管理学案例大全B

教学案例目录

第一篇 总论 .......................................................... 1

1. 管理人员的基础课程 .............................................. 1 2. 通用电气公司的情感管理 .......................................... 1 3. 从鹰到雁 ........................................................ 2 4. 管理中的道德困境 ................................................ 3 第二篇 计划 .......................................................... 3

5．决策失败与执行失败 .............................................. 3 6. PP公司的决策 .................................................. 9 7. 关于A公司的目标管理 ........................................... 9 8．海尔的扩张的战略 ............................................... 11 第三篇 组织 ......................................................... 13

9．三九企业的组织设计与变革 ....................................... 13 10．组织结构与人员配备 ............................................ 16 11．通用电气公司的组织管理 ........................................ 18 12．联想公司的用人之道 ............................................ 19 13．李利的烦恼 .................................................... 22 14．王安实验室与惠普公司：两种不同的变革方式 ...................... 23 第四篇 领导 ......................................................... 24

15．陷入困境的医院 ................................................ 24 16．关于人性假设 .................................................. 25 17．老王为什么未能提升？ .......................................... 25 18．新来的最高行政主管 ............................................ 26 19．陷入困境的医院 ................................................ 27 20．黄工程师为什么要走 ............................................ 28 第五篇

控制 ........................................................ 29

21．客户服务质量控制 .............................................. 29 22．一场没有硝烟的战争 ............................................ 30

第一篇 总论 1. 管理人员的基础课程

数月前，一家大型制造公司的总裁作出了两大决定。第一，他宣布公司将开始向各大专院校招聘有潜质的大学生。不管是工商专业的还是非工商专业的，都可报名(以前，该公司只招收工商专业的毕业生)。第二，他通知培训部，对招收的新职工进行基础管理课程的培训，他补充解释说：“我女儿去年大学毕业后，直接来公司工作。自从进公司以来，她已接受了一系列管理培训，然而她所学到的仅是些工具和方法，诸如决策方法、沟通技能、时间管理以及如何面对压力环境等。仅这些培训课程怎么能使她成为一名有效的管理人员呢？她所需要的是一些基础课程，能使她熟悉一般的管理领域，然后，她能参加些专门的培训课程来补充她的基础知识。”

培训部的主任已开始筹备公司内部的基础培训课程。他在公司中征求了许多人的意见，然而他发现所有的人都只强调自身领域的重要性。销售部门的人希望人人都熟悉销售管理；生产部门则认为新职工首先应熟悉生产计划、设备布局；搞人事的又强调要学习沟通技能和群体行为，有两位高层管理人员甚至强调应学习全面计划和控制学说。

显然，结果是众说纷纭，莫衷一是。培训部主任认为这些意见都有道理，但仍旧太专业化了，缺少基础管理课程来把它们综合起来。因此，他决定在公司外物色合适人选，要既能满足总裁要求，又能平衡各专业领域的需要。

问题：

(1)你认为该培训课程该怎么开设才能协调各部门的需求?

(2)如果你是该培训部主任聘请的管理顾问，请你草拟一份管理基础课程的提纲。

(改编自周临建主编《管理学》，上海财经大学出版社，1996年12月版)

2. 通用电气公司的情感管理

通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理。通用电器公司认为情感管理由以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等等。

一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常，升级考试命题是写一篇文学作品人物的心理分析。开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢?

通用电气公司总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭情感”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。公司非常重视沟通，职工随时可以进入各级领导的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

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公司改变了以往的人事调配的做法(由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位)，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。

通用公司创造了“一日厂长”制，由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”上班后，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，须经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可提出自己的意见供其参考。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

(1)请你概括通用电器公司的企业文化的主要内容。 (2)“一日厂长”的做法有何意义？

(3)经理人员理解雇员心理的主要意义是什么？

3. 从鹰到雁

1992年针对当时公司产品的销售状况，西安杨森开始培养和建立自己的销售队伍。对于销售人员，只有两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。渐渐地，公司领导人发现，用孤傲、强悍的雄鹰来形容这些销售人员是再合适不过了。对于“鹰文化”，西安杨森的销售人员是这样理解的：争做雄鹰，因为鹰有一双坚实的翅膀，高高翱翔于蓝天，顽强积极地进取，他好强、好胜，抓住每—个得胜的机会。正是这支人人争做 “雄鹰”的销售队伍在公司领导人的带领下，创造了一个又—个销售奇迹，西安杨森的年销售额也从当初1 000多万元渐升到1996年的12亿元。

但是，鹰虽然善于搏击长空，却不善于组成团队。在开拓市场的初期，公司的当务之急就是销售，争取在短期内获取充足的利润，此时，单兵作战既可以充分调动销售人员的积极性，又可以减少一些不必要的磨擦。但是，随着西安杨森的声誉日隆，产品市场占有率的增长，公司进入稳定发展阶段，发展战略的地位日益提高，需要公司各个部门的通力合作，具体到销售部门，也需要全体销售人员的分工协作，于是，原来那种强调销售人员个人英雄主义的“鹰文化”也需要作出相应的调整。

1996年，公司领导层开始考虑如何使很多雄鹰很好地合作，提出向大雁飞行的方式学习。雁飞的时候是一群，前面领飞的雁累了，后面的一个就会赶上去，互相照顾。“雁文化”还象征着一条原则：“双赢”原则，即两个部门主动配合，两个部门的业绩及报酬都会提高。所以西安杨森的员工一个人是一只雄鹰，几个人是一群大雁，全公司是一条巨龙。

问题：

(1)西安杨森为何要完成从鹰到雁的变化？ (2)从鹰到雁的转变可能遇到哪些障碍？ (3)你认为应该如何完成从鹰到雁的变化？

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4. 管理中的道德困境

甲公司和乙公司是彩电市场最有竞争力的两个公司，它们之间的竞争非常激烈。一天，甲公司总经理接到自称是乙公司科研人员张某的电话，张某说：“公司完全忽视了我的特殊贡献，我觉得这太不公平了。现在，我公司研制的新产品的样品就在我的手上，已经给贵公司寄去，只要给我五万元，我就把它的制造技术卖给贵公司，您觉得如何？”

显然，这是打败乙公司的一个难得的机会，甲公司总经理内心非常矛盾。 如果你是甲公司总经理，你会怎么做?断然拒绝？将样品寄回乙公司并说明事情的真相？或者，向有关执法部门检举张某的不法行为？

问题：

(1)甲公司该如何决策？

(2)试分析各种做法将会带来的收益及潜在风险。

第二篇 计划

5．决策失败与执行失败

从媒体和杂志上，我们经常看到企业失败的故事。然而，“短命英雄”并不是中国企业家的专利，他们的国外同行们的“寿命”也越来越短。1999年的一项统计表明，日本中小型企业能够维持10年的只有18.3%，运营超过20年的只有8.5%，而能够持续经营30年以上的则不到5%。在国外，CEO们的失败并不等于企业的失败，这些企业更换了新领导人后，仍然能够扭亏为盈，转败为胜。

