二级 第一篇 人力资源规划 知识要点

第一篇 人力资源规划

第一章 战略、组织变革与企业制度

第一节 人力资源战略

1.人力资源规划的相关因素：人力资源规划的制定与实施必须服务于依托于：人力资源战略、组织结构和公司制度。

2.人力资源战略的定义：主要讨论和解决与大力资源管理相关的基础战略问题，其实质是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。

3.组织结构的基本单位是岗位或职位。

4.企业是过由上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。

5.企业战略定义：战略学家迈克尔?波特将企业战略定义为“企业设计用于开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。

6.企业战略的内容：包含三方面的基本内容：目标、计划和部署。 7.企业战略与组织结构的关系：企业战略服从于组织结构，组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 8.战略管理过程包括战略制定、战略实施、战略评价。

9.企业发展阶段、战略选择与组织结构的关系：从企业战略与组织结构的关系看，战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。在行业处于发展阶段，企业采用数量扩张战略，只需采用简单的结构或形式；企业采用地区扩张战略时，往往应运用事业部制结构或矩阵结构；在

行业增长阶段后期，企业采用纵向整合战略，往往采用事业部制结构或矩阵结构；在行业进入成熟期，企业采用多种经营战略，往往采用矩阵结构或网络型结构。

10.企业战略分类：按战略周期分：发展型战略（进攻型）、稳定型战略（防御型）、紧缩型战略（退却型）。

11.企业战略分类：按时间长短分：长期战略、中期战略、短期战略。（年度战略？）

12.企业长期战略比较偏重于人力资源战略支持，中期战略偏向于技术，而企业的短期战略则偏重于财力。

13.战略管理的模式代表着战略管理过程，通常分为三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。

14.在人力资源管理与战略管理的单向联系中，人力资源管理扮演执行企业战略的角色。

15.人力资源管理的发展过程：人事管理阶段（行政性）、人力资源管理阶段（管理型）、

人力资源战略管理阶段（顾问型）。

16.人力资源战略管理阶段中要求与员工共同设计职业生涯计划并对员工开展系统性的培训；将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合。使其成为员工的合作伙伴。

17.人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面。

18.完善人力资源管理体系的原则包括：第一、将人力资源管理同企

业战略紧密联系起来。第二、将企业的经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理联系起来。第三、将个人的绩效管理和薪酬激励同部门是直至企业的绩效目标联系起来。第四、明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位。

19.在具体实施企业人力资源战略之前，首先必须对企业的业务流程进行评估。

20.在人力资源战略实施方面（个人行为层面），包括了个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制的建立，以及人员配置和培训。 21.能力素质模型可应用于人员的招聘与任用、培训与发展、考核与评估、报酬与晋升等方面，为其提供参考的依据。

第二节 组织变革与企业制度

1.组织变革指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。

2.导致组织结构变革的原因包括企业经营的环境变化、组织内部的环境变化和组织发展战略的变化。

3.组织变革的目标通常包括：组织结构的完善、组织功能的优化、组织社会心理气氛的和谐、组织效能的提高。

4.组织变革的内容包括:技术变革、结构变革（人事部门工作方式、绩效考评制度）、人事变革（组织成员的态度和行为准则、作风、人与人之间的交往关系，假设的前提是人推动者变革或者抗拒着变革）。 5.科学规范的组织变革程序一般包括：诊断、计划和执行、评价。

6.组织变革的模式包括：A.三阶段式B.计划性（至上而下）C.分享式。 7.三阶段变革模式的三个阶段是：解冻、改革与再冻结。即打破原有的行为模式、实施变革、强化和支持新的行为模式。 8.分享式变革模式可以缓解各方面对变革的抵制程度。

9.人力资源管理模式变革的内容包括：A.组织管理理念的更新；B.组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化；C.组织目标的更新；D.组织领导者的调整；E.人力资源部门职能的变革。组织领导者有：HR，最高领导层、直线部门。

