顺丰物流的大客户营销方案

目录

一、SF公司现状分析

1.1企业背景

1.2行业的宏观需求与发展趋势 1.3 SF公司自身SWOT分析 1.4 SF公司面临的竞争环境

二、SF客户分析

2.1 快递行业大发展，客户市场广阔 2.2 顾客服务需求的不断细分： 2.3客户潜在市场

2.4外界因素分析客户走向 2.5 SF客户服务上的优势

2.6 SF快递网络节点整合的现状分析 2.7 客户服务中的不足之处 三、VIP客户营销方案概述

3.1品牌与包装策略 3.2服务产品策略

3.3定价策略

3．4关注大客户业务及反馈信息的及时性 3.5大客户营销管理

3.6建立大客户导向的企业文化 四、增值服务可行性分析

4.1 SF开展的服务项目

4.2 SF现有服务业务存在的缺陷 4.3 SF开展增值业务的必要性 4.4增值业务的设计 五、建设良好的企业文化 5.1 树立大客户服务理念

5.2 服务差异化来提升客户忠诚度 5.3 企业员工的修炼

5.4 建立科学的员工激励体制

一、SF公司现状分析

1.1企业背景

SF速运（集团）有限公司自1993年成立以来已在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构。经过十几年的发展，在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团（EMS）,排名第二。近年来，通过引入先进的自动化设备、加强信息系统建设、梳理工作流程等多方面措施，提升了各线人员的工作效率，在保证业务持续增长的前提下，有效地控制了近几年来人员数量的快速增长，从而确保单位产出的迅速提升。SF不断投入资金加强公司的基础建设，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，不断提升作业自动化水平，实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，促进了快递网络的不断优化，确保了服务质量的稳步提升，奠定了业内客户服务满意度的领先地位。

1.2行业的宏观需求与发展趋势

UPS、 FedEx 、DHL、 TNT等四大国际快递公司已进入中国快递市场，为了壮大市场份额，他们凭借雄厚的资金保障、高力度的广告宣传与推广、出众的营销队伍并辅之以价格优势，有针对性的与SF集团展开竞争，争夺大客户资源。（外来因素）

国内快递公司如雨后春笋一样大量涌现并迅速成长，各种特色化服务不断出现，吸引客户的目光；主要竞争对手EMS等不断优化自身的服务；大客户本身对快递服务的要求越来越高，出现流动现象；SF内部在大客户服务上有许多不尽人意之处。（客观因素）

SF集团未来发展方向：立足核心业务、强化支持手段、稳步拓展多元化业务。SF集团将坚持以快递业务为核心业务，通过整合航空和地面关键资源、发展强大的信息系统等支持手段，保障核心业务领域的竞争力；以相关多元化为业务主要延伸方向，积极探索仓储配送业务、电子商务等与速递业务相关的多元化领域，并作为种子业务加以培育，储备未来业务新型增长点。

价值观是SF文化的核心，它不仅是员工的共同信念，也是全体SF人的承诺

与实践。SF力求塑造“知行合一”的价值观，让价值观的内涵通过员工的所想、所行体现出来，形成一股精神的力量，深深熔铸在企业的凝聚力、竞争力、生命力之中。

1.3 SF公司自身SWOT分析

利用SWOT分析法对SF所面临的竞争环境进行详细的分析，为制定合理科学的营销策略提供依据。

1.优势 (1)速度优势

速度是快递市场竞争的决定性因素。想要分到更多的市场份额，快递企业必须把速度放在第一位。据了解，无论是同城快递还是成绩快递，民营快递企业都比EMS快约50%，而顺丰，则依然比其他民营快递快约20%。与此同时，顺丰在2010年创建了属于自己的航空公司，有着自己的专运货机，这无论从配货的机动性上还是从输送快件的时效性上来看，都是富有相当的主动的，显而易见，是速度造就了顺丰的成功

(2)经营灵活

顺丰速运的经营方式相对于中国邮政和国营快递就更加灵活。在服务方式上，民营快递实行门到门服务，手对手交接。上门收件送件，对大客户还可派驻专人到客户处提供收发快件服务。且对寄件封装、重量、尺寸，运递要求没有过多的限制。

