《OK人力资源风险管理》

人力资源风险管理

第一讲 人力资源三个重要定义的内涵（上）

在人力资源管理的问题上，很多企业更多关注的是如何招聘、如何培训，如何制定绩效和薪酬等，而往往忽略了作业中存在的风险。

理解人力资源三个重要定义的内涵

每一项管理都是既带来好处，也存在风险的。

什么是人力资源

1 人

人具有三个特点： ◆ 要能够创新；

◆ 要能够生产，即具有制造的能力；

◆ 要有思维，能够认识环境、改变环境。 因为人具有这三个特点，所以应该思考：你是否利用了员工的创新能力？员工的生产制造能力如何？员工在思考什么？员工是否思考过企业和员工之间的关系？是否思考过企业和员工、员工和管理者之间的关系？员工是如何思考的？员工是否适应这个环境？是否想去改变这个环境？是否做过这样的事情？

2 力

“力”包括两个方面：第一是智慧力；第二也是最为关键的，是作用力。 ◆ 智慧力 ◆ 作用力

3 资源

所谓资源，其实就是“人”和“力”所在的依附体，也可称为载体。

4 人力资源的内涵

人力资源具有如下几个特性： ◆ 时间性

通过具体的劳动创造价值，这样的人力资源才是有用的。人力资源具有时间性，因为人力资源价值的形成不可能是立竿见影的，可能要经历漫长的成长期。例如，如果一个人读书读到了博士后，但是他没有在工作中去制造、去创造、去认识环境、去改变环境、去适应环境，这样的人是没有用的。人力资源必须要与生产资料结合起来，而且必须产生作用力。

◆ 有限性

因为一个人的生命是有限的，所以人力资源是有限的，技术、知识、生命、市场也是有限的。

◆ 无限性

在当前企业的众多成本中，有两项成本占比最大，第一是人力资源成本，第二是物流成本。企业从知名高校招聘一名员工，这名员工在企业工作5年后，有可能成长为一名经理，每年给企业带来数百万的利润；但是另外一名员工却可能成为公司的蛀虫，每年使公司蒙受巨额损失，这就是人力资源的无限性。如果人力资源的开发及运用得当，就会给企业带来巨额利润；反之就会给企业带来很大的成本损失。

◆ 价值创造性

马斯洛的需求层次告诉人们，一个低层次的需求没有得到实现，提出高层次的需求是没

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有用的。

第二讲 人力资源三个重要定义的内涵（下）

什么是人力资源管理

1 定义

人力资源管理就是企业通过预测找到本企业的人力资源需求，包括人力资源的规划、招聘配置、培训和开发、薪酬福利、绩效的管理、全面激励等等。

人力资源管理是建立在人性假设的基础之上的。以前的人力资源管理是建立在一种假设之上的，即假设每个人都是“复杂人”，认为人是复杂的，在不同的时期有着各种各样的需求，人与人之间的关系是一种交易关系。现在很多企业的管理者一方面要求员工讲奉献，但另一方面又赤裸裸的与员工进行一种交易，如果员工不合格马上就辞退。而现在的人力资源管理把人性建立在价值人的基础上。每个人都具有自身的价值，每个人的品质虽然不同，但是都可以得以运用，关键要看运用的方法是否得当。

2 人力资源管理的三个阶段

人力资源管理可以分成三个阶段： ◆ 母鸡型阶段

所谓母鸡型，说的是人力资源管理就好像养一只鸡，养鸡的目的就是让它下蛋，如果它不能下蛋了，就可能被杀掉；又或者禽流感发作，就立即被捕杀了。这是人力资源管理的第一个阶段，是一种赤裸裸的交易关系。

◆ 骏马型阶段

骏马比母鸡的命运稍好一些，人们会给骏马请一个驯兽师进行简单的训练，就像现在的很多企业聘请一位培训师对员工进行培训那样。

◆ 作为人的阶段

作为人的阶段就是平等的阶段。

3 人力资源管理与人事管理的区别

现在的人力资源管理与原来的人事管理是有区别的。 ◆ 经营理念不同

无论从思想、行为方式还是经营理念上，传统的人事管理认为物质是第一位的，而现在的人力资源管理强调人是第一位的。

【案例】

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在2006年中国最佳雇主的颁奖典礼上，有很多著名的企业出席，但是在最佳雇主登台领奖时，都只是介绍了自己的企业和管理理念，遗憾的是没有一个企业谈到员工问题，这样如何能称为最佳雇主？

◆ 指导思想不同

传统的人事管理认为人就是成本；而现在人力资源管理的指导思想是：人既要管理也要开发，人不是成本，而是一种活性资源。

◆ 部门地位不同 在传统的人事管理中，人力资源部是一个执行层；而现在的人力资源管理部门属于决策层。

【案例】

世界500强中的某饮料公司，其技术研发和产品推广报告都是由行政总监签字，而不是技术总监。这是因为技术研发、市场推广所遇到的最大问题就是人员问题。所以人力资源部是一个决策部门，而不是一个辅助部门或执行部门，它要参与公司的战略决策，并产生效益。

◆ 工作性质不同

传统的人事部门是被动应付的，主要对员工实施奖罚；现在的人力资源管理部门是要进行预测，即进行主动开发的。

【案例】

某企业下一年度根据战略调整，会裁减某些地方和某些岗位的部分员工。人力资源部就应考虑这部分员工应如何处理和再分配，就要培养他们的第二种能力，等公司启动新项目后，要尽量把他们编入项目团队。人力资源部要预测，随着企业的发展员工会有哪些能力不足，应该如何给他们补充？要主动进行开发，主动地进行事前预测。

◆ 管理方法不同

传统的人事部门和现在的人力资源管理部门在管理方法上也是不同的。传统的人事部门只是办理一些人事手续，制定人事制度；而现在的人力资源管理是一个绩效管理部门，要致力于在公司建立一种员工与员工之间、企业与员工之间的业务战略合作伙伴关系。

什么是人力资源开发

1 定义

人力资源开发是以学习为基础，以创新为动力，对人力资源的劳动能力进行提升，对人力资源的智力潜能进行测定，然后用一系列的科学手段进行开发、组织和使用，通过提升人力资源的能力，在团队组织当中形成一种具有群体活力的一系列的活动，这就是人力资源开发。

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人力资源开发与人力资源管理是两个不同的概念。人力资源开发是人力资源管理的一个目的或一个手段；人力资源管理是人力资源开发的一项后续工作。

【案例】

一天，一个母亲带着3个儿子去晒谷子，晒好之后，母亲要把谷子搬回家里，篓筐很大，单凭母亲的力量是挑不动的，于是母亲就让儿子们和她一起抬。在抬的过程中，最小的儿子发现，如果自己稍微少用一点力气，其他3个人也可以把谷子抬回去，于是他就这样做了。当这个孩子长大之后，回想起这件事情时说，假如当时他母亲和两个哥哥也这样想，这个篓筐肯定会?哐?的一声掉在地上，谷子撒了，脚也被砸了。在企业管理中也有很多这样的事情发生，有些员工工作一段时间后就会想，部门有这么多人，我少干一点，其他人也可以完成任务。如果每个人都这样想，这个部门甚至这个企业的业绩就会很快下滑。

2 人力资源开发的阶段 人力资源开发有五个阶段： ◆ 培训发展阶段

在这个阶段中主要关注如何做好培训，如何分析培训的需求、建立培训的组织、选择合适的讲师等一系列的问题，这是人力资源开发的第一个阶段。

◆ 人力资源发展阶段

这个阶段包含三层含义：第一层是培训发展；第二层是组织发展；第三层是员工的职业生涯发展。

很多企业很重视培养员工个体的能力，但是忘记了组织。其实一个组织中有几个员工能力较差并不会影响整个组织的整体绩效；但是如果组织能力较差，即使有几个员工特别优秀也是徒劳，因此企业还要关注组织的发展。

◆ 员工绩效提升阶段

企业应该致力于提升员工的绩效。员工的绩效不是压出来的，也不是考核出来的，而是靠工作实践锻炼出来的。

◆ 关心学习的绩效阶段 要关注培训带来的收益，从培训转向以员工为主体的学习，每一个管理者都要致力于把“要员工学习”变成“员工要学习”。

◆ 把员工变成工作场所的学习者阶段

每一个管理者都要致力于把企业员工变成工作场所的学习者，要致力于挖掘员工的学习动力，使他们成为有效的学习者或知识的消费者，使每个人成为主动学习的人。

第三讲 人力资源管理的重要性及运用特点（上）

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认识现代企业充分重视人力资源管理的原因

人力资源及其开发的作用

人力资源开发的重要性，主要体现在对人的显能的发挥以及对人的潜能的发掘与利用两个方面：

1 解决人尽其才的问题

海尔总裁张瑞敏认为“人人是人才”。的确，每个人都有所长、有所短，只要用其长避其短，对人力资源进行合理有效的开发、配置和利用，不仅可以使职工现有的才能被尽量利用，而且可以把职工的潜能全部激发出来，使个体的价值融会成巨大的活力与源泉。由此看出，人力资源开发是给职工增添超过他们目前工作需要的各种能力，是为提高职工承担各种任务的能力所进行的努力。同时，人力资源开发又可使人人各显能力、各展其长，使车、马、炮、将、士、相各就其位、各司其职，人事相宜、搭配得当，优势互补、形成合力。这对于扭转目前科技型企业人才短缺、骨干匮乏的现状具有重要的作用。

