网点转型

篇一：网点转型存在的问题与对策分析

网点转型存在的问题与对策分析

网点转型已成为我们建行， 特别是一线网点人员工作乃至生活中的一件大事。 通过优化置，明确工作职责， 改善业务流程， 进行情景演练， 塑造网点精神等措施， 转型已初见成效。 网点转型潜移默化地转变了网点经营模式， 规范了服务行为， 使我行营业网点发生了巨大的变化，得到了社会的认可和好评。客户排队等候现象得到了缓解， 客户留言簿上表扬赏的多了，批评抱怨的少了，客户满意度得到了提升； 特别是转型后的网点销售业绩得到了明显提高， 绩效收入得到增长， 员工为转型所付出的时间、 体力和精力得到了回报。如何巩固转型成果， 持续改进和提高，达到有形似向神似的境界，从而促进网点市场营销能力的持续提升，确保在日益激烈的市场竞争中， 始终领先于金融同业。 作为基层行分管个人业务的负责人，通过到一线网点调研， 与员工交流座谈， 共同查找问题， 分析原因， 就我行在网点转型的背景下，如何做好个人业务市场营销提出以下粗浅的看法。

一、 存在的问题和原因

（一 ） 全员营销的氛围尚未形成， 柜员主动营销的意识和能力有待提升转型后的营业网点设置了独立的销售区域，由个人业务顾问专职完成销售任务，这在提升网点销售能力和业绩上发挥了一定的作用。但是客户日常的现金存取、 汇款等简单业务仍占网点业务总量的 70%， 普通柜员接待客户的数量远远大于专职销售人员。 为提高服务效率， 缩短客户等候时间， 柜员快速为客户办理业务，办完打发客户走人。至于有效识别客户需求， 推荐销售的主动性和意识不足，销售能力未能充分发挥。另一方面对转型后各岗位人员的业绩考核，还没有出台较成熟的，易操作的考核办法。按照转型岗位要求， 普通柜员主要办理现金业务，推荐销售产品则按买单价格打折， 与原来的直接销售、全额买单收入差距大， 柜员销的主动性降低，销售机会有流失现象， 直接影响网点整体销售力。

（二 ）员工的业务知识和营销技能有待提升,目前我行的个人业务产品琳琅满目， 功能丰富， 层出不穷且更新换代较快。对于新产品的推出， 前台员工缺少必要的、 透彻的理解， 在给客户营销时容易误导客户或产生模糊的概念，造成客户对新产品缺少认知、认可导致没有信心购买； 至于如何精确地把,合适的产品推荐给合适的客户， 更是尚欠火候， 一定程度上影响了销售的成功率。

（三 ） 营销模式单一,传统的营销方式在基层行已根深蒂固，即 “一人干建行， 全家来帮忙” 。 营业网点、 客户经理接到上级下达的任务目标后， 直接发动亲朋好友帮忙完成任务。 这种模式在市场营销中虽然发挥了一定的作用， 但是自身资源毕竟有限， 不可能用之不竭。如何针对客户群体进行细分， 了解客户对银行产品的需求， 把合适的产品推荐给需要的客户； 如何进行公私联动销售， 或者把目标客户相对集中在一起， 进行精确集中营销等先进的营销模式有待进一步实践。

（四 ） 对高中端客户维护不到位， 综合贡献度有待挖潜,根据二八定律， 20%的客户为我行带来80%以上的效益。当前营业网点对自己的优质客户只是部分面熟， 还没有完全掌握。未能做到主动定期沟通联系， 及时了解客户需求， 及时推荐营销我行产品。 OCRM 系统没有被充分利用，高中端客户没有得到筛选、分类、 维护和拓展， 客户潜力没有得到深度挖掘。二是基层行部分营业网点人员不足，网点功能分区不到位等原因， 没有专人在专 门区域为高中端客户优先办理业务， 高端客户只能排队等候，与普通客户享受同样的“国民待遇” 。

（五 ） 网点整体服务水平有待提高,与当地星级酒店、 移动公司等服务行业相比， 银行服务尚有较大差距。 如主动问候、站立微笑、 文明用语、 双手接递、 礼貌道别等基本服务标准未能坚持始终如一；用心、 用情、 用智服务， 了解并满足客户需求等深层次服务的内涵未得到延伸，距离我服务、 我快乐、 我营销、 我受益的境界尚远。 整体服务

