技术支持和售后服务 （8）、用户的要求越来越苛刻 2当今全球企业竞争的特点：

a产品生命周期越来越短

b客户对交货期的要求越来越高 c产品品种数量的飞速膨胀 d客户对产品和服务的期望:

3促使企业管理模式变化的内在因素

a 增加企业投资负担

b 承担丧失市场时机的风险

c 迫使企业从事不擅长的业务活动

d 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 e 增大企业的行业风险

4基于单个企业的管理模式

a成组技术（Group Technology，GT）

b柔性制造系统（Flexible Manufacturing Cell，FMC） c减少零件变化（Variety Reduction Program，VRP）

d计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System，CIMS）

5基于扩展企业的管理模式

? 敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） ? 虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）

6虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）

? 未来企业竞争，除了比谁拥有关键性资源外，还比谁的经营模式优越。

? 无论何种形式虚拟都必须建立在自身竞争优势上，必须有关键性资源（核心优势）。使自己居于主导地位。 ? 不是每个企业都能虚拟经营，无形资产是成功制胜的法宝。 ? 无形资产一般占总资产价值的50％～60％

? 企业没有主导地位，虚拟极难奏效，也难获稳定的运营绩效。虚拟企业是21世纪企业管理新模式

7供应链： 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品一集最终产品，最后又销售网络吧产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。 8供应链的特征：复杂性

动态性 交叉性

面向用户需求

9供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以减少成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow）、实物流（physical flow）、资金流（funds flow）和信息流（information flow）等均高效的操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。 10供应链的运作方式 ：推动式（Push）和拉动式（Pull）

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第二章

1供应链管理主要涉及六大领域：需求管理、计划、订单交付、物流管理、供应、回流 2供应链管理与传统管理模式的区别

（1） 供应链管理把供应链中所有的节点企业都看作一个整体。 （2） 供应链管理强调和依赖战略管理。

（3） 供应链管理的关键是对所有相关的企业采用集成的思路和方法，而不是仅仅把各个节点企业的资源简

单的连接起来，或者将业务外包出去。

（4） 供应链管理强调在企业间建立合作伙伴关系，通通过提高互信和合作水平，从而提高服务水平。

（5） 建立供应链管理的协调和激励机制是最具挑战性的任务，如果没有企业之间的协调运作，以上提出的

供应链管理的目标都是很难实现的。这种协调运作必须靠激励机制保证，这是传统企业管理不成遇到的问题。

3供应链的系统特征：复杂性 动态性 交叉性 响应性

4根据不同的划分标准，我们可以将供应链分为以下几种类型。

? (1).稳定的供应链和动态的供应链 (2).平衡的供应链和倾斜的供应链 ? (3).效率性供应链和响应性供应链 (4).敏捷性供应链 5效率性供应链和响应性供应链

– 效率性（物理有效性）供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、

半成品、产品，以及在供应链中的运输等。

– 响应性（市场反应性）供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的

市场，对未预知的需求做出快速反应等。

效率型供应链 匹配 响应型供应链 不匹配 功能性产品 创新性产品 不匹配 供应链设计与产品类型策略矩阵

匹配 6集成化供应链管理实施步骤模型

阶段1：基础建设物料流 采购物料控制 阶段2：职能集成物料流 物料管理 阶段3：内部供应链集成物料流 物料管理 阶段4：外部供应链集成物料流 供应商 阶段5：集成供应链动态联盟

源

用户服务生产销售分销用户服务制造管理分销用户服务制造管理分销用户服务内部供应链用户供应链联盟 2 / 10 汇7供应链成长理论与供应链管理:：

? a合作机制(Cooperation Mechanism) ? b决策机制(Decision Mechanism) ? c激励机制(Encourage Mechanism)

? d自律机制(Benchmarking Mechanism)

正是这四个机制的协同作用，才能保证供应链企业之间的合作能正常运作，才能保证供应链合作达到最大的经济效益，才能保证供应链获得整体优化，获得供应链与竞争对手之间竞争的最大优势。 8供应链企业间存在着委托—代理问题

– 逆向选择（对委托人而言：事前)

? 手机的例子 ? 旧车市场的例子

– 道德风险问题（对代理人而言：事后）

? 当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从

结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。 ? 这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体