美国著名的《财富》杂志所做的一项调查，更说明了如今企业家的日子实在不好过。这项调查显示，财富500强之中，前200家大公司的CEO（首席执行官）在位的平均时间越来越短：任职不到5年的从1980年的46%上升到1998年的58%，而能够干满6-10年的则由1980年的41%下降到1998午的38%。《财富》的调查还发现，如今，不称职的CEO被解雇的可能性比他们的上代人高出三倍。

1999年6月底出版的《财富》杂志，隆重推出一期封面文章《CEO为什么失败?》。《财富》杂志选择了38位近10年来下台的大公司CEO们现身说法，讲述自己失败的故事，这些CEO们曾经是世界最著名公司的领导者，他们领导的公司包括通用汽车、菲利浦·莫里斯、IBM、AT&T、康柏、柯达等。他们都曾经是美国商业界的风云人物，但最终却壮志未酬，沦为失败者。既然这些最杰出的商业巨子都会失败，我们的企业家败走麦城似乎也有情可原。

但是在这里，\失败\的概念有着天壤之别：:对于国外的CEO来说，失败是被免职，或引咎辞职，而他们下台的导火索，大都是因为企业出现亏损或盈利减少，有的甚至只是没有达到股东们期待的高增长率，而真正因为领导无方而使企业倒闭或被收购的只是极个别的现象。《财富》杂志的这项调查显示，在被解职的CEO中，70%的人没有出现骇人听闻的大错误。这就是说，他们给企业造成的损害并不是致命的。

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CEO们的失败并不等于企业失败，这些企业更换了新领导人后，仍然能够扭亏为盈，转败为胜。80年代的中前期，通用汽车和IBM都出现了巨额亏损，这当然与当时的CEO领导无方有着很大关系，但如今，它们又重新成为财富500强中的盈利大户。

相比之下，中国企业家的失败则十分 \悲壮\，从史玉柱、姜伟、吴炳新到秦池、亚细亚的老总，几乎都是以企业的灭顶之灾来讲述悲壮的失败故事。与国外的CEO相比，中国企业家们书写的失败两字是血淋淋的，他们的失败很多是意味着企业遭受重创，无力回天，甚至消亡。

因此，国外CEO们的失败 （fail）大多是一个可以补就的失误或挫折，而中文写就的失败则大多是破灭。许多中国企业家更到了输光血本的地步才承认失败，而他们东山再起的希望则极其渺茫。

9月底，有记者在《财富》全球论坛上海年会上采访了新希望集团董事长刘永好，谈及中国企业家失败的原因，刘先生说：70%--80%是投资失败，而投资失败源于决策失败。最后，刘先生还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到了国外CEO们是怎样决策的。

把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”。可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。

■ 执行的失败

决策失败是最大的失败，对中外企业家都应是如此，但《财富》杂志在对数十位失败的美国CEO进行了数年的跟踪调查后，得出的结论却与中国企业家们的结论大相径庭。它认为，这些CEO的问题在于糟糕的执行，结论概括起来就是：他们一是办不成事，二是优柔寡断，三是不兑现承诺。而决策显然不是最重要的原因。《财富》杂志根据对CEO失败原因的长期分析，认为这些企业家们失败的六大原因依次为:缺乏对坏消息（亏损或利润下降）的处理能力、疲劳综合症、缺乏处理人事的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机。

请38位曾经叱吒商海、结果壮志未酬的顶级CEO们回答问卷，结果38位CEO对这六项的选择依次为：

缺乏对坏消息的处理能力：79.5% 疲劳综合症：51.3% 缺乏处理人事的能力：43.6% 决策有局限性：38.5% 缺乏财务知识：15.4% 错失良机：10.3%

从这一调查中，《财富》得出这样一个结论，CEO们并不缺少才智或是远见卓识，往往只是一个简单但却致命的缺陷让他们跌入深渊。这些CEO们往往智商极高，经验丰富而且一心扑在工作上。《财富》虽然不认为执行问题就是他们失败的惟一原因，但是，执行势必会变得越来越重要。原因就在于这个充满竞争与机遇的世界发展太快，客户、股东的要求令人感到压力沉重。

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的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。

(2)部门目标的制定

每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。

(3)目标的分解

各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

■ 目标的实施

目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。

■ 目标结果的评定与运用

(1)目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。

(2)目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。

然而，最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为没有这个必要；觉得在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。但是，在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动??可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。

目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？

问题：

(1)A公司的目标管理总体上存在哪些问题？

(2)既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？

(3)显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？

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(4)为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？

(5)面对上述问题，人力资源部应如何处理？

8．海尔的扩张的战略

在风起云涌的企业兼并扩张大潮中，海尔是一道独特的风景。1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到1997年海尔集团销售收入108亿元，利润4.3亿元，主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等27个门类，7000余个规格品种。在海尔集团发展历程中，多元化是其重要的成长方式，13年来先后合并、兼并了15家企业，产品从冰箱扩展到冰柜、空调、洗衣机，又从“白色家电”扩展到“黑色家电”领域。

海尔的兼并扩张不是摸着石头过河，而有一套自己首创的理论，有一套行之有效的做法。正是这套独特的理论和方法，保证了海尔15项兼并扩张案例个个成功。 “吃休克鱼”理论

人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。 从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：

先是“大鱼吃小鱼”，这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；

再是“快鱼吃慢鱼”，此时技术含量的作用已经超过资本的作用而成决定性的因素，谁占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动。兼并重组趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业。

然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”典型案例。

海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为，他们吃的不是小鱼，也不是鳗鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。

什么叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

“吃休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了1+14＞15的低成本扩张的目标。 鱼的四种吃法

鱼性不同，吃法有异。海尔兼并重组的十几家对象企业分属不同的所有制、不同的地

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区、不同的行业。根据各自不同的情况。海尔探索了不同的兼并重组形式。该红烧的红烧，该清炖的清炖。

归纳海尔的做法，主要有四种形式：

一是整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。红星电器曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名员工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属5个厂整体划归海尔。兼并3个月后扭亏，半年后盈利151万元。海尔是如何吃这条“休克鱼”的呢？

海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释“80／20”管理原则，灌输“关键的少数决定非关键多数”这个‘人和责任”的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张“三E卡”，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震撼。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还是原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。

二是投资控股。整体兼并更多地出现在同地区、同一行业企业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%的股权，迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月，海尔再度挥师南下，出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“一个月投产，第二个月开成批量，第三个月挂牌”的“海尔速度”。