水平徘徊不前的原因有多方面。 一是前台柜员年龄老化， 素质参差不齐， 不适应目前紧 张的服务节奏。 二是基层营业网点柜面人员少， 而业务量却逐年递增， 现今每个营业窗 口每天平均 200～300 笔业务，柜员需要用较快的速度办理业务，缩短客户等候时间，同时还要避免差错发生， 久而久之， 综合疲劳症导致服务主动性不足， 一定程度上影响服务水平的发挥。 三是部分员工未能正确树立 “以客户为中心的” 经营理念， 服务态度不 端正， 对客户缺乏耐心， 随意性较强， 规范服务不到位。

二、 几点措施及建议

（一） 统一思想、 突出主题、 深化网点转型， 营造全员营销的氛围

网点是个人业务市场营销的前沿阵地，有数据表明， 70%的个人产品销售是在营业网点完成的。网点销售功能的发挥， 是个人业务持续快速发展的关键。 网点转型目的就是进一步提高服务水平和效率， 提高客户满意度， 提升经营业绩， 使客户、 员工更加满意， 建行又好又快发展！转型的主题就是提升网点的销售能力， 创造价值。这就需要我们全员围绕这一主题， 各尽其职， 相互配合，相互促进， 形成合力， 深化转型。 一是网点经 理充分发挥大堂经理的作用， 全面实现大厅制胜。大厅制胜是赢得客户， 成功销售最重 要的环节。 大堂经理在第一时间主动问候客户， 了解客户基本需求， 并将客户引导到合 适的功能区域，主动营销宣传我行金融产品。 二是前台柜员用标准化服务减少客户等候时间， 提高客户满意度， 及时捕捉客户需求， 积极推荐营销。三是个人业务顾问用差别化服务满足客户差别化需求， 维护、 拓展中高端客户，增强客户的忠诚度和贡献度，实现银行产品的综合销售。 四是利用好每日晨会，根据精神墙上每日变化的业绩数据，通报督导员工的每天的业绩增量， 明确营销目标， 时时提醒每位员工， 相互学习、 创造业绩； 通过表扬先进， 进而激励和鞭策后进， 激发全员的责任心和上进心， 营造比学赶超的全员营销氛围。

（二） 加强技能培训， 提高业务素质， 促进全员营销能力的提升

打铁尚需自身硬， 掌握高水平的营销服务技巧， 只凭一腔热情去为客户服务是不够的。 在热情的态度背后更应该有扎实的业务知识， 熟练的营销技巧。一要加强个人条线业务培训， 包括理财师培训、 个人业务顾问培训和新产品培训等， 提高专业素质。二要在每个网点配备 1～2 名业务能手，及时学习新产品、 新业务， 发挥骨干带动作用， 并做好新产品、 新业务的转培训。 三要利用晨会、班后会等时间进行员工培训， 加强对新产品特点、 卖点和营销技巧的学习和掌握， 促进全体柜员业务素质的提高， 从而提升全员营

销能力。

（三 ） 丰富市场营销模式， 加大战略性产品拓展力度， 提高网点盈利能力

一是在传统营销方式的基础上， 积极吸收、 创新和实践精确集中营销模式。针对代工单位和优质机构客户群体， 深度分析其金融服务需求， 有的放矢， 加强部门、 网点之间的联动， 公私捆绑， 交叉销售， 逐步提高营销覆盖率， 从而提高网点综合营销能力。二是不间断开展重点产品市场营销竞赛活动， 突出做好战略性业务产品的持续营销。当前，储蓄卡、 理财卡、 贷记卡， 短信通知、 网银、 手机银行， 基金、 利得盈、 保险等战略性产品的效益贡献越来越明显， 不仅为我行带来丰厚的中间业务收入， 也是吸引客户， 拓展市场的有利武器。 通过不间断的开展市场营销竞赛活动， 养成网点持续营销的习惯， 扩大营销成果和市场份额， 提升网点盈利水平。

（四 ） 挖掘、 维护、 拓展中高端客户， 扩大优质客户群体

高中端客户是各家银行竞争的焦点， 是个人业务发展的重要资源。 一要充分利用好OCRM 系统， 筛选梳理， 有效识别， 专人管理， 积极维护， 精心培育和扩大优质客户群体， 同时以 “银行卡、 电子银行， 基金、 保险、利得盈” 等方便快捷的结算工具和保值增值 的理财产品为营销卖点， 吸引客户并满足客户不同的产品需求， 赢得客户的信赖。二要

在网点设置理财室或理财窗口， 选拔业务素质高， 营销能力强的个人客户经理充实到营 业网点， 通过一对一专业化的理财服务使高端客户得到充分关注， 体验贵宾服务， 提高 客户的满意度和贡献度， 从而扩大优质客户群体。

