企业中的集权与分权问题正文

本科毕业论文（设计）

论文（设计）题目：企业中的集权与分权问题

学 院： 明德学院 专 业： 工商管理 班 级： 工商072 学 号： 072003****** 学生姓名： * * 指导教师： 孙龙德

201*年 6 月 3 日

贵州大学本科毕业论文（设计）

诚信责任书

本人郑重声明：本人所呈交的毕业论文（设计），是在导师的指导下独立进行研究所完成。毕业论文（设计）中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等，均已明确注明出处。

特此声明。

论文（设计）作者签名：

日 期：

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目 录

摘 要 ............................................................. II Abstract ......................................................... III 第一章 集权与分权的概述 ............................................ 1

1.1什么是集权 .................................................. 1 1.2 分权的概念 .................................................. 1 1.3 集权与分权的关系 ............................................ 1 第二章企业经营中存在集权与分权问题 ................................. 3

2.1 企业中存在的集权与分权现象 .................................. 3 2.2 企业发展过程中集权与分权所带来的问题 ........................ 5 失败的案例 ......................................................... 6 第三章 怎样解决企业经营中的集权与分权问题 .......................... 9

3.1 成功企业的集权与分权概述 .................................... 9 3.2 集权与分权策略 ............................................. 10 3.3 什么时候该集权什么时候该分权 ............................... 12 成功的案例：通用电气公司管理制度的变迁 ............................ 14 第四章 集权分权在企业管理中的意义 ................................. 16 第五章 总结 ....................................................... 17 参考文献 .......................................................... 18 致 谢 ........................................................... 19

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企业中的集权与分权问题

摘 要

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。

所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理的主要表现形式是决策权部门化，即在企业中建立一种具有半自主权的内部组织机构。企业通过向下层层授权，使每一部门都拥有一定的权力和责任。

根据管理中的集权与分权研究在企业管理中式集权好还是分权好。从而使企业更好发展.

关键词：集权模式下的授权，战略导向的人力资源绩效体系，管理的艺术性

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Enterprises in the centralization and decentralization problem

Abstract

Centralized decision-making power is a higher level in the organization system, a degree of concentration. Centralization and decentralization is primarily a relative concept. Centralized decision-making power is a higher level in the organization system, a degree of concentration. In the organization management, Centralization and decentralization are relative Absolute centralization or decentralization is absolutely impossible.

The so-called separation of powers, Is a modern enterprise organizations to play a low-level organization of the initiative and creativity, And the production and management decision-making power given to affiliated organizations, A small number of top leadership to focus on major issues of overriding interests and decision-making power. The main form of decentralized decision-making power sector is based, That in the enterprise to establish a kind of semi-autonomy of the internal organization. Down layers of enterprises authorized, So that each department has certain powers and responsibilities.

According to the management of centralization and decentralization of management in Chinese enterprises centralized decentralization good or better. So that better corporate development.

Key Words: Centralized mode authorized , Strategic direction

hr performance system , Management artistic

,

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第一章 集权与分权的概述

1.1什么是集权

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中.实现指挥的高度统一。下层没有决策权。在企业管理中集权这种形式看上去类似专制型企业领导的作风，人们对其异议颇多。但是它有利于企业发挥整体的资源优势提高资源的利用率。

有利于1：政令统一，标准一致，便于统筹全局。2:指挥方便，命令容易贯彻执行。3:有利于形成 统一的企业形象。4:容易形成排山倒海的气势。5:有利于集中力量应付危局。

不利于1:不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性。2:缺少弹性和灵活性。3:适应外部环境的应变能力差。4:下级容易产生依赖思想。 5:下级不愿承担责任。

1.2 分权的概念

即权力分立，是指国家权利不能集中于国家机构的某个部门或者一部分人，

而应当合理地分割成若干部分，由宪法授予不同的国家机构部门和不同的人民所执掌。 分权原则由英国的洛克首先提出，后由法国的孟德斯鸠完成。

在管理学中，指的是决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。 优点：可以使下级因地制宜贯彻上级指示，充分发挥自己的智慧和才干，从实际情况出发，依据不同的特点去处理问题，充分发挥本地的长处和优势。