在服务时间上，灵活的民营快递企业更具竞争力。顺丰目前实行的两班制，属于昼夜不间断的运营机制，保证客户的快件能够在第一时间进行中转派送。

(3)企业文化

顺丰有着自身的一套较为完善的激励奖惩机制，因而产生一大批责任心强、积极肯干的员工以及有经验、有很强上进心的领导阶层；有一批先进的设备和先进的T&T、阿修罗系统以及较为健全的交通输送网络，可以保证速度与服务质量的高效完成；有着自己崇高的企业愿景，即“成就客户，推动经济，发展民族速递业”，“成为最值得信赖和尊敬的速运公司”，也有着全面的企业核心价值观。

2.劣势

(1)从业人员素质普遍较低

由于民营快递对从业人员的素质要求普遍不高，行业技术含量低，初始资本投入较少，行业利润较大，容易进入，并且廉价劳动力市场充足，因此导致快递市场很不规范。另外，国家对民营快递企业的管理相对“真空”，有些企业仅追求短期效益，管理松散，人员流动性大，失信于客户的事时有发生，这大大影响了民营快递企业的整体信誉。

(2)资金不足，融资渠道不畅通

物流快递企业是资金投入比较大的行业，FedEx、UPS、DHL每年都已几十亿的投入来扩大和完善其服务，而顺丰速运却是完全采用自身的经济实力来维持着企业的发展，这在很大程度上制约了顺丰的快速壮大。企业自身的经济实力尚为强大，但自给自足的运作模式依然有很大制约性。从全国工商联编写的《中国民营企业发展报告》蓝皮书中看到，民营企业融资通过银行贷款仅4%、非金融机构2.6%、其他渠道2.9%，二自我融资的比例高达90.5%。融资在一定程度上成了民营企业发展壮大的“瓶颈”。

(3)快递网络局限

EMS作为我国邮政快递的龙头老大，它以无人能比的网络优势在开展国内快递。而对于顺丰来说，与EMS及其他大型民营快递相比，其最大的劣势在于网络的相对不健全，在涉及偏远或较不发达地区，顺丰的快递业务尚未触及，这或多或少的减少了顺丰的发展机会。

(4)人才缺乏

目前，我国快递企业都存在着同样的人才缺乏问题，包括民营快递的领头羊——顺丰。

顺丰三个基地的人员情况分析 管理人员 单位 总人数 干部 华南基地 38569 华东基地 35562 华北基地 23635 合计 97766 1753 1568 1085 4406 员工 36816 33994 22550 93360 初中以下 9532 8455 7166 25153 学历情况 高中/中专 17574 15454 9356 42384 大专 8232 7758 4983 20973 本科以上 3231 3895 2130 9256 资料来源：顺丰速运2010年3月份全网络人事统计内部资料，［z］，2010.3 该表来自顺丰的一份内部通告，而其他民营快递企业状况甚至还不如顺丰，从该表可以看到，三大基地初中以下学历25153人，占总人数25.73%；高中/中专42384人，占43.35%；大专20973人，占21.45%；本科9256人，占9.47%。三个基地大专以上学历仅占30.92%，比例较低，本科以上的更是少的可怜；高中比例占43.35%，是较理想的，但初中比例过高，达到25.73%，此比例应控制在10%以下，才能提高一线员工整体素质。

3.机会

(1)入世后的机遇

首先，我国加入WTO后，对外贸易将在20到30年内保持快速增长。2000年我国进出口总额突破4700亿美元，创下了年增长率31.5%的历史记录［8］.到2006年，我国外汇储备总规模8537亿美元，位居全球第一。一直得益于外贸的民营快递也必然受到“牵动效应”的影响，市场前景看好。

其次，外贸的进入为顺丰速运带来了全新的经营理念、一流的技术及追求个性的服务方式，为顺丰速运的发展提供了学习的契机。

(2)EMS的市场份额逐年递减

据中国国际货运代理协会速递工作委员会秘书长刘建新的介绍，2001年，中国邮政EMS的市场占有率是33%，2005年降到20%以下，而且还在以每年4%的速度下降［9］.目前EMS的市场份额已不足10%。出去国际巨头以外，体制外的力量也在成长。一些经营同城业务及点对点物品运递的民营企业已经占有近30%的国内市场份额，相对应的是，国家邮政局的信函业务大大萎缩。EMS市场占有率的萎缩无疑使顺丰获得更为广阔的发展空间。

(3)电子商务日益发展，配送市场潜力巨大

进入九十年代中后期，随着电子商务的迅速兴起，物流配送需求的数量与类型大量增加。在强烈运输需求的推动下，快递货物运量快速增长。此外，以因特网为平台的电子商务必将引起在线交易成几何速度增长，配送瓶颈的解决需要大量的门到门服务，这些都为顺丰速运提供了广阔的发展空间。