2 为企业创造更多的价值 人力资源是有价值的，其价值分为静态价值和动态价值。静态价值是指通过市场交换可以实现的人力资源的价值，动态价值是指人力资源可能发挥的潜在价值，是由人的能力和客观环境所造成的预期价值。

21世纪经济竞争的核心

21世纪经济竞争的核心是人力资源及其潜能的发挥，这种人力资源是指有学习力的人力资源，而不是有学历的人力资源。

【案例】

四川某大型企业想招聘8个博士，并请了一位专家进行面试。专家问：为什么要招聘这么多博士呢？该企业领导说：财务、销售、技术、人力资源都需要两个。专家说：我建议你多招聘一些从事技术工作的博士，至于招聘博士来从事销售、财务工作就有些得不偿失了，因为营销、财务工作并不需要很高的学历支撑。

案例分析：其实一个本科生在学校里学习的都是几十年、几百年前的知识，研究生能够接触一些新兴的知识，博士生可能会接触一些超前的课题。所以一个人在学校的时候知识可能就已经老化了，如果没有学习力，在社会是没有办法生存的。

世界竞争的焦点转向

世界竞争的焦点已经转向了人力资源及其开发和利用。 成功企业有两个最大的特征：

1 成功的企业一定有优秀的人才

有优秀的人才不一定会成功，但成功的企业一定有优秀的人才。这是用人机制的问题。

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（2）关注员工尊严。企业要关注员工的尊严，要把员工视为一个有尊严的个体存在。企业的每个员工都有各自的想法和行为方式，企业要尊重他们的想法和行为方式。 （3）要注重用工作目标去激励员工的积极性。目标管理的精髓，就是让员工实现自我管理。 （4） 理解与运用职业生涯设计。要重视用职业生涯设计去激发员工的潜能。在人们生活和工作的过程中，很多人把潜能进行了自我设限。例如每当领导布置一项工作，员工的脑海里首先会浮现出三个字—不可能，这就是一种自我设限。一旦进行自我设限，员工的努力程度就会差一点，就无法发挥出自己的潜能。

（5）让员工喜欢自己的工作。要让员工喜欢自己的工作，人力资源的管理者就要从观念上引导员工，并把工作丰富化，使其工作具有挑战性。

（6） 建立导师制度。管理者应该把团队的员工分为五个层级，第一层是新手，第二层是初级胜任者，第三层是胜任者，第四层是指导者，第五层是创新者。指导者应帮助、指导新手，创新者要成为团队管理者的参谋。团队最重要的工作应该由指导者和创新者去完成，主要的工作应由初级胜任者和胜任者完成。

（7） 提升员工士气。管理者特别是人力资源管理者，要重视提升员工的士气，要倾听员工的意见。只有让员工参与进来，才能培养他的责任心，提升员工的士气。 （8） 培养团队精神。人力资源的一项很重要的工作就是培养团队。

（9） 重视员工培训。企业培训不是普遍提高员工的能力，而是分析调查哪些部门、哪些员工需要哪些能力，然后有针对性地去加强提高这种能力。 （10） 运用企业文化。企业文化的建设要从招聘做起。

（11） 运用沟通技巧。在人力资源管理中，管理者要重视管理沟通技巧的训练与使用。沟通首先要建立信息传递和收集的渠道；第二要保证渠道是畅通的，如果堵塞，就无法收集信息。

（12） 运用“学习型组织”。评价学习型组织有一个很简单的标准—分享。如果企业中所有的员工都能够主动、无意识地进行分享，企业的学习型组织就建成了。

【自检】

考察你的企业是否存在人力资源风险？存在哪些风险？有什么改进措施？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1-3

第六讲 如何规避员工招聘风险

【案例】

广东某知名企业在招聘中采用了很多方法，投入了很多资金。该企业不仅在知名的招聘网站上刊登招聘启事，还在当地发行量较大的报纸上刊登招聘广告，同时还召开了多场招聘会。招聘结束后，人力资源部收到了很多的简历，然而符合要求的很少，大部分人员都来应聘文秘，而应聘基层销售人员、各部门业务经理、技术人员和管理人员的几乎没有。

为什么资金投入了，招聘的渠道也建立了，招聘的效果却不尽如人意，人力资源部整日忙碌，却无法为企业找到符合要求的人才？

员工招聘中存在的风险分析

企业在招聘中存在着这样几种风险：

1 追求完美

完美主义者有三种。第一种是彻底的完美主义者，即什么事都要追求完美；第二种是细节完美主义者，即在大的方面不追求完美，而在细节上追求完美；第三种是核心完美主义者，即在核心问题上追求完美。

人应要做核心完美主义者，企业招聘也要选择核心完美主义者。核心的内容要根据岗位

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的要求来确定，有时候企业招不到人，可能是因为要求过于苛刻。

管理者总是感叹伯乐常有，千里马不常有，其实只要有机制制约，所有的人才都是可用的，关键是要考虑如何去用每个员工，发挥其长处，这才是重要的。

2 经验误区

人力资源招聘最大的风险就是招不到人。很多的企业管理者都希望自己招聘到的员工具有丰富的经验，这样就使得招聘具有很大的局限性。

【案例】

苏州工业园某外资企业，其CEO查阅花名册后质问人力资源经理：我们的员工怎么都这么年轻，为什么不招聘一些38岁到45岁之间的员工，那些年轻的员工企业还需要培养。人力资源经理说：现在招聘38岁到45岁的人成本都很高。CEO说：我不管什么成本，反正我要看到我们公司最少有60%的员工是38岁到45岁，而不是像现在这么年轻。

案例分析：案例中的CEO就存在典型的经验误区。企业不应该去复制别人的经验，如果都希望招聘到有经验的员工，那么就会存在很大的局限性。

有如下五种人比较受老板的青睐： ◆ 人际关系比较好的人； ◆ 有优秀品质的人； ◆ 有敬业精神的人；

◆ 有不断学习和进取精神的人； ◆ 有比较合理的知识结构的人。

其实这也是一个经验的误区。其实在每一个企业，人际关系的结构、人际关系的价值观是不同的。有些企业人际关系可能是直线型的，主要是一种工作关系；有些企业是网状型的，这种关系把个人利益、公司利益、团队利益等很复杂地组合在一起，而最重要的还是私人利益，只要私人利益遭到了破坏，其他关系就全部打破了。

3 应聘资格苛刻

每个企业由很多部门组成，各部门都具有一定的职责；每个部门设有很多岗位，每个岗位具有不同的职责和岗位描述。所有岗位的工作职责加起来和部门职责应该是重合的。

【案例】

北京某知名猎头公司要招聘一名经理，其工作说明中有一条：是一个强有力的领导者，是一名具有团队精神的?运动员?。

案例分析：这名经理不仅要是强有力的领导者，而且要是很有热情的?运动员?，这样的几率是很小的。

第七讲 规避员工招聘风险的六种方法

规避员工招聘风险的六种方法

如图2-1，规避员工招聘风险有六种方法。

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图2-1 规避员工招聘风险的六种方法

招有用之人

1分析人才需求

企业不但要找到适合自己的人才，还应该分析本企业对于人才的需求，包括重金高位以及其他合理的需求。

2找到专家

要找到适合本公司、本行业的专家，而不是非本专业的人员。

【案例】

一家高尔夫球场的老板花重金聘请了一位退役的高尔夫球员去推销球杆，认为其业绩肯定会很不错。结果这位退役球员去推销球杆的时候，总是和客人谈论如何打高尔夫，而很多客人打高尔夫不是为了成为高尔夫的优秀选手，而是为了在打球的过程中成交更多的生意，为了体现自己的价值和身份。