缺点：如果发挥不好，容易自立门户，各行其是，各方常会发生矛盾和冲突，也容易发生本位主义、分散主义，不顾整体利益的倾向。

1.3 集权与分权的关系

集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。他的特点是1、经营决策权大多数集中在高层领导手中。2、对下级的控制较多。3、统一经营。4、统一核算。优点是：1、有利于集中领导，协调各部门的活动。2、有利于管理工作的专业化，提高管理活动的效率。

分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式.特点是：1、

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中下层有较多的决策权。2、上级的控制较少。3、在统一规划下可以自主经营。4、实行独立核算。

矩阵组织结构是把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原来的职能部门保持组合与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。

在矩真组织结构中，集权主要体现在原来的职能部门上，也就是员工所属的职能部门。职能部门经理拥有决策、命令以及希望下属执行命令而进行的奖励和监督的权利。分权体现在员工不仅属于职能部门还隶属于按产品划分的项目小组，在项目小组中，员工有较大的自由，拥有处理问题的权利，项目经理由于没有行政上对项目小组成员直接负责的责任，所以他只是负责协调小组成员的活动以便更好的完成任务。

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第二章 企业经营中存在集权与分权问题

中小型企业在不同发展时期有不同集权分权现象，分为四个阶段：1）幼儿阶段：在此阶段的企业比较脆弱，所以权力必须集中在少部分人手里，统一公司的大局，策划公司的发展方向。2）生长期：此阶段企业明显有了发展空间，权力可以分出部分，以便培养企业骨干的能力为公司下一步做铺垫。3）：成熟期：此阶段就是一个企业从集权到分权的过程了，企业已经有了一定规模，如果权力还是掌握在那少数人手会造成人力资源的问题，所以这是一个大量分权的过程。企业高层只需管理中层，按照金字塔模式来管理就可以了。4）衰退期：此阶段的企业逐渐走向衰退，应该适当的集权，更换企业的血液，培养新人才。

中国5000多年的历史文化和社会思想对集权与分权有着巨大的影响，我国几千年的封建君主统治让集权的思想根深蒂固，中国人从小的教育就是以自我为中心。所以一党专政比较适合我国的现代发展。如台湾多党制才产生的结果是让议会里面打成一团。

2.1 企业中存在的集权与分权现象

集权强调终裁权的绝对统一，分权则要求部分终裁权的分散。

企业管理也需要集权，创业期的企业，权利分配一般为两种，一是独裁，二是议决。企业发展到一定规模，“议决”的企业会逐步向独裁（集权的极端模式）过渡，原来参与决策的创业兄弟不是离开就是臣服，这是一种不争的现象亦或规律。

独裁型企业是典型的集权模式，当企业发展，如少天所言，达到5000万以上资产时，企业的规模膨胀造成决策者的精力难以应对时，部分集权开始演变为“有限授权”。这里大家要注意，“授权”决不同于“分权”。“分权”是一种法定形式，分权的对象只能在股东之间以及被法律授权的独立董事；“授权”是在集权基础上，因事对人的一种临时性安排，贵钢集团张宇做财务经理，可以有50万以内开支的审核权，换了王明，对不起，你只有5万。再如，大客户部经理冯五去投标，岗位职责规定他可以掌握10％的标底浮动，但行前老总告知，递标前要将文本传真法务部确认一下，只要汪总同意就行，实际上这时的李杨已经没有一点决策权；换一个项目，老总说好去吧，在这个项目李杨就拥有10％的决策权，这就是集权下的授权模式。

企业中为什么不能采取逐级承包的分权？很简单，利益决定。以承包为基础的分权

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机制，虽然表面上灵活，但因为存在可能的利益风险，企业必须要再设立一套机制来制衡。例如，国有企业的厂长经理承包责任制，就是分权，但结果是企业经营者为了追逐短期效益，毁坏了长期发展的动力。还有一些分权的销售部门，利用权利的价差损公肥私。趋利避害是人的本性，权利代表着利益，拥有权利而不谋私利者甚少，因此，分权对于企业而言是风险大于利益。