（五 ） 持续改进服务质量， 提高整体服务水平， 向服务要人气， 要效益

服务是永恒的主题， 是维系客户， 发展业务的支撑。当前金融产品同质化， 要在同业竞争中分出高低上下， 就是比服务。要让客户接受我们的产品， 首先要让客户接受我们的人。设身处地的为客户着想， 以客户为中心， 善待客户， 时常换位思考地为客户服务， 把客户当作自己的朋友， 同样也会得到客户的信任与支持。一是利用网点精神， 提高员工满意度， 从而更好地为客户服务。只有满意的员工， 才能提供满意的服务。网点精神模型的设计就是要通过言传身教、 每日晨会、 表扬和鼓励、 精神卡、 精神墙等方式，营造积极向上、 朝气蓬勃、 团结奋进的服务氛围，使员工普遍感受到集体的关注和尊重， 感受到同事们的相互关心和爱护， 从而充分调动员工的积极性和工作热情， 使之能够以饱满的热情、 振奋的精神面对客户。二是建议上级行加强对基层网点调研， 针对网点规模、 发展后劲， 确定人员数量。 合理的配置、 充实网点人员， 改善人员结构， 从而缓解柜面工作压力， 提高员工满意度。三是基层网点从自身做起， 坚持不懈抓服务， 对照服务标准和流程， 狠抓落实， 提高柜员服务效率和质量， 擦亮优质服务的招牌， 留住客户、吸引客户。四是积极发挥电子渠道分销作用， 把代发工资、 小额取款、 查询、 补登存折、代缴费、 转账汇款等业务， 逐步分流到电子渠道办理， 即分流柜面业务， 又为客户提供便捷的服务渠道， 提高客户的满意度， 同时也提高并体现我行的服务水平。

篇二：浅谈网点转型

浅谈网点转型问题

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2010年07月24日 11:28:22 来源：中国金融界网

谈起银行网点转型问题，对一个老银行工作者来说，是一个新鲜却又是一个客观必然的话题。说其新鲜是因为银行工作，过去被多数人认为是收收付付、存存贷贷，整天和钞票打交道，今天要强调转型，确实感到有一点新鲜。说其是一个客观必然的话题，因为它是根据一个原则和一个宗旨提出来的。一个原则即“与时俱进”和“实事求是”的原则。众所周知，当前国内外经济金融形势发生了许多新变化，银行网点必须主动适应这种新的变化，不转型是不行的，而且是转得越快越好，转得越快越主动。谈到实事求是，这又是一个众所周知的问题。现实生活中，总结出成功与失败的经验时，往往是由于尊重与实行了实事求是与违背了实事求是这一根本原则。违背这一原则，往往是缺少调查研究，使主观想法与客观实际相背离，当前金融工作的实际已经发生了很大变化。我们银行工作者的主观世界必须贴近已经发生变化的客观金融形势，而且必须贴得越近越好，贴得越近越主动。怎样使网点转型，特别是银行基层网点转型问题，一直是农行广大干部员工关心的问题。在这里，笔者想谈几点粗浅的看法：

一、业务经营必须转型。

业务经营转型是网点转型的基础。金融是为国家制定的方针政策服务的，当前中央制定了发展“三农”的战略，我们要深刻领会其关于服务“三农”的重要论述的精神实质；而为三农服务，又是农行区别于其他银行的一个特点，如何更好服务“三农”，主动适应服务“三农”的新要求，是农业银行当前工作的头等大事。总行为此新设立了多个部门，有三农政策与规划部、三农个人金融部、三农对公业务部、产品研发部等等，标志着全行服务“三农”和各项综合改革进入了一个新的阶段，并把服务“三农”，变成一种可持续模式。作为农行基层网点，业务经营如何转型，必须突破重点和难点来具体实施操作。所谓重点就是必须坚持实事求是，从实际出发，根据各地区经济发展的实际情况为三农服务做好工作：对经济发达地区要重点做好对产业化龙头企业时服务工作，对经济发展一般地区可重点做好中小企业的金融服务工作，对欠发达贫困地区可重点做好客户的金融服务工作，同时出台适合地区特点的特色产品和服务，克服一刀切的贷大不贷小、贷富不贷贫的僵化经营模式。所谓难点是在实际工作中要牢牢处理好服务三农与控制风险的关系，做到既服务三农，又控制风险并盈利。

二、经营管理必须转型。

经营管理转型是网点转型的前提。经营管理转型，就是由粗放型向精细型转变。长期以来，农行的客户服务和内部管理比较粗放，在一定程度上导致流程模糊，制度脱节，职责不清，基础管理薄弱，造成一些损失，教训沉痛。面对服务要求日益提高的客户，面对日益激烈的竞争，面对日益复杂的风险因素，如果再用粗放的方式来经营管理点多面广资产规模巨大的农业银行，必然是行不通的，因此，实行经营管理的转型，首先必须在广大干部员工解放思想的基础上，深刻领会关于精细化管理的重要性及其必要性，牢固树立和强化精细化管理的意识，养成精细管理的习惯，主动适应管理方式的新变革。其次，实行经营管理的转型