(4)快递业增长迅速为顺丰的发展提供了良好的机遇

快递业本身就是个正处于发展的行业，国内权威人士认为，未来10～20年，

2.7 客户服务中的不足之处：

1. SF的现代化企业的建设刚刚起步，很多制度尚未完善。

2. 企业内的管理虽优胜于同一行业的大多数的企业，在中国仅次与邮政，但是其的精益化管理还有待不断吸取国际四大快递的经验。

3. 企业文化是凝聚整个团队的力量源泉。虽然顺丰有着自己明确的企业文化，但是深入员工心中，使之成为所有工作的准则，又是另外一个亟需解决的大事。

4. 每个行业都有自己的标准，作为走在中国前沿的快递企业，顺丰自己的标准化又是怎样的？

5. 即使顺丰的不断尝试和引进使之在该行业占据先锋地位。但是企业在快递行业业务上的国际化才刚刚步入。

6. 作为一个企业稳定一个客户比吸引新的客户更重要，这就需要顺丰建立更完善的信息反馈系统，在对顾客的沟通方面再添一把力。

7. 作为中国速递行业的领先企业之一，SF的影响力可以算是不可小窥的了。并且在政策的不断实施过程中，物流快递行业正在迅速的发展着，与此同时有着更大的市场亟需满足。这是SF应该看到的美好前景，也是必须抓住的机遇，因为谁把握住了最先的客户源，也就是占领了行业的领先位置，就会处于主

动的地位。

SF在客户服务方面虽然做得不错，但不足之处还是明显的体现着。相对于相同行业的其他企业的不足之处，SF应该不断反省，并努力找寻更优的路径加以解决。对于别的企业的不足之处，在取其精华之后，还要反思自身，努力填补行业的漏洞。找到客户需求的切入点，做大做强是创造新成就的快速通道。

三、VIP客户营销方案概述

中国快递市场已经进入战国时代。

国际四大快递巨头已进入国内快递市场，他们除了拥有雄厚的资金保障，相关的广告宣传与推广活动，有强大的、优秀的营销队伍外，在近期亦展开了一系列降价动作，并有针对性的对SF公司的大客户展开抢夺，短兵相接的激烈竞争态势已经开始。

为快速调整、适应所带来的市场竞争压力，各层级员工必须快速树立大客户服务理念，利用现有的服务资源，向核心大客户提供快速、便捷的客户服务，形成服务差异化，以获得可持续的竞争优势和提升大客户的忠诚度。

大客户营销，就是针对大客户的一系列营销组合。大客户是相对于一般消费者而言的，一般指的是企业客户或者渠道商，其价值相对比较大，需要一对一地进行客户管理与营销战略实施。

为此， SF集团公司推出了VIP客户服务，并一步步不断地完善VIP客户管理体系，意在提高大客户的忠诚度、保持市场竞争力。

VIP客户配套服务的建设与实施 3.1品牌与包装策略

品牌和包装是企业形象最直观的外在展示，SF公司推出VIP客户特色服务必须要在大客户已经对SF公司服务有高度认可的基础上，不能只是把VIP客服作为一个项目单独推出，要定位为“SF作为行业领先者推出的专业特色化服务”。

3.2.1加强宣传力度，扩大VIP服务的影响力

VIP服务必须被SF集团的客户知道了解，才有可能得到认可和推广，为此SF公司在VIP客服标准已制定较完善的基础上，要加大对VIP客户的宣传力度，

扩大VIP服务的影响力，可通过：召开服务产品推介会、发放宣传册、电话回访、投放媒体广告等多种手段进行。另外应注意：在信息时代网络已成为人们获得信息的重要手段，公司网站是SF的首要宣传门户，推出VIP服务必须在网站显要位置予以显示。

3.2.2 VIP服务的更新

VIP服务的更新实际上是对VIP服务重新定位，重新设计，塑造新形象的过程，目的是为了使现有的服务具有与竞争者服务不同的特点，诱发消费需求，以增强品牌竞争力，主要是考虑到SF公司竞争者品牌逼近和部分VIP客户偏好的变化等因素的影响，同时在VIP服务更新时要综合考虑两方面的因素：一是再定位成本，二是再定位收入。

3.2.3 VIP服务的拓展

如果SF公司VIP服务推出后获得了较好的市场信誉，赢得了较高的品牌忠诚度，就要考虑利用VIP服务成功的声誉来推出改良已有服务或推出新服务。

3.3服务产品策略

3.3.1 VIP服务的基本概念

尝试建立适应客户需求的服务内容及策略，利用现有的服务资源，向核心大客户提供快速、便捷的客户服务，形成服务差异化，以获得可持续的竞争优势和提升大客户忠诚度。VIP服务的开发科以分为四个层次，如图2—1所示。

