神香草餐饮公司整改方案 - 图文

餐饮公司扭亏为盈整改方案

制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山

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一、现状分析

1、从开业到现在，一直处于亏损半亏损状态，除地理位置原因外，绝大多数原因是经营管理不善造成的。

2、员工精、气、神、朝气不足，积枳性不够，竞争力不强。

3、缺少员工职业生涯规划，职位晋升通道不明，加薪途径没有制度化，完全由老板主观判断决定，使员工心中无底气，感到前途渺茫。 4、员工队伍不稳定，缺少留人机制，激励措施。

5、出品流程混乱，送餐速度偏慢，目标顾客定位不准，违背二八法则。 6、岗位职责不明，管理混乱，主观性强，处于人管人，累死人的人治阶段。

7、人工成本过高，缺少成本控制的相关机制，日报表，月报表，盘点的成本控制工具没有使用。

8、客户维护不到位，开发新顾客，丢了老顾客。

二、成立整改小组

1、公司高层要高度重视整改方案，从思想上，行动上迅速动起来。 2、成立以覃雪萍总经理为首的整改小组（也可聘请职业经理人担任）

组长：覃雪萍 副组长：店长

组员：厨务经理，服务经理，营销总监

3、整改小组必须对整改方案保持高度统一认识，每天召开小会落实方案。 4、经常性召开全体员工会议，灌输整改方案，落实整改措施，直到整改结束。

三、近期紧急而非常重要的整改措施(三大工程)

1、以最快速度实现菜品、餐品标准化（局部标准化） （1）标准化的必然趋势

从国际上看，不管是麦当劳，肯德基，必胜客，星巴克咖啡还是达美乐比萨都是在实现了标准化之后，才获得快速发展的。（达美乐比萨被誉为全球比萨外送专家，实现标准化后，向顾客承诺送外在30分钟送到，不送到免费给顾客吃，从而获得飞速发展，至今在全球有一万多家分店。）

从国内看，第一家实现标准化的餐饮企业小肥羊，在实现全面标准化后，得到迅速发展，成为中国餐饮业的领头羊，在短短的几年时间内，打破了中餐做不大，做不强，难以连锁的魔咒，成为逼近拥有肯德基，必胜客的百胜集团的中国百强企业的第二名，拥有超过年50亿营业额。从而成就了创始人董事长张钢16亿的个人资产，排名中国餐饮业第四名。 小肥羊成立于1999年8月，最初只有几张桌子，到2006年9月，未实现标准化前，7年时间，只开7家店，实现标准化后，7年时间，突破了720家店，充分体现了标准化的魅力。很多餐饮业也纷纷效仿，也都取得了很大发展，这些餐饮业包括：北京全聚德，北京俏江南，北京鄂湘情，四川海底捞，东莞真功夫等。

从区内看，三品王，柳盛均实现了标准化。柳盛东葛店，炒菜师傅1人，配菜1人，出品4人，保洁1人，再加上店长，助理，值班经理3 人，共计14人，营业额在8000---10000

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万元一天，而神香草新竹店员工人数和柳盛东葛店一样，应付4000元的营业额却非常吃力。可见标准化的威力非同一般。 （2）标准化的概念

所谓中餐标准化，就是把每个菜怎么做都流程化、知识化，并且可以做到招聘没有厨艺经验的人，经过特定培训后可以做出一道相对稳定的菜。这是中餐今后发展的方向。 标准化是制约中式快餐发展的一个瓶颈。但中式快餐要发展，还要解决人才问题，战略问题。如果把中式快餐发展看作一件事，那么:标准化是一个工具，人才是完成这件事的人，战略则是给人运用工具做事规定一个方向。 （3）标准化的好处

可以有效降低人工成本。

标准化后，可以招聘没有厨艺经验的人，经过特定培训后可以做出一道相对稳定的菜品，从而摆脱对厨师的依赖。这样就可以大大降低人工成本。如柳盛东葛店，新来炒菜师傅每天工作近10小时，只给1500元每月，待熟练后提到1700元每月，如果生意好，给点分红也就2000元，而我们2500—3000元一个炒锅，两个炒锅，加上一个烧腊师，工资高到什么程度，不言而喻。

有利于保持菜品质量稳定。

由于每个菜品用什么主料，用量多少，用什么配料，用量如何，用什么调料等都是固定的，每个新手上岗前都得记熟，考试考核通过后才能上岗。不会因换炒锅师傅，或炒锅师傅的心情好坏而变化。 可以加快出品速度。