这位老板同时还聘请了一位高中毕业的女孩，她虽然不会打高尔夫球，但业绩比那位高尔夫运动员好很多。所以企业一定要找到适合本公司、本行业的人才。

3全面考核，扬长避短

在对人才的全面考核中，要特别重视职业意识、职业心态和职业道德的考核。

4招聘的四大误区 ◆ 专家误区

专家可能只是对某一个行业、某一些企业比较熟悉，请专家进行招聘并不一定合适，最好用熟悉岗位的人来招聘新人。

◆ 文凭误区

每一个企业都不应该为文凭去买单。企业要招聘到适合自己企业的、有能力的人才，而不是仅仅局限于文凭的高低。

◆ 精英误区

人们经常说：不想当将军的士兵不是好士兵。如果每个员工都去当将军，没有人当士兵了，将军也就失去了应有的作用。

◆ 经验的问题，直觉的误区 要注意不要滥用心理测试。

根据企业实际需要选拔人才

1 壳牌的招聘要求

壳牌的招聘要求包括几点：第一要具有工作能力，要能够完成工作任务；第二要求应聘人员的理念要与公司合拍，价值观要一致，最少要类似；第三要有发展前途，能够实现自己

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的事业目标；最后要具有分析能力和思维能力。所谓分析能力就是要能够举一反三，能够抓住事物的关键。

【案例】

某民营企业的老板在面试人力资源部经理的时候问了应聘者三个问题，第一个问题是你是否有管理团队的能力；第二个问题是，公司的人力资源部门刚刚组建，很多员工还都不了解人力资源工作，而公司有两千多员工，你的沟通能力如何，是否能够胜任；第三个问题是你能否承担工作的压力。这三个问题其实并没有太大的意义，一般应聘者都会这样回答：我团队管理能力很好，沟通能力和承担压力的能力都很强。

案例分析：要考察应聘者的团队能力，就要问应聘者以前的直接下属有几个，有多少人直接向他汇报，间接下属有几个，从而得知他曾管理过多大的团队；第二要考察他的沟通能力，就要问假如你与你的下属发生了矛盾，你将如何处理；假如两个员工之间发生了矛盾，你又将如何处理解决。第三要了解他承担压力的能力，就要问以前你所在的公司是否需要经常加班、经常出差，你对此怎么看。这样问才会有效果。

2 诺基亚的招聘要求

诺基亚公司在招聘的时候更看重勇气。诺基亚评价中国的员工比较好学、善于合作，但是不敢向上司进行挑战。

3 亚信的招聘要求

亚信科技公司最欣赏的是具有创新意识的人才。科技公司面临日新月异的变化，他们最需要的是创新。

不在鸡蛋里挑骨头

招聘人才是管理者能力的重要体现。招聘人才要先看其长，后看其短，因为金无足金，人无完人。作为一名招聘人员一定要发现对方的长处。

【案例】

古时候有个人家里四代都是木匠，但是这个人却对木工没有兴趣。他的堂哥是包工头，有一天他对他堂哥说：我不想做木匠，我要做工程的组织者，我要组织造房子。他堂哥说：你连木头都锯不好，怎么当工程组织者？他说：你给我一些人，我一定能组织好。后来他堂哥没办法，就分配给他5个人，让他去修路基。结果他果然把工作分配得很好，工作效率也很高，工程很快就出色地完成了。虽然他做不好一个木匠，但是他却能成为一名出色的工程组织者。

【案例】

《水浒》里的时迁原来是一个偷鸡摸狗成性的人，吴用把他招到梁山之后，梁山的精神感化了他，因为偷鸡摸狗成性，所以他练就了一身飞檐走壁的功夫。后来打仗的时候吴用总对他委以重任，派他去刺探军情，从而把他的长处发挥到了正道上，使他成为一名不可或缺的人才。

案例分析：企业招人用人一定要能容人之短。有两种短处，第一是可能本身就不擅长的，第二是可能会出现一些过失的。

向猎头公司求助

有些企业为了规避风险会向猎头公司求助。

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1 了解猎头公司的工作程序和费用

要向猎头公司求助就要了解猎头公司的工作程序及费用情况。通常由客户提出需求，然后看猎头公司是否接受，一旦接受就与客户签约，之后猎头公司开始寻找客户所需要的人才，找到后猎头公司会先对人才进行评价，然后推荐给用户，客户认可就可以录用。猎头公司一般设有一个人才的包换期，大概是3～6个月之间。猎头公司一般按照职位的年薪收取费用，一般收取30%的佣金。

2 选取合适的猎头公司 选取猎头公司要注意三点：

第一要看猎头公司本身的人员素质，看该公司本身的人员是否都是从事人力资源管理工作的；

第二是看猎头公司的人才库是否强大，特别是在某些行业； 第三是看该公司的运作流程是否规范，采取了哪些措施来规避在人才招聘中可能出现的风险。

严格把握招聘的原则

如图2-2所示，招聘应遵守以下原则：

图2-2 招聘的原则

1 公开招聘

企业招聘，特别是一些好的或者需要忠诚的职位，应该先从内部开始，从而给员工提供一个发展的空间，然后才应考虑社会招聘。公开招聘有个好处，发布招聘信息的过程就是对企业形象的一种宣传。

2 公平竞争

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（3）不在鸡蛋里面挑骨头。招聘人才是管理者能力的重要体现。招聘人才要先看其长，后看其短，因为金无足金，人无完人。作为一名招聘人员一定要发现对方的长处。企业招人用人一定要能容人之短。有两种短处，第一是可能本身就不擅长的，第二是可能会出现一些过失的。

（4）向猎头公司求助。要求助就要了解猎头公司的工作程序及费用情况。通常由客户提出需求，然后看猎头公司是否接受，一旦接受就与客户签约，之后猎头公司开始寻找客户所需要的人才，找到后猎头公司会先对人才进行评价，然后推荐给用户，客户认可就可以录用。猎头公司一般设有一个人才的包换期，大概是3～6个月之间。猎头公司一般按照职位的年薪收取费用，一般收取30%的佣金。

（5）严格把握招聘的原则。原则包括公开招聘、公开竞争、全面考核、择优录取。 （6）评价招聘工作。包括适当的时间、来源、成本、人选、任务和留任率。

【自检】

请举例说明规避员工甄选风险的七项措施。

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2－2

规避员工甄选风险的七项措施是： （1）由表及里，识得“庐山真面目”； （2）巧妙绕过“识才禁区”； （3）“试辨”人才几种好方法 （4）掌握科学的选人技术； （5）学习石建识才；

（6）成功跨越识才障碍； （7）经验与才干的取舍。 举例略。

第十讲 如何规避员工任用风险

用人就是对人才的利用，使其在企业的生产经营中发挥作用、创造利润，但是用人不当或者失误，往往会使员工难尽其才、其智、其力，不但造成人才的浪费，还可能导致企业的衰败或者破产。

【案例】

台湾万昌植物油公司的老板陈苏从小就很有志向，1953年他在台湾创办了企业，7年后发展为一个较小规模的企业，员工大概两百多人。60年他感觉到自己的知识很匮乏，于是又到日本去学习。1967年他获得了学士学位，随着在广告、销售、品质方面不断的努力，1972年万昌公司成为台湾地区最大的色拉油供应公司。遗憾的是，1971年他在美国参加了一个会议，受美国经营权和所有权分离的经营思想的影响，他开始进行企业经营权和所有权的分离，经过两年的人才挑选，聘请了一位名叫中川的日本人担任万昌公司的老总，中川曾经是日本一家大型植物油公司的品质部经理，而陈苏则致力于新产品的研发和品质的控制。虽然中川曾经在日本一家很大的公司担任品质部经理，但是他不是一个领袖型的人才，并不胜任总裁工作。而在管理上，他并不熟悉中国和台湾的情况，只是生搬硬套日本的那一套，结果致使企业连续三年亏损，最终宣布倒闭。

案例分析：这就是陈苏用人失败的结果。中川虽然具有丰富的油资知识，也担任过品质部经理，但是他不擅长从事管理，这是陈苏用人失败的关键。

员工任用中存在的风险分析

1 绝对不可“以短掩长”

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世界上没有全才，一个人有所长就必有所短，用人要善用其长，不要用人所短。

【案例】

长沙某电表厂平均一人一天大概可组装10到20只电表。后来有一个刑满释放的人来到厂里工作，他所在的小组每人每天可以组装40到50只，因此总经理想要提拔他担任厂长，很多人非常不满，认为劳改犯不应该担任厂长。而总经理只说了一句话：谁有能力将小组的生产效率也提高到40只，谁就担任厂长。这就是用人所长。

【案例】

格兰特是一名将军，他很喜欢喝酒。在美国南北战争中，林肯提拔了格兰特，有人就提醒总统，认为格兰特喝酒可能会误事。林肯回答说：南北战争这么艰难，需要的是勇敢，只要他能够打胜仗，我还要送酒给他喝呢！

案例分析：求全责备还是舍短取长，这关系到能否知人用人。求全责备，大才也会被埋没，天下无可用之人；能舍短取长，人人可尽其力．天下无废人。

2 绝对不可“只见过，不见功”