三是品牌运作。品牌是一种标识，代表的是以企业文化为内涵的无形资产。在通过运作资本实现兼并扩张的同时，海尔开始以无形资产调控、盘活有形资产的尝试。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月，海尔与莱阳家电总厂以“以定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗。8月，又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司，海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。

四是虚拟经营。所谓“虚拟经营”，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先进市场、后建工厂”经营理念的具体体现，这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，优势互补，新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，海尔不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。 克隆海尔鱼

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“总体一定要大于局部之和”，这是海尔兼并扩张的一条基本原则。它体现了海尔扩张的宗旨：求强，而不仅仅是为了做大。想“做大”是很容易的。1997年上半年，海尔平均每两天就接到一个企业要求加盟的信息，涉及重工、轻工、电子、生物、服务等各个行业。仅就彩电而言，用集团常务副总裁杨绵绵的话说：“一个通知下去，马上就可以拉进生产300万台的能力。”

因为求强，所以海尔必须兼并一个成功一个，必须最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。

海尔兼并重组的过程，实质上是海尔自我复制的过程。用时髦的话说，就是“克隆海尔鱼”。

许多人都问张瑞敏同样一个问题：为什么海尔搞兼并个个成功？张瑞敏总爱以麦当劳作比：麦当劳在世界到处设店，不管你的饮食习惯怎样，生活习俗如何，都能够征服你，为什么？因为它有一个非常重要的原则，就是利用不可改变的模块——经营模式，或者叫经营理念。兼并能不能成功，就看你自己有没有一个过得硬的经营模式。如果你自己的经营模式不成功或者不成熟，那么兼并别的企业只会是一种灾难。

一般接收兼并企业，第一个派去的总是财务部门，海尔第一个派去的却是企业文化中心。由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。当年海尔兼并红星电器公司时就是如此，没有一分钱的投入，靠海尔精神、海尔理念激活了一个企业。今天这家被兼并的企业用同样的办法成功实现了爱德洗衣机的合作、重组，在被称为“中国家电之乡”的顺德复制了一个新的海尔。

1997年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为30.28％，冰柜为42.10％，空调为24.11％，洗衣机为27.68％。这是国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。海尔要想在不久的将来昂首步入世界500强，成为在国际市场上扬帆出海的“联合舰队”，还需要克隆更多的海尔鱼。 思考：

(1) 克隆 “海尔鱼”需要具备哪些条件？（企业扩张应具备哪些必要条件？） (2) 企业扩张具有哪些风险？海尔是如何防范扩张风险的？

(3) 多少企业在多元化扩张中失败了，但海尔却是 15次兼并扩张15次成功，你从中得到什么启示？

第三篇 组织

9．三九企业的组织设计与变革

三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家军队所有制企业。在1978~1991年间其直接行政主管单位是第一军医大学，从1992年开始归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。作为一家军队开办的、经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益，产值和利税在7年时间内各自增长了60倍和52倍。

三九企业在规模不断壮大、发展的过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化。

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概括起来，它经历了如下几个阶段：

第一，创业阶段。从1985年开始筹建到投产前，三九企业面临的中心任务是，尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领5个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下5人各自独立负责一摊子工作。赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以将之归纳为“各级领导个人负责制”，并视为一条基本组织原则，在以后的多次组织改组中都给予了坚持。

第二，投产阶段。三九企业于1987年9月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。这种组织形式的特点是，企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。赵新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织结构时遵循了一条重要的原则—“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下，尽可能把相关的工作归并在一个部门内。例如，生产部包含了药品生产过程的指挥及有关的所有技术与管理工作；贸易部既包括药品推销工作也包括市场营销工作；后勤部既负责后勤保障、行政管理和安全保卫，同时还负责工人管理。这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。这种把相互关系比较密切的工作尽可能地组合到一起的做法，在三九企业日后的其他机构设计中都得到了遵循和体现。

第三，强化经营阶段。三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等6个产品成功地推向了市场。鉴于全国医药市场从1991年底开始出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营工作，三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易公司（隶属于三九药业有限公司）。贸易公司着力进行销售网络建设，在全国各大城市建立了62个分支机构，销售网络共达3000多个，并在1994年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达1亿元以上的国营医药商业单位的收购（三九药业有限公司下设医药投资管理部，负责对购并来的医药经销渠道进行管理），使三九药业销售规模达到了8.6亿元的水平。

三九企业鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告，为此投资建立了三九广告传播公司，一方面有利于宣传三九系列药品；另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务获得额外收益。三九企业还完成了制药产业链上配套供应环节的纵向一体化经营，创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。

三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了“两部”、“两院”。

以往，药厂的产品质检是由开发部负责，为加强产品质量把关，三九企业及时成立了质检中心。后来，为将药品质检工作与质量管理工作有机地结合起来，1992年3月成立了质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大机构。另外，由于药厂生产规模扩大、人员日益增多，药厂成立了人事部和党务部，并于1994年底合并为党务人事部，负责这方面工作。

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三九企业成立的“两院”，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着手筹建的三九医院。成立“两院”的目的，是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地，以进一步占领和扩大医药市场。这种科工贸并举的较为完整的医药开发、生产和销售体系的形成，是三九药业的一大优势。

在各类组织机构的建立和完善的基础上，为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向协调的机制。如企业每月制定生产计划，先是由贸易公司根据销售和库存情况与生产部协商确定，然后由生产部根据能力负荷情况作出计划安排，报请厂长批准后下达具体生产任务到各车间并通知供应部和质量管理部。平常的工作联系，不用开会，而是主要通过电话，来实现销售、生产、供应和质检等环节的沟通与协调。这样灵活的、自主的协调机制，构成了三九企业组织设计的另一特色。

第四，以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段，这一阶段的组织结构调整是伴随着三九企业集团的成立与发展进行的，主要包括如下几个方面：

在加强中成药生产基地建设的同时，围绕医药关联产品建立了西药生产基地（九新药业有限公司）和生化制品生产基地（九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用厂等），目前正抓紧建设生物工程产品生产基地（如九先生物工程有限公司）。

1990年三九企业得到了美国生产销售的批文，并与外商合资建立了一个生产厂（九美企业），在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂（英文名称STOMTAE）。同时，为协调三九系列药品的海外开拓工作，三九企业于1995年初成立了海外公司党委和海外公司管理部，以加强企业对海外业务的统一管理。