定制服务 专享服务 增值服务 核心服务 图2—1 VIP服务的4个层次 3.3.2 VIP服务项目组合 SF集团推出的VIP服务要能根据不同客户的需求，推出个性化的服务项目，因此要在提供基础服务的基础上，努力开发增值服务、定制服务等，形成一个综合服务体系，提供给VIP客户多种选择。 3.3.3服务产品生命周期 产品的生命周期是指产品从投入市场到北市场淘汰所经历的全部运动过程，一般可以分为四个阶段：产品引入阶段、市场成长阶段、市场成熟阶段和市场衰退阶段。VIP服务作为SF公司推出的一项服务产品，目前处于成长阶段，但是产品都具有生命周，在不同的发展阶段要采取不同的营销策略。产品生命周期各阶段的特点、目标和策略，如表2—1所示： 表2—1 产品生命周期各阶段的特点、目标和策略 顾客 竞争 公司通常战略 关键力量 产品 价格 促销 广告 引入期 创新者 垄断 抢先占领 研发 基本的 高价 建立初步需求 教育性的 揭示产品新特性 早起成长期 早期采用者 进入竞争者 跟随领先者 市场开发 扩展的 掠取或渗透 晚期成长期 早期大众 竞争更激烈 市场分割 市场调研 差异化 成熟期 晚期大众 稳定的供求 模仿、跟随 低成本 产品线性扩散 衰退期 落后者 收缩的需求 产品线性合并 价格战或领导者定价 选择性需求 强调品牌 数量减少，强调忠诚 渠道 利润 策略 动力 目标 专门渠道 高 推动 生产商 尝试/知晓 市场份额 新渠道 大量分配 低 牵引 中间商 利润 消费商 收获 3.3.4 VIP服务新产品开发 ⑴VIP服务开发新产品的必要性 VIP服务本身的生命周期显示要求SF集团不断开发新产品，消费需求的变化需要不断开发新产品，科学技术的发展推动者企业不断开发新产品，市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品。 ⑵新产品开发管理程序 为了提高新产品开发的成功率，SF集团必须建立科学的新产品开发管理程序： 图2—2 新产品开发管理程序图 构 筛 产 初 商 结 否 终 思 品选 拟业果 止 概营分 念销析 形规 成 划 是 与 测 试 产品研制 是 结果 产品试销 结果 是 否 终止 批量上市 终止 否

⑶SF集团VIP服务构思筛选

新服务构思筛选的主要目的是选出那些符合本企业发展目标和长期利益，并与企业资源相协调的产品结构，摈弃那些可行性小或获利较少的产品构思。筛选应该遵循下列原则：⑴市场成功的条件⑵企业内部条件⑶销售条件⑷利润收益条件，SF集团在筛选新产品构思可通过新产品评审表进行，如下图所示：

表2—2 新产品构思评审表

产品成功必要条件 公司信誉 市场营销 研究与开发 人员 财务 生产 销售地点 采购与供应 总计 权重(A) 0.20 0.20 0.20 0.15 0.10 0.05 0.05 0.05 1.00 公司能力水平（B） 0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 得分数（A×B） 0.120 分数等级0.00～0.40为“劣”；0.41～0.75为“中”；0.76～1.00为“良”。目前可以接受的最低分数为0.70。表上第一栏是某新产品成功的条件；第二栏是按照这些条件在进入市场时的重要程度分别给予不同的权重；第三栏是对某新产品成功打入市场的能力给予不同的评分；最后汇总，即A×B，得数相加，表示这个新产品投放市场是否符合本企业的目标和战略的综合评分。

在筛选阶段，应力求避免两种偏差：一种是筛选好的产品构思，对其潜在价值估价不足，失去发展机会；另一种是采纳了错误的产品构思，仓促投产，造成失败。

⑷新产品测试：

新服务产品推出后要组织服务测试，查缺补漏，通过试用、免费使用等形式进行新产品信息反馈。

3.4定价策略

定价策略主要针对的是竞争者的价格折扣策略，保持本公司在价格上的竞争优势，保证对客户的持续的业务吸引力，以SF公司快件的报价为例，通过对下表的分析可以知道：SF快件“首重”“续重”报价均高于其他公司的报价，并且报价灵活性差，价格上缺乏吸引力，失去了竞争优势。