集权是否会影响企业发展，这个回答是肯定的，会！但放慢发展所带来的损失远小于分权风险可能承受的损失。集权本质上不会影响企业的发展，前面，我们讲到，集权企业发展到一定时期便会开始走向“集权下的授权”方式。

我们熟悉的西方大企业，都是董事会集权下的经理人授权模式。董事会是企业的最高决策机关，拥有企业决策终裁权，总裁、CEO也只是授权执行人而已。前几年，开始有一些企业尝试经理人和董事会分权，运行的结果就是出了“安然”这样典型的失败案例。

我们从社会政治到企业管理看到，由于利益关系，集权模式一定是管理的终极选择。我们看到的很多关于集权和分权的讨论，其实是集权模式下“授权”程度的技术讨论，不能动摇集权模式的根本。

理解了上述问题，大家应该清楚，集权下的授权是老板把自己一定决策责任临时性托付给你，老板还要承担最终利益和风险，因为这个责任并没有转移。

既然是“集权模式下的授权”，那么在个体之间便失去了可比性。我在甲企业能够有50万的决策权，到了乙企业只给我10万是不是丢脸了，不是，因为没有可比性。 什么程度的授权是恰当的，决定权完全在老板的判断，下属间争夺授权的行为在老板看来有益的。这里有一个案例，一个企业的销售部经理是一个平庸的人，但手下一直是人才辈出，为什么？因为销售部的人都看出经理的平庸，很多人都认为自己有机会可以取代他，老板在授权设计上很得当，一些费用性的决策权都集中在经理，但价格浮动权直接授权给了销售经理。几年下来，销售业绩一直提高，一些优秀的人才也被提拔到其他管理岗位，但那个平庸经理确一直没有变动，虽然因此走了一些人，但不断有新人进来努力创造业绩，跃跃欲试的要取代他。

现在，很多人不明白任何一种集权下的授权，都是老板的一份风险托付。自己认可的能力老板并非认可，在一个成熟的企业里，只要你的忠诚、能力被认可，老板会主动把一些权利授权给你，一个成熟的经理人会选择性的接受授权。说到分权和集权，我们

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先看看有哪些权力，权力是怎么来的，权力是怎么分配和使用的，就可以看到权力是根本掌握在少数人手里，多数人分到的只是执行的权力，也就是少数人定了的事，多数人去做事。

2.2 企业发展过程中集权与分权所带来的问题

当前国内的众多企业无论是民营企业还是国有企业，存在的普遍问题是权力过于集中造成管理效率和决策效率低下。因此，无论在管理理论还是在管理实践中，大家讨论较多的是如何建立扁平化组织，增加授权，提高员工的能动性和积极性，应该说这是具有实际意义的。但是，集权与分权没有截然的好坏之分，现实的选择取决于企业的实际情况，有时候集权是不得已的选择，分权反而会增加管理成本降低效率。宏大公司在深陷危机的时候权力集中应该说是正确的选择，公司必须能够对市场变化做出快速反应，对内部管理制度的执行要果断有力，而且员工工作能力和责任心的不足都使授权失去了管理基础，很多事情都是凭经验在运作，没有形成自动运行机制，贸然放权可能带来新的危机。总之，企业必须在集权和分权之间选择一种平衡，这种平衡是环境、管理者性格、员工等各因素的协调。合理的集分权设计要做到责权利对等，并产生出巨大的激励作用；否则会使员工感觉集权后不被重视，分权又觉得工作压力太大，从这个意义上讲集分权设计体现了管理的艺术性。

集分权不仅仅是管理概念，它蕴涵着更多的实际管理行为。不合理的集分权组织往往会有如下表现：

高层职责不清，总经理更像是部门经理； 各级管理者都在忙于救火；

审批流程很长，但是大家对签字都不负责； 公司很多事无法开展，因为都得等总经理批； 大家都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；