【案例】

战国时赵国有一户人家闹鼠患，庭院里、墙角下、台前灶后，偌大的老鼠成帮结队、大摇大摆地到处乱窜。饭菜一会儿就被老鼠偷食干净，衣服咬的尽是破洞，家具啃的都是痕迹，粮仓也变得千疮百孔，它们穿墙打洞，把居室庭院弄得破败不堪、无限凄凉。更可恨的是一到晚上老鼠打斗嬉闹、到处翻滚，使得一家人不能安睡，令人无法容忍。

主人听说中山国的猫最善于捕捉老鼠，于是专程到中山国要回一只狸猫。不到一个月的时间，老鼠就被狸猫捕捉殆尽、扫地出门。但是这只中山猫不但善于捕鼠，而且也喜欢捉鸡，老鼠捉尽了，鸡也杀光了。主人的儿子很生气，于是就与父亲商量打算把这只猫送回去。父亲说：过去咱家被老鼠闹的寝食不安，连种田做生意的心思都没有了，没有鸡只是不吃鸡肉而已，同没饭吃比起来哪个重要呢？说罢拂袖而去。

【案例】

战国时卫国的苟变很有军事才能，能带领五百乘兵打仗，即37 500人，那时能带领这么多兵，可谓有大将之才了。子思到卫国会见卫侯时向他推荐苟变，卫侯知道这人有将才，可是苟变在担任税务官时白白吃了农民两个鸡蛋，所以一直不任用他。子思认为这种?求全责备?的思想是错误的，认为用人要像木匠用树一样，?取其所长，去其所短?。合抱的大木即使烂了几尺，木匠也不会弃掉它。今处于战国之世，正需要军事人才，怎能因白吃两个鸡蛋的小事而不用一员大将呢？因子思的话很有道理，卫侯转变了思想，同意用苟变为将。

高明的领导人懂得，是否得力是一个相对的概念，关键在于人才的使用是否得当。用其所长就得力，用其所短就不得力。用人最忌讳勉为其难，如果坚持要下级从事他不擅长的工作，自然难于获效，久而久之．还会导致上下级关系紧张化。

对待下级，领导者往往对其缺点敏感，而使其优点被掩盖。再如，过去选聘人才时常常会本末倒置，不是从使用出发，着重了解其所长，而是把注意力放到被选者的缺点上，一再细致地了解其短处，这样即使选到缺点不多的人，这个人也很难是很有能力的人才。其结果势必逼着你去做那种用其所短，勉为其难的蠢事。选人的原则，应当不是选择没有缺点的人，而是选择有能力的人。往往长处明显的人，短处也很明显，如果只着眼于短处和缺点，就很难选到有用的人才，因此也就无法做到用其所长。

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当然，这不是说可以不顾及员工的缺点和短处。对待缺点和短处，领导者的态度应该是：如果这种缺点不影响交付给他的工作和长处的发挥，就不必苛求。领导艺术的作用，是如何运用组织手段和思想工作，克服短处，使其不发生影响，而不是听之任之。譬如对于那些品质上存在某些缺欠的人，尽管他有一技之长，也不能忽视其问题，要在用其所长的同时，辅以必要的措施，防止其给事业带来损害。

3 绝对不可“以权责大小选用人” 用权责大小来选择人才其实是错误的。大材小用或小材大用都是不好的，都会增加用人成本以及很多隐性成本，从而造成不满。

企业无疑是需要大批精英俊杰的，可是雇佣太多的高级技术人员和管理人员，对企业并不见得是好事，因为与他们的地位、学识相称的职位毕竟有限，一旦没有合适的职位，他们一定会表示不满，要知道“小池子养不了大鱼”和“养虎贻患”的道理。因此，如果不是高精尖的科研单位和从事新技术的企业，切莫使用太多资历深、学历高的人员，不妨从条件差的员工中培植一些骨干人才。因此要做到职能相称，既要防止大材小用，又要避免小材大用。我国富于形象思维的古代人曾以生动的比喻说明了这个道理。《强兵策》中将这个道理阐述得尤为精辟，书中说：小材大用，就如同雏鸡不能力举千钧；大材小用，就如同尧舜去放羊，让高层次的人去做低层次的工作。所以，小材应小用，大材应大用，量才施用最为恰当。

规避员工任用风险的五个绝招

1 把人才放到合适的位置上

【案例】

寺庙里的弥勒佛总是笑脸迎客，而在他的背面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个寺庙里，而是分别掌管不同的寺庙。

弥勒佛热情快乐，所以香火非常旺盛，但他丢三拉四，没有妥善管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然善于管理财务，但整日板着脸，太过严肃，膜拜的人越来越少，以至香火断绝。

佛祖在检查香火的时候发现了这个问题，于是将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺；而韦陀铁面无私，锱铢必较，于是让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。

其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑一样，摘花飞叶即可伤人。

2 按需用人，事人相宜 ◆ 知人就是为了善任

知人，就是要了解人，是指对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，即对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察员工、确切地了解员工，把每个员工都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。

◆ 善任的基本原则是事人相宜

领导者用人，要善于量才使用，即根据不同性质、不同层次工作的不同需要，按照各类人才的实际才能和智能特点，进行合理地安排和使用，使得人尽其才、事尽其功。

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【案例】

波特夫人很会用人，她请心理学家和社会学家到她的企业进行整顿。心理学家得出结论：贵企业只有两种人，一种是很热情的人，另一种是吹毛求疵的人。社会学家得出的结论是：贵企业有两种人，一种是线性思考的人，另一种是系统思考的人。波特夫人根据这些结论将员工进行了分类，任用善于线性思考又很热情的员工做培训师，任用善于线性思考又爱挑毛病的员工做品质检验员，让善于系统思考又很热情的员工担任领导，让善于系统思考又爱挑毛病的员工担任基层的管理者。

3 将适当的人放在适当的职位上 设计职位的时候要合理。例如一个从事销售工作的员工，就不一定需要懂得市场的推广和策划，因为销售是以物为主的，而广告、市场、策划、促销是以人为主的。职位的要求要严格，涵盖要广，一方面要目标明确，能够予以实现，另外一方面，也要求有真才实干的人才能够胜任。职位人选的条件必须要符合职位要求。

4 用人所长

所谓用人之长就是在工作中尽量发挥员工的工作特长，为了能够实现用人之长，就必须对员工的特点进行了解并予以掌握。所以从某种意义上讲，知人善任和用人之长是一致的。

【案例】

春秋时代，齐国有位名叫孟尝君的人，他非常喜欢与文学家以及具有侠客风范的人交朋友，为了能与他们经常讨论国家大事，孟尝君总喜欢邀请这些人到家中长住。在这些人当中，有位叫冯谖的人，他常常会住很长一段时间，但是却什么都不做，孟尝君虽然觉得很奇怪，但是好客的他还是热情招待冯谖。

有一次，冯谖替孟尝君到薛地这个地方讨债，而是他不但没向当地百姓要债，反而把债券全烧了，薛地人民都以为这是孟尝君的恩德，因而心里充满感激。后来孟尝君被齐王解除了相国的职位，前往薛地定居，受到薛地人热烈的欢迎，孟尝君才知道了冯谖的才能。这时候，不多话的冯谖才对孟尝君说：?通常聪明的兔子都有三个洞穴，才能在紧急的时候逃过猎人的追捕，从而免除一死。而你却只有一个藏身之处，所以你还不能高枕无忧，我愿意再为你安排另外两个可以安心的藏身之处。?于是冯谖去求见梁惠王，他告诉梁惠王，如果梁惠王能请孟尝君帮他治理国家，那么梁国一定能够变得更强盛。于是梁惠王派人邀请孟尝君到梁国，让他担任治理国家的重要官职。可是，梁国的使者一连来了三次，冯谖都让孟尝君不要答应。梁国派人请孟尝君去治理梁国的消息被传到了齐王那里，于是齐王赶紧派人请孟尝君回齐国担任相国。冯谖要孟尝君向齐王提出拥有齐国祖传祭器的要求，并且将它们放在薛地，同时兴建一座祠庙，以确保薛地的安全。祠庙建好后，冯谖对孟尝君说：?现在属于你的三个安身之地都建造好了，从此以后你就可以高枕无忧了。?