三九企业投资和联合了一些军队和地方企业，壮大了三九集团队伍，并在一段时间内与三九集团管理机关合署办公，实行“两个牌子，一套班子”，以更有效地精简机构和管理人员。三九企业集团自1991年底组建以来，截至1994年底，集团企业已由原来的34家发展到90余家，固定资产从16亿元增加到43.33亿元，经营领域从医药工业发展到汽车工业、食品工业等8大产业和8大综合性公司。三九集团成立3年来产值利税连年翻番，1994年集团实现产值32.08亿元，利税4.66亿元，人均产值和利税分别为138万元和20万元。三九集团在短短的几年时间内获得这么迅速的发展，是同集团坚持以医药为主、科工贸并举、多元化和国际化经营的发展战略分不开的，同时也同集团合理的组织管理密不可分。

问题：

(1)你认为，三九企业是一个集权的企业还是分权的企业？为什么？

(2)试讨论三九企业在发展早期所形成的一些基本组织原则是否具有普遍适用性？请说明你的理由和具体的适用范围。

(3)试绘制不同发展阶段的组织结构图来概要地反映三九企业内部各单位在组织等级链中的地位和相互关系。

(4)试结合本案例说明组织结构是如何跟随企业战略的？

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10．组织结构与人员配备

Multi Project公司是一家拥有400名员工，经营良好的咨询公司。它同时为多个客户进行咨询项目。这家公司有良好的信誉，有近30%的业务来自于老客户。由于业务的扩大，公司内的员工要尽力完成工作，让老客户满意，还要满足新客户的要求。

Multi Project公司采用矩阵型组织结构，有了新项目后，就任命一位项目经理。根据项目规模，一个项目经理可能同时有好几个项目。项目价值从2万-100万美元，期限一般为一个月至两年。公司提供一系列咨询服务，包括市场研究、设计生产制造系统、招聘人员等。客户是一些大、中型组织，包括银行、生产企业和政府机构。

一天，Multi Project公司接到Growin公司的电话，同意进行Multi Project公司近6个月前提出的一个项目。这个消息很是令Multi Project公司的股东们感到意外，他们非常希望能给Growin这个迅速壮大的公司进行第一个项目，而且Multi Project公司很有可能在将来为Growin公司做几个大项目。

杰夫·阿姆斯特朗(Jeff Armstrong)被任命为项目经理，负责Growin公司的项目。他于一年前加入Multi Project公司，一直急于管理一个有意义的项目。Growin公司项目的计划报告是由他来完成的。

泰勒·博尼拉(Tyler Boniua)是一个高级系统工程师，已经在Multi Project公司工作了8年。他很有名气，那些他曾经服务过的老客户通常都要求在他们的项目中要有他参与。尽管非常忙，但他还是干得很起劲。他目前正专职为一家老客户Goodold公司做项目工作。Goodold说，他们不选择另外一家咨询公司，而是与Multi Project公司合作的原因之一就是因为泰勒在他们项目中的出色工作。

詹妮弗·弗尔南德斯(Jennifer Fernandez)是系统工程经理，在Multi Project公司已经工作15年了。她是泰勒的直接领导，但由于泰勒经常出差，除了每月的员工会议，他很少见到詹妮弗。

负责Goodold公司项目的经理是朱丽·卡普里奥罗(Julie Capriolo)，她在Multi Project公司工作2年了。泰勒被分配到她的项目中做专职工作。这个项目时间很紧，每天都要加班。朱丽工作压力很大，幸好她有一个不错的项目团队，泰勒更是得力的助手。她曾听一位与杰夫工作过的朋友说杰夫很爱面子，会不惜一切使自己出色，朱丽对此并未在意，因为她与杰夫有各自的项目，很少打交道。

当杰夫被任命为Growin公司项目的项目经理当天，他在走廊碰见了泰勒。他告诉泰勒：“我们争取到了Growin公司的项目!”

“很好。”泰勒回应道。

杰夫接着说：“你也知道，他们之所以把这个项目给了我们而不是其他咨询公司，一个主要原因是我们允诺要由你负责这个项目的系统工程。泰勒，你认为什么时候可以开始在这个项目的工作?”

“很不巧，我帮不上忙。我在Goodold项目中脱不开身。事情确实很忙。我还得在这个项目中再工作4个月。”泰勒说。

“不行!”杰夫嚷道：“Growin公司的这个项目对我——我是说对我们——太重要了，我要做好这个项目。”

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“那么你最好去找詹妮弗。”

杰夫到了詹妮弗的办公室。詹妮弗正忙着，但他打断了她：“要让泰勒参加我的Growin项目，他想参加，但说我应与你谈一谈。”

詹妮弗说：“不可能，以后的4个月时间他已经被分配在朱丽的Goodold项目中工作了。”

“朱丽？她是谁？我不管，我要找她解决这个事情。你最好给她的项目分配其他人员。”

杰夫边说边冲出办公室，找朱丽去了。

詹妮弗喊道：“这由我决定，不是你或朱丽说了算！”但这时杰夫已不见了。 朱丽正在会谈室里与她的项目团队开会。杰夫敲开了门，问：“这里是有位叫朱丽的人吗？”

“我是朱丽。”她回答。

“我要尽快与你谈一谈，非常重要。噢，顺便抱歉打扰。”泰勒也在开会，杰夫看到他，说：“嗨，泰勒，等我与朱丽谈完后，就找你，老兄。”说完便关上门回去了。朱丽对此很是恼火。

散会后，朱丽打电话给杰夫。“要把泰勒调到我的项目中来。他也愿意，我已经与詹妮弗谈过了。”杰夫说。

“不可能，他对Goodold项目很重要。”朱丽拒绝道。

“实在抱歉，但如果Growin的项目成功了，我们就能从那儿获得更多的业务，绝对要比Goodold公司的多。”

“已经六点多了，我需要离开一个星期。我一回来就会与詹妮弗讨论这件事。”朱丽打断了他的话。

“好吧，随便你。”杰夫答道。

第二天，杰夫召集詹妮弗和泰勒开会，他首先宣布：“这次会议是要确定泰勒尽快开始参加Growin项目工作的时间，以及你（看着詹妮弗）什么时候能派人接替他在那个叫什么名字的项目中的工作。”

詹妮弗说：“我认为朱丽应该参加这次讨论。”

“显然她来不了，她正在出差，一个星期，而我们需要马上开始着手Growin的项目。另外，我们商谈是因为泰勒，而他也愿意来参加Growin项目。没错吧，泰勒？”

“嗯，既然你问起来，我就明说吧，我对Goodold项目的工作已感到厌倦，我学不到任何新东西。我是说，Goodold项目工作没错，但我想变一变。”泰勒同答道。

詹妮弗感到很惊讶：“你从来没向我提起过这些，泰勒。”

杰夫说：“好了，我认为这个问题已解决好了。詹妮弗，你给Goodold项目分配一位稍感兴趣的人员。朱丽回来后，跟她说一声。同时，我和我的伙伴泰勒要做许多事情。安排好下周与Growin公司的会议。”

问题：

(1)杰夫急于Growin项目开工的原因是什么? (2)为什么泰勒那么抢手?