效益的影响。

9供应链委托－代理问题的对策

SC合作伙伴选择的信号传递机制

质量承诺 企业声誉 第三方认可 被优秀SC接纳 SC协议与合作伙伴的激励及信息共享

有效激励：弱化道德风险发生的动机

信息共享：弱化道德风险发生的信息非对称基础

10供应链企业对于风险的态度，分为三类

（1）风险爱好，获取随机收益，风险大； （2）风险厌恶，规避风险获取确定收益； （3）风险中性，介于两者之间。

11供应链风险防范的具体措施：（1）建立战略合作伙伴；

（2）信息共享； （3）激励机制； （4）柔性化设计；

（5）有效的风险防范体系（预警评价指标体系，临界点确定）； （6）应急处理机制

第三章

1供应链构建的设计原则

? 1）自顶向下和自底向上相结合的设计原则 ? 2）简洁性原则

? 3）集优原则（互补性原则） ? 4）协调性原则

? 5）动态性（不确定性）原则 ? 6）创新性原则 ? 7）战略性原则

2供应链中企业角色分类：

? （一）主体企业与客体企业 ? （二）核心企业与非核心企业

（三）潜在企业

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3卫星式供应链和团队式供应链的比较 a卫星式企业群体

优点：合作意愿强烈、合作容易、主体企业起决定性作用、分歧易解决，稳定性强； 缺点：但可持续发展性较差 b团队式合作群体

优点：多个主体企业势均力敌，强强联合，整体优势加强；另外，可持续发展能力较强。 缺点：但摩擦大、合作难、协调难；供应链稳定性不强；

4不同角色企业在供应链运作中的影响:

a主体企业对供应链运作的影响：1组织结构调整中心 2信息交流中心 3物流集散的“调度中心”

4相应周期的控制中心 5文化中心 6系统构建

b客体企业对供应链运作的影响 1优势的补充 2人才互动 3技术创新的协助

第四章

1供应链协调问题的几种表现形式:

一、供应链中的“需求变异放大”现象 二、“曲棍球棒”现象 三、双重边际效应

四、物料齐套比率差的现象

2双重边际效应：供应链上下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产

的边际成本的现象 。

3双重边际效应产生的原因-------企业个体利益最大化与供应链系统整体利益最大化的不一致，导致了双重边际效

应。

4双重边际效应影响 -------如果总体加价加总以后过高，就会造成市场需求萎缩，进而损害整个供应链。 5缓解“曲棍球棒”现象的方法

? a、天天低价

? b、采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 ? c、对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 ? d、与经销商共享需求信息和改进预测方法

? e、公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案

6供应契约：指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方

的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。

7供应契约的参数包括：

a决策权的确定 b提前协商机制 c价格 d订购数量承诺 e订购数量柔性

f利润分配原则 g退货方式 h提前期 i质量控制 j激励方式 j信息共享机制

8供应契约的分类：

? a、按照合作程度划分，把契约分为单方决策型和联合决策型供应契约

b、按照需求的特点划分 ，可以分成需求确定型和不确定型供应契约

c、按照契约参数划分，可分为削价契约，收入共享契约，数量折扣契约，最小购买数量契约，数量柔性契约，带有期权的数量柔性契约，回购契约，备货契约和质量担保契约。

9供应契约的作用：（1）、降低牛鞭效应的影响

（2）、消除双重边际效应 （3）、增强成员中的合作程度

10几种常见的供应契约回购契约：a收益共享契约

b最低购买数量契约和最低购买价值契约 c柔性分期购买契约

d带期权的分期承诺契约 e其他供应契约

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第五章

1供应链合作关系的含义：供应链的合作伙伴关系，也就是供应链中各节点企业之间的关系，对制造业来说，主要

是供应商与制造商的关系。在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

2供应链合作关系与传统供应商关系的区别 比较要素 传统企业关系 供应链合作关系 物料、服务、技术等核心资源 多标准评估（交货的质量、准时性、可靠性、服务） 长期、稳定、互信 开放的长期合同 大 少 大 相互交换的主体 物料 供应商选择标准 价格，投标 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 信息交流 质量控制 选择范围 变化频繁 单一 小 多 小 信息专用、严格保密 信息共享 输入检验控制 投标评估 制造商的标准管理和供应商的全面质量管理 广泛评估可增值的供应商

3通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标： 制造商/买主利益 降低采购和交易成本 数量折扣、有竞争力价格 提高产品质量 改善时间管理 交货提前期缩短 提高面向工艺的企业规划 更好产品设计更快市场反应 强化数据获取和管理控制 降低库存水平 可靠性提高 供应商/卖主利益 保证稳定市场供应 客户需求更好理解 提高管理和运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高反应和柔性 更高利润 增加生产稳定性可控性 双方利益 改善交流 实现共同期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与开发 减少外在影响和风险 减低投机率 增强矛盾冲突解决能力 订单生产运输规模效益 减少管理成本 提高资产利用率

4供应链合作伙伴选择有两种不同的选择原则：

a单一供应商的选择原则

优点：易协调、关系好、能共同改进、效率高 缺点：风险大、更换成本高、创新积极性降低

b多供应商选择原则

优点：风险小（避免中断）、创新积极性高、竞争力强 缺点：忠诚度低、潜在风险大、共同设计积极性不高等

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