标准化的菜品，每一套菜从切配到烹饪都按经过试验的速度最快的，最简单的流程地操作，速度会大为提高。

有利于连锁店的快速复制。 （4）如何标准化

这是一个非常庞大的标准化系统工作，但中式快餐发展是没有其他捷径的。标准化是必经之路。

第一步 标准菜谱是前提

标准菜谱是统一各类菜品的标准，它是菜品加工数量、质量的依据，使菜品质量基本稳定，有利于成本核算和控制要求：

A.标准菜谱基本上是以表格的形式，列出主辅料配方，规定制作程序，明确装盘形式、盛器规格及味型，指明菜肴的出净率、成本、毛利率和售价。

B.尽量采用通俗易懂的语言进行叙述，叙述中应明确标出烹调的温度和时间对菜点质量有直接影响，应列出操作时加热温度和时间范围，以及制作中菜点达到的程度。

C.标准化菜单需配上图片，以供日常工作中参考。 第二步 计量器帮助厨师定量

列出标准菜单，把握好进货程序后，就必须加强对加工过程的监管，以达到厨房正常工作人员的标准化操作。具体要求是：

A.由厨务经理主持，采用定期每月一次对原料加工人员的培训， 确保日常的加工人员掌握加工标准。

B.加工的过程也是一个监督的过程。因为质量直接关系到菜肴的色、香、味、形，加工人员凡遇到符合要求的原料可以拒绝其进入菜品加工程序。遇到此类情况一方面要追究采购人员的责任，另一方面要设计如何将不合格的原料处理后另作别用（如形状不合格的可以大块变小块，颜色不合格的可以清烹变酱烹。但是不可食用的一定要处理丢弃）。

C.加工过程中，需要使用工具的必须使用，严禁出现根据自己的经验或者直觉进行加工，

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必须确保加工过的成品或半成品不浪费。电子秤、小台秤、天平、尺子、温度计是后厨不可缺少的计量工具。 第三步 配菜量化分档

配菜是菜肴保质保量的重要环节，更是成本控制的核心。配菜要本着节约和标准进行工作，具体要求是：

A.配菜时要严格按照标准菜单进行的分量进行配制，即使无关紧要的小配料，也不能随意更换。例如本应该用胡萝卜片做配料，却随便切几片黄瓜片配上，这是不允许的。菜单上是什么料就用什么料，绝对地实现菜品稳定标准。

B.配菜时，必须使用称量工具，就是前面讲到的电子秤、尺子等。将原料用尺子比着切配后，分档上秤称量，再分放在保鲜袋中，保存起来。

C.正常菜品在开餐前仅限配置三至五份，其余在接到单子后方可配制，以保证菜肴的新鲜与安全。

D. 厨务经理在餐中进行抽查审核，如遇漏配、错配的失误，由责任人承担，进行相应的处罚。

第四步 烹调过程也标准

烹调是菜品由生到熟、由冷到热的过程，为菜品上桌前一个重要的步骤，原来的厨师多以经验烹调，但实际上这个过程同样可以实现标准化。

A.菜品烹调制作时，必须按照标准菜单中明确标注的主配料进行操作，出菜口有总厨进行质量监督，对配菜与标准菜谱上的图片不一致的菜品应立即制止退回。

B.菜品在装盘前必须保证菜肴的成熟度，色泽、味道、质地方面要做到与标准化菜单中所注一致。

C.装盘时，菜品的盛器与装饰不能混用，严格按照标准菜谱的图片和说明进行操作。 第五步 流程标准最重要

操作过程的标准很重要，但是最为重要的是流程也要标准化起来。

A.在我们的后厨多处贴着不同岗位的流程图，提醒着大家按照什么样的流程工作。 B.每个厨师工作牌的背后是该职位员工的工作流程图表。 例：柳盛标准案例 鲜菇牛肉

原料：牛肉60克、鲜菇120克、青红椒丝10克（6－8根）

调料：A料2克，B料2克，蒜米2克，水10克，油10克，芡汁3克，葱花2克 份数：以上为一份的量，一次炒五份 流程：

1、牛肉的处理

① 牛肉横刀切片，4*2.5*0.2厘米 ② 牛肉腌制（500克）

A、先用一盆加入50克水，3克蚝油，8克嫩肉粉，6克食粉，1克胡椒粉，6克牛肉粉，细白糖10克充分拌匀，分两次拌入牛肉；

B、5分钟后再称50克水，加入10克生粉，一个鸡蛋清充分拌匀，再分两次打入牛肉；C、加入50克植物油，充分拌匀，放入冰箱保鲜即可。 2、鲜菇（一次1斤）放3克盐飞水（水在没过鲜菇），出锅冲水，凉后滤干待用 3、热锅放油，烧至3－4成热时倒入牛肉滑到八成熟倒出待用；