10.组织结构的扁平化是指：去除多余的中间层与监督层，提高组织效率，促进组织沟通。减少组织管理层次，增加管理幅度。 11.人力资源部门职能转变的目的就是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低的运行机制。

12.企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。

13.股份制度亦称“股份经济”。以入股方式把分散的，属于不同人所有的生产要素集中起来，统一使用，合伙经营，自负盈亏，按股分红的一种经济组织形式。

14.股份有限公司是通过法定程序向社会发行股票筹集资本而组建的公司。

15.有限责任公司一般是2 个以上、30 以下的投资者出资、每个出资人以其投资额负有限的经济责任而组建的公司。

16.股份制企业的组织结构为：A.股东大会（最高权力机关）；B.董事会（决策机构）；C. 监事会（监督机构）；D.高级经理层（由总经理、

副总经理、部门经理组成）

17.日本公司制度实行的是法人持股和法人相互持股，通过法人相互持股，银行与企业相互渗透。

18.德国公司制度的特点是“双委员会”和“职工参与决定”的制度。 19.美国公司制度最为发达，其特点是股东大会、董事会、监事会三权分立。

第二章 人力资源规划的制定与实施

1.企业人力资源规划制定的影响因素制约有：企业发展战略、企业的管理状况（生产规模、研究开发水平和管理水平、企业财务状况） 2.企业战略对人力资源管理的影响的途径：第一，决定了其需求（其供给由内外部人力资源市场满足）；第二，决定其发展方向和路径，直接指导着其制定与形成。

3.企业对人力资源需求增长最快的阶段是成长期。

4.成长型企业的战略是发展和扩张，相应的人力资源发展战略就是员工队伍规模扩大。

5.成熟型的企业的战略是稳定发展，其人力资源发展战略着眼于员工队伍素质提高和结构优化。

6.衰退型的企业战略要收缩业务战线，逐步退出市场，其人力资源发展战略会选择停止招聘和裁员的保守战略。

7.企业进入国际化经营阶段，人力资源发展战略就以实施国际化和跨文化发展为内容。

8.人力资源规划的制定程序包括（5+1 个步骤）：提供人力资源信息、预测人员需要、清查和记录内部人力资源情况、确定招聘需要、与其他规划协调、对人力资源规划的实施结果进行评估。

9.人力资源规划的每个步骤都依赖于员工信息系统和工作分析提供的信息。

10.在清查企业或组织内部人力资源情况时，首先应该确认全体人员的合格性，对不合格的要进行培训，对大材小用和小材大用的都要进行调整。

11.人力资源需求预测的方法有：定性方法两个：竞标法选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理指标进行对照比较；德尔菲法是特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响及“从众行为”，能够逐步达成一致意见的结构化方法。定量方法三个：时间序列分析法是要求预测者必须收集过去一段时间的历史数据，然后用这些数据去做图，以表明其趋势的变化；移动平均法是测定事物长期趋势的方法，它假定未来事物发展状况与近期相关较强，与远期相关较弱；指数平滑法。

12.德尔菲法是由兰德公司发明，要求避免专家们之间的面对面的集体讨论，但是要求从同一个角度去理解自己的定义、概念及其分类等，最后，一般重复3到5 此，专家们的意见会趋向于一致。

13.采用德尔菲法进行人力资源需求分析，应遵循下列原则：A.给专家提供充分的信息使其能够做出判断。B.不要求精确，允许专家们预计数字。C.尽量简化，不要问没有必要问的问题。D.所问的问题应是

被问者都能回答的问题。E.保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义。F.向高层领导部门和决策人说明预测的益处，以争取支持。 14.影响企业人力资源供给预测的外部因素有五个：社会生产规模的大小、国家的经济体制、经济结构状况、生产技术水平、科学技术进步。