必须实施精确的计划，切实加强对重点部门、重点环节、重点岗位、重点时段的控制。第三，切实加强对危机事件的预防，提高危机管控和应对能力，加大危机隐患排查力度，建立危机事件风险评估制度。第四，要有精确的考核，精确的考核，做到有利于防范操作风险，从而大大为基层行员工在心理上减压，也是广大员工的内心需求，也为推进业务经营转型提供强大的管理支撑。

三、企业文化必须转型。

企业文化的转型是网点转型的保障，文化是企业的灵魂，企业文化的转型，主要要抓住三点：一是抓好人文管理，一切事业的成败，人是决定因素，人又是靠大脑指挥的，当前要突出抓好广大员工价值观的转变，从一切向钱看，以酬付劳，给多少工资办多少事向忘我工作，从作出更大的贡献中获取更多报酬转变，从只求过得去不求过得硬的糊日子精神状态向力争上游、奋发图强转变，从图求虚名、搞形式主义、好大喜功向埋头苦干、甘当无名英雄转变，创造出强大的群体合力，增强全体员工的凝聚力和向心力，提高全行的盈利能力。二是抓好制度文化。人是有一定惰性的，不可能完全靠自觉性取胜的，这已为无数事实证明。农行各级行及辖属机构必须建立各项业务制约机制，有各类规章制度可遵循，使各类操作有制约制度，各种违规有制裁制度。建立一套有自身特色的制度文化，做到群众所反映的那样，银行的制度是铁的。三是抓好服务文化。在激烈的市场竞争中，谁服务得好谁获胜，谁服务得不好就被淘汰，这已成为广大服务行业的客观要求。要通过学习、考核等强制措施，促进金融必须为国家制定经济工作的方针政策服务，为当地的经济发展服务。我们金融行业定位是服务行业，而并不是要别人服从我们这样那样的规定。我们这样那样的规定，归根究底也是为广大客户服务的。这样一个理念要牢牢在农业银行广大干部员工的脑海中生根立足，只有达到了理念的转变，服务文化才能算真正有效建立。

篇三：银行营业网点转型心得体会

银行营业网点转型心得体会

银行网点文明标准服务心得体会 网点文明标准服务导入工作是农总行为提升全行网点文明标准服务水平,加快营业网点转型步伐,加速人力资源整合,改善客户体验,提升全行自主品牌形象的重要举措.

通过这次市支行组织的服务导入培训,我受益匪浅,虽然只有短短的几天,我感到了自已的变化很大,心态年轻了,也更有了Ji情和活力.在两位优秀的内训老师的指导下,通过观摩学习,并参与标准服务的导入实践,通过老师用图片,录像等方式把我们的日常工作的服务记录下来,然后在培训会上跟大家一起探讨,点评哪里做得好,哪里还做得不够.我深刻体会到,这几天的培训洗礼,触动着我的每一根神经,内心总在充斥着”服务就是银行的最大竞争力.”

网点文明标准服务工作是靠全体员工每个人的力量凝集在一起来完成的,整齐统一的着装,端庄的仪表让人耳目一新,优雅的姿态,亲切的微笑,温馨的话语,热情的接待,专业的服务,赢得了前来办理业务的客户的称赞.虽然只有几天的时间,前来办理业务的客户普遍反映,我们的服务完全不一样了,于是与我们的沟通也多了,距离一下子拉近了,客户的信任肯定,也更增强了我们对提高服务的信心.

网点文明标准服务导入”让我感受到了,服务就如同照镜子,我们对客户的微笑,对客户的尊重,真正受惠的是我们自已,客户的满意能让我们快乐的工作,每天都有一份好心情.同时,通过学习,更能Ji发我们不断地完善自我,超越自我,使自已的服务更标准,更规范,更专业,这也是我们在为自已创造一笔人生的财富,还有我们何其幸运,又

何其幸福,就现今的就业环境,我们的工作也会令许多人羡慕的,我们是否更应该珍惜目前我们所有的一切,做一个懂得感恩的员工,努力工作,才能真正对得起给你恩惠的人.

人的一生何其短暂,当我们老了的时候,回顾起自已的工作历程,希望工作给我们留下的不仅仅是冷冰冰的存款数字,还会有如同朋友般的客户,如同家人般的同事让我们感觉温暖.

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