4、锅留底油10克，入蒜米,B料爆香，加水，A、B料翻炒后焖10秒； 5、倒入牛肉，翻炒均匀勾芡出锅，撒葱花即可。

一份鲜菇牛肉出品标准：米饭300克 青菜80克 鲜菇牛肉200克。

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全上品标准案例

2、由单一业态向多业态发展 （1）了解餐饮业态

餐饮业态是指为满足不同的目标市场的饮食消费需求而形成的不同的经营形态。

餐饮业态的选择主要依据餐饮业的位置空间、规模诉求、目标顾客、产品结构、店堂设施、经营方式、服务功能、技术条件等来确定。

主要餐饮业态有：中式快餐、火锅、排档 、特色餐厅、便利餐厅、专业餐厅、休闲餐厅、自助餐厅、美食综合体，食堂等

（2）神香草原只有中式快餐一种业态。神香草新竹店地处新竹小区旁，新竹路尾，南湖边上的金花茶公园附近，商圈内目标顾客分得较散，且新竹路为单行线，人流量较少，商圈内无聚客点，因此原来单一的快餐业态无法满足商圈内顾客的需求，无论上门客还是送餐，都无法达到公司的经营目标。

（3）基于以上情况，神香草新竹店必须改变原来单一业态向多业态方向发展。 为了满足消费者的多样化需求，实现公司的经营目标，神香草新竹店应在原有单一快餐的业态发展为以快餐为主，以排档，火锅为辅的格局，即一店多态的经营模式。

①、 神香草应以原有的快餐为主，中午把主要精力放在快餐上，加上送餐业务，

力争一天快餐在营业额4500元。

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②、 ③、 ④、

尽快出品5—8个特色菜品，力争一天小炒经营额达到1500元。 在秋冬季节，推出火锅这一业态，会增加不少顾客。

改变经营业态后，原来完全自助的服务模式，应改变为半助式服务：快我仍以自助服务为主，让顾客到收银台点餐，其它顾客可以由服务员点餐。

这样通过业态改变，形成产业聚集效应，不仅可以满足消费者的多元化需求，增加营业收入，还可以达到公司的经营目标。

3、抓住目标顾客，遵守二八法则，改变外卖模式。

我们神香草的目标顾客是20—40岁的都市白领、中产阶级。

二八法则也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％的尽管是多数，却是次要的。

二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。

根据二八法则，送餐时，在精力不足时，散客、非目标顾客完全可以放弃。

神香草新竹店的地理位置及商圈状况，决定了外卖目标顾客分得较散，使得原来的送餐模式成本高，效率低下。尽管已经开发了琅东、琅西市场，但由于出品速度慢，送餐队伍动作迟缓，路途遥远，效果不明显。

针对以上情况，作出如下调整，将外卖模式改变。

（1） 招聘并培训一支任劳任怨，不怕苦不怕累，行动迅速的送餐队伍。

（2） 针对原餐厅商圈内目标顾客分散的状况，在外卖送餐上，应遵循二八原则，用一

名全职送餐员一名兼职送餐员照顾原商圈顾客足够了。

（3） 重点把精力放在琅东琅西写字楼密集地带及会展中心。对这一区域送餐业务作出

如下改变：

① 认真调查研究，划分出重点区域，重点楼群。

② 派出黄飙，充分了解重点区域，重点楼群的目标顾客的用餐喜好，口味，个人

禁忌，并记录在案。

③ 派出主要送餐员，在最短时间内完全熟悉重点区域，重点楼群的相关情况，包

括楼群名称，有多少电梯，在什么方向，有几层楼，每一层楼有什么公司。 ④ 选出公司最好的15—20个餐品，单独印在宣传单上，宣传单上同时印上两个

手机号码，以区别原来餐厅订餐电话，最好还印上促销政策，优惠政策，送餐优势等。

⑤ 派出黄飙在重点区域，重点楼群发放宣传单。由于餐品已经准备好在写字楼附

近，顾客下单后只需几分钟，最多十来分钟就送到。这样速度快，品质好，口味不错，针对性强，经过一两个月的操作，效果可想而知。

（4） 注意事项：

① 餐品必须每月更新，保留销量大的60%，其余换新品。

② 建立客户档案，了解顾客的个性化需求，针对目标顾客做出符合目标顾客的餐

品。

③ 这种模式，开始操作时有一定的难度，会出现一定程度的浪费，但经过十天半

月的操作，了解规律后，便得心应手了。

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四、必须做而且非常重要，但可以缓一缓的措施（八大对策）

1、由人管人向制度管人、文化管人转变

企业管理经历了三个阶段，人管人阶段、制度管人阶段、文化管人的阶段。一个企业要成功，“三分技术，七分管理”