总经理在公司具有绝对的影响力，但是总经理一旦离开公司就无法正常运转。

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失败的案例

东原国际实业有限公司总经理徐文就一直陷入一种难以名状的焦虑之中。例会是由徐总主持，几位副总经理参加，原本是想商谈一下公司今后的发展方向问题。因为东原公司成立６年以来，始终呈现着跳跃式的发展势头，取得的发展成就众人瞩目。例会上徐总想就公司如何进一步发展倾听几位副总的想法，没想到会议上的意见争执却大大出乎他的预料。很明显，几位公司高层领导在对东原公司所面临主要问题以及下一步如何发展的认识上已经有了明显的分歧。

徐总试图整理一下被一整天会议搅乱了的思绪，他独自坐到沙发上，静静地沉思起来??。

东原公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的１３００余人，资产也由当初的１５００万元，发展到今天的５．８亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。东原公司已经成为在沈阳以至辽宁地区较有竞争实力和知名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地扩展起来。近来公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业成立自己的机电制造中心。

作为公司创业来一直担任主帅的徐总在成功的喜悦与憧憬中更多着一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言中也正是这么讲的：“东原公司成立已６周年了，在过去的几年里公司可以说经过了努力奋斗与拼搏取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不利；二是市场的变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时积极向外扩张寻找新的发展空间。”面对新的形势，就公司未来的走向、目前的主要问题，在会上各位高层领

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导都谈了各自的想法。

参加高层会议的主要副总中最有威望的一位，可以说是前年加盟公司的，管理科班出身对管理业务颇有见地的刘副总经理，他主管公司的经营与发展；另一位要算是公司创立三元老之一始终主管财务的大管家——陈副总经理。

具有一些学究气的刘副总经理在会上谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如：总公司下设５个分公司，综合娱乐中心下有嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目；房屋开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部门都自成体系。

公司管理层级过多，总公司有三级各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达７级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论角度看，一个企业发展到１０００人左右，就应以管理制度代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、十几个人，到上百个人，靠的是个人的号召力；但发展到今天更为重要的是要依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此未来公司发展的关键在于进行组织变革。我认为今天东原公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了。事业部应是东原组织变革的必然选择。事业部组织形式适合于我们东原公司这种业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。另外搞组织形式变革可以是突变式一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡”。

坐在徐总右边的陈副经理考虑良久，非常有把握地说道：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。

目前我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境关键是要强化内部管理特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金

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分散管理容易出问题，真若出了大问题恐怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑共图发展。”

高层会议的消息在公司的管理人员中间亦引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问题。

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第三章 怎样解决企业经营中的集权与分权问题

3.1 成功企业的集权与分权概述

具体到TCL的案例中，种种迹象都显示，TCL应该实行集权管理。首先，随着3C的融合，TCL产品种类目前逐渐集中，都使用TCL这一共同的品牌，且在很多领域都面临着同一对手。因此，TCL应实现集权管理，各产业群的重大战略决策应集体讨论，并实现战略协同。

TCL不同于联想。联想的业务范围涉及电脑、IT分销、房地产、玻璃、医药、汽车零配件等多个领域。因此，联想是典型的分权管理，其业务主要由杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋和赵令欢五大领军人具体管理，柳传志只关注于个别业务领域。

其次，总体上来说，TCL属于战略型管理总部，而不是一个追求短期回报的财务型企业。因此必须对战略管理实施集体决策，不允许下属业务群各自发展不相关业务，也不允许下属业务阶段性的重大决策不经总部批准。因此，像万明坚走自主研发之路，需要TCL总部共同讨论。双方也许达成一致，也许会产生分歧。如果产生分歧，应由TCL总部决定并负责。如果是这样，就不会出现万明坚出走了。今天的刘飞，必然会面临万明坚同样的问题。

第三，从人力资源的角度来分析，对吴士宏的授权就不太妥当。她作为TCL新招聘者，对其所分管的业务应该实施集权管理。但是由于李东生对她过分信任，导致TCL损失了很多利润。一人兴邦，一人毁邦，是中国企业目前面临的典型问题之一。所以，分权与集权往往就变成了两个人的问题。是盲目信任？还是投缘？还是两强相争（据传万明坚功高盖主）？