15.第一产业指农、林、牧、渔，第二产业指采矿业、制造业、电力、燃气及水、建筑业，第三产业指服务业。

16.马尔可夫分析法是指找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势，这属于组织内部人力资源供给预测的方法。 17.对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法就是管理人员接任计划。

18.影响人力资源供求平衡的因素主要包括四个：业务高速发展、人员流动、培训开发、效管管理。

19.实现人力资源供求综合动态平衡的措施有四个：建立人员数据库、进行战略性人力资源储备、制定人员继任计划、制作核心关键人才晋升图。

20.制定管理人员晋升卡的目的是确保企业由足够的合格管理人员供给，并将员工个人职业目标与企业目标结合。

第三章 工作分析与工作再设计

1.工作分析的目的明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。

2.工作设计的目的是是明确工作的内容和方法，明确能够满足组织所要求的工作与员工个人期望工作之间的关系。

3.工作分析是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。

4.工作分析就是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）进行描述和研究的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 5.任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程、关联因素这4 个层面进行分析的。

6.工作分析的目的在于撰写工作描述和职务规范。

7.工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。

8.职务规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。

9.工作描述的内容包括五项：A.职务名称、B.工作概要、C.工作职责、D.工作方式、E.任职资格。

10.工作分析的方法主要有五种：A.观察分析法（主要针对操作人员）、B.工作日志法、C. 访谈法、D.问卷调查法、E.关键事件法。其中运用最为广泛的是访谈法，最为常用的是问卷调查法。A.观察法、B.访谈法、C.问卷调查法等最基本的资料收集方法都或多或少依赖于调查问题的设计。

11.工作分析中的观察分析法的优点是根据工作者自己陈述的内容，再直接至工作现场深入了解状况。

12.工作分析中的访 .法指工作分析者就某一个职 .或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。

13.工作日志法的优点是逐日或在工作活动后做记录，可以避免遗漏。 14.访谈法的优点是可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。

15.问卷调查法的优点是容易进行，且可同时分析大量员工。 16.关键事件法的优点是针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性。

17.工作再分析，是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。

18.工作设计的主要思想有三种：以任务为导向的工作设计思想、以人为导向的工作再设计思想、以团队／价值为导向的工作设计思想。 19.工作分析或最初的工作设计是可以归类为以任务为导向的，再设计则强调以人为导向的和以团队/价值为导向的工作设计思想。 20.以泰勒的科学管理为核心的传统工作设计思想是以任务为导向的。

21.以人为导向的工作再设计思想的倡导者是人际关系学派。 22.以团队和价值为导向的工作再设计思想是一种刚刚发展起来的思想，也是最有潜力的工作思想。

23.工作再设计的方法有（4+1=5 种）：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化、提高工作满意度。

24.工作轮换法就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到水平、技术要求相近的另一个岗位上去。 25.工作扩大化就是通过增加员工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。工作扩大化就是我们通常所说的横向工作扩展。

26.工作丰富化是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变，它旨在向工人提供更具挑战作。它是对工作责任的纵向深化。工作丰富化就是我们通常所说的纵向工作扩展。工作丰富化的主要措施有（五个）：组合工作内容、建构自然的工作单元、建立员工——客户关系、扩大纵向的工作负荷、开通信息反馈渠道。 27.工作专业化通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序。在实行工作专业化时，应遵循下列原则（五个）：增加工作要求、赋予工人更多的责任、赋予员工工作自主权、反馈、培训。

28.各种工作再设计方法中：工作轮换的工作内容基本不扩大，工作扩大化和工作丰富化都意味着工作内容的扩充，而工作专业化则是工作内容的缩减。

29.不满意的工作绩效是工作再设计的主要原因。

30.组织层次的工作再设计中的企业重组包括：业务重组、财务重组、组织重组。企业组织重组涉及公司结构、制度的变动，旨在提高公司管理队伍的效率。

31.经营单位层面的工作再设计是指企业流程的再造，其在本质上是

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