（1）人管人，累死人

神香草目前完全处于人管人阶段，人管人，累死人，被管者也不满。

人管人摆脱不了个人主观判断，而严格的制度面前，减少所谓的不公平，制度是一把尺子，可以衡量被管人的行为，也可以衡量管理者的行为，实现了相对公平、平等，是对人的尊重。

（2）制度管人管好人

制度告诉所有员工哪些可以做，哪些不可以做，使管理者能够摆脱出来，关注更重要的事情。而不是把心思花费在琢磨人上，相当合理的制度，可发有效的降低内耗，使员工真正把聪明才智放到公司发展目标上来，而不是你我之间的猜忌与争斗。

一个企业只有用制度代替了个人的主观随意性的时候，才真正走上发展的正规。只有制度才能帮我们避免与与生俱来的不足与弱点。

我们要正视制度，设计出一套合适自己的制度，告诉全体员工该做什么不该做什么。制度是至关重要的，那么什么是制度？制度就是公司的游戏规则。管理者一定要借制度之力管理企业，规范员工行为，总比自己事必亲躬亲要有效得多。 （3）文化管人管灵魂

管人最重要的是文化管。文化管理是最高层次的管理，是最顶尖的管理。 “精神的东西永远是第一位的”，没有文化和理论的企业是没有希望的企业。文化和理论是企业发展中动力的核动力。企业要发展壮大就得用思想，用文化，靠理念。以企业文化这个软武器，贴近员工的思想，做好员工思想工作。

（4）神香草公司目前没有一套完整的规章制度，更没有自己的企业文化。当务之急就是制定出一整套制度，规范企业运作，督促管理者，约束员工行为。

餐饮业是一个劳动密集开型产业，是一个朝阳产业，几乎所有的工作者得靠人来完成，因此，管好人是至关重要的。在完善制度建设的同时，必须着手进行企业文化建设。因为单纯依靠规章制度不足以使每个员工发挥自已的潜能。用企业文化教育员工，认同自己的企业，热爱自己的企业，从而实现自主管理。

2、制定一套合适自己的规章制度，做到制度化管人

（1）餐厅是一个组合体，一个生产和服务的组合体，既不同于工厂，工厂是一个生产单元，又不同于零售业，仅是一个服务单元，并且要很好地协调好生产和服务，因此规章制度相对而言要复杂些。

（2）制度化管人，包括：

① 管理制度化——用制度打造基业长青的企业 ② 用人制度化——如何建立科学规范的用人机制 ③ 培训制度化——如何构建有效的员工培训体系

④ 绩效考核制度化——通过绩效管理加强考核评估制度 ⑤ 授权制度化——如何通过制度建设解决授权中的问题 ⑥ 责任制度化——如何让员工树立正确的工作态度

⑦ 团队管理制度化——如何通过制度建设打造精英团队

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餐饮公司扭亏为盈整改方案 ⑧ 执行制度化——如何通过制度建设打造完美执行力

以下四本手册，基本涵盖了中式餐饮业所有制度

① 神香草餐饮管理有限责任公司员工手册

② 神香草餐饮管理有限责任公司操作与训练手册（管理层培训用） ③ 神香草餐饮管理有限责任公司标准化操作手册 ④ 神香草餐饮有限责任公司连锁运营管理手册 其中最重要的是员工手册，操作与训练手册。

员工手册基本包括了公司所有的制度，企业文化，岗位职责，成本控制，加薪途径，员工晋升通道，员工培训，职业道德，礼仪规范，仪容仪表，采购制度，财务制度，绩效考核等一系列管理制度。

操作与训练手册是一本专门为餐厅员工晋升为管理层，以及管理层晋升所需要的管理知识，从初级管理至中级管理再到高级管理一系列课程用管理方法，还包括了授权制度化、。

标准化操作手册是一本全面标准化的详细说明，不是能凭空想象的，必须在实际操作中不断完善，需要较长的时间去积累与试验，管理者要在平时的工作中一点一滴的记录。 连锁运营管理手册是多店经营的操作手册，暂时可以不考虑。

