保洁公司公司层战略

宝洁公司公司层战略

宝洁公司的背景：

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤市，是目前全球最大的日用品公司之一。它在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988年，宝洁入驻中国广州。2010年《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！

宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一，目前宝洁中国总体市场占有率已经达到40%－50%，截止2007年11月底宝洁公司的洗发水市场占有率 48.8% ，2008年3月宝洁公司的佳洁士在我国牙膏品牌市场占有率达到67% ，在2007年霜类护肤品领域的市场占有率为24.9% ，截止到2007年年底，宝洁在洗衣粉领域市场占有率为23%，宝洁在大中华区年销售额超过二十亿美元。到底什么原因使得宝洁公司取得如此傲人的成绩？本文将从公司层战略来分析保洁公司的公司战略。

经营层面的相关性：行为共享

企业可以通过共享一主要活动（如物流系统）或次要活动（如采购系统）来创建经营层面的相关性。企业实施相关约束型多元化战略时，会通过行为共享来实现价值，宝洁公司采用的就是这种公司层战略。

保洁公司的纸巾和婴儿尿不湿两项业务在生产过程中都是以纸为主要原料投入的，从而该公司制纸厂生产的产品都同时提供给这两项业务，另外，由于这两项业务都提供消费品，因此还可以共享分销渠道和销售网络。而宝洁收购吉利，要通过合并佳洁士和欧乐—B两个品牌来创建新的佳洁士保健的商标时，研究和营销活动中的行为共享就必不可少。两家企业希望通过部门间的行为共享来提高战略竞争力和资金回报率。通过产品的共享，保洁还实现了共享吉利的市场地位。

公司层面的相关性：市场影响力

纵向一体化是指一家公司生产自己所需的原料（后向一体化）或拥有自己的产品分销渠道（前向一体化）。对沃尔玛等特别重要的大卖场和大终端，宝洁一般都采用直供模式，即有名的“宝洁·沃尔玛”模式。

1997年以前，宝洁一直采用传统的经销商销售模式，经由分销商向零售商供货的方式；从1997年开始，越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。与此相匹配，宝洁公司全球销售部门同时进行重组，成立中国宝洁客户业务发展部（客户业务发展部下辖若干个服务小组，沃尔玛服务小组成员一般为7人左右，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责），从而成为唯一一家不设销售部的公司。经过重组，宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。

理顺内部销售管理架构后，宝洁开始大力游说中国本土的零售商采用其管理模式以实现共赢：宝洁一方面通过ECR协会普及现代工商关系管理理念、推动行业标准建设；另一方面积极配合本地零售商，改进供应链管理观念、优化流程。

宝洁正是有了这些方面的坦诚合作，接下来才可能与零售商发展在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台、人员培训等方面的合作。

工商关系是供应链管理永恒的话题，即使象宝洁和沃尔玛这样的合作模式，双方也经常出现意见分歧，小摩擦不断。但只要双方坚持以消费者为导向、以精确数据为决策依据、真诚合作协同发展，就没有解决不了的问题。

公司层面的非相关多元化：有效的内部资金分配

1、渠道与销售收入的配比

宝洁在华经营有14个品牌，因为实行品牌经理制，相当于有14套销售网络和渠道（虽然有很多网络是同时做不同品牌的产品，而且2003年初宝洁分销商才100多家，但每个分销商下面都有许多二三级经销商）。而且宝洁几乎各个品牌的产品都是全年性产品，这样就不会产生某套网络和渠道吃不饱或在某个季节没货卖的情况。

2003年宝洁销售收入超过80亿，所以平均每套销售网络的销售收入为5.7—9.3亿元，以此推断在中国每套销售队伍的，或者说是每个品牌的销售收入范围大致在5—10亿元，继续分析得到如下推断：

(1)当某个企业年销售收入年销售收入小于5亿元时，不适宜建设多套网络，让每套网络分别负责销售该企业的不同产品，尤其是当这些产品季节性很强的时候，很容易造成其中的某套网络在某个季节没货卖等情况，进而导致该网络的经销商把精力分散或转移到其他对手品牌中去，不但削弱了自己，还间接帮了竞争对手的忙；

(2)当某个企业年销售收入年销售收入超过10亿元时，尤其是当企业产品主要都是全年性产品的时候，至少要建设2套网络。不然的话，要么是在同一地区有多个经销商在竞争，容易冲击厂家的价格体系等；要么是经销商数量布局都合理，但由现有业务量过大，使得现有的经销商没有精力去进一步扩大业务量，厂家的发展潜力无法发挥出来。这时通过建设2套网络，让每套网络经营不同的产品，经销商就有精力扩大各自领域内的业务量。

就如同一个已经装满水的杯子，无论怎么往里面倒水，它始终都只是一杯水；但把原来的满杯水分成2个半杯，则都有了增长空间。宝洁巧妙适时地处理了这样的关系。

2、促销测试

促销方案在制定的时候，为了避免方案中的估计与实际不符而产生矛盾，方案的制定者往往会把促销中的各项开支尽量往高处报，以免促销进行到一半却突然弹尽粮绝，或者根本就无法开始的现象出现。因而，实际上初步制定的方案在费用方面的含水量都很高。通过测试，企业就可以知道每项费用都用了哪里，是否合理，哪些费用是可以减少或省略掉的，哪些费用适当增加，应该增加多少。如此一来，整个促销费用的使用情况一目了然，企业就可以进行全面控制，用合

理的费用达到最佳的促销效果。

所以，进行促销测试，表面上看增加了市场费用，但从长远来看，测试有利于公司的决策，对公司和品牌的发展是十分必要的。

价值不确定的多元化：协同效应和企业风险的降低

现代零售业的技术革命有两个重要的标志，一是高度发达的供应链管理和技术，二是先进的计算机信息系统技术。1987年，宝洁与沃尔玛联合开发的“持续补货系统”就是ECR (Efficient consumer response 高效的客户反应) 系统的雏形。而众所周知，ECR正是现代供应链管理技术产生的标志。除此之外，沃尔玛更拥有全美最大的私人卫星通讯系统和民营数据库，通过卫星，能便捷的将遍布全球的几千家分店的进销存信息传送到宝洁公司的个人电脑上，沃尔玛还投入数十亿美元建立了遍布全球的62个配送中心。正是由于两家公司在现代供应链管理和信息技术方面的不断研究和应用，广泛采用并普及EDI（电子数据交换系统）、POS（销售时点信息系统）、JIT（实时生产模式）和ERP（企业资源计划）等先进技术，才使得它们在实施“协同商务模式”时能够游刃有余、顺畅自如。

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