5 因人设岗

在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”的今天，“因人设岗”几乎成了人力资源领域的禁忌，无论是理论研究还是事务操作，几乎很少有人触及。其实“因人设岗”并非“洪水猛兽”，如果运用得当，将对集聚、保持和发展优势人力资源、增强企业核心能力发挥巨大作用。

在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。

【案例】

在汽车产业形成发展的那些年里，有一批机械大师和科学巨匠出现在该产业的前沿，通用公司的查尔斯?凯特林就是其中的杰出代表。凯特林致力于开发风冷发动机，他希望以此替代水冷发动机，进而使之成为汽车产业的标准。

水冷发动机需要精细的水管系统和水箱，在理论上，风冷发动机似乎更高效且成本较低，但在将风冷发动机试用到公司生产线上的几个月前，斯隆对此就持怀疑态度。对于注重实效的他来说，这是用一种全新的系统进行赌博。他认为，对于如此彻底而激进的改革，公司应当先做尝试，然后再逐步引用到汽车生产线上，而且应该从价格最低的雪佛兰汽车入手。但他所在的执行委员会和一向支持斯隆的杜邦都更倾向于大刀阔斧的改革，下令停止生产所有水冷发动机。

将风冷发动机装配在新型雪佛兰里的决策，后来被证明是一场灾难，3年后，雪佛兰分公司召回了所有配臵风冷发动机的汽车。由于斯隆坚持自己的反对意见，执行委员会最终放弃了这项发明，并停止生产

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这种新型发动机。风冷发动机的计划被搁臵起来，凯特林对此大为恼火。出于对工作成果化为乌有的气愤，他向公司递交了辞呈，并请求将风冷发动机技术带至其他汽车生产商那里。

此时，斯隆已经继任为通用第8任总裁。接下来发生的一切再次表现了他的卓著才能——他采用了一个明智的方法，?因人设岗?，尽可能地安抚那些对公司决策持不同意见但又被事实挫败的组织成员。他十分清楚接下来的任务：?我的任务是协调凯特林先生对新想法的热情和现实之间的反差。?

?现实?是指当时汽车市场经历的一段销售繁荣期。通用必须集中精力，以满足市场对水冷发动机不断增长的需求，这种发动机已经被整个行业所认可。距此2年后，斯隆彻底解决了这个?问题?。他邀请凯特林将代顿电子工程实验室迁址底特律，在那里，凯特林将成为通用汽车公司研究所的主要负责人。这个新组建的研究所比他过去的实验室更大，在那里，凯特林可以随心所欲地进行关于汽车的任何实验，而不受公司内部任何分公司或是财务机构的约束。斯隆还将凯特林的年薪提升到12万美元，比斯隆的薪水还高2万美元。

对于这样优厚的全权委托条件，任何发明家都无法拒绝，凯特林也不例外，他带着他的团队迁址底特律，这次迁址使凯特林更接近通用汽车帝国。斯隆总是言出必行，使凯特林拥有进行研究的自由。这个决策所带来的结果是20世纪上半叶最为成功、利润最高的两项发明—乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化气。这两项发明都诞生于凯特林的研究所，并在那里得到完善，这两项发明都为通用带来了数以百万计美元的利润。

企业成功案例分享

捕捉商机的高手—特朗普

【案例】

捕捉商机的高手----特朗普

1964年，美国政府取消了房屋建造者的抵押品赎回权，这一政策的出台致使许多投机者破产。斯威天顿村位于俄亥俄州，由1200套住宅构成，它的建筑面积宏大，结构壮观。然而在此刻房地产业务惨淡经营下，它却显得阴暗失色，无人问津。此时有一人仅以600万美元的最低价格购下了它的所有权，而该项目在两年前的价格却是这个数目的两倍。做出此举动的就是靠贷款起家的房地产大王唐纳德?特朗普。

唐纳德?特朗普具有自负、好斗的个性，同时又有敢于冒险的精神，由于其善于理财，对财务预算有独到之处，因而在筹资时会得到银行方面的援手。兼之特朗普在房地产经营上多有收获，凭着他的点滴体会，他认为，房地产的魅力在于优美的环境和良好的宣传。于是他大胆地申请了一笔抵押贷款，将所有的房屋从内到外修建一新，并安装了现代化的室内设备，换上了白色而雅观的百叶窗，喷刷了过道，加铺了草坪，修整了花园，并且进行了广告宣传。人们慕名而来，不仅惊讶于斯威天顿村的巨大变化，更对它的整洁、漂亮的景观赞叹不已，顷刻之间这里已成为人们所向往的地方。一时间，所有的房屋都价格倍增，一年之内，全部被租了出去。

这次生意的成功既给特朗普的房地产经营积累了不少经验，也使他更懂得理顺财务关系的意义和门道。几年以后，特朗普再次瞄准房地产投资信托升温的机会，以1200万美元的高价把斯威天顿村和盘卖出。

特普朗大学毕业之时，房地产市场就十分热门，他虽然跃跃欲试，可资金问题却是个大障碍，使他无法施展身手。

1974年，特朗普获悉濒临破产的佩思中央铁路公司所属的几家饭店准备出售。特朗普亲自前往进行了一番实地考察，结果发现这几家饭店年久失修，里面矮小阴暗，与野外小旅店并无区别。尽管如此，特朗普还是看准了其中一家经营最不景气、多年亏损、长期欠税的康莫多尔饭店。因为他坚信该饭店处于一个难得的黄金位臵，每天早晨有成千上万人从饭店对面的大车站及地铁涌上大街，康莫多尔饭店理应是个财源滚滚、生意红火的地方。

购买康莫多尔饭店并非一件容易的事。特朗普要让卖主认为他是购买这家饭店最合适的人选，由于他从未有过经营饭店的经验，于是他找到了一些经验丰富的饭店作担保，以取得眼前的信任，为寻求银行贷款打下良好基础。同时，由于当时经济不景气，银行根本不愿意对建设项目提供贷款，要使自己在寻求贷款时处于更有利的位臵，他必须想办法到市政府那里找到减免税的优惠待遇。为了取得贷款和减免税，特朗普与银行进行了几次洽谈，但前几次洽谈令人失望。无形之中，特朗普发现了问题的根本所在：在他没有得到银行贷款之前，市政府是不会认真考虑减免税的问题的；而没有减免税的许可，银行也决不会主动担保贷款。这是一个完整的怪圈。在银行和市政府之间，特朗普必须要想方设法打开一个缺口。

在特朗普为购买康莫多尔饭店的一系列行动中，对财务关系的熟悉帮了他的大忙。银行虽有资金，但两年前的一笔贷款至今仍未收回，这使特朗普的银行贷款陡添许多困难。于是特朗普转向在没有资金但有权的政府身上动脑筋，正巧市政府在1975年制定了?经济投资鼓励政策?，在市场萧条情况下，可以采取减免企业所得税的措施来鼓励经济的发展。于是特朗普拿着他的财务预算方案向政府游说，寻求支持。关键时刻，佩思中央铁路公司声称，如果市政府不鼓励康莫多尔饭店的发展，公司将在6天之内彻底关闭饭店。如果真是这样的话，会给当地经营饭店的业主们带来极大的不安。为了稳定人们的情绪，市政府经多方审议，尤其是对特朗普的包括财务预算在内的行动方案进行了认真讨论，终于同意对他实行40年的减免税优待，局面终于打开了。在这个基础上，特朗普又想尽办法得到了两家银行的支持，一家为之贷款3500

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万美元，另一家贷款4500万美元。

经过几年努力，重新命名为?大海亚特?的饭店终于诞生，该饭店每年能为特朗普带来3000万美元的收益，当时特朗普年仅27岁。

用人的艺术

【案例】

用人的艺术

公司进行人员配臵时必须满足项目对人员的基本要求，要把合适的人员安排在合适的位臵上。我们不妨学习一下福布斯集团老板马孔?福布斯对列尼?雅布龙的做法。

列尼?雅布龙是一名理财专家，却也是一个知名的?小气鬼?，诸如一到下班时间就要关闭冷气，尽力拖欠他人的货款等等。

但马孔?福布斯需要的就是他这种小气，事实证明，列尼?雅布龙在担任总裁期间，开源和节流都做得很好。

列尼雅布龙最著名的大手笔是出卖?美国领土?。1969年，马孔?福布斯花350万美元在科罗拉多州丹佛市以南购买了一个面积为6.8亿平方米的牧场，马孔?福布斯计划将这片牧场开发成狩猎场，当一切准备就绪准备开业时，科罗拉多州政府却发出通知，说这块地上的野生动物是该州的财产，私人不得任意处臵。这等于给马孔?福布斯的狩猎场判了死刑，350万美元以及后期的大量投入总不能付之东流。这时，列尼?雅布龙出了一个高招，他把这片土地划分成面积为2万平方米的很多小块，然后分块出售，每块土地的售价是3500美元。他们的宣传做得很到位，称这块土地是实现美国梦的最佳场所，是一个完全不受污染的天堂，可以让每一个购买的人拥有一份美利坚合众国的地产。这一招立见奇效，许多人纷纷购买。这一笔生意最终赚取了3400万美元，超过福布斯当年杂志的主营业务收入。