（3）执行规章制度时应注意的问题

公司的规章制度要求员工共同遵守的，没有制度就没有管理，公司就会成为一盘散沙，员工就没有积极性，办事效率低下，因此在执行制度时，应注意以下几点：

① 坚持制度高于一切，重在尊崇制度从我做起

树立“规则意识”，尤其是老板和各级经营管理者，一定要学会遵守规则从自己做起，自觉树立起“规则意识”，否则规则就难以维持下去。规则是给别人制定的，也是给自己制定的。

最容易破坏制度的人就是制定制度的人即老板，如果才老板破坏了制度，员工慑于老板权威，面是遵守，实际内心不服，最后大家一起破坏，最后规章制度就成了一纸空文。

② 坚持制度高于一切，重在以人为本加强制度建设

一个缺乏规则、缺乏标准的企业肯定是管理不到位的。制度也不是一成不变的，管

理者要根据实际，不断完善规章制度。

③ 坚持制度高于一切，重在恪守规则增强制度执行力

制度就是制度，确定下来的规则就要坚决执行。没有制度是可怕的，有了制度不执行，即“有令不行，有禁不止”也同样是可怕的。很多时候、很多事情并不是坏在制度上，而是坏在执行上。

④ 坚持制度高于一切，就得遵守“烫炉原则”

一是预先警告原则。如果炉火是滚烫的，任何人都会清醒的看到并认识到一旦碰一下会被烫着。

二是即时原则。即如果你敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，你立即就会被烫——即被惩罚。

三是一致性原则。简单的说，就是保证你每次傻乎乎的用手触摸烫炉肯定都会被烫着，不会有一次例外。这样的纪律政策应该是很严密的。 四是公正原则。即任何人，不论男女老少，不论你的地位有多高，名声有多么显赫，只要你用手触摸烫炉，保证会被烫着。——烫炉可不会见风使舵，因人而异

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3、量身订制自己特有的企业文化

（1）企业文化概述 ①什么是企业文化

企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。 企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

②企业文化的主要内容：经营哲学、价值观、企业精神、企业道德、企业形象、团队意识、企业使命、文化结构等

③企业文化的作用：导向作用、凝聚作用、规范作用、激励作用、社会影响。 ④企业文化的意义

㈠. 企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。

㈡. 企业文化能凝聚员工的归属感。 企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。

㈢. 企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。

㈣. 企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。

㈤. 企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。

（2）神香草的企业文化

公司愿景

打造百年企业，创世界知名品牌。 公司十年目标

近期目标：扎根南宁，规范企业运转，完善公司规章制度及企业文化（1年）；

中期目标：深耕南宁，实现连锁化经营，打造餐饮知名品牌（2－5年）； 长期目标：冲出南宁，以餐饮为龙头，实现企业集团化运作（5－10年）。

公司使命

弘扬中华饮食文化，用心制作营养、健康、安全的美味食品，为顾客提供最佳的餐饮解决方案和服务，向社会输送健康饮食理念。 公司核心理念

①、企业作风：快速反应，立即行动；绝对服从，没有借口。

②、服务理念：密切接近顾客，真心、真意、真诚地为顾客服务、服务、再服务. ③、经营理念：卖信誉不卖产品；做健康不做餐饮。 ④、人才理念：人人是才，赛马不相马。

⑤、管理理念：提倡精确，反对模糊；提倡数字化，反对形容词。

⑥、营销理念：关注细节，锁定目标，主动出击，变坐等客户上门为贴身式、顾问式营销。 ⑦、质量理念：食品安全重于泰山，执行标准一丝不苟。

团队口号：战斗狼，一声吼；团结互助齐出手；齐出击，为战友；不达目标不罢休；实力强，

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意志坚；越是困难越向前；有勇气，有计谋；百战百胜显身手；战斗狼，齐声吼，风雨无阻住前冲！

4、流程化管事，把主要工作都按流程进行

流程其实就是做事的顺序。即第一步做什么、第二步做什么，第一步怎样做，第二步又怎么做。并且这种顺序必须像水流一样保持绝对的速度和方向，否则，流程就会滞留、逆流或者乱流，这就是绩效低下的根源。

依靠流程管事，只要流程是科学的、合理的，不管一个普通职员能力大小，都可以比较顺利地把事情办好。企业的流程包括方方面面，战略层面的、操作层面的、办事方面的以及内部的、内外结合的等等，不管哪一方面，只要按照流程去做，不走捷径，不走弯路，就不会出大的问题，效率也可以得到保证。