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(3)杰夫处理这个情况时存在什么问题? (4)詹妮弗怎样解决这一情况?

(5)这个案例所表明的矩阵型组织有哪些优缺点? (6)透过这个案例，你认为该公司存在哪些问题？

11．通用电气公司的组织管理

美国通用电气公司（GE）创立于1878年，1892年老摩根出资把爱迪生通用电气公司等三家公司合并组成今天的GE，至今已120多年了。1978年美国《幸福》杂志的统计，GE在美国各大公司中居第五位。20年后，1998年美国《商业周刊》按市值排名GE居第一位为2716.4亿美元，到2000年市值达5629亿美元。

总资产 销售收入 年纯利润 现金流量 员工 1977年 136.96亿 175.15亿 10.88亿 38.4万 1997年 3040亿 908亿 93亿 27.6万 1999年 翻4番多 1110亿(世界第五) 107亿(世界第一) 减少1/4还多

GE的电工产品技术比较成熟，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等，被称为“航空母舰”型企业。公司能保持常胜不衰的奥秘，是不断的更新观念与改革组织机构。

20世纪20年代，GE创建了分权组织结构，50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。从20世纪50年代以来，GE经历了五次大的改组：

● 50年代，20个事业部

● 1963年，5个集团组、25个事业部、110个部门（发展处于停滞时期） ● 1967年，10个集团组、50个事业部、170个部门（经营业务增长迅速） ● 1977年，执行局、5个超事业部、9个集团组、50个事业部、49个战略事业单位， 下面还有部门（当时美国经济出现停滞，分权增强灵活性）。

● 90年代，1981年上任的杰克·韦尔奇又开始对公司机构重组。他把从工厂到行政总部的管理层从9 层削减为4层，战略部门由40个调整为14个，并直接向他和两位副总董事长汇报工作（扩大了管理幅度）。在下属的集团公司推行“零管理层”模式，如公司下属的飞机发动机集团，共有8000余人，除了厂长和工人两个阶层外，不存在任何中间管理层，生产过程中所必须的管理职务，如计划员、车间主任、班组长等，都由工人轮流担任。从而使管理人员削减达25%。

GE的思路是：大公司的实力，小公司的活力。

公司建立了网络系统，这个系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州

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的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就能在15秒种内自动完成查询、订货、开发票、登记仓库账目、发布生产调度命令等一系列工作。

战略事业单位：是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划（分权中的集权）。

超事业部：即执行部，是事业部上面的一级管理机构，当时GE设立的五个执行部是：消费类产品服务执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部。各事业部的日常事务以及有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前必须向执行局报告，现在则分别向各执行部报告就行了。

问题：

(1)GE的组织结构是什么型式？其飞机发动机集团的“零管理层”模式，在应用上需要具备什么条件？优缺点如何？

(2)GE能保持常胜不衰的奥秘是什么？

(3)90年代以后，GE减少管理层、削减了战略部门，并直接向最高当局汇报工作，是集权还是分权？并说明理由。

12．联想公司的用人之道

联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，联想的发展得益于改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展，但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。

联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的，一个人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准：

●与组织有共同信念和价值观念标准； ●对企业的忠诚与牺牲精神；

●具有审时度势独挡一面的工作能力；

●具有较强的组织能力能够组建新的管理班子和队伍； ●具有团结多数协调一致的合作能力； ●具有孜孜不倦吐故纳新的学习能力。

联想集团总裁柳传志认为，人才有三种类型，第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。公司比较小的时候更多的需要是第一种人才，公司发展到一定程度需要较多的是第二种人才，公司发展到比较大以后第三种人才就显得尤为重要。联想集团从1990年开始通过各种方式循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，如今已经有30多位年轻的总经理，占总经理人数的80%以上。

用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团公司逐渐向投资控股公司转变，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人才。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目，这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养，这是联想集团的一个跨世纪工程。

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1998年到1990年期间，联想集团通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生本科生企业人数规模由100多人增加至400多人。联想集团今天的年轻的部门经理中，90%以上是那个时候进入联想的。从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升，按普通的联想人所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察――调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。1994年1995年，联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的大动作有最直接的关系。

1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。一是组织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力；二是要求各经理要拿出三年的发展规划；三是总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，总裁都要亲自参与所有的培训内容。

联想集团培养人的第一个方法，按照柳传志的比喻叫作缝鞋垫与做西服。即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起，鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长操之过急。在联想有很多这样的例子。联想集团年轻的副总裁杨元庆先生，也是1988年到联想集团工作的，来之前是中国科技大学的硕士毕业生。杨元庆在联想从推销员做起，大约两年后做一个当时还不很重要的业务部经理，然后调到联想最重要的微机事业部任总经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务关系，潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃。1996年更是在中国电脑市场脱颖而出，令许多同行业厂家刮目相看。与其它一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。今天能够有30多位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由八十年代末就开始的人才锤炼。

联想集团在磨炼人才的时候，有一个十分好的企业内部环境。创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，他们对那些正在一线的年轻人格外的关注，这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭、做事小心，天长日久便自然养成一些好习惯。公司经常有目的地与老一代联想人、新一代联想人开会沟通，在奉行缝鞋垫的联想集团，今天已经接近形成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地的人，不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也很难获得机会。

联想集团培养人才的第二个方法，是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法，就是让他做事。联想从1990年开始，大量提拔使用年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔，一直沿用至今。刚开始的时候，多数年轻人一般都在副职的岗位上由一个资深的联想人担任正职充当师傅这样的角色。1990年，联想集团一共有十个大的部门，其中三个部门的主任经理由年轻人担任，在这三个部门里分别有一至两位资格老一些的联想人担任着副主任经理，在另外七个部门主任经理的职务皆由资深联想人担任，但在他们的身边会有一二名年轻人担任副手。联想在1990年的组织结构是总

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裁室大部门下的专业部，这样三级50名干部中有20名左右年轻人。在赛马中识别好马的策略是从这个时候开始的。从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，那就是出现年龄断层。创业一代联想人从人数上说，当时约占总人数的4%0平均年龄在46岁以上，另外60%是从学校和社会引进的，平均年龄在26岁左右，年龄最大的不超过30岁。实际上从30岁到45岁这个年龄层出现了空白，公司意识到了这种情况它可能导致的严重后果，并从1990年开始，公司就不断地把年轻人推到前面，一面派去香港把老的联想人顶替回来，全国各地的分公司总经理全部换上年轻人。公司经常不断地与老资格的联想人召开各种各样的会议，征求他们对大量使用年轻人的意见。当时这么做在公司内部的阻力还是很大的，但公司在用人选拔人才时始终贯彻这一策略。