李东生的个人色彩是两面的，有鲜艳的一面，也有黯然的一面。但是TCL的发展不能因为李东生的个人色彩来决定事业群的发展。如果你喜欢一个人即使他业绩不行你也会授权给他（很多国有企业出现的问题）。如果你不信任一个人，可能他的业绩再好你也不放心（很多民营企业出现的问题）。总之，判断一个人要建立有战略导向的人力资源绩效体系，要把个人问题和人力资源体系有机的结合，才能达到集权与分权的最佳效果。

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第四，企业文化，对于很多实施国际化战略的企业，包括TCL这样的企业，都是一个具体的问题。把不同国家、不同信仰、不同文化背景的员工都统一到一个文化体系中去，才能谈得上授权管理。然而，中国企业和被收购的国外企业，包括在国外设立的分支机构，很难有共同的目标和沟通机制。如果采用集权管理，被收购方可能不会积极配合，甚至造成人才流失。如果采用分权，很可能实现不了总部的目标，政令不能下达，导致失控。因此，跨文化的研究与融合，是国际化企业发展的关键成功要素，也是直接决定企业盈亏的。

从管理学的角度上谈集权与分权，对企业没有具体的指导意义。还是要从企业的规模、发展阶段、发展战略、组织层次、基础管理体系、企业文化、领导风格等多方面考虑，本着管理成本低、交易费用少，且能够减少风险的角度来决定究竟是分权，还是集权。

企业要避免现实经济中母子公司管理上常出现的两种倾向：集权过度与分权过度。至于TCL，在战略管理和重大资源调配上应该采取集权管理，在具体运作上可采取分权管理。当然，理顺集权与分权，不能够解决TCL长期盈利的问题，企业还是要走自主研发，走创新的道路，把提升竞争力作为最主要的手段。

3.2 集权与分权策略

家乐福的战略决策：分权为生集权为升。

其一，家乐福中国区总部乃至家乐福集团对加强控制中国区域市场的意图方面非常明显；其二，一贯以“灵活性强、权力大”著称的家乐福中国门店店长集权制受到了各方面的削弱。不难看出，这一场变革的战略出发点是：回收门店权力，加强区域市场统一管理。在零售领域，谈起集权和分权，大家自然就会联想到沃尔玛和家乐福。沃尔玛在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信息系统和高效的物流配送系统，是集权的典型；家乐福则强调灵活性和本土化，各门店店长拥有因地制宜的高度的商品管理权和人事任免权，是分权的榜样。在全球市场上，沃尔玛略胜一筹；在中国市场上，家乐福技高半分。但如今在这“十年之痒”的坎上，家乐福中国的变革却俨然开始了“集权化”，正是印证了中国古话“合久必分，分久必合”的道理，然而这样的战略决策究竟是基于怎样的事实基础、希望达到怎样的战略目的以及可能面临什么样的问题？难免引起各方的关注与反思，笔者就本身多年的连锁零售经验，粗略谈谈对此的认识。分权：一切为了生存。“兵无常形，水无定势”可谓是家乐福中国战略十年的精髓体现。从1995