【自检】

员工任用中存在哪些风险？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3－1

员工任用的风险表现在以下几个方面 （1）绝对不可“以短掩长”。世界上没有全才，一个人有所长就必有所短，用人要善用其长，不要用人所短。

（2）绝对不可“只见过，不见功”。高明的领导人懂得，是否得力是一个相对的概念，关键在于人才的使用是否得当。用其所长就得力，用其所短就不得力。用人最忌讳勉为其难，如果坚持要下级从事他不擅长的工作，自然难于获效，久而久之．还会导致上下级关系的紧张。 （3）绝对不可“以权责大小选用人”。用权责大小来选择人才其实是错误的。大材小用或小材大用其实都是不好的，都会增加用人成本以及很多隐性成本，从而造成不满。

【自检】

如何规避员工任用风险？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3－2

规避员工任用风险可采取下述措施：

（1）把人才放到合适的位置上。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑一样，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。

（2）按需用人，事人相宜。知人，就是要了解人，是指对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，即对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察员工、确切地了解员工，把每个员工都安排到适当的岗位上去，让他们充分地发挥自己的特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。领导者用人，要善于量才使用，即根据各种不同性质、不同层次

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工作的不同需要，按照各类人才的实际才能和智能特点，进行合理地安排和使用，使得人尽其才、事尽其功。 （3）将适当的人放在适当的职位。设计职位的时候要合理。例如一个从事销售工作的员工，就不一定需要懂得市场的推广和策划，因为销售是以物为主的，而广告、市场、策划、促销是以人为主的。职位的要求要严格，涵盖要广，一方面要目标明确，能够予以实现，另外一个方面，也要求有真才实干的人才能够胜任。职位人选的条件必须要符合职位要求。

（4）用人所长。所谓用人之长就是在工作中尽量发挥员工的工作特长，为了能够实现用人之长，就必须对员工的特点进行了解和掌握。所以从某种意义上讲，知人善任和用人之长是一致的。

（5）因人设岗。在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。

第十一讲 如何规避企业绩效管理风险

企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天，已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人完成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。

企业绩效管理中存在的风险分析

对绩效考评的种种误解

对绩效考评的种种误解如图4-1所示。

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图4-1 对绩效考评的种种误解

1 绩效考评就是对人进行考核

绩效，英文原意是“表现”的意思，也就是说，企业管理当中的绩效考评，应该是对工作表现的考核。传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从政府行政部门的考核中延伸过来的一种考核，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。而现代的绩效考评则强调不是考核人。

对一个人来说，组织并不是他生活的全部。组织对一个人进行考核，并不应该考核他的全部，只需考核这个人与组织目标完成相关的部分。

在过去进行考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废话。因为现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否与组织目标有关系。

2 绩效等于业绩

既然绩效考评是对工作表现的考核，很多HR又产生了另外一个误解，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核，这同样是错误的。对一个员工的绩效考评，并不是简单的一两个财务指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户、来自管理方面以及来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。

3 考评就是为了发奖金

为什么要进行考核？这是企业经常会忽略的问题，而且越到中下层就越说不清楚，他们回答最多的就是：“年底发奖金嘛！”很多企业在公司手册中关于考核的目的都有涉及，但是大家所理解的考评目的与公司手册中的文字往往并不一致。从国际企业通行的情况来看，绩效考核有两大目的：一是绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变；二是为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员任用、晋升等人事决策挂钩的。而现在在很多国有企业的管理中，最普遍又特别致命的问题是绩效考核的结果与人事决策挂钩不紧。很多企业的管理者抱怨大家不重视公司的考核，绩效考核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，人们对考核就会产生懈怠。

4 考核者就是人力资源部

谁是考核者？对于这个问题，企业的回答可谓五花八门，答案有老总、人力资源部、企管部、公司的考核小组等。正确答案其实很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近，谁平时给他布置工作，谁就对他的工作进行监督考核。毫无疑问，是他的上司。但是，这里要澄清几个问题。

（1）有很多人认为考核者是人力资源部或企管部。很多公司可能发生过这种情况，年底老总让人力资源部门制定一套考核制度，于是人力资源部加班加点，赶出一套考核表并下

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发，结果各个部门怨声载道：“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也不能埋怨人力资源部，他们毕竟不是从事具体业务的。说到底，他们只是为真正的考核者在考核的时候提供技术支援或管理平台。

（2）有的公司设立考核小组来实施考核。这种情况很普遍，特别是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企业，由于企业的考核资讯分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。这个出发点不能说是错的，但在实际当中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部，甚至从党办、工会抽人去基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班子。他们根本不懂具体业务，顶多是看一下财务指标是否完成，导致考核实际上走了过场。

企业绩效不良的原因

企业绩效不良大概有三个原因： ◆ 高层的支持力度不够； ◆ 评估者的责任心不强；

◆ 企业没有比较公正科学的绩效考评体系。

企业绩效管理存在的问题分析

企业绩效管理存在的问题如图4-2所示：

图4-2企业绩效管理存在的问题

1关键业绩指标的空泛化

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造了企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

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2考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致了考核结果的不准确或不合理。

在保证组织体制、公司考核方没有问题的前提下，任何工具都适合，每一种工具只是在不同的体系运用时出现了不同的结果。

3对国际新理念盲目跟从

很多企业热衷于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。例如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸面，强制推行也只是浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的问题。再如EVA，一个企业如果连财务管理都没有实现规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

其实，国际新理念有好的一方面，对于新观念就要进行学习，学习后就要进行运用，运用时肯定会产生问题，问题产生后再进行改善，这是企业的管理流程，而工具本身没有问题。

4考核角度的片面性

很多企业在推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低了整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

5考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”；有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

6绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。例如职位分析、职位评价、素质测评等。一套科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能建立一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位、绩效、薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

规避企业绩效管理风险的五项措施

1 绩效考核体系设计必须注意的问题

◆ 绩效考核体系设计目标不明确或缺乏严肃性。 ◆ 绩效考核模式或方法不当。 ◆ 绩效考核标准设置不合理。 ◆ 缺乏沟通和反馈。

◆ 考核结果的运用问题。

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2 关注绩效考核体系设计的原则

图4-3 绩效考核体系设计的原则

绩效考核的标准是以职务工作分析当中的职务说明书为依据的。对每一位不同职业的员工，考核的周期、考核的内容、考核的标准都不同；对于同样的职位，新员工和老员工的要求也不一样。

3 如何走出绩效管理的风险区 ◆ 常规经验

管理者不要把时间浪费在一大堆的表格上面，而要把绩效管理工作作为一项常规的、日常的工作每天去进行。

◆ 绩效计划

绩效计划与绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由分管主任和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望的结果是用绩效指标的方式来体现的。

◆ 未来规划

通过目标导向的绩效管理系统实现内部的优胜劣汰，使员工不断自我完善，使队伍保持激活状态。依据公司文化，结合发展现状及未来规划，建立价值分配向价值创造要素充分倾斜的激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。

◆ 评价员工

不要把员工当作一个被动等待审判的人，要正确积极地评价员工，调动其积极性和创造性。

4 正确评估员工绩效

◆ 绩效评估的目的与作用 第一， 定义。

即定义企业对员工的期望，员工对企业的期望，定义沟通期望等。 第二， 提升。

绩效管理只有真正能够提升员工的绩效才是成功的，否则就是失败的。 第三， 告知。

即告诉员工什么行为是值得提倡的，什么行为是应该避免的，什么行为可以得高分。 ◆ 绩效评估的内容与难点

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。例如将考评内容划分为重要任务考评、日常工作考评和工作态度考评三个方面。

重要任务是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，对于销售人员可以是考评期的销售业绩。重要任务考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则可不进行重要任务的

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考评。

日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。

工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意不要把一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。

◆ 绩效评估的程序与方法

绩效评估的程序是：首先确定评估的内容，然后确定评估内容的标准，之后选择员工进行评估，第四分析评估结果，第五反馈评估结果，最后运用评估结果。

◆ 绩效评估的应用

（1） 作为晋升、解雇和调整岗位的依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2） 作为确定工资、奖励的依据。着重在绩效考核上。

（3） 作为潜能开发和教育培训的依据。着重在工作能力和能力适应程度的考核上。 （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

5“公平，公正与公开”

◆ 不要以业绩为标准去提拔员工 对于业绩优秀的员工，企业可以从另外的方面去改善他的待遇。业绩与管理能力是两个概念，有些人业务能力很强，但是他的管理能力并不一定强，因此并不适合从事管理。