联想集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子协调作战的能力。联想集团一直强调一个团结坚强的领导班子是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子就象是企业的核心堡垒，建好这个堡垒就要求我们的人才具有很强的协调能力。总裁柳传志认为一个优秀的人才，既要能坚持原则又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人，没有这两项事业做不大。联想把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办。凡是总裁室需要决策的项目都会集中拿到总裁办讨论，柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做把“嘴皮磨热”。一年里，总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中。柳传志认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前的把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。

联想有很多的事情要做，包括很多的问题需解决，但没有什么事情比培训人更为重要的。在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。一个十分优秀的人才应该做到善于妥协，妥协准确的说是容纳别人委屈自已，一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。在联想确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好，公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。

选择题：

(1)联想集团在管理人员选聘上主要采取

A 内升制 B 外求制 C 内升制与外求制结合 D 组织推荐加考核 (2)管理人员采用外求制的主要优点是 A 有利于激发组织成员的土气

B 鼓励公平竞争有利于建立科学考核制度 C 广招人才有利于人才市场的建立

D 被选拔人员素质高有处于迅速了解企业内部情况

(3)联想集团认为人才有三种类型：1能独立作好一摊事2带领一群人做事3能够制定战略。这三种类型人才分别反映他们有较强的

A 技术技能、人际技能和概念技能 B 人际技能、概念技能技术技能 C 人际技能、技术技能概念技能

D 人才外在表现形式不同但对其能力要求是一致的

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(4)联想集团提出了人才所具备的六条标准，这反映出 A人才的标准在客观上有一个固定的模式 B 人才标准是必要条件但不是充分条件

C 确定标准是必要的，但不是固定模式，要注意因地因时因人制宜 D 组织的内部环境不同没有必要提出统一的标准

(5)联想集团的人才培养从“缝鞋垫”到“做西服”的方法说明 A 人才培养只能慢慢来，不能急于求成

B 人才培养必须从基层做起，各种工作都要干一干 C 不会做小事就做不成大事

D 人才培养不但要有理论，更要注意积累丰富的实践经验 (6) 联想经验说明，人才的发现和培养应该依靠 A伯乐相马靠有识之士积极推荐 B 通过考试择优录取 C 由职工保举民主选举

D 完善机制竞争中选拔培养人才

(7) 联想的做法启示：合理的领导班子要十分注意 A 强强联合，集中企业中能力最强的人组合 B 突出强调老中青三结合 C 突出强调集中各类专业人员 D 突出强调团结协作个性互补

13．李利的烦恼

李利和孙雷是同一公司内两个不同部门的经理人员。一天早上，他们同车去上班。在路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。李利特别为其下属的两个人伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在受聘到公司的头几个月里，我一直耐心细致地告诉他们，在他们开始工作的头几个月里，凡是涉及付款和定货的事情都要先跟我商量一下。并叮嘱他们，在没了解情况以前，不要对下属人员指手画脚。但是，几个月过去了，到现在已有—年多的时间，他们还是一点创造性也没有——大小事情都来问我。例如，有—个叫吴健的，上星期又拿着一张1万元的付款支票来问我，这是他完全可以自行处理的嘛!而另—位助手刘凯，前两周，我给他一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他呢?却一个人闷着头干，根本就不让下级人员来帮忙。他们老是这样，大小事情都来找我，我总有一天要倒霉的！”

几乎在同一时候，李利的两个助手．刘凯和吴健也在另一地方谈论着自己的工作。吴健说：“上周我找李利，要他签一张支票。他说不用找他了，我自己就有权决定。但是，在一个月前，我找不到他，只好自己签了一张支票，结果我签的支票被退了回来，原因是说我的签字没有授权认可。为此，我上个月专门给他写了一个关于给我授权签字的报告，但他一直没有批下来。我敢说，李利办事毫无章法，对工作总是拖延。他的工作往往要拖后一个多月。我可以肯定地说，我递给他的要求授权的报告恐怕还锁在抽屉里没看过啦！”

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刘凯接着说：“你说他的工作毫无章法，我也很有同感。前两个星期，他叫交给我一项任务，并要我立即做好。在进行这项工作时，我也想得到一些下级人员的帮助，我找过一些人，但是他们说，除非他们得到李利的允许，否则他们就没有时间来帮助我。今天是完成这项工作的最后日期，可我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，李利担心我们把工作搞得过于出色，他担心我得到提升??”

问题：

(1)试运用有关的管理理论分析案例中出现的问题并提出改善的办法。 (2)李利授权了吗？为什么？ (3)李利应如何授权？

(4)从沟通的角度谈谈公司应做些什么？

14．王安实验室与惠普公司：两种不同的变革方式

王安实验室(Wang Laboratories)以年销售额超过30亿美元，名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。这一文字处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有2.7万名员工。可就在3年之后，王安公司申请了《破产法》第11条保护。这时，王安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8000人左右。公司遭受巨大的损失，其亏损额1990年达到7.16亿美元；1991年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美元。公司的股票市场价值一度达到56亿美元，现在跌落到0.7亿美元。

再来看看惠普公司。这家计算机与电器企业在1989年出现了销售额锐减并多年来第一次经历了盈利下降局面。但是，惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速走向引人注目的复苏。在员工队伍从9.2万人减到8.9万人(并没有实行强制性的解雇裁员)的情况下，公司实现了销售额的大幅回升。1992年第一、二季度的盈利分别增长了49％和40％。公司的市场价值剧增到190亿美元以上。惠普公司到底采取了什么措施．使其取得与王安公司截然相反的结果呢?

上世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。顾客需求已经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机(PCS)，许多硬件成了日用品一样的商品，大大小小的生产厂家都可以加入争夺市场份额的行列。在这一时刻，公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要，他自以为使办公室职员们从打字机时代中解放出来，就已经完成了办公室的革命。他和他的整个管理队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。

惠普公司则走了另一条路子。其管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。他们给员工们授予了充分的权力，简化了决策制定过程，并大幅度削减了成本。虽然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，绝不能使惠普公司成为行动缓慢者。高层经理们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议，对组织进行了重组。他们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能组织和组织界限的团队结构。工作团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的紧迫意识，勇于采取冒

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风险的行动。同时，需要认识到，在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的。管理当局鼓励员工们寻找全新的办法，使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本。这些措施的结果，使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下，得以取得了较高的盈利性。

问题：

(1)用变革的“风平浪静”观和“急流险滩”观来考察20世纪80年代后期的电子计算机行业。试问惠普公司和王安公司各采取了哪一种变革观?

(2)对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响管理当局对环境变化的反应?

(3)惠普公司在20世纪80年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司?试论证你的观点。

(4)惠普公司的经验反映了管理变革的哪些思想?