表2—3 SF集团的定价表

3.4.1明确定价目标

SF公司快件定价的目标主要有维持生存、当期利润最大化、市场占有率最大化、产品质量最优化。影响服务产品定价的因素有很多，包括定价目标、成本、

市场需求、竞争者的产品和价格等，其中竞争因素构成了对价格上限的基本影响，而企业定价目标则提出了最低限价的问题。 图2—3 影响定价的主要因素 需求因素 对购买者的价值 价格上限 竞争因素 最终价格决策 政策法规 初始定 价策略 价格下限 直接变量成本 定价目标 3.4.2运用科学的定价方法 ⑴成本加成定价法：按单位快件投送成本加上一定百分比的加成制定快件报价 计算公式：P = C ×（1+R） 其中P为单位快件报价，C为单位快件投送成本，R为成本加成率 注：R要根据投送距离的长短、人力资源的投放等因素确定 ⑵认识价值定价：要根据客户对产品的认识价值判定价格 为了准确把握市场认知价值，SF集团公司必须进行市场营销研究。 假设有SF、B和C三家快递企业提供同一种服务。现在抽取一组用户为样本，要求他们分别就三家企业的服务予以评比，有三种方法可供使用: ①直接价格评比法。要求用户为三家企业的服务确定能代表其价值的价格。例如，他们可能將SF、B、C三家企业的服务分别定价为25.5元、20元和15.2元。 ②直接认知价值评比法。要求用户根据他们对三家企业服务价值的认知，將100分在三者之间进行分配，假设结果为42、33、25。如果这种服务的平均市场价格为20元，则可得到三个反应其认知价值的价格：25.5元、20元和15.2元。 ③诊断法。要求用户就三种服务死的属性（假定有服务耐用性、服务可靠性、交货可靠性、服务质量四种属性）分别给予评价。对每种属性分配100分给三家企业，同时根据四种属性的重要程度的不同，也将100分分配给四种属性，假设结果如下表。把每个企业的评分乘以重要性权数，我们发现：SF集团提供的服务的认知价值为42，高于平均数；B企业提供的服务的认知价值为25，低于平均数；C企业提供的产品的认知价值为25，低于平均数。A企业能为其服务制定一个较高的价格，因为它被认知能提供较多的价值。如果企业想根据其产品的认知价值的比例定价，则可以將价格定为25.5元左右，因为平均质量的服务价格为20元×42/33=25.5元。 表2—4诊断法定价 重要性权数 25 30 30 15 100 属性 服务耐用性 服务可靠性 交货可靠性 服务质量 认知价值 服务A 40 33 50 45 41.65 服务B 40 33 25 35 32．65 服务C 20 34 25 20 25．70 3.4.3定价基本策略:折扣定价策略、地区定价策略、心理定价策略、差别定价策略 3.4.4 SF集团价格调整及价格变动反应 企业处在一个不断变化的环境中，为了生存和发展，企业有时需要主动降价或是提价，有时又要对竞争者的变价做出适当反应。

从目前的市场态势和服务水平来看SF公司推出的VIP服务与其它公司相比还是有较大优势的，处在异质服务市场。在异质产品市场上，SF公司对竞争者变价的反应应该有更多的选择余地。因为在这种情况下，顾客选择服务提供商不仅考虑价格因素，而且考虑质量、服务、性能、外观、可靠性等，因而较小的价格差异可能并不在意。

面对竞争者的变价，SF集团必须认真研究以下问题： ⑴为什么竞争者变价

⑵竞争者是暂时变价，还是打算永久变价

⑶对竞争者的变价行为置之不理，对SF的市场占有率和利润会何影响 ⑷其它企业是否也会做出反应

⑸竞争者和其它企业对SF的每个反应能力，又会有何反应

另外一些较小企业通过进攻性的降价所发动的竞争，SF集团有以下策略可供选择：

⑴维持价格不变。尽管对市场占有率有一定的影响，但以后还能恢复市场阵地。同时要改进产品质量、提高服务水平、加强促销沟通等，运用非价格手段反击竞争者。

⑵降价。因为①降价可使服务需求量和服务输出量增加，从而使成本费用降低②市场对价格敏感，不降价会使市场占有率下降太多③市场占有率下降后很难恢复。但是，降价以后企业仍应尽力保持质量和服务水平

⑶提价。提价的同时致力于提高服务质量或推出新服务，以与竞争对手争夺市场。

当SF集团受到竞争对手进攻时必须考虑：

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