◆ 奖励一定要及时

做完考评之后对员工的奖励一定要及时。 ◆ 要多应用小奖励

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北电网络公司的考核体系

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北电网络公司的考核体系

1、考核不会让你吃惊

北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一方面是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管制定当年最主要的工作目标。以前北电是每年制定一次目标，现在随着发展的速度变快和市场的变化加剧，北电网络对员工的考核转变为随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了与自己的老板制定目标外，还有可能与其他部门一起合作开发项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是由一个人决定的，也不是一个方面能反映的，而是由很多方面的反馈决定的。

除了自己的主管外，还有同事和下属对你进行评价，这就是360度考核。因为对员工行为和目标的考核是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围的人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求使员工对评估获得非常积极的认识。

2、评估的作用

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评估具有两种功能，一方面是考察员工以前的工作表现和业绩，反映其个人能力；另一方面是通过评估过程看该员工以后的发展。通过评估发现员工的潜能，员工有可能被发展为下一代的领导，北电网络公司许多不同级别的领导层正是在评估中发现的。

3、素质评估

北电网络评估的整个过程通常要用两个月时间，大家都非常认真地对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然与员工的薪水挂钩，但是评估只是决定工资的一个方面。员工的工资一方面要考虑个人对公司的贡献，另一方面也要考虑整体人力市场情况。

无独有偶，北电网络的评估矩阵与朗讯公司的非常相似。可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以了解到北电网络对员工的行为和目标的要求。

4、移动的魅力

用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，要留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就会慢慢地降低，因此薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。?我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。?北电网络称主管为?People Manager?，主管有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理都应该去理解员工的内心需求，找到能够激励他们的因素。例如有些员工比较注重家庭，经理就要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，尽量少给他安排出差的工作。在北电有一套制度叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度，员工至少要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，使他对现有的工作具有足够的了解。在征询员工意见的前提下，通常员工工作两年就会有轮岗的机会。如果员工有轮岗的需求，可以向人力资源部提出，人力资源部会在其他部门为他寻找机会，有时候其他部门也会将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意向，可以通过面试交流，如果双方达成一致意见，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上提出了一些基本要求，例如轮岗的员工必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。公司不可能让一个员工在一个职位上做到退休。我们希望留住人才，因为我们聘请的人员都是很优秀的，公司会为他们提供职业发展空间。

5、消除级别的妙处

北电网络公司是一家有100多年历史的电信公司，按照常理北电应该非常官僚、人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队的配合，不会特别重申级别。

北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。

6、领导的四个潜能

绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先对个别员工进行特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这种考虑包括该员工的一贯表现以及他的潜能。北电网络认为一名管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是一个重要的方面；三是去带动影响别人的能力，每个经理人都要有发展别人的能力，这是领导者的基本素质；四是对公司业绩的贡献。

要提拔一名员工，公司可能会对员工有两年高绩效的要求，这种高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上、富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位后一定能取得成功，所以对待人选还要进行高层评估，即公司更高级别的经理们会聚在一起和他们交流，考察该员工各方面的情况。

博能基于目标管理的考核体系

【案例】

博能基于目标管理的考核体系

博能的绩效考核体系包括每月的mbo（management by ，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的mbo评估是整个考核的基础。

博能的绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。

博能在考核形式上有一个很正规的?三联单?式的mbo计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。mbo的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果mbo所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。

博能实施mbo考核制度已经4年了，并一直在不断完善中。1999年度的mbo计划书只反映对每一项任

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务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要与直接经理沟通，因为他的直接经理了解他的具体情况，但是其他人或人力资源部就不清楚了。从2000年开始，博能要求员工对他当月mbo表中所列每个项目的完成情况都进行一个小结，附在其mbo计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么工作，完成情况如何，而不只是得到一个抽象的分数；同时也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原来在人力资源部，全体员工的mbo计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个mbo档案，存放其每月的mbo计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。

管理者说：考核制度应适应公司的业务定位；考核是为了公司整体目标的完成；考核制度应架构于整个公司的价值观之上。

博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。

据博能业务发展总监于扬介绍，美国最近出现了一些基于internet的咨询公司，博能也准备明年把该公司的网站做成中国第一家e-consulting网站。于先生说：?正因为博能是这样一个定位，我们觉得适合mbo这种绩效考核方式，所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。?

mbo的思想是该公司现任总裁张伟嘉先生在1996年加入公司时带过来的。张伟嘉此前曾在dec、ssa等美国企业从事过较长时间的管理工作。谈到引入这套制度的初衷，张先生说：每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能是大家反复提到的，但是并没有一套方法论把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过mbo这种体系，就可以把公司的整体目标分解到下属的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标完成了，也就意味着组的目标完成了，组的目标完成了，也就是部门的目标完成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的完成。

mbo主要是一些西方公司、特别是欧美公司采用的一种评估方式。博能对它进行了本地化，从内容和形式都进行了一些改变，但是最基本的内容没有变，就是?结果导向?。这也是博能的一个核心价值观，即在博能公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。

普通员工说：mbo教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成；mbo不只对公司有利，也促进了个人进步。

这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是否太繁琐呢？员工会不会有意见？博能公司的市场推广专员盛伟说：?说实话，一开始是不太适应，主要是不理解mbo的实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，我对自己每月的工作都能做到心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每完成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这‘省’的过程是‘磨刀不误砍柴工’吧。?----博能的mbo考核之所以落到了实处，从方法上看主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是进行了充分的沟通；二、绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。

据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实行mbo考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么博能为什么能够一直贯彻下来呢？

第一，有充分的沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲，每个部门也会把部门目标告诉员工。每个员工都会产生自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。mbo实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成工作的情况如何，本月要做哪些工作。这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度增强了，整个目标才会得到很好的执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果，这是博能mbo本地化的最大特点。4年来，博能的mbo之所以能够顺利地推行下去，也是因为有时候员工觉得?经理是为我着想?，不是说员工制定了10条目标，经理就顺水推舟。如果经理认为你完成不了这么多工作，可能会影响到你的绩效，反而会给你减少一些目标。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属分配合理的工作量，共同实现团队目标，使员工保持长期动力。

第二，博能的mbo考核指标具有三个特点：一是可以持续的；二是通过努力可以达到的，而不是一伸手就能够到；三是可以量化。mbo有两种性质的指标：质量与超越。比如你每个月都编制财务报表，那么mbo就会考察你工作的质量。如果你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15％，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一项工作都要有助于整个目标的完成。

如果某个员工尽了最大努力，却因为这样那样的原因，最后的mbo值不理想，他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通、前面的展望、中间的跟踪以及每月一次的review，给了员工很多参与的机会，另外博能还组织了一些培训，帮助员工完成mbo。在这样的前提下，如果员工没有做好，他也会恳切地承认是自己的问题。

例如，博能某位员工负责一个公关客户，为了维护好这个客户，他这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真等等，这些在mbo中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这是以客户的评价为标准的。如果客户不认可，你做了什么都没用。曾经有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种

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原因，包括一些客观原因，这个项目失败了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，1％都没有，而这项工作占了他当月mbo的50％。最后该员工肯定会有一些挫折感，但是他还是接受了，并没有认为公司的mbo系统存在问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。

说到这里，于扬强调：?我认为，这四年我们能够不间断地推行mbo系统，除了所说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，我们不仅仅考察外部客户满意度，也考察内部客户满意度，例如支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的mbo时，就会根据部门目标加以协调，因此mbo与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可mbo系统。所以mbo系统不是一个单独的系统，它是构建在一个价值基石上的。?----附：博能的mbo规程----（有删节，括号中系记者所加注释）

一、目标的制定 （一）、公司年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位）。 （二）、个人岗位目标制定的原则及要点目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等）；综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够完成；可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；挑战性，目标需要努力才能完成；必须促进工作的改善；上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。

(三)、个人岗位目标制定的步骤是：上级向下级说明自己当月的目标；上级请下级设立自己的重点目标；上级请下级设定目标计划书；检查下级目标书；与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月5日之前完成）。 （四）、目标内容（每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标4方面的内容）。 二、目标执行 （一）、目标执行过程中应注意事项（总结起来是：目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报）。

（二）、目标执行中的问题处理（列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法）。 三、目标完成情况评估 （一）、评估步骤（员工先进行自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话后确定）。

（二）、评估要点（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标4方面，皆有细则）。 四、评估结果的兑现

（mbo奖金实得额＝基本工资×40%×目标完成率）

五、对目标监督人的监督（如果目标监督人对下属的mbo监管不力，则有相应的处罚细则）。

【自检】

试谈谈贵企业绩效管理中存在哪些风险？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4-1

【自检】

如何规避企业绩效管理风险？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4-2

规避企业绩效管理风险的五项措施包括： （1）绩效考核体系设计必须注意的问题； （2）关注绩效考核体系设计的原则； （3）走出绩效管理的风险区； （4）正确评估员工绩效； （5）“公平，公正与公开”。