在企业运营过程中，流程贯穿了企业运营的始终，每一件事都在流程控制之中，企业运营的高效率一定是依靠流程来产生的，忽略流程、轻视流程实际上就是不懂管理，不懂管理自然是难有高效率，这也就是流程对不遵守流程的无知者们的一种惩罚。 从大的方面看，企业流程包括：

⑴ 人力资源工作流程化——如何通过流程管理设计企业人力资源流程与制度范本。 ⑵ 生产管理工作流程化——如何通过流程管理设计企业生产管理流程与制度范本 ⑶ 市场营销工作流程化——如何通过流程管理设计市场营销与制度范本 ⑷ 财务工作流程化——如何通过流程管理设计财务工作与制度范本 ⑸ 行政工作流程化——如何通过流程管理设计行政办公流程与制度范本

从本公司的具体实际情况出发，流程化目前主要有：采购流程化、验收流程化、仓储流程化、出品流程化、切配流程化、烹饪流程化、招聘流程化、员工培训流程化、员工晋升流程化、员工辞职流程化、收银流程化、服务流程化等等。这些流程整改小组必须跟据实际制定。 案例：

麦当劳的标准服务流程六步曲 ①、与顾客打招呼

麦当劳要求每一位服务人员都必须在正确的时机以正确的用语招呼问候顾客，而且必须精神抖擞，面带微笑，大声的向顾客打招呼问好。当顾客一进店就听到服务人员热情、真诚的问候，会立即对麦当劳产生好感。因此麦当劳在工作手册中明确规定了打招呼的问候用语：“欢迎光临”、“请到这里来”、“早上好”、“晚上好”等充满温情的语句。 ②、询问或建议点餐

顾客准备点餐，服务员须保持一套惯常的礼貌用语，诸如“您要点什么？”、“请问您需要些什么？”等.若顾客询问新推出的产品或促销活动，服务人员必须以适当的速度、亲切的语气，简单而清晰的为顾客解说，以增加顾客购买的兴趣。顾客点餐完毕，服务人员必须复诵一遍顾客所点购的食品与数量，若发现错误须立即更正。另外服务人员应该抓住机会想顾客推销食品，但建议的食品不要超过一项，以免引起顾客反感，例如“今天天气这么热，您需要增加一个甜筒吗？” 全部点购完毕，服务人员必须清晰的告诉顾客：“您所点的食物总共**元”，以便顾客在服务人员拿取食品时掏出钱来准备付帐。 ③、准备顾客所点的食品

服务人员应先对顾客说“请稍等”，然后默记顾客所点的食品内容与数量。另外服务人员对拿取食品的先后顺序与放置在餐盘上的方式必须特别留意，因为这关系到食品的品质及食用的时间。为此，麦当劳制定了标准化的食品准备顺序：奶昔——冷饮——热饮——汉堡——派——薯条——圣代。而且服务人员在摆放商品时要注意标志朝向顾客，薯条靠在包上。

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④、收款

当服务人员从顾客手中接收支付的金额以及找回零钱时，必须大声将各项金额复诵清楚。例如：“谢谢您，总共45元，收您50元，找回您5元。” 当找回的零钱较多时，服务人员应将零钱放在托盘内，以方便顾客拿取。 ⑤、将顾客点的食物交顾客手中

服务人员将顾客点购的食品全部拿齐后，用双手将托盘轻轻抬起送到顾客面前，并礼貌的向顾客说明，例如“让您久等了，请看一些是否都齐了？”、“请小心拿好”等。 ⑥、感谢顾客光临

当顾客拿好食品离开柜台时，服务人员应真诚的说：“谢谢惠顾”、“欢迎再度光临”、“谢谢光临”、“祝您愉快”等祝颂之语，使顾客对麦当劳留下较好的印象，以至今后可能再来。

在这种标准的服务流程的六个步骤背后，麦当劳公司要求服务员做到“用心待客”。特别是计时工作的女孩子，她们的服务礼貌周到、迅速准确、亲切，欢迎热情自然，音量的大小适当。需要说明的是，虽然麦当劳以严格的统一说词，来统一服务工作，但却并非一成不变，而是将需要情感的互动部分，交由员工去自行处理。 尽管服务标准整齐划一，但她们不会像机器人一样重复同一个口令和动作。进入麦当劳餐厅用餐的顾客心中期望的笑颜、礼貌、迅速、准确都获得了满足，看得出来她们是在用心工作。