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年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，其全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。这一战略思维的形成有其特殊的时代性。在中国零售业未对外开放之际，家乐福于1995年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同是针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。回顾家乐福中国的十年历程，毫不夸张的说，是分权管理体制的灵活运用和本土化的演进使得家乐福在中国市场远远超过世界第一的沃尔玛。集权：明天会活的更好过去的十年，分权让家乐福能够在中国市场顽强的生存了下来，并且在全国30多个城市布局了70多家分店；未来的十年，家乐福显然并不仅仅满足于此。在依靠分权实现企业规模经济后，如何将其转化为规模效益并最大可能攫取利润将成为家乐福未来十年内的最大挑战，而集权将会取代分权成为其战略实施的源动力，原因主要有四：一、家乐福门店布局基本完成，需要统一协调。传统的企业集权分权理论认为：企业规模较小，应以集权为主；企业规模较大，应以分权为重。当企业积累到一定规模后，分权固然重要，但集权也不容忽视。因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力，避免分权造成的各自为政和一盘散沙。未来十年，家乐福中国主要将会面临的正是如何通过集权整合企业竞争力的问题。二、山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施。根据企业文化对战略影响程度的大小，企业文化可以划分为积极战略型文化、无关战略型文化、消极战略性文化。顾名思义，前者将会对企业战略起到积极的推动作用，中者对企业战略无明显的影响，后者将会严重阻碍企业战略的实施。十年分权造成各自为政的山头文化将会对家乐福企业文化的统一造成阻碍；而适当的集权反而有利于消除山头文化，建立积极战略性文化并最终推动战略目标的实现。三、贪污腐败影响到家乐福利润的实现。如果说集权是腐败滋生的温床，那么分权也并非“灵丹妙药”。“是药也有三分毒”相信家乐福对此深有感触，因为其单店采购腐败已经成为吞噬企业利润的重要因素之一，并达到了触目惊心的地步。世间往事万物，本是相生相克，因而适当的集权反而可以在一定程度上遏制腐败成为一种畸形的“企

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业文化”。四、分权过渡造成管理混乱。在企业管理制度中关于分权和集权的经典现象是：一放就乱，一集就死。而如何做到“放而不乱，集而不死”一直是众多企业苦苦追求而至死不明的境界。“放中有集，集中带放”是实现这一境界的唯一途径，家乐福分权过渡造成的管理混乱终将通过适当集权予以解决。但道理简单，实际上做起来却并非易事，关键在于如何寻找到二者的合理平衡点。

3.3 什么时候该集权什么时候该分权

集权，抑或分权，对于我们今天的企业，尤其是发展到达一定规模的企业来说，是一个无法回避的问题。想解决这个让大象跳舞的难题，首先要明确一点，放权不是形式上按照地域或按职能等进行划分，或者以是否设立了更多的子部门或管理层级来区分，关键在于决策权是否充分下放，互动是否良性顺畅。而后要建立合理的组织结构、制度、文化与监督机制，此时的分权其实更多的是分责与分工。像放风筝一样的放权，使其能充分应对市场竞争，随风起舞，但同时也必须要设置三条可以控制或把风筝拉回来的线。 1、制 度

制度在组织管理中的重要性可以说是无法取代的，企业中，什么样的制度决定了什么样的发展结果，决定了什么样的企业未来。

告诉组织成员，什么能做什么不能做，权利放到什么程度，标准是什么，底线是什么等。比如一家家具厂的老板，他给销售人员一个权利自由的空间购买商品的客人要讲价，销售人员有降价15%的权利，更高的话就要请示上一级主管，上一级主管最多可以再降价10%，通常原则上不会再进一步降价，如果有特殊情况，销售人员或主管觉得有必要再降价，则需要请示老板。他们企业对顾客的原则是：“开心体验”。具体细节上员工怎么给顾客“开心体验”让员工自己考虑。在分权上做到抓大放小，战略上规范，战术上灵活。 2、文 化

制度决定了一个组织或个人的最低行为低线，而文化则引导我们走向更高的标准。对于分权性组织而言，建立软性企业文化，用文化与精神力量教育组织成员是一个有效的方式。涉及宗教信仰的政府及武装组织即使自由度非常高，也极少发生分裂及内部矛盾。原因就是文化与精神的无形力量在凝聚与吸引着他们。就如一些具有深厚优良文化的企业一样，其核心凝聚力非常强，在这样的企业里，制度已经不再那么重要。针对性的文化建立包括企业的价值观、企业的使命、原则、长期目标等，让组织成员拥有责任感、使命感与归属感，从而降低分权带来的无法掌控的风险。