第十二讲 如何规避薪酬管理风险与员工离职风险

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薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。

企业薪酬管理中存在的风险分析

企业薪酬管理存在的问题

◆ 薪酬制度与企业经营战略相脱钩或错位； ◆ 薪酬设计有不科学之处；

◆ 薪酬支付缺乏公开性、透明性；

◆ 奖金激励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用； ◆ 企业已有的薪酬结构很难整合。

影响企业薪酬决策的主要因素

1内部因素

影响薪酬设定的企业内部因素有许多，主要涉及如下几个方面： ◆ 企业的经营性质与内容 在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不同。

◆ 企业的组织文化

组织文化对薪酬设定具有重要的影响，企业通常会制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位。

◆ 企业的支付能力

经营比较成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，还需考虑其他诸多因素。

◆ 员工

通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，那么它就必须在员工出现这种行为时，及时给予该员工以奖励，因此员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素，另外员工的资历、经验、潜力、技能也会影响薪酬的设定。

2外部因素

外部因素也涉及多方面内容，它们是： ◆ 地区、行业特点

这些特点也包括伦理道德观和价值观。例如在讲求“平均主义”的社会中，薪酬设定的等级差异就不会很大。

◆ 当地生活水平 当地生活水平提高了，员工对个人生活的期望就会提高，这也会给企业造成较高的薪酬压力。

◆ 国家政策、法规

许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定。 ◆ 劳动力市场状况

劳动力市场上某种人才的供求失衡以及竞争对手之间的人才竞争，这些都会直接影响薪酬的设定。

规避企业薪酬管理风险的五个绝招

深刻理解薪酬设计的原则和要求

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图5-1 薪酬设计的原则和要求

企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括公平原则、竞争力原则、激励原则、经济原则、合法原则、战略原则等，如图5-1所示。

1公平原则

公平原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。

内部一致性原则包含几个方面：一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且应该是有所增长的。

这里还涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。

2竞争力原则

它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，从而保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略和关键性人才。

3激励原则

在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果是完全不同的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

4经济原则

薪酬设计的经济性原则强调企业在设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义：短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付得起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬以及补偿所用非人工费用和成本后要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。

5合法原则

企业薪酬的制定要合理合法。

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6战略原则

战略原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配，即薪酬标准。

正确认识薪酬水平和外部竞争的关系

◆ 吸引、留住和激励员工。

◆ 增强企业的实力。企业竞争就是人才的竞争，如果企业不能吸引并留住员工，人才就会流失，何谈增强企业实力。

◆ 提高企业形象。支付高薪，不仅能显示企业的支付能力，而且表明了企业对人力资源的态度。

制定有效的薪酬管理制度

1确定工资水平

要了解企业的劳动生产率、同行业的平均工资水平以及物价的水平等，据此来确定工资的水平。

2确定工资结构

不同的员工要采用不同的工资结构。操作销售人员、管理人员的工资结构应该是不同的。操作人员可以采用基建的结构，管理人员可以采用固定工资加上浮动工资的结构。

科学衡量企业薪酬水平

1薪酬水平的定义

薪酬水平，是指企业支付给员工的平均薪酬。

2衡量的指标

企业薪酬水平衡量的指标包括物价的水平、居民的生活水平、同行业的竞争水平、企业的支付能力和岗位的评估等。

薪酬方案的实施与修正

◆ 预言并修正薪酬设计方案。

◆ 及时实施和调整薪酬设计方案。 ◆ 向员工宣传培训薪酬方案。 ◆ 适时调整薪酬水平。

企业成功案例分享

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诺基亚的薪酬管理

【案例】

诺基亚的薪酬管理

诺基亚对于电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为中国市场上?手机时尚?的代名词。为了解读诺基亚公司的成功，近日，《IT时代周刊》记者专访了诺基亚（中国）公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识。

毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理。谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为：?制度里就具有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的、自己身边的事。?

1、帮助员工明确工作目标

当代管理大师肯?布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：?在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常会出现‘职业偏好病’—即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰并传递给员工。?

这个观点指明了员工绩效管理中一个长期为人们忽视的问题—在许多情况下，员工的低效业绩并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到了这个问题，其解决方案甚至比肯?布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。

肯?布兰查德指出：解决这个问题的办法是?一分钟目标确定?，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要与员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标，这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。

2、薪酬参数保持行业内竞争力

诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业具有与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。例如，如果行业内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行业内竞争力的。

然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于行业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。

如何解决这一矛盾呢？小张详细地向《IT时代周刊》记者解释了诺基亚的解决之道。为了确保自己的薪酬体系具备行业内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数—比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1时，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。

为了让比较基数—行业同层次员工的平均薪酬水平—能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平进行适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1.2的区间内（即行业内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

3、重酬精英员工 巴雷特法则（Pareto’s law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，例如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法；而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论—重要员工管理（Key Staff Management）的产生。

小张对《IT时代周刊》记者表示，诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。这还使得诺基亚的薪酬体系具有一个特征，即级别越高的员工，其薪酬就越具有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企

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业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。

在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。

小张认为，前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更具有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业做出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。

重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系方面表现出相当强的活力与极大的激励性。

4、注重本土化与人性化的薪酬制度

如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。

《IT时代周刊》记者打开了?诺基亚北京公司薪酬体系?的?现金福利?部分，看到一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。

诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而?员工生日?现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。

在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们?受尊重、被确定?的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。

?以人为本?，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。

三九集团的“三九机制”

【案例】

三九集团独特的“三九机制”

在前两年的资本运营热潮中，三九集团通过多元化的发展战略成批地兼并收购企业，曾经创造了?三九奇迹?。

1、三九集团的1：18倍工资制

三九集团在工资分配中遵循效率优先、兼顾公平的原则，初次分配拉开差距，再分配时加以调节。 方案规定：三九集团从企业税后纯利润中划出15%作为工资奖金的分配基数，工资最低一档与最高一档相差18倍，厂长第18档，下属二级企业总经理16档，副总经理14档；部长第12档，副部长第9档；助理级第6档；主管级第4档；业务员级第2档；试用干部第1档。工资分配要做到按责领薪、按劳付酬。

从三九集团职务分档来看，1：18倍工资制属于职务工资体系无疑。然而三九集团为避免职务工资的弊端，做出了相配套的严格规定，例如集团内任何人不得从事第二职业，不许炒股票，不许收受礼品和礼金等。实际上员工普遍认为，为几千元钱的好处费丢掉三九的饭碗是不值得的。在人才流动频繁的深圳，三九集团的员工队伍却能够保持基本稳定。

2、三九机制的主要内容

三九集团的决策者从创业之初，就针对传统计划经济体制下国有企业的各种弊端，在管理上进行了各种改革尝试，随着企业的发展，在实践过程中逐步完善，形成了三九机制。概括地说，三九机制就是以法人代表总负责制为基础，责权利高度统一为核心，包括企业组织机构的设臵、领导体制、激励约束、战略决策、分配体制、管理控制、产品管理、技术创新等在内的一系列制度安排。法人代表总负责制是三九机制的基础，它的本质是责权利高度统一。在三九集团创业之初，其上级领导—第一军医大学以及后来的总后生产部明确对三九集团实施?4＋l?管理，即管党、国家和军队的路线、方针、政策的贯彻及企业发展目标，管国有资产的保值增值，管利润上交比例，管重大项目的审批，再加上管法定代表人赵新先一个人的任命。在这个基础上，对三九集团的生产经营充分放权，企业的生产经营决策和日常管理由企业法人代表负全责，上级机关一概不干预，逐步形成了以企业法定代表人个人负责制为中心的责任机制。这些责任包括：企业依法经营，企业的盈亏，企业的国有资产、法人资产的保值增值以及企业财务报表的真实性，企业党建、政工和廉政建设，企业人才培养和人力资源开发，企业产品质量、工作质量和服务质量，企业的技术进步，企业的安全生产和环境保护，员工的合法权益保障等。三九机制在明确法人代表责任的同时，坚持责任与权力相对称、相统一的原则，给予法人代表以充分的权力，即企业法定代表人拥有充分的经营自主权，集中体现在如下几个方面：企业日常经营管理的决策权、生产经营指挥权、人事管理权、内部机构设臵权、工资分配权、对职工的奖惩权等。集团本部对下属的各个企业也采取同样的管理机制。法定代表人必须对企业的经营管理负全部责任，同时给予充分的权力。在建立法人代表总负责制的前提下，按照效率优先、兼顾公平的原则，分配拉开差距，借鉴新加坡一般企业的做法，实施?1：18?的收入分配制度（最高收入与最低收入的比例)；集团内部实行扁平式管理，只有三四个管理层次，行政机构高度精干，做

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