5、打造一支高绩效职业化狼性团队

（1）团队的三个条件

团队是指由两个和两个以上的成员组成的相互影响、相互协调以完成特定任务目标的单位。

一帮人奏在一起并不算是一个团体，只能说是群体，团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则必须要满足下面3个条件：

①、自主性

如果一个领导不在公司，也没带手机，员工能自主做事，正常运作，用不着逢事都向领导打手机请示，这就是一个团队。可以这样说，员工找领导的次数越多，就是公司里的自主性越不强。公司的管理者应该想想，公司的员工提出过什么方法，讲过什么想法，员工参与决策越多，公司的自主性就越强。

②、思考性

领导在下达意见，领导在给主张，领导在动脑筋，属下员工都是听领导的指挥做事，这样没有思考性。领导长期决策，容易抹煞员工的思考性

③、合作性

员工不但要愿意动脑筋，愿意自主地做事，而且要善于与周围的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美国人的合作性非常强，所以经济要比中国发达。在中国单个人都像一条龙，而合在一起却像一条虫，这就是缺乏合作性的结果。比如后勤部门，不是后进部门，也不是坐在后面，而是要走到前面去做工作，这样才能体现团队的合作性。 ⑵ 什么是职业化？

“职业化”就是“专业化”或“专职化”。职业化的内涵分为四个方面：职业化的工作技能、职业化的工作形象、职业化的工作态度和职业化的工作道德。

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七、标准化与执行标准

八、流程化与执行流程 第七章 绩效管理 绩效概述

考核组织管理 考核方法

考核结果的应用 月度、季度考核 个人年度考核

1、 个人年度综合考核

2、个人年度能力评价 部门考核 餐厅考核办法 申诉及其处理 第八章 薪酬管理 关于薪酬 薪酬结构 工资与调薪

加班和特殊时段津贴 调动 福利 休假

工伤期间的薪资及补贴 薪酬发放日 绩效工资 工资结算方法 第九章 培训与晋升

一、员工成长之路

二、职前简介 三、岗位训练

第十章 结束语

附录二、神香草餐饮管理有限公司操作与训练手册（管理层培训用）

第1篇 餐厅编制及人员管理 第一章餐厅人员编制系统

一、神香草餐厅人员编制系统 二、岗位描述 第二章人员招聘

一、神香草的用人观 二、管理人员的招聘

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餐饮公司扭亏为盈整改方案

三、员工的招聘 第三章人员训练

一、管理人员的培训 二、计时员工的培训 三、对培训师的培训 第四章人员激励

一、人的需求层次 二、员工的实际需求 三、激励的原则 四、激励的机制 五、激励的具体措施 六、考评系统 第五章人员管理制度 一、员工纪律 二、员工奖励规定 第2篇初级管理

第一章人际关系与沟通合作技巧 一、人际关系 二、沟通 三、协调 四、合作 五、追踪 第二章品质管理

一、原材料的品质保证

二、成品食品生产过程中的品质保证 三、品质保证所需用具及要求 四、用餐过程的品质控制 五、消毒与卫生

六、食品安全巡视程序 七、食品安全检查重点

八、每日计划七项品质管理工作 九、品质保证方面的常识 十、全面质量管理 第三章服务管理 一、服务目的 二、服务标准 三、服务政策 四、服务程序

五、员工管理现金职责 六、服务要领

七、找出服务时间长的原因 八、改善服务的策略 第四章清洁与环境 一、餐厅清洁小组

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餐饮公司扭亏为盈整改方案

二、清洁的内容

三、清洁工作的安排 四、清洁用具

五、清洁物料及使用 六、清洁程序及重点 七、清洁的标准 八、清洁的考核 九、环境 第3篇中级管理 第一章领导技巧

一、领导与影响力 二、委任与授权 三、辅导 四、批评 第二章人事管理 一、员工工作要求 二、人事管理的要领 三、工资及工时 四、禁烟政策 五、歧视

六、违反公司政策 七、政策变动 八、排班 九、休假 十、福利

十一、安全卫生 十二、订立合同 9

十三、职责、规则、政策 十四、人事报告 十五、工资发放 十六、制服管理 十七、钥匙管理

十八、采购办公用品及药品 十九、登录员工记录

二十、提供每月评估名单及其档案 二十一、设立训练留言本

二十二、举行活动，创造良好气氛，加强团队合作 二十三、转全职人员或正式工 二十四、整理资料 二十五、人事经事 二十六、店长稽核 第三章营销策略 一、促销计划

二、常用的促销活动形式

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餐饮公司扭亏为盈整改方案

三、配合促销活动的辅助行动 四、柜台促销方法 五、环境促销方法

六、公益事业促销方法 七、电话订餐促销方法 八、广告促销方法 九、餐厅代表的促销 十、生日会促销 十一、店内参观促销 十二、月历记要 第四章保全管理 一、名词解释 二、保全职责 三、保密政策 四、餐厅安全系统 五、餐厅安全规则 六、不安全情况处理 七、应对抢劫的策略