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3、监 督 机 制

设立有效的监督机制，防微杜渐，这是良性分权的第三点要素。在中国历史中，设置监督部门与职务的情况也很常见，自春秋战国即有司法及行政监督部门御史台、监司、都察院等，西方一些国家则早在三千多年前就有政治监督机制与专设部门。可见，再优秀的组织与个人也都需要监督，事前的监督比事后的追查要好得多，有效的监督机制可以使组织中的成员更加自律，从而形成风气，步入良性循环轨道。

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成功的案例：通用电气公司管理制度的变迁

五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出身，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。

斯密迪的制度有以下几点：

第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。

他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。

第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。

斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。

第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。

后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与

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这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。

1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。

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第四章 集权分权在企业管理中的意义

行权大道分合相济不能孤立的来看待分权或集权，因为，两者之间存在着辨证的哲学关系。权聚坚其内，权分强其外，外助内更坚，内辅外越强。两者相辅相成，只有靠结构、制度、文化等工具巧妙制衡两者之间的关系，才能构成一个组织的和谐有序与发展壮大。集权管理与分权管理，既有联系又有本质区别，集权管理是收敛体系、是对人负责制，分权管理是扩张体系、是对事负责制。

在集权管理方式下的干部，他们习惯于事事都请示上级。在时间与效益的角度上而言，这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。 在分权管理方式下的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。

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第五章 总结

分权，是现代企业管理的要义之一。没有分权，也就是没有管理。这是现代管理与传统管理的根本区别之一。每个企业领导人对于分权之道不同的理解与行为，都将不同的影响、决定着这家企业的文化内涵、领导力的能量和企业生产力的水平。

分权，是企业领导者必须学习的“孙悟空”式的分身之术。它是激活自身与组织蕴藏着的领导力巨大能量的真正源泉。

分权，使企业的干部员工感受到热情的激励和充满前途希望的机会，进一步提高了士气和忠诚度，稳定了队伍。

分权，把领导者从事务性、常规性的工作中解脱出来，使他们有更多的时间与精力，关注、开拓新的领域，构思企业未来的发展战略。

分权，可以使下属干与自己干的人工成本降得更低，让企业的发展更为有效，使企业进入真正高速发展的轨道成为可能！

综上所述，分权管理的好处是显而易见的！

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参考文献

[1] 夏素珍 论企业集团集权与分权管理体制 中国标准导报 2001—5

[2] 朱传杰 论管理的集权与分权 经济问题探索 2000—3 [3] 谢志华 财务管理的集权与分权 北京经济了望 2000--9 [4] 赵杰 美国通用电气的集权与分权 政策与管理 2000—10

[5] 邹亚明 企业权威和集权与分权的经济分析 政治经济学 2004-11-16 [6] 罗建幸 宗庆后与娃哈哈：一个中国著名企业的深度研究 2008-05 [7] 弗雷德蒙德·马利克 管理成就生活 [8]（美）德鲁克 管理的实践

[9] 成志明 苏宁背后的力量 2011年01月/中信出版社

[10] 薄贵利 集权与分权与国家的兴衰 2001年01月/经济科学出版社 [11] 李凯成 向毛泽东学管理 2008年01月 /当代中国出版社 [12] 徐明天 郭台铭管理日志 2010年03月/浙江大学出版社 [13] 赵文锴 每天学点管理学 2008年07月/金城出版社

[14]朱文敏，陈小愚. 企业社会责任：企业战略性公关的基点[J]. 当代财经，2009年8月 [15]朱晨昭. 日本企业社会责任及其对中国的启示[J]. 中外企业家，2008年07期 [16]袁华，皮菊云. 美国企业社会责任实践研究[J]. 经济师，2007年第2期

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致 谢

这篇论文的完成意味着我的大学生涯即将结束，回首四年来短暂而又宝贵的时光，我要感谢周围的老师、同学、以及家人给予我的帮助。

论文的写作始终得到了我的指导老师孙龙德的悉心指导。孙老师治学严谨、学识渊博、视野开阔，他对我的关心与理解、信任与鼓励，始终是我慢慢求学之旅中不可或缺的动力，是他给我打开了经济学的知识大门。孙龙德老师崇高的敬业精神，谦和为人的处世态度都将深深影响着我，使我终身受益

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