第四篇 领导

15．陷入困境的医院

特拉医疗中心拥有475个床位和1850名员工，由五个职能部门组成，它们是：医疗服务、护理服务、会计服务、饮食服务、医药服务。这是一家高质量的医院。医院主管是艾文，他负责医院的行政管理，每个部门都有负责人向艾文汇报工作。

作为主管，艾文要处理各部门负责人的抱怨和要求。特别难以开展工作的两个部门是医疗服务和护理服务。他对两个部门的人员组成做了如下分析：

医疗服务：由医生和实验室技术人员组成。包括负责神经科的医生、负责儿科的医生、外科主任、临床实验室主任、麻醉科主任。医生主要是男性，技术人员一半男性，一半女性。

护理服务：主要由女性组成，约有975人。一部分负责为住院病人提供床前护理服务，另一部分在手术室、妇产室和婴儿室工作。

在大多数情况下，艾文只与这两个部门的负责人沟通。他发现他的坦诚、率直的领导风格更受医疗部门负责人的欢迎，而不适合于护理部门。他想成为医院有史以来最好的主管，但他发现，他对所有人都一视同仁的领导方法没有奏效。

艾文认为他与护理部门的负责人关系不好，她们似乎对他和别的职能部门（特别是医疗服务）怀有敌意。另外，还有许多病人抱怨护士的态度粗鲁。他与护理部门的紧张关系在每月一次的该部门负责人会议上表现得最为突出。负责护理服务人事的42名负责人每月与艾文碰一次面。开会期间，他试图了解护理服务的工作质量。但这些负责人抱怨艾文对她们监视得太严密了，而医疗服务部门却从来不与主管讨论工作质量问题。

上个月反复无常、令人不快的会议，使艾文下决心正视这个问题。他猜想可能是他的领导能力有什么严重的缺陷，他同时还想到读过的关于领导艺术的情境方法。

问题：

(1)哪些原因导致了艾文与护理部门负责人之间的问题？

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(2)作为一个医疗中心的主管，有必要考虑领导权变理论吗？为什么？

(3)从权变理论的三个环境因素——任务结构、职位权力、上下级之间的关系来看，在哪些方面的改进会改善艾文与护理服务人员的关系？

16．关于人性假设

甲研究所设备先进，人才济济，但却一直没有很高水平的科研成果。该所负责人王所长采用“重金悬赏”的方法。他坚信“重赏之下必有勇夫”，但收效甚微。为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度；迟到3分钟要罚款100元。为此，员工有时为准时到达，不惜打出租车上班。该所员工的出勤率一直保持较高水平。在一次行业研讨会上，规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果，并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自由组合，自主管理的方法。看到乙研究所取得的成绩，王所长依然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。

问题：

(1)请结合人性假设理论，判断这两家研究所对人性的假设分别是什么？ (2)简述以上两种假设的基本观点以及二者相应的管理方式 (3)试就王所长对人性的看法和管理方法进行评价。

17．老王为什么未能提升？

老王是一家零售连锁商店的部门经理，他在这家商店已经工作了23年。在过去的五年里他有三次提升的机会都没能实现，显然在他剩下的生涯中将依然是部门经理。

老王对此并不介意，他相信他现在做的是自己能够做的最好的工作，即使不再提升，对他也是再合适不过的。但是朋友们感到，老王没能得到提升是由于他不懂人际关系，不知道如何管理好他的职工。

老王认为薪金、工作条件和工作保障是人们工作的三个最重要的目的。有一天他跟另一位部门经理（朋友）一起喝茶时，谈到人们工作只是为了谋生，然后回家过日子。那位经理完全不同意他的看法，他说：“人们工作不仅仅是为了谋生；他们在工作中需要交往，需要受到别人的重视，需要感到他是在为整个组织做出贡献。”老王不同意这一观点，认为他的朋友管理课上得太多了。“你读了工商管理研究生课程，有些想法变得实在太狂了，我告诉你，我在这个部门已经当了10年经理，我从来不允许人们在工作时间聊天。如果他们没有顾客接待，我就让他们站在柜台周围，密切注意过往顾客的需要。要是聊天就会失去一半的生意。至于你说的要让他们懂得工作的重要性，懂得是在为整个企业做出贡献，这完全是废话。人们工作只是为了谋生，这就是一切。”喝完茶两人站起来要分手了。“老王，”他的朋友说，“这两年来你的工作老没起色，恐怕是因为你对职工关心太少，没考虑人际关系吧？”

“哦，我也听到过这类闲话。” 老王说，“不过，我可不理这一套。谁违反了店规我就让他离开，其他有些经理就是这样做的。”

问题：

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(1)老王认为人们从工作中得到的满足是哪几种需要 ？

(2)另一位经理说，人们工作不仅仅是为了谋生。这句话是什么意思 ？ (3)你认为按照老王的观点进行管理，部门绩效会如何？为什么 ？ (4)老王不懂人际关系，为何能在一个工作岗位呆10年而不被淘汰？

18．新来的最高行政主管

美国TX电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。后来财务上出了毛病，公司进行了改组，原来那个自由派风格的董事长居然留任，却引进一位新的最高行政主管J君。J君来自—家办事古板的老牌公司，他照章办事，与TX公司的风格相去甚远。

新的最高行政主管首次召开的行政会议就产生了冲突。会议定于上午8点半召开，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的J君眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说，我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。结果l0名行政人员有两名辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。J君颁布了几顶指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨在一些关键领域缺乏合作，J君还命令全面复审公司的福利待遇制度，将全体高层管理人员的工资削减了15％，惹得他身边的一位行政人员向他辞职。

研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”

生产部经理也算是不满现状的人，可他的话令有些人更惊讶：“我不能说我很喜欢J君，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，J君是第一个感谢我们干得棒的人。”

而采购部经理牢骚满腹。他说：“J君要我把原料成本削减15％，他拿着一根胡萝卜来引诱我，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。但要达到这个目标简直就是不可能，从现在起，我要另找出路。”

但J君对销售副总经理H君的态度却令人不解。H君以前每天都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。J君的办法是让他在门外等，见了他直接谈公司在销售上存在的问题。过不多久，H君开始更多地跑基层而不是每天到J君的办公室去了。

随着时间的流逝，TX公司在J君的管理下恢复了元气。然而，他对生产、采购部门却依然勒紧僵绳。公司里再也听不到关于J君去留的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不了解这里情况的人，并确实带领公司走上了正轨。

问题:

(1)结合管理理论，谈谈J是如何行使权力的？主要行使了哪些权力？ (2)J是如何激励的？ (3)谈谈J的领导风格？

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(4)TX公司的管理方式有些什么变化？

选择题--请根据案例所描述的情况回答下列问题

(1)在公司刚建立的时候，公司的管理基本上是采取了以下的方式： A.参与管理 B.自我管理 C.成就管理 D.放任管理

(2)J君首次与他的行政管理人员见面时，他不但直言相告，而且还用了： A.体势语 B.粗鲁的语言 C.暗示 D.警告 (3)J君同他的行政管理人员们首次见面采取的态度是

A.调和的 B.宽容的 C.强制命令的 D.友好协商的 (4)从案例中可以看出，J君采取的信息传递方式主要是：

A.间接的 B.平行的 C.向上传递的 D．向下传递的 (5)对研究部主任的激励主要应当考虑其以下哪一方面需要的满足? A.自我实现 B.生存 C.社交 D.提升 (6)激励生产部经理主要应当考虑其以下哪一方面需要的满足? A.社会交往 B.权力 C.成就 D.生理 (7)对采购部经理的激励主要应当是：

A.奖金 B.肯定其工作表现 C.富于挑战性的工作 D.休假。 (8)J君对销售部经理采取了：

A.肯定强制 B.否定强制 C.非强制 D.软硬兼施 (9)J君加强他的领导地位主要是大量运用了：

A.专长权 B.法定权 C.奖励权 D.强制权 (10)J君在公司处理人际关系的基本方式是：

A.任务定位 B.关系定位 C.独断专行 D.领导为中心

19．陷入困境的医院

特拉医疗中心拥有475个床位和1850名员工，由五个职能部门组成，它们是：医疗服务、护理服务、会计服务、饮食服务、医药服务。这是一家高质量的医院。医院主管是艾文，他负责医院的行政管理，每个部门都有负责人向艾文汇报工作。

作为主管，艾文要处理各部门负责人的抱怨和要求。特别难以开展工作的两个部门是医疗服务和护理服务。他对两个部门的人员组成做了如下分析：

医疗服务：由医生和实验室技术人员组成。包括负责神经科的医生、负责儿科的医生、外科主任、临床实验室主任、麻醉科主任。医生主要是男性，技术人员一半男性，一半女性。

护理服务：主要由女性组成，约有975人。一部分负责为住院病人提供床前护理服务，另一部分在手术室、妇产室和婴儿室工作。

在大多数情况下，艾文只与这两个部门的负责人沟通。他发现他的坦诚、率直的领导风格更受医疗部门负责人的欢迎，而不适合于护理部门。他想成为医院有史以来最好的主管，但他发现，他对所有人都一视同仁的领导方法没有奏效。

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艾文认为他与护理部门的负责人关系不好，她们似乎对他和别的职能部门（特别是医疗服务）怀有敌意。另外，还有许多病人抱怨护士的态度粗鲁。他与护理部门的紧张关系在每月一次的该部门负责人会议上表现得最为突出。负责护理服务人事的42名负责人每月与艾文碰一次面。开会期间，他试图了解护理服务的工作质量。但这些负责人抱怨艾文对她们监视得太严密了，而医疗服务部门却从来不与主管讨论工作质量问题。

上个月反复无常、令人不快的会议，使艾文下决心正视这个问题。他猜想可能是他的领导能力有什么严重的缺陷，他同时还想到读过的关于领导艺术的情境方法。

问题：

(1) 什么原因导致了艾文与护理部门负责人之间的问题？

(2) 作为一个医疗中心的主管，有必要考虑领导权变理论吗？为什么？

(3) 从权变理论的三个环境因素——任务结构、职位权力、上下级之间的关系来看，在哪些方面的改进会改善艾文与护理服务人员的关系？

20．黄工程师为什么要走

助理工程师黄大佑，一个名牌大学的高材生，毕业后工作已8年。4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑刚来报到时，门口用红纸写的 “热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他还未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗?但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，有几次外地人来取经时，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的??”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，然而??

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没搬成。

深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸条：

黄厂长：

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您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

黄大佑于深夜 问题：

(1)根据马斯洛的需要层次理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要?

(2)根据公平理论，黄工对于自己的收益和付出感觉公平吗?为什么？ (3)根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄工?

第五篇 控制

21．客户服务质量控制

美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，一张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。

决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西·帕克提出来的。她说，“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不太满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。

了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准备性和反应灵敏性上。同时也考虑了其他一些因素。

除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。

计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。

该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，比如使整个公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时,都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。

信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公

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司的贡献将是非常巨大的。

问题分析：

1、该公司控制客户服务质量的计划是哪种控制类型？ 2、找出该公司对计划进行有效控制的三个因素。

3、为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上？

22．一场没有硝烟的战争

1994年9月26日竣工的“引大入秦”工程是我国最大的跨流域调水自流灌溉工程。在历时数年的凿山大战中，不同的国家、不同的机制、不同的设备、不同的管理，显示了不同的效益。

日本熊谷株式会社承建的是我国最长的隧洞，他们用54个刀头的悬臂掘进机开挖隧洞，平均日进尺6米左右，用“新澳法”施工，不用常规支护，直接喷涂砼，省工省时，24名日本人和480名中国工人，用五年时间打通了我国需要千军万马45年才能打通的盘道岭隧洞。

意大利CMC公司承建30A隧洞，他们采用最先进的美国生产的大动力双护盾全断面掘进机(TBM)，开挖、衬砌、灌浆一条龙，平均日进尺40多米，20多个意大利人和300多中国工人，13个月建成总长11.65公里的洞子，后来又创造了日进尺75.2米和月进尺1400米的两项世界纪录。在此期间，中国也上了名牌凿洞队伍，有在“引滦入津”工程中树立的标兵，有在“大瑶山隧道”中的功臣，中国队伍吃苦耐劳、能打硬仗。但是，由于使用“钻爆法”，有时甚至用洋镐，日进尺只有2 米多，六七千人整整干了8年，才完成主干渠的另一半。

在这历史与现实的反差中，人们都在思索中一个问题，国内搞工程，“设计不省人力，施工不计人力，返工不惜人力”。结果人力耗掉了财力，投资“无底洞”，工期“马拉松”。中国队伍施工以小时为单位组合，没有个人时间要求，节省或浪费几十分钟，完全不当一回事。外国人却不是这样的，施工作业中，日本人以分钟为单位安排工序，意大利人用电脑衔接20个工程，14个工序，每日进尺40多米，24小时31个循环，进出洞子62列小火车，分秒不差。

从质量上看，日本、意大利开挖的隧道全是优质工程，可抗8级地震，取得了极佳的综合效益。熊谷组分四个工作面开挖15.7公里的隧洞，对接中轴线误差在10毫米左右，CMC公司在30A隧洞中衬砌壁缝5万多条，平整误差在0.5厘米左右。我国却返工洞子两个、桥涵3处。(摘自1994.12.8《报刊文摘》)

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