八、保全管理的间隔开铺打烊法 九、人员的安全 十、物料的安全 十一、现金的安全 十二、卫生与食品安全 十三、保全稽核 第五章物料管理 一、采购 二、验收

三、物料的使用与保管

四、记录、盘存、差异分析及成本分析 五、物品购置制度 六、票据报销制度 七、物品库存制度 八、财物管理制度 九、餐厅废品处理条例 十、订货稽核 第六章顾客满意

一、顾客关系十大戒律 二、顾客满意的标准 三、处理顾客投诉

四、找出“沉默的投诉”——顾客访谈 五、顾客受到伤害的处理 六、有特殊需求的顾客 七、顾客的保全 八、顾客意见跟踪

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餐饮公司扭亏为盈整改方案

第七章工时管理

一、工时管理的目标 二、工时管理的两大关键 三、工时计划和排班的依据 四、排班经理的职责 五、排班程序

六、影响工时发生变化的因素 七、固定工时 八、排班技巧 九、排班建议 十、排班工具

十一、值班发现人手不足时的对策 十二、管理组排班程序 十三、管理组排班建议

十四、值班发现人员富余时的对策 十五、人员计划要点

十六、努力提高生产力的三大要素 十七、排班稽核 第八章值班管理

一、楼面管理的任务 二、值班经理的目标 第九章设备管理

一、设备管理的三种工具

二、执行每日PM(维修保养员)巡视路线 三、维修保养月历 四、设备经理的职责

五、设备知识培训-9学习 第十章生产管理

一、生产管理的主要职责 二、品管员的职责 三、协调员的职能 四、生产人员的工作 第十一章数据管理 一、厨房 二、柜台 三、冷库 四、冷藏库 五、后区 六、大厅 七、其他 第4篇高级管理 第一章团队管理技巧 一、成功团队的特征

二、团队领导的权利和义务

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餐饮公司扭亏为盈整改方案

三、团队领导的技巧 四、团队解决问题的技巧

五、应用团队领导技巧的实例分析 六、高级管理总结要点 第二章成本管理 一、成本的构成 二、成本类型、 三、值班流程

四、值班管理技巧

三、降低可控制成本的方法 四、食品成本控制方案 第三章目标管理与控制 一、什么是目标 二、目标的特性 三、目标管理的优点 四、目标管理的过程 五、控制的基本过程

六、目标类型及相应的控制措施

七、案例：针对服务速度方面的目标与控制 第四章检查反馈系统

一、检查反馈系统的作用 二、检查反馈控制的原则 三、检查和反馈方式

四、检查和反馈的三个步骤 五、人员检查与考核 六、餐厅检查内容 第五章财务管理

一、每日财务人员工作流程和内容 二、现金报表上记录的资料 三、平衡现金报表 四、资产负债表 五、现金管理制度 六、工资管理制度 七、财务管理制度 八、现金稽核 第六章开业培训

一、员工培训的内容 二、管理人员培训 三、考核

四、餐厅开业实例 第5篇管理工具——表格

表2—1 员工意见调查表

表3—1 神香草经理升迁及训练条件 表3—2 技能鉴定

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表3—3 楼面鉴定 表3—4 经理评估

表3—5 管理组绩效评估 表3—6 产品记录表 表3—7 产品盘存记录表 表3—8 领料单

表3—9 万元量用量清单 表3—10 餐厅班表

表3—11 员工工时需求与岗位协调表(训练协调追踪表) 表3一12 劳务记录 表3一13 色点系统 表4一l 每日报告

表4—2 每日劳务记录 表4—3 周报

表4—4 现金工作单

表4—5 零用金传票 表4—6 错收记录单 表4—7 转账单

表4—8 应酬、差旅及个人费用现金报销表 表4—9 分差报告 表4一10 分差报表 表4—11 应产率报表

表4—12 包装分差报表(一)、(二) 表4—13 调味品耗用表 表4—14 餐饮成本报表 表4—15 POS汇总表 表4—16 半成品损耗报表

表4—17 STATII报表机会及计划行动 表4—18